D14 01 Bijlage bij Memo - Gezamenlijk onderzoek Triade Vitree Samen naar beter.pdf

Het genormaliseerde resultaat van de Stichting Vitree is sinds de fusie fors negatief (2019: -1,3 mlj., 2020; - 2,9 milj. en prognose 2021 -2,9 milj.). Hierdoor is het eigen vermogen van Vitree verdampt en kan er geen beroep worden gedaan op het gebonden Wlz vermogen van Triade (harde eis, zorgkantoren, geen vermenging sociaal domein en Wlz). ● Een gedeelte van het negatieve resultaat in 2020 en 2021 is ontstaan door COVID-19. Compensatie hiervan was nagenoeg alleen van toepassing op de materiële kosten, omdat het verzuim in 2019 fors hoger was (geen compensatie personeelskosten) en omdat de opbrengsten in 2019 hoger waren, dan in de COVID-19 periode, waardoor er (nagenoeg) geen compensatie van de opbrengsten bij gemeenten van toepassing was. ● De negatieve resultaten 2020/2021 worden op nagenoeg alle diensten gerealiseerd, behalve bij de gezinshuizen en het scholenveld. ● De kostprijs van de meest voorkomende diensten/producten ligt bij Vitree in meerdere gevallen hoger dan gecontracteerde prijzen van gemeenten. Het grootste onderdeel van de kostprijs, zijn de personeelskosten. Een belangrijke oorzaak van de verschillen is dat de gemeenten geen eenduidig tarievenmodel hanteren en de tarieven van gemeenten de laatste jaren niet of onvoldoende zijn geïndexeerd met de CAO stijging en de prijsstijgingen/inflatie.

Vaak ook wordt de indexatie middels de T+1 systematiek toegekend waardoor de indexatie met een jaar vertraging wordt doorgegeven aan de aanbieders. Hierdoor is het “gat” tussen de tarieven van gemeenten en de kostprijs groter geworden. ● In de kostprijs van Vitree gehanteerde personeelskosten zijn overeenkomend met de FWG schalen uit de GHZ en JW en de daaraan gekoppelde leveringsvoorwaarden (denk aan HBO/MBO functieniveau, SKJ geregistreerd etc.). ● Voor 2022 verwacht Vitree dat er een grotere afwijking ontstaat tussen de eigen kostprijzen en de tarieven van gemeenten, n.a.v. de lopende onderhandelingen van de CAO Jeugdzorg en de fors stijgende inflatie, die niet / gedeeltelijk/ pas achteraf wordt gecompenseerd in de tarieven van 2022. ● Vitree heeft om haar eigen resultaten te verbeteren een verbeterplan opgesteld: o Ambulant ▪ Verbetering van de productiviteit per medewerker ▪ Verbetering van de registratie van medewerkers (gedrag) ▪ Een afslag van 15% te hanteren op het extern tarief van onderaannemers

o o

o

o

o

● ● ● ●

Kinderbehandelcentra ▪ Verbetering van de bezetting op de groepen op de Kinderbehandelcentra Residentieel/Verblijf ▪ Beter sturen op capaciteit versus personeelsbezetting ▪ Beter sturen op frictiekosten bij afbouw/sluiting. Pleegzorg ▪ Een verbetering van het tarief uit het SWV, wat beter aansluit bij de tarieven in omliggende regio’s. ▪ Door corona minder pleeggezinnen; meer marketingactiviteiten ontwikkelen om nieuwe pleeggezinnen te werven. Overheadkosten; de belangrijkste ondersteunende processen worden in 2022 en 2023 verbeterd (“ondersteuning 2.0”), waardoor de overheadkosten naar verwachting verder kunnen dalen en de dienstverlening voor het primair proces verbeterd (ICT, zorgadministratie, financiële administratie, zorgcontractering, inkoop, meer en betere automatisering ter ondersteuning van het primaire proces). Innovatie; door innovatie (bijvoorbeeld beeldzorg in Ambulante zorg) de dienstverlening te verbeteren en tegelijkertijd kosten te besparen (minder reistijd, meer contactmomenten).

Vastgoed - Efficiency of besparingspotentieel (voorbeeld “1 miljoen huisvesting” in Almere). Huisvesting het Ruim Almere, een duur huurcontract, met lange looptijd. Afbouw van de groepen residentieel (transformatieopdracht en commissie de Winter) leidt tot frictiekosten, zowel qua huisvestingslasten als personeelskosten. Voor 2022 heeft Triade Vitree een positief resultaat begroot van 1,9 miljoen euro (1,5% rendement) Dit is noodzakelijk om te kunnen blijven voldoen aan de bankconvenanten. Voor de divisie Jeugd is dit circa 600 K. De eerste 2 maanden laten een negatieve afwijking hierop zien, ten gevolge van COVID en een hoger ziekteverzuim dan in de eerste helft van 2021 (dit is een landelijk beeld; Vernet).

Constateringen beschouwing Financiële positie Triade Vitree ● Vermogen nagenoeg nihil voor Vitree exclusief effecten afrekening 2021 van het samenwerkingsverband. ● Er is geen weerstandsvermogen voor Vitree om potentiële risico’s op te vangen. ● Gezonde vermogenspositie zou circa 7,5 miljoen EUR bedragen. ● De omzet van Vitree is voor ruim 90% afkomstig uit de Flevolandse gemeenten. Waarvan 65% regionaal contract (verblijf) en 35% lokaal contract (ambulant). ● De interne kostprijs van Vitree en een aantal van de betaalde tarieven door gemeenten laten een disbalans zien. ● Door negatieve resultaten de afgelopen jaren is het vermogen van Vitree verdampt. Er zal een plan - zie eerder moeten worden opgesteld om te komen tot een herstel en vorming van een robuuste financiële positie. ● Verschil tussen kostprijs Vitree en huidige tarieven lopen voor 2022 verder op en zijn daarmee ruim onvoldoende. Zeker gezien de huidige CAO onderhandelingen Jeugdzorg, de oplopende inflatie en de arbeidsmarktproblematiek (inzet PNIL/ZZp-ers). ● Bovenop het tarief is naar de inzichten van Triade Vitree een vergoeding van frictiekosten noodzakelijk bij transformatie. De omvang hiervan is nog niet berekend. Deze frictiekosten moeten duidelijker worden bij opmaak en samenstelling van het herstelplan.

● Wanneer vanuit de aanbesteding het regionale contract jeugdhulp met verblijf geheel of gedeeltelijk niet gegund wordt dan is sprake van aanzienlijke frictiekosten. Adviezen beschouwing Financiële positie Triade Vitree ● Samen met Triade Vitree een financieel herstelplan uit te werken waarbij nadrukkelijk wordt gekeken naar het uitwerken van de bestaande verbetermaatregelen van Triade Vitree naar het financieel verbeterpotentieel. Expliciete aandacht te besteden aan hoe e.e.a. qua projectmatige aanpak, monitoring en bemensing aan te pakken om succes en concreetheid van uitwerking zo groot mogelijk en robuust mogelijk te maken. ● Een regionaal monitoringssysteem en - methode af te spreken voor het volgen en beoordelen van de financiële positie en maatregelen. ● Na te gaan of tot regionale reële kostprijzen, tarieven en productomschrijvingen kan worden gekomen. ● Eventuele frictiekosten in relatie tot de transformatieopgave in beeld te brengen. ● Te bezien in hoeverre oplossingen gezamenlijk tot stand kunnen worden gebracht voor huisvestingssituaties - en contracten. ● Na te gaan of binnen Flevoland gekomen kan worden tot meer uniforme tarieven, productcodes, administratie protocollen en voorwaarden voor de lokale contracten. ● Te bezien of de vergoeding adequaat is in relatie tot het penvoerderschap voor onderaannemers.

● Gezamenlijk te kijken hoe overproductie van het samenwerkingsverband vermeden kan worden door instroom en uitstroom van deelnemers naar andere betere passende en goedkopere voorzieningen. Is reeds een opdracht van het versnellingsteam. ● Nagaan op welke wijze versterking van het weerstandsvermogen kan plaatsvinden en hoe de route is naar een gezonde financiële positie.

4.3 Regionale Samenwerking Positionering en breedte organisatie Triade Vitree Triade Vitree wordt voor de jeugdhulp gezien als een systeeminstelling en daarmee een cruciale jeugdhulpaanbieder in de regio Flevoland. Dit houdt in dat Triade Vitree als jeugdhulpaanbieder een belangrijk onderdeel uitmaakt van het zorglandschap in de regio Flevoland en van belang is voor de continuïteit en doorontwikkeling van de jeugdhulp. Triade Vitree realiseert circa 90% van zijn omzet in Flevoland en de Flevolandse gemeenten. Het regionale contract jeugdhulp met verblijf is daarbij goed voor ongeveer 65% van de omzet vanuit Flevolandse gemeenten. De rest van de Flevolandse omzet haalt Triade Vitree uit de lokale contracten met individuele gemeenten. Triade Vitree is voor zijn voortbestaan grotendeels afhankelijk van de regio Flevoland en Flevoland is voor het borgen van continuïteit van de jeugdhulp aangewezen op Triade Vitree. Het wegvallen van Triade Vitree zou dan ook een grote impact hebben op de continuïteit van jeugdhulp in Flevoland waarbij het de vraag is of er nog een complementair en dekkend aanbod resteert.

Er is tussen Triade Vitree en regio Flevoland sprake van grote wederzijdse en verweven belangen met betrekking tot: het bieden van continuïteit van jeugdhulp; het komen tot een complementair en dekkend aanbod; en het realiseren van de gewenste en noodzakelijke transformatieopgave. Dit vraagt om een goed partnerschap tussen partijen waarin er sprake is van een gezamenlijke visie op de transformatie, wat randvoorwaarden en noodzakelijke financiën zijn om deze te realiseren en het gezamenlijk optrekken en (bij)sturen op de uitvoering. Duidelijk is geworden dat partijen elkaar hierin onvoldoende hebben weten te vinden. Waar er in 2017 nog een gezamenlijke bestuurlijke “Stip op de horizon” werd geplaatst met betrekking tot de gewenste inrichting van het toekomstige Flevolandse Zorglandschap en de noodzakelijke transformatie om dit te realiseren is onvoldoende gevolgd door een gezamenlijke concretisering en uitwerking van deze plannen. Triade Vitree heeft zich overvallen gevoeld door de aanbesteding van het huidige contract jeugdhulp met verblijf. Hierin werd zichtbaar dat wat was gestart als een gezamenlijke ambitie eenzijdig vanuit de regio was uitgewerkt.

Hierdoor is er vanaf de start van het contract tussen Triade Vitree en regio er onvoldoende commitment geweest met betrekking tot onder andere budget en onderliggende volumes en tarieven; haalbaarheid en noodzakelijke randvoorwaarden voor het realiseren van de transformatie; de risicoverdeling; de samenwerking met lokale veld en toegangen, etc. Ook waren de communicatielijnen tussen regio en Triade Vitree onvoldoende duidelijk afgesproken. Zowel voor de reguliere gang der zaken als bij escalaties werden de gesprekken hierdoor niet altijd op het juiste niveau gevoerd. Het vertrouwen en het partnerschap staat hierdoor regelmatig onder druk. Onlangs zijn er afspraken gemaakt over de governance. Het is nog te vroeg om vast te stellen of deze bijdragen aan een herstel van vertrouwen en partnerschap. Triade Vitree heeft zich in de afgelopen jaren steeds minder erkend gevoeld in haar rol als cruciale jeugdhulpaanbieder. Er wordt steeds minder aanhaking gevoeld op het bestuurlijk vlak. Zo is het als een groot gemis gevoeld niet betrokken te zijn geweest bij de totstandkoming van de nieuwe regiovisie. Naar de toekomst verdient het dan ook aanbeveling om de bestuurlijke verbinding te versterken. Ook het meer in gezamenlijkheid tussen Triade Vitree en regio uitwerken en concretiseren van transformatieopgaven verdient aanbeveling.

Op lokaal niveau van de Flevolandse gemeenten speelt hetzelfde vraagstuk. In elke Flevolandse gemeente is de jeugdhulp net weer anders ingericht en staan er andere thema’s op de voorgrond. Op Urk is er een grote gezamenlijke transformatieopgave tussen Triade Vitree en gemeenten met betrekking tot de Pleegzorg. In Almere is nadrukkelijk de transformatieopgave van onderwijs en jeugdhulp een prominent thema. Dit vraagt ook op lokaal niveau een goede overlegstructuur, ook bestuurlijk, waarin de uitwerking en concretisering van de transformatieopgave in gezamenlijkheid en vanuit partnerschap wordt opgepakt. Transformatieopgave (randvoorwaarden) Voor het realiseren van de transformatieopgave is een goede afstemming en samenwerking tussen regio en aanbieders voorwaardelijk. Transformeren is een wederzijdse inspanning met een grote impact op de bedrijfsvoering van de jeugdhulpaanbieder. Succesvol transformeren is alleen mogelijk als er ook de financiële ruimte is om te investeren en als er overeenstemming is over de noodzakelijke randvoorwaarden. In de afgelopen periode is bij Triade Vitree de beddencapaciteit fors afgebouwd en heeft het bij Triade Vitree ontbroken aan de middelen om te investeren in noodzakelijke transformatie. Vraag is in hoeverre er hierdoor voldoende alternatieven zijn

ontwikkeld voor de afgebouwde capaciteit, of dat er een verschuiving is opgetreden naar bijvoorbeeld verblijfszorg bij onderaannemers. Tussen regio en Triade Vitree was en is onvoldoende overeenstemming over de noodzakelijke randvoorwaarden voor en het tempo van de transformatie. Om tot een haalbaar en uitvoerbaar transformatiepad te komen, zowel voor het hier en nu als naar de toekomst is het van belang dat Triade Vitree en regio alsnog overeenstemming bereiken over de hiervoor noodzakelijke randvoorwaarden, budget en (bij)sturing op de uitvoering. Daarbij zal er ook duidelijkheid moeten komen met betrekking tot de frictiekosten (o.a. afbouw van locaties en verandering van personeelsinzet) als gevolg van de transformatie. Inkoopstrategie Voor de komende periode staan er in Flevoland een aan aantal grote aanbestedingen gepland. Regionaal wordt de 24uurszorg opnieuw aanbesteed met een grote transformatieopgave. In gemeente Almere wordt de jeugdhulp zonder verblijf opnieuw aanbesteed met een grote transformatieopgave. In gemeente Dronten vindt er ook een aanbesteding plaats van de ambulante jeugdhulp. Zoals eerder aangegeven zou het wegvallen van Triade Vitree een grote impact hebben op de continuïteit van jeugdhulp waarbij het de vraag is of er nog een complementair en dekkend aanbod resteert.

Het doorzetten van deze aanbestedingen zonder dat er helderheid is over de toekomst van Triade Vitree als cruciale jeugdhulpaanbieder kent grote risico’s naar alle partijen. Het verdient dan ook aanbeveling om geplande regionale en lokale aanbestedingen uit te stellen tot er helderheid is over of en hoe de toekomst van Triade Vitree als cruciale jeugdhulpaanbieder geborgd kan worden. Het maken van een impactanalyse, op zowel regioniveau als op het niveau van de afzonderlijke Flevolandse gemeenten, gericht op wat het wegvallen van Triade Vitree zou betekenen voor continuïteit van jeugdhulp en voor het beschikbaar hebben van een dekkend en complementair aanbod is aan te bevelen. In het verlengde hiervan zouden er vast scenario’s uitgewerkt kunnen worden om de te verwachten risico’s voor het zorglandschap jeugd te mitigeren. Monitoring Door de keuze van een lumpsum en de diverse manieren van lokale afrekening is de Aankoopcentrale afhankelijk van de data die wordt aangeleverd door het Samenwerkingsverband. In 2021 is door het Samenwerkingsverband een eerste opzet gemaakt voor een dashboard middels Excel. Een mooie aanzet en beide partijen hadden de wens om deze verder uit te breiden aangezien het inzichten gaf.

De data is tot en met september 2021 aangeleverd door het Samenwerkingsverband en hierna is het niet meer mogelijk gebleken om data aan te leveren door een noodgedwongen wissel van het EPDsysteem van het Samenwerkingsverband. Arbeidsmarkt Er is sprake van concurrentie op de arbeidsmarkt in de regio. Dit betreft vooral concurrentie op arbeidsvoorwaarden. Deze concurrentie doet zich o.a. voor tussen verwijzers die door de gemeenten zijn gecontracteerd en de zorgaanbieder Triade Vitree. Daarnaast speelt ook de problematiek in het sociaal domein van verschillende CAO’s, waardoor verschillende werkplekken minder aantrekkelijk zijn voor werknemers. Daarnaast speelt de algemene arbeidsmarkt problematiek. Administratieve lastendruk Er is sprake van een hoge administratieve lastendruk als gevolg van verschillen tussen Flevolandse gemeenten met betrekking tot de verantwoordingseisen die er aan de aanbieders gesteld worden. Deze administratieve lastendruk wordt nog verder vergroot door de regionale knip in de bedrijfsvoering waardoor het berichtenverkeer lokaal georganiseerd is. Een actueel en gedragen administratieprotocol ontbreekt waardoor in elke gemeente er net weer andere eisen worden gesteld aan het berichtenverkeer.

De administratieve lastendruk wordt nog verder vergroot doordat de lokale contracten grote verschillen kennen in producten, productcodes, tarieven en uitvoeringseisen. Het geheel van deze administratieve lastendruk maakt dat er aan de bedrijfsvoering van Triade Vitree hoge eisen gesteld worden en en hieraan grote kosten verbonden zijn. Contractmanagement Het contractmanagement heeft de afgelopen jaren een positieve ontwikkeling doorgemaakt. Waar de focus in beginjaren met name op de volledigheid van administratie lag, is met het wegvallen van een deel hiervan, ruimte gekomen voor een bredere blik. Desondanks is het contractmanagement primair gericht op de dagelijkse praktijk. Hetgeen niet als verwijt dient te worden beschouwd, maar als een concreet effect van onder monitoring genoemde ontbreken van strategische (tussen)doelen. Mede hierdoor staan de gesprekken meer en meer in het teken van de financiën dan van de inhoud. Het ontbreken van robuuste monitoring zorgt er derhalve voor dat contractmanagement haar rol niet op de door haar beoogde wijze kan vervullen.

Constateringen Regionale Samenwerking ● Triade Vitree is als systeeminstelling een partner met een breed aanbod in de regio Flevoland een belangrijke aanbieder in het zorglandschap en cruciaal voor de continuïteit en doorontwikkeling van de jeugdhulp. ● De afgelopen jaren is de samenwerking tussen Triade Vitree en de regio onvoldoende tot stand gekomen. Hierdoor zijn de transformatie- doelstellingen niet gerealiseerd en zijn geconstateerde uitvoeringsproblemen bij Triade Vitree niet opgelost. ● Er zijn onvoldoende monitorgegevens beschikbaar om te kunnen (bij)sturen op uitvoering van het regionale contract jeugdhulp met verblijf. ● Beschikbare monitorgegevens van de lokale contracten worden niet samengebracht met de monitorgegevens op regionaal niveau. Hierdoor is er geen totaaloverzicht op Flevolandse jeugdhulp van Triade Vitree als geheel. ● Contractmanagement is zowel op regionaal als lokaal niveau ingericht. Hierdoor mist een compleet overzicht en een integrale (bij)sturing op de uitvoering bij Triade Vitree. ● Als gevolg van verschillen in verantwoordingseisen tussen gemeenten zijn de administratieve lasten voor Triade Vitree toegenomen. ● Als gevolg van verschillen in producten, productcodes, tarieven, uitvoeringseisen en lokaal berichtenverkeer zijn de administratieve lasten en de hiermee gemoeide kosten groot.

● Arbeidsvoorwaarden tussen aanbieders en gemeenten zijn onvoldoende afgestemd waardoor concurrentie ontstaat op de schaarse arbeid. Adviezen Regionale Samenwerking ● Versterk de bestuurlijke verbinding tussen de systeemaanbieder en de regiogemeenten. ● Kies voor goed partnerschap waarin sprake is van een gezamenlijke visie op de transformatie, en wat noodzakelijke randvoorwaarden en financiën zijn om deze te realiseren en trek gezamenlijk op in het (bij)sturen op de uitvoering. ● Stel de regionale en lokale aanbestedingen uit totdat er duidelijkheid is over Triade Vitree als systeempartner en de continuïteit van jeugdhulp duurzaam is geborgd. ● Maak een impactanalyse, op zowel regionaal als lokaal niveau, met het oog op zorgcontinuïteit bij het eventueel wegvallen van Triade Vitree als cruciale jeugdhulpaanbieder. ● Draag er zorg voor dat de lokaal en regionaal berichtenverkeer en monitoring informatie ten aanzien van Triade Vitree wordt samengebracht. Hierin kan van de Aankoopcentrale een faciliterende en coördinerende rol gevraagd worden. ● Draag zorg voor verbinding tussen en afstemming met regionaal- en lokaal contractmanagement. Hierin kan van de Aankoopcentrale een faciliterende en coördinerende rol gevraagd worden. ● Geef de Aankoopcentrale een heldere opdracht en de benodigde inrichting (berichtenverkeer, bedrijfsvoering, monitoring etc.) om deze te realiseren.

● Stem arbeidsvoorwaarden bij gemeentelijke toegangen en aanbieders op elkaar af. ● Stem de verantwoordingseisen regionaal af en vereenvoudig deze waar mogelijk. ● Hanteer eenduidige afspraken rondom de administratie en intake.

4.4 Contracten en subsidies Samenwerkingsverband Het contract met het samenwerkingsverband in het kader van 24-uurs jeugdhulp, kent vanaf het eerste moment haar problemen. Zonder op alle details in te gaan, hebben onjuiste aannames van zorgvolumes en niet wederzijdse ambities bijgedragen aan een situatie waarbij de continuïteit van Triade Vitree in gevaar is gekomen. Dit geeft direct financiële impact en afhankelijkheid van het betreffende contract van Triade Vitree weer. Het contract betreft ongeveer 65% van de omzet vanuit Flevolandse gemeenten. Het genoemde contract is, mede vanwege bijbehorend vastgoed, noodzakelijk voor de continuïteit van Triade Vitree. Hierdoor is en was het noodzakelijk om in te schrijven op de inkoop. Dit ondanks het feit, dat in de optiek van Triade Vitree onrealistische voorwaarden en uitgangspunten werden gehanteerd. Een eventuele positie als onderaannemer werd en wordt eveneens als kwetsbaar gezien. Triade Vitree wordt landelijk als systeeminstelling aangemerkt, mede vanwege de zorg die verbonden is aan het regionale contract Jeugdhulp met Verblijf. Als gevolg van de ontstane situatie heeft PwC een onderzoek gedaan, waarna financiële aanpassingen van het contract hebben plaatsgevonden. Echter dit alles heeft niet geresulteerd in een structurele oplossing of aanpak. Een vicieuze cirkel is het gevolg.

Waarbij enerzijds een gebrek aan transformatie wordt gezien door gemeenten en anderzijds een gebrek aan middelen door Triade Vitree om te transformeren en overkoepelend ontbreekt een heldere positionering van de Aankoopcentrale om overzicht en grip te krijgen. Los van de middelen is een oorzaak van het ontbreken van transformatie het ontbreken van geconcretiseerde doelen in en oprecht wederzijds commitment op het contract. Hierdoor is monitoring van de realisatie niet tot stand gekomen. Hier zijn alle partijen debet aan. Aanvullend complicerende factor is de aanpassing van het woonplaatsbeginsel met ingang van 2022. Dit heeft mogelijk impact op de contractwaarde, omdat er sprake is van een afwijking ten opzichte van de oorspronkelijke uitgangspunten van het contract. Onderaanneming Binnen alle gemeenten alsook de Aankoopcentrale wordt onderaanneming gehanteerd als organisatievorm om, met een beperkt aantal contractpartijen, een dekkend zorglandschap te realiseren zodat onder andere sturen op kwaliteit als onderdeel van het contractmanagement mogelijk is. Het uitgangspunt is dat onderaannemerschap, vrijwillig wordt aangegaan en van aanvullende waarde is op het eigen aanbod. Deze zienswijze wordt gedeeld door aanbieders. De praktijk is echter dat onderaanneming op grote schaal noodzakelijk is om het zorgvolume te bieden.

En in sommige situaties wordt actief gestuurd op het behoud van bestaande partijen, middels het aangaan van een onderaannemerschap. Het onderaannemerschap krijgt daarmee een “verplicht” karakter en heeft forse administratieve lasten tot gevolg. De uitvoeringslast van het contractmanagement wordt daardoor feitelijk verschoven van gemeente / Aankoopcentrale naar de hoofdaannemers. De uitvoeringslast van het contractmanagement wordt daardoor feitelijk verschoven van gemeente en de Aankoopcentrale naar de hoofdaannemers. De verantwoordelijkheid van de gemeenten wat betreft de monitoring verschuift niet maar is moeilijk tot onuitvoerbaar geworden. Ter dekking van deze last van onderaannemers doen hoofdaannemers een afslag op het tarief, hetgeen voor spanning zorgt met onderaannemers die op haar beurt de kostendekkendheid onder druk zien komen te staan. Een en ander is afhankelijk van de mate waarop de “regiekosten” zijn verdisconteerd in het tarief van de hoofdaannemer. Lokale contracten en subsidies De lokale contracten en subsidies zijn hoofdzakelijk ten behoeve van lokaal maatwerk voor zowel jeugd als Wmo en voorliggend aanbod. De overeenkomsten kennen verschillende looptijden en einddatums. Op basis van gemeentelijke aanlevering zijn de lokale overeenkomsten goed voor 30% - 35% van de totale omzet vanuit Flevolandse gemeenten bij Triade Vitree.

20% (⅔ Deel) betreft gemeente Almere, de overige gemeenten kennen iedere een aandeel van minder dan 5%. Dat zijn voor Triade Vitree dus relatief kleine overeenkomsten met hoge administratieve lasten. Want binnen de contracten worden alle drie de hoofd uitvoeringsvarianten (PxQ, resultaat- en taakgericht) gehanteerd. En daarbinnen kent iedere gemeente haar eigen productstructuur. Voorgaande vraagt enerzijds van gemeenten in te zetten op meer uniformering. En van Triade Vitree de geautomatiseerde systeem inrichting zodanig te organiseren, dat medewerkers geen hinder van deze verschillen ondervinden. Omdat het op korte termijn vanwege looptijden van contracten, verschillende zorglandschappen en verschillende lokale visies en autonomie niet in het vooruitzicht licht dat er één uniform landschap ontstaat. Daarnaast is er voor een deel van de zorg vastgoed noodzakelijk. Hierbij ontstaat een spanningsveld door de relatief kortdurende overeenkomsten (2-4 jaar) enerzijds en toekomstige investeringen/huurovereenkomsten anderzijds, worden risico's voor Triade Vitree te groot om te investeren Hetgeen versterkt wordt door de huidige financiële positie in bijvoorbeeld nieuwbouw voor een KBC. Dit is een lange termijn investering. Naast de gecontracteerde zorg is er sprake van gesubsidieerde zorg. Deze vorm van zorg kent wettelijk een ander aanvraag en verantwoordingsregime.

Zorginhoudelijk is er geen duidelijk verschil tussen de gecontracteerde en gesubsidieerde zorg. En ook de onderliggende financiële afrekenparameters zijn overeenkomstig. Een deel van deze zorg is afgelopen jaren al gewijzigd naar gecontracteerde zorg.

Tarieven Sinds de AmvB Reële prijs zijn gemeenten verplicht een deugdelijke onderbouwing van de door haar gehanteerde tarieven te geven. De tariefstelling is gezien de financiële positie van Triade Vitree van haar perspectief een aandachtspunt. Echter dat vraagt ook om eigen inzicht in de kostprijs, op dat gebied heeft Triade Vitree stappen gezet, maar is nog verdere opvolging noodzakelijk. De door de verschillende gemeenten gehanteerde tarieven wijken af van de interne kostprijzen van Triade Vitree. Over de mate van afwijking in kostendekkendheid van tarieven kan eindeloos gediscussieerd worden. Echter zonder wederzijds inzicht in de onderbouwing/wijze van totstandkoming van voorgeschreven tarieven, leidt dat niet tot resultaat. Hetzij berusting dan wel aanpassing. Een regiobreed gehanteerd tariefmodel ontbreekt. En lokaal, wanneer wel sprake van een model is, worden de uitkomsten slechts op hoofdlijnen gedeeld. Hierdoor is niet zichtbaar hoe de verschillende voorwaarden zich financieel vertalen in het tarief. Daardoor vindt er vooraf geen echte dialoog plaats over het tarief. Maar ontstaat deze wanneer blijkt dat tarieven onder druk staan. Voor veel aanbieders, waaronder Triade Vitree geldt dat ook deze beoogde overeenkomsten noodzakelijk zijn voor de bedrijfscontinuïteit. En dat de tarieven niet alles bepalend zijn voor inschrijving.

Nieuwe inkoop 2023 Er lopen diverse aanbestedingstrajecten, dan wel dat deze zijn aangekondigd, o.a. bij de gemeente Almere, Dronten en via de Aankoopcentrale. Bij de aanbestedingstrajecten zal met de huidige situatie van Triade Vitree rekening moeten worden gehouden. Daarbij zullen gemeenten zich er ook bewust van moeten zijn dat hier ook sprake kan zijn van frictiekosten. Dan wel zich ervan vergewissen dat bepaalde uitsluitingsgronden van toepassing kunnen zijn bij de beoordeling van de inschrijvende aanbieders.

Constateringen & adviezen Contracten en Subsidies Samenwerkingsverband De belangrijkste voorwaarde voor transformatie is wederzijds commitment op de gestelde doelen en bijbehorende middelen. Op beide onderdelen is een verschil van inzicht tussen gemeenten en Triade Vitree. Om hierin stappen te zetten is het noodzakelijk om een gezamenlijke transformatiegedachte, fasering en daarbij behorende randvoorwaarden te realiseren, samen met andere benodigde aanbieders. Leg de vanuit gemeente beoogde uitgangspunten en de verwachte concrete vertaling voor en stel vast waar de verschillen van inzicht zitten en hoe hier mee om te gaan. Dan wel deze bewust, mogelijk als risico, te accepteren. Dit proces moet feitelijk leiden tot het scheppen van (al dan niet financiële) zekerheid en randvoorwaarden of tot aanpassing van het plan. Vanuit die uitkomst is het mogelijk om op basis van realistische tarieven (zie ook tarieven) contractafspraken te maken. Gezien de resterende looptijd van het huidige contract is dit een aanbeveling richting de toekomst. Gezien de huidige financiële situatie op korte termijn en de beoogde contractering voor de lange termijn is het risico groot dat deze twee zaken door elkaar heen lopen. En gaat leiden tot frictie in het proces.

Onderaanneming Realiseer bij contractering ruimte voor het door aanbieders leverbare volume, zo blijft onderaanneming grotendeels vrijblijvend en is het een aanvulling op de eigen dienstverlening, voor bijvoorbeeld missend specifiek aanbod. En/of besteedt wanneer nadrukkelijk sprake is van “verplicht” hoofd- en onderaannemerschap, specifiek aandacht aan de wijze waarop dit inhoudelijk en financieel vormgegeven wordt. Belangrijke aandachtspunten zijn dan; de verwachte mate waarin er sprake is van ondernemerschap en de regie vergoeding ervoor. Governance Een terugkerend punt is dat de communicatie tussen aanbieders en gemeenten niet goed verloopt. Hierdoor wordt ambitie en realiteit onvoldoende samengebracht. Dit leidt tot discussie en wantrouwen over en weer. Lokale en regionale belangen lijken te veel met elkaar verweven. Geadviseerd wordt om serieus na te denken over de governance van nieuw af te sluiten regionale contracten en te kiezen voor een stevig regionaal accountteam met mandaat om een duurzame relatie op te bouwen met de aanbieders daar waar gekozen wordt voor zowel zakelijk als bestuurlijk partnerschap en er meerjarige transformatie doelstellingen zijn geformuleerd.

Lokale contracten en subsidies Op korte termijn is het uniformeren van de productstructuur een grote opgave, vanwege de verschillende contractduren en het feit dat er sprake is van impact voor meerdere aanbieders. Ook speelt de lokale autonomie daarin een rol. Wel is het mogelijk stappen te zetten, te denken valt aan intakeformulieren, evaluatie formats en dergelijke. Voor de langere termijn is een eenduidige productenstructuur meer dan wenselijk.

Subsidies kennen een eigen verantwoordingsregime. En dat brengt, als gevolg van de verschillende procesgang, onnodige administratieve lasten met zich mee. Zorginhoudelijk en voor de onderliggende wijze van afrekenen heeft het werken met subsidies geen meerwaarde. Het verdient daarom de aanbeveling deze zorg op reguliere wijze in te kopen. En enkel wanneer strikt noodzakelijk is subsidie als bekostigingsvorm aan te houden. Tarieven Hanteer een eenduidig tarievenmodel en creëer een open proces van hoor en wederhoor over tariefstelling. En maak dit een wezenlijk onderdeel van het contracteringsproces. Dit kan door partijen (zorgaanbieders en gemeenten) middels een vooraf gesteld format en tarievenmodel hun prijsstelling te laten bepalen. Vervolgens kan daaruit de analyse plaatsvinden waar de wezenlijke verschillen zitten en worden deze bespreekbaar gemaakt. Dit proces leidt tot inzicht en begrip in elkaars uitgangspunten en waar noodzakelijk bijstelling door partijen. Waarbij bijstelling niet alleen het tarief, maar ook bedrijfskundige facetten van zorgaanbieders betreft. Een dergelijke aanpak vraagt om een gezamenlijk regionale processchets en daarbij behorende hulpmiddelen (één regionaal tarievenmodel). Dit ter voorkoming dat iedere onafhankelijke gemeenten dit op geheel eigen wijze vormgeeft.

En voor aanbieders tot een 6-tal verschillende varianten leidt, met ieder haar eigen parameters. Met deze werkwijze voldoen zowel de afzonderlijke gemeenten als de regio aan haar verplichting omtrent de AmvB over het hanteren van een reële prijs Inkoop 2023 Door lokale aanbestedingen wordt de lokale productstructuur voor langere periode vastgezet. Dit betekent dat het zetten van stappen richting een meer uniforme structuur bemoeilijkt wordt. Het verdient de aanbeveling om vanuit het geschetste knelpunt een clausule te overwegen die het mogelijk maakt binnen gestelde kaders producten en of processen tussentijds inhoudelijk en waar nodig ook financieel aan te passen ten behoeve van meer regionale uniformiteit. Een proces wat in overleg en afstemming met alle partijen moet plaatsvinden. Zo blijft de mogelijkheid bestaan om samen met aanbieders te kijken naar de mogelijkheden van een meer uniforme productstructuur. Uitgaande van wederzijds commitment. Om, uitgaande van de wederzijdse wens, uiteindelijk te komen tot uniformering is nadrukkelijk een regionale projectmatige aanpak noodzakelijk die allereerst de kansen in beeld brengt en vervolgens de realisatie monitort. Uitvoering is aan de betrokken lokale gemeenten in samenwerking met het veld. Waarbij ook gedeeltelijke uniformering als potentie gezien moet worden.

Voor de 24-uurs zorg wordt geconstateerd dat op basis van de huidige financiële situatie Triade-Vitree er een risico is, dat zij niet aan alle criteria kan voldoen. Waardoor mogelijk uitsluiting volgt. Met eventuele nadelige effecten tot gevolg. Dit moet in overweging worden genomen voor het moment van publicatie.

4.5 Scenario’s Op basis van de financiële situatie van Triade Vitree en voor de uitvoering van de beschreven adviezen worden enkele scenario’s beschreven waarop de regiogemeenten hun keuze kunnen maken. Voor het beschrijven van de mogelijke scenario’s worden eerst de uitgangspunten beschreven van de huidige situatie. Uitgangspunten huidige situatie 1. Er ligt een regionale ontwikkelopgave bij de Flevolandse gemeenten, de Aankoopcentrale en Triade Vitree over de visie op samenwerking in het sociaal domein en de uitvoering hiervan. 2. Onafhankelijk van welk EWS scenario wordt gekozen zal er een Herstelplan moeten worden gemaakt vanuit de Jeugdautoriteit o.b.v. het Convenant: Continuïteit Jeugdhulp. 3. Het uitwerken en effectueren van het Herstelplan gaat minimaal de rest van 2022 duren waarbij de financiële situatie per eind 2022 onder controle is maar nog niet optimaal. 4. Triade Vitree loopt het risico op basis van haar financiële situatie uitgesloten te worden van aanbesteding. 5. Zorgcontinuïteit moet te allen tijde worden geborgd. 6. De financiële doorrekening van de verschillende scenario’s is op dit moment nog niet te maken De volgende 4 scenario’s worden gepresenteerd als opties en voorzien van een risico inschatting op meerder onderdelen.

Het compleet doorrekenen van voornamelijk de scenario’s 2 t/m 4 en daarmee een betere inschatting van de risico’s is op dit moment niet mogelijk aangezien de scenario’s 2 t/m 4 zeer omvangrijk zijn en ook andere stakeholders, zoals de Jeugdautoriteit en VWS een leidende positie krijgen.

Scenario 1 - Investeren & Herijking Dit scenario gaat uit van het continueren van de huidige dienstverlening van Triade Vitree voor een minimale periode t/m 2023. Voor het contract betekent dit dat er een overgangsperiode moet komen tussen het huidige- en nieuwe contract tot 2024. Dit scenario betreft de uitwerking van Trede 3 van de EWS ladder met de intentie om te investeren door alle partijen om naar Trede 1 toe te werken.

Dit scenario wordt gescoord op de onderstaande onderdelen. 1. Inkoop per 2023 uitgesteld a. Overgangssituatie 2023 b. Nieuwe inkoop per 2024 2. Triade Vitree toekomstbestendig veel grip 3. Zorgcontinuïteit zeker 4. Financiële consequenties voor de gemeenten veel grip 5. De regiogemeenten in de lead 6. Ontwikkelen Regionaal samenwerken veel grip 7. Kwaliteitsimpuls bedrijfsvoering/adm./monitoring veel grip 8. Opdrachtgeverschap veel grip 9. Transformatieopgave veel grip

Scenario 2 - Onderaanneming & Herijking Dit scenario betekent een doorgang van de inkoop met ingangsdatum 2023. Het is aannemelijk dat Triade Vitree hierin niet de aanbesteding gegund gaat krijgen op basis van de financiële situatie. Op basis van zorgcontinuïteit van de huidige cliëntenpopulatie zal Triade Vitree als onderaannemer verder gaan. Dit scenario betreft de uitwerking van Trede 3 van de EWS ladder waarbij er voor de langere termijn nog onzekerheid is over de verdere richting. Deze kan naar Trede 1 gaan maar ook naar Trede 5 of 6.

Dit scenario wordt gescoord op de onderstaande onderdelen: 1. Inkoop per 2023 a. Onderaanneming Triade Vitree. 2. Triade Vitree toekomstbestendig onzeker. 3. Zorgcontinuïteit twijfelachtig. 4. Financiële consequenties voor de gemeenten onzeker. 5. De regiogemeenten & JA/VWS in de lead. 6. Ontwikkelen Regionaal samenwerken onzeker. 7. Kwaliteitsimpuls bedrijfsvoering/admi./monitoring veel grip. 8. Opdrachtgeverschap veel verantwoordelijkheden. 9. Transformatieopgave veel verantwoordelijkheden. 10. Zijn gemeenten en Aankoopcentrale klaar voor professionalisering bij nieuwe partij.

Scenario 3 - Zorgoverdracht & Liquidatie Dit scenario betekent dat ervoor wordt gekozen om Triade Vitree te liquideren. Dit scenario kan ook op langere termijn een gevolg zijn van scenario 2 (onderaanneming). Dit scenario betreft de uitwerking van Trede 5 van de EWS ladder. De impact voor de gehele organisatie Triade Vitree moet hierbij worden meegenomen.

Dit scenario wordt gescoord op de onderstaande onderdelen: 1. Inkoop per 2023 NVT. a. Vitree liquideren 2. Voortbestaan Triade onzeker. 3. Zorgcontinuïteit onzeker. 4. Financiële consequenties voor de gemeenten groot. 5. JA/VWS in de lead met eisen! 6. Ontwikkelen Regionaal samenwerken NVT. 7. Kwaliteitsimpuls bedrijfsvoering/admi. /monitoring NVT. 8. Opdrachtgeverschap veel verplichtingen 9. Transformatieopgave NVT. 10. Zijn gemeenten en Aankoopcentrale klaar voor professionalisering bij nieuwe partij.

Scenario 4 - Faillissement & Zorgoverdracht Dit scenario betekent dat de prioriteit zich richt op een zorgvuldige zorgoverdracht. Dit scenario betreft de uitwerking van Trede 6 van de EWS ladder.

Dit scenario wordt gescoord op de onderstaande onderdelen: 1. Inkoop per 2023 NVT. 2. Vitree failliet a. Voortbestaan Triade onzeker. 3. Zorgcontinuïteit zeer onzeker. 4. Financiële consequenties voor de gemeenten zeer groot. 5. JA/VWS in de lead - met eisen! 6. Ontwikkelen Regionaal samenwerken NVT. 7. Kwaliteitsimpuls bedrijfsvoering/administratie/monitoring NVT. 8. Opdrachtgeverschap veel verantwoordelijkheden & opgelegde verplichtingen. 9. Transformatieopgave NVT. 10. Zijn gemeenten en Aankoopcentrale klaar voor professionalisering bij nieuwe partij.

Advies Doorbraakteam Het Doorbraakteam is gezamenlijk vanuit de onderstaande probleemstelling vertrokken. Probleemstelling: “Welke maatregelen kunnen er gezamenlijk getroffen worden om de financiële gezondheid van Triade Vitree op korte termijn op peil te brengen en continuïteit voor de lange termijn te realiseren en welke randvoorwaarden zijn nodig voor een succesvolle en duurzame samenwerking tussen de Flevolandse gemeenten, de Aankoopcentrale en Triade Vitree.” In antwoord op de probleemstelling komt het Doorbraakteam tot de conclusie dat de scenario’s 2 t/m 4 niet inzetten op het financieel op peil brengen van Triade Vitree en daarmee de continuïteit en een succesvolle en duurzame samenwerking voor de lange termijn. Hiernaast brengen de scenario’s 2 t/m 4 op nagenoeg alle onderdelen veel onzekerheden met zich mee waarbij het de inschatting is dat de financiële consequenties voor de gemeenten groter en wel vele malen groter kunnen zijn dan bij scenario 1. Het uitwerken van de scenario’s 2 tot en met 4 zal de nodige tijd vergen om nader uit te werken en te kwantificeren. De financiële consequenties zijn op dit moment niet direct te overzien. Wat betreft de professionalisering van alle partijen en daarmee een kwaliteitsslag in de bedrijfsvoering is deze op dit moment enkel te overzien in scenario 1.

In de overige scenario’s is het aannemelijk dat de regiogemeenten grip verliezen doordat deze de aanwijzingen krijgen en moeten opvolgen van de Jeugdautoriteit en/of VWS. Het perspectief van alle partijen op de inhoud en met name de gewenste transformatie en het verbeteren van de jeugdzorg heeft het meeste kans in scenario 1. Hierbij zal er wel sprake moeten zijn van structurele veranderingen op meerdere gebieden en betekent dit niet enkel een verandering in de bedrijfsvoering van Triade Vitree. Het advies van het Doorbraakteam aan de regiogemeenten is om voor scenario 1 te kiezen en hiervoor een Herstelplan op te stellen. Door de Jeugdautoriteit zal de volgordelijkheid van de scenario’s worden beoordeeld en monitoring plaatsvinden op de zorgvuldigheid van de afwegingen. Dit met de urgentie om een Herstelplan binnen 2 maanden op te stellen en binnen 6 maanden te effectueren. Voor de korte termijn betekent dit dat er een team moet worden geformuleerd met de benodigde expertise, capaciteit en draagvlak. Het is van belang dat er een breed draagvlak is voor het team waarbij er sprake is van ● Directe aansluiting bij het DOSD/BOSD. ● Aanstellen bestuurlijke vertegenwoordiging vanuit de regio richting Jeugdautoriteit en VWS. ● Deelname van alle gemeenten, de Aankoopcentrale en Triade Vitree aan het team.

Voor de uitwerking van het Herstelplan wordt voorgesteld om eerst een opdrachtomschrijving op te stellen met daarin de wensen, eisen en de randvoorwaarden van de regiogemeenten, de Aankoopcentrale, Triade Vitree en de Jeugdautoriteit. Het team dat werkt aan een herstelplan zal moeten worden geformeerd uit de voorgaande stakeholders. Daarbij zal een brede deskundigheid gewenst zijn.

Bijlage 1: Bevindingen 1.

Niet realistische verantwoordelijkheid i.r.t. onderaannemers. TV is verantwoordelijk voor de cliënt en kwaliteit van zorg. Dit moet TV organiseren en administratief goed wegzetten. Er zijn bijna 100 onderaannemers (nu ergens achter in de 80). TV moet toezicht op onderaannemers houden. TV hanteert 15% afslag op het tarief op de onderaannemers. Onderaannemers geven aan dat ze het hier niet voor kunnen doen. Hoe realistisch is de doelstelling om integrale zorglevering van TV te verwachten. 15% is niet kostendekkend – deels bij samenwerkingsverband en deels bij inkoop lokaal Almere. Transfer in 2019 – partijen meegekregen waar we niet om gevraagd hebben. Bijzondere is Leger des Heils – ze betalen hier de 15% ook niet. Per zorgproduct een situatieschets bij te maken. Welke eisen aan onderaannemers, welke tarieven worden gehanteerd en welke lessen zijn er te trekken. Wet wijziging woonplaatsbeginsel is hier mogelijk nog een extra bemoeilijking in. Flevoland loopt achter in dit ‘project’. TV heeft afspraken met 45 gemeenten in plaats van alleen met de 6 Flevolandse gemeenten.

2.

Haalbare/realiseerbare afspraken maken over verantwoordingseisen (gezamenlijk) wat verwachten we van elkaar. Kijken we naar de goede output. Waar willen we met elkaar op sturen.

3.

Interne bedrijfsvoering/processen verbeteren/op orde krijgen. in the lead bij TV – wordt in de breedte onderschreven. Door gemeenten wordt aangegeven dat men in gesprek moet blijven. Meer dan hetgeen nu plaatsvindt of plaatsgevonden heeft. Naast het gesprek moet er monitoring plaatsvinden op de afgesproken doelen. Periodieke cyclus. TV elkaar een tijd lang nadrukkelijk ontmoeten en volgen. Willen we dat? Stand van zaken vanuit TV. Maken van een soort van ontwikkelagenda. Per kwartaal een aantal KPI’s/ afspraken en welke stappen zetten we hierin. Er is sprake van een wederkerigheid. Gaat met name erom om de basis verder op orde te krijgen.

4.

Wat kan bij TV efficiënter en effectiever – past ook bij 2 en 3.

5.

Lasten dekkende tarieven i.r.t. inzicht kostprijs.

6.

Geen historisch vertrouwen Aankoopcentrale – veel gedoe rondom de administratieve processen. Gemeenten zijn terughoudend in gezamenlijk optrekken. Lokaal wat lokaal kan en regionaal wat niet anders kan. Aankoopcentrale is specifiek voor verblijf. Aankoopcentrale heeft geen mandaat. Gemeenten maken eigen keuzes op verschillende voorstellen. Bijvoorbeeld rondom administratie protocol. Is beleid losgezongen van de Aankoopcentrale? Aankoopcentrale voert alleen maar een contract uit? Geen goede Governance afgesproken. Wel allerlei verwachtingen richting Aankoopcentrale maar afspraken niet goed gemaakt. Governance niet goed ingeregeld. Er moet een helder opdrachtgeverschap zijn. Aankoopcentrale is opdrachtnemer. Op strategisch en tactisch niveau zal er nog iets georganiseerd moeten worden bij de opdrachtgever (gezamenlijke gemeenten).

7.

Wat is de financiële horizon van TV bij ongewijzigde situatie? Nader inzicht in de huidige stand van zaken. En vervolgen prognosticeren. Staat bij gemeenten omdat die nog geen compleet beeld hebben. Ook inzicht krijgen in de mogelijke stuurknoppen. Bij samenwerkingsverband gaan we “kapot” op aantallen en zwaarte. Sessie met Peter Marc. Moet ook echt ingaan op verdieping en verder gaan dan alleen jaarrekening. Wat is de horizon bij het niet gunnen van de aanbesteding vanaf 2023? Er moet iets gebeuren om tot realistische afspraken te komen. Gegeven is dat we elkaar nodig hebben. In plaats van systeeminstelling wordt er gesproken over cruciale jeugdhulpaanbieders.

8.

Lokale verschillen in afrekening zorgt voor verzwaring administratieve lasten.

9.

Gemeenten hebben eigen autonomie. Hoe geeft men dat ruimte? Welke ruimte wil men? Verblijf is onderdeel van de keten. Al het andere doen we lokaal. Dat wringt. Stel bijvoorbeeld bij bezuiniging op lokale inkoop. Dat heeft direct impact op verblijf. Zie ook punt 1.

10. TV heeft een duidelijke visie op de toekomst van jeugdzorg van TV. Plannen zijn onvoldoende gedeeld. Geldt voor TV en geldt ook voor bijvoorbeeld de regiovisie. 11. Databehoefte? Is de databehoefte bekend? Is er sprake van een generieke databehoefte? Behoefte is er heel erg vanuit de Aankoopcentrale. Gaat ook op voor de 6 gemeenten op lokaal niveau. Niet gesprek wat er allemaal is. Maar moet van databehoefte naar gezamenlijke sturingsinformatie. Informatie moet nu en zin hebben. Nu nog te veel sturen op data en kosten. En minder op prognose. 12. Lokale verschillen eisen/tarieven ambulant Inventarisatie is gestart op niveau van de contracten van Flevoland. Beeld moet ook breder worden voor de andere gemeenten buiten de Flevolandse gemeenten. Ook vanuit TV de knelpunten op de verschillende contractafspraken nader te bezien. 13. Financiën steeds meer leidend boven inhoud Verrassingen en er moet geld bij. Dan gaat iedereen op portemonnee zitten. Lijkt mede veroorzaakt te worden door het gebrek aan informatie. Tevens ‘vreemde’ of niet haalbare afspraken voor bijvoorbeeld een beschikking van 6 maanden. Terwijl we al weten dat e.e.a. niet haalbaar is. Aankoopcentrale is bedoeld voor kwaliteit van de organisatie. Kwaliteit van dienstverlening in eerste instantie bij TV. Gemeente monitort e.e.a. Wel verschillende kaders per gemeente (verwijzing, doorlooptijd, etc.).

TV werkt met doelrealisatie. Handelswijze en gedrag per gemeente en verwijzer is heel verschillend. Geen inhoudelijke discussie. Wel een contractmanagement toetsing. Er is een escalatie route naar de bestuurlijke tafel. 14. Regionale bedrijfsvoering heeft enorme meerwaarde Zie eerder. 15. Voorkomen van financiële verrassingen Zie eerder. 16. Uitgangspunten bekostiging onduidelijk (realistisch) Budget lumpsum bekostiging. Niet duidelijk welke uitgangspunten er onder de tarieven en aannames zitten. Hoe komt het tarief tot stand? Wanneer welke afspraken. Bijvoorbeeld bij reistijd. Niemand weet hoe de kostprijzen zijn bepaald. Wat zijn aannames bij afbouw in bijvoorbeeld 5 jaar. Gezamenlijke basis en nulpunt voor transformatie. 17. TV is landschap verantwoordelijk maar pakt/krijgt, kan of wil deze niet? Loopt op verschillende plekken door hele casuïstiek heen. 18. Definitie Systeeminstelling/systeemaanbieder. 19. TV (en daarmee de cliënt) is gebaat bij zoveel mogelijk uniforme afspraken met gemeenten. 20. Activiteiten zijn deels verlieslatend, weet de opdrachtgever dat? 21. Bij onderaannemers moet TV de contracten verbeteren. Onderaannemer is keuze van de hoofdaannemer. 22. Gezamenlijk afspraken maken als gemeenten. 23. Transformatie agenda + resultaat onduidelijk qua follow up resultaat. En dus teleurstellingen. 24. Onvoldoende info + monitoring + duiding. 25.

Administratie vereenvoudiging. 26. Vastgoed transformatie + effecten. 27. 6 = 1 ! 28. Integraal aanbod vraagt om heldere afspraken over onderaannemerschap en regievoering. 29. Transformatie gevolgen huisvesting in breder perspectief trekken naar BW, MO, Asielopvang etc. 30. TV = Systeeminstelling waar de regio iets aan moet hebben. 31. Contract en leveranciersmanagement verdient aandacht aan beide kanten! 32. Op welke wijze krijgen gemeenten meer grip op de keten? Welke rol ligt hier voor een systeeminstelling? 33. Sluiten ambities voldoende op elkaar aan (Integraal/Highcare). 34. Welke betekenis geeft regio/gemeente aan systeeminstelling (lange termijn). 35. Grote transformatie in vastgoed heeft effect op kosten. Wat zal dat betekenen voor tarieven Jeugd? (Toekomstig effect). 36. Gemeenten en TV spreken over een systeempartner. Wat verstaan we daaronder en welke "rechten en plichten" brengt dat met zich mee? 37. LVB raakt uit beeld. 38. Tarieven ambulant zijn òf te hoog voor kleinere instelling òf te laag voor grote systeeminstellingen.

39. We moeten meer structurele afspraken maken op gebied van administratieve lasten, kostenbeheersing vs. kwaliteit, gewoon luisteren naar elkaar, uitdagingen met blik op toekomst. 40. Informatieverzoeken worden te makkelijk met "Ja" beantwoord. Welke informatiebehoefte is er en hoe vul je die in? (Hoe maak je afspraken). 41. Tarieven knellen balans van kosten en baten. Hoe zijn de kostprijzen opgebouwd? 42. Aanbieders onvoldoende betrokken bij ontwerp Jeugdhulp. 43. Gezamenlijke route naar transformatie ontbreekt 44. Visies worden eenzijdig opgesteld (en beperkt gedeeld) Kennen we de koers en is die gezamenlijk? 45. Kijken naar en veranderen van de vastgoedportefeuille kan financieel helpen maar ook helpen bij de transformatie. 46. Beide op zoek naar langdurige oplossing. 47. Gewenste betrokkenheid bij opstellen van een visie. 48. Administratieve lasten moet eenvoudiger. 49. Waar we naartoe willen lijkt gelijk. Kind liefst binnen gezin of zo dichtbij mogelijk. 50. . Administratieve versimpeling noodzakelijk. 51. Bestuurlijke verbinding wordt gemist! 52. Gezamenlijk veranderopgave afstellen incl. eigenaarschap + meerjarig uitwerking + evaluatie. Voorliggend gez. Onderzoeksvraag + zakelijke rolvastheid benoemen. 53. Planvorming (zowel bij gem. als bij TV) is eenzijdig gemaakt. Meer in afstemming in de toekomst. 54. Communicatie. Bestuurlijke afsl. Agenda. 55.

Eenduidigheid van afspraken. 56. Administratieve lasten verminderen. Beschikkingen/tijdschrijven/evaluaties. 57. Transformatie van zorg is een gezamenlijke opgave. 58. Tarieven ambulant. 59. Onvoldoende gesprek over wat is nodig om doelen te realiseren. 60. Geen actie agenda. 61. Er is geen integrale monitoring op Jeugd. 62. Zorgpersoneel, hoe kunnen we dit als gezamenlijk probleem oppakken? Adm. Lasten/volgen cao-afspraken etc. 63. De transformatieplannen zijn niet concreet gemaakt naar dienstverlening en organisatie. 64. Er wordt enkel gestuurd op geld en niet op kwaliteit en op uitstroom. 65. Er zijn veel droombeelden over de toekomst, er mist een concretiseringsslag. Enorme verwachtingen. 66. Gewerkt worden aan relatieherstel, helder verwachtingspatroon en succes. 67. In de ondersteuning van TV moet inclusief ICT een verbeterslag gemaakt worden. 68. Inzicht, Transparantie, Toelichting. 69. Meer inzicht. Definiëring inzicht. Definiëring onderaanneming. 70. Verantwoording. Werkproces. Medewerker toewijzing. 71. Invulling trendbreuk. Eigenaarschap, regie, verantwoordelijkheid. 72. Focus op LVB. 73. Het administratieve proces moet aanzienlijk versimpeld worden. 74. Realistisch met verblijf naar 0.

Samen naar beter Gezamenlijk onderzoek naar de urgente financiële tekorten bij Triade Vitree en verbeteringen voor Triade Vitree, de Aankoopcentrale en de Flevolandse gemeenten.