Onderzoek scenario's positionering Theater de Stoep

16,60 – Vast 4,27 – Inhuur 20,87 – Totaal CAO gemeenten 2020 en Personeelshandboek.

16,60 – Vast 4,27 – Inhuur 20,87 – Totaal CAO gemeenten 2020 en Personeelshandboek. CAO en wet bieden ruimte om af te wijken, niet wenselijk: onoverzichtelijk en moeilijk te beheren.

19,03 – Vast 3,36 – Inhuur 22,29 – Totaal (o.b.v. benchmark) CAO Nederlandse Podia, salarisschalen kennen lagere maximum bedragen en andere pensioen voorwaarden, wat leidt tot een kostenvoordeel. Daartegenover staan aanvullende garanties voor de huidige medewerkers om verschillen in arbeidsvoorwaarden en pensioenaanspraken op te vangen. Kostenvoordeel daarom naar verwachting pas na jaren merkbaar (bij nieuwe instroom).

Structureel (per jaar) : € 1.100.000 – Direct toerekenbare kosten (personeel etc.) € 1.700.000 – Vastgoed € 1119.000 – Ondersteunende diensten

Structureel (per jaar): € 1.100.000 – Direct toerekenbare kosten (personeel etc.) € 1.700.000 – Vastgoed € 119.000 – Ondersteunende diensten

Structureel (per jaar): € 1.100.000 – Direct toerekenbare kosten (personeel etc.) € 1.700.000 – Vastgoed € 144.000 – Ondersteunende diensten (69.000 + 75.000) € 35.545 – Meerkosten (regievoerder + bestuur) Voordeel CAO: € 200.000 per jr voordeel gefaseerd, volledig 2040 Incidenteel: - € 934.500 (transitiekosten), verwachting 2045 terugverdiend

Juridisch-bestuurlijk Wet en regelgeving

Ondersteunende diensten

Personeel Formatie (fte / 2017) Arbeidsvoorwaarden

Financiën Kosten gemeente

Incidenteel (eenmalig: € 25.000 – Transitiekosten

Gemeente kan betrokkenheid houden via de subsidie, aan de hand van de subsidievoorwaarden kan gestuurd worden op de realisatie van doelstellingen. Theater heeft keuze: (deel) ondersteunende diensten af blijven nemen van gemeente (bv beheer en onderhoud interieur, facilitaire diensten) of kiezen voor andere leverancier (voordeel: mogelijkheden inkopen diensten tegen lagere prijzen /concurrerende markt). In beide gevallen moet onderhandeld worden over prijs en leveringsvoorwaarden. Of het financieel voordeel oplevert, en hoeveel, zal in de praktijk moeten blijken.

4.3

Gevolgen en risico’s

4.3.1 Bij omslag naar externe verzelfstandiging Gevolgen Door het op afstand zetten van het theater ontstaat een meer zakelijke verhouding die zou kunnen leiden tot een kostenbesparing (het theater krijgt meer vrijheid van handelen, wat kan leiden tot meer levering op maat). Tegelijkertijd zien we hogere tarieven in geval van maatwerk (een zelfstandig theater profiteert niet meer van het schaalvoordeel van de gemeente). Het is dan ook zeer de vraag of verzelfstandiging op dit punt leidt tot een financieel voordeel. Wat wel vaststaat, is dat er op termijn (pas na 20 jaar het volledige) voordeel (ter hoogte van circa € 200.000 per jaar) zal optreden als gevolg van veranderende CAO. Daar tegenover blijven de meerkosten staan van € 60.545 (€ 35.545 plus € 25.00011), wat betekent dat het voordeel per saldo (op de lange termijn) neerkomt op maximaal € 139.455 per jaar. Risico’s De overgang naar verzelfstandiging risico’s brengt echter ook risico’s zich met zich mee (extra risico’s ten opzichte van de huidige situatie, met het theater als onderdeel van de gemeente). De voornaamste risico’s zien we ontstaan bij de omslag naar externe verzelfstandiging. Met het op afstand zetten van het theater, wordt de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering uit handen gegeven aan een extern bestuur.

Het is daarbij de vraag of het gemeentebestuur, in geval van verkeerde financiële keuzes of zelfs wanbeleid (met de kans op faillissement tot gevolg), goed en tijdig geïnformeerd wordt. Dit terwijl de gemeente, mocht dit aan de orde zijn, hoe dan ook geconfronteerd zal worden met de gevolgen daarvan. Deze kunnen onder andere zijn: het verhogen van de subsidie, achterstallig onderhoud vastgoed dan wel het verdwijnen van een theater in de gemeente. Een ander risico zien we in het kader van de transitie om te komen tot een zelfstandig theater. Ingeschat wordt dat eenmalig ruim € 900.000 geïnvesteerd moet worden om überhaupt te komen tot een verzelfstandigd theater, ervan uitgaande dat de transitie zonder problemen verloopt. Kosten die naar verwachting pas in 2045 terugverdiend zijn (met het voordeel op de veranderende CAO). Tegelijkertijd blijft de gemeente onverminderd structureel financieel verantwoordelijk voor het theater, de overgang naar zelfstandigheid doet daar niets aan af. De jaarlijkse kosten ad. € 2,8 miljoen zullen dan weliswaar omgezet worden naar een subsidie, maar blijven ten laste komen van de gemeente.

Externe verzelfstandiging leidt zelfs tot extra structurele kosten; kosten veroorzaakt door een toename van formatie (volgens de benchmarkvergelijking circa 1,5 fte, kosten geraamd op € 144.000), vacatiegelden (€ 10.000) en intensivering van de regierol van de gemeente (€ 25.545), in totaal geraamd op € 179.545. De financiële impact van deze meerkosten kan overigens relatief beperkt zijn (per saldo € 60.454 per jaar) als daartegenover een besparing op de gemeentelijk overhead komt te staan van € 119.000. Een groot deel van de totale kosten die de gemeente heeft aan het theater worden gevormd door beheer van het gebouw, te weten € 1,7 miljoen van de in totaal € 2,8 miljoen. Gezien het 11

€ 35.545 + € 25.000 (verschil € 144.000 en € 119.000)

iconische karakter van het gebouw is het aannemelijk dat de gemeente, ook na de verzelfstandiging, eigenaar zal willen blijven van het gebouw. Als eigenaar heeft de gemeente dan de keuze tussen verhuur van het pand of het in gebruik geven daarvan om niet. Financieel gezien maakt dat voor de gemeente geen verschil; het in rekening brengen van huur zal gecompenseerd moeten worden in de vorm van een verhoging van de subsidie. De gemeente blijft in beide varianten geconfronteerd worden met de kosten van het gebouw. Datzelfde geldt voor de situatie waarin de gemeente het gebouw zou overdragen aan de stichting (verzelfstandigd theater). Los van het feit dat dit waarschijnlijk niet de voorkeur zal hebben van de gemeente, zijn ook hier risico’s aan verbonden. Waar de gemeente ruime kennis en ervaring heeft op het gebied van vastgoed, is dat bij de stichting waarschijnlijk niet het geval. De kans bestaat dat de gemeente met de tijd geconfronteerd wordt met extra kosten (bovenop de € 1,7 miljoen) voor beheer12. Tot slot is er het risico rondom het CvdK. Ondanks dat het CvdK in dit onderzoek buiten beschouwing is gelaten, zal in geval van externe verzelfstandiging (en mede gebaseerd op de inhoud van de cultuurnota) een keuze gemaakt moeten worden over de positionering van het CvdK. Dit vraagt nader onderzoek, hetgeen tijd en geld kost. 4.3.2.

Bij omslag naar interne verzelfstandiging Gevolgen Interne verzelfstandiging zal met name gericht zijn op het verruimen van de handelingsbevoegdheid van de directeur van het theater, maar deze blijft vallen onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van het college van Burgemeester en Wethouders en gemeenteraad. Het gemeente bestuur houdt grip op de bedrijfsvoering van het theater. Risico’s Risico’s bij interne verzelfstandiging zijn er niet of nauwelijks. Buiten een eenmalige investering van € 25.000 om het proces gerealiseerd te krijgen, zijn er geen grote risico’s dan in de huidige situatie te verwachten.

12

Voorbeeld: theater Zutphen (2019: het theater zag geen andere mogelijkheid dan het complex weer eigendom te maken van de gemeente, inclusief achterstallig onderhoud en theater Hengelo (18 februari 2020: er blijkt te weinig geld gereserveerd te zijn voor onderhoud en vervanging van het pand, de gemeente springt financieel bij en neemt het pand over).

24

4.4 Conclusie Kijkend naar de onderzoeksresultaten13 en de te verwachten gevolgen van het aanpassen van de huidige governance-structuur14, kan het volgende worden geconcludeerd: -

-

-

-

Externe verzelfstandiging kent (op de korte termijn) niet of nauwelijks voordelen (financieel voordeel als gevolg aanpassing CAO ontstaat pas na jaren), de risico’s zijn daarentegen groot; hoge transitiekosten en een combinatie van minder (directe) invloed maar wel risicodrager zijn. Interne verzelfstandiging biedt mogelijkheden, risico’s zijn er nauwelijks (of in elk geval niet anders dan in de huidige situatie); de transitiekosten zijn beperkt en grip vanuit het gemeentebestuur blijft. Overtuigende redenen om extern te verzelfstandigen ontbreken; waar een mogelijke besparing op de lange termijn het enige argument voor verzelfstandigen lijkt, zien we daar tegenover forse risico’s die gepaard gaan met de transitie en het op afstand zetten van de verantwoordelijkheid. Daar komt bij dat het theater in haar huidige vorm goed presteert, het aantal bezoeken blijft toenemen en wordt gewaardeerd (vijf maal verkozen tot meest gastvrije theater, in 2018 genomineerd voor beste theater en in 2019 daadwerkelijk verkozen tot beste theater van het land). Een directe aanleiding tot wijziging van de governance-structuur is er dan ook niet. De risico’s overwegende lijkt externe verzelfstandiging in deze niet aan te raden. Waar externe verzelfstandiging geen logische keuze lijkt, is interne verzelfstandiging dat wel.

Het is een veilige (vrijwel risicoloze) manier om de bedrijfsvoering te optimaliseren en beter aan te laten aansluiten bij de activiteiten van het theater.

Voordat zal worden overgegaan tot een scenariokeuze, is het belangrijk om ook de inhoud van de cultuurnota helder te hebben. Door scherp te hebben wat de (bestuurlijke) wensen en ambities zijn op cultureel gebied, wordt ook duidelijk waar je als gemeente op wilt gaan sturen. De finale en integrale conclusie zal worden getrokken na oplevering van de cultuurnota. Het definitieve voorstel ten aanzien van het toekomstige scenario van het TdS, zal in het derde kwartaal van 2020 ter besluitvorming worden aangeboden.

13 14

Zoals weergegeven in hoofdstuk 3 en samengevat in paragraaf 4.2 Zie paragraaf 4.3

25

Bijlagen a. Toelichting CAO vergelijking CAO gemeenten Theatertechnici en baliemedewerkers hebben bij de gemeente een eigen onregelmatige dienst (ORD)-regeling. Respectievelijk 13% van het maandsalaris en een vast bedrag (€ 105 of € 121) bruto per maand.

CAO Nederlandse Podia De CAO Podia regelt de ORD-toeslag voor zogenaamde ‘evenement gebonden functies’ en ‘regiediensten’, met een % van 4 tot maximaal van 12% van het salaris.

Overwerkvergoeding. Uren boven de roosteruren dag (8 uur) worden als overuren gezien, waarvoor een vergoeding geldt van 100% tijd voor tijd en 50% van de tijd in geld.

Voor theatertechnici wordt een dienst van 10 uur als regulier gezien, volgens de CAO Nederlandse Podia. Overwerkuren tellen mee in het aantal te werkarbeidsuren op jaarbasis.

Gemeente kent een Individueel Keuzebudget van 17,05% van het bruto jaarsalaris.

In de CAO Nederlandse Podia is 9,65% van het bruto jaarsalaris opgenomen voor vakantietoeslag en eindejaarsuitkering.

CAO gemeenten 144 uur op jaarbasis (fulltime). Leeftijdsverlof vanaf leeftijd 40 jaar (17 van de 22 medewerkers). Opbouw per 5 jaar van 7,2 uur extra. Daarnaast 14,4 uur extra verlof voor functies die ORD draaien.

Verlof CAO Nederlandse Podia 180 uur op jaarbasis (fulltime). Dienstjarenverlof vanaf 20 dienstjaren (3 van de 22 medewerkers). Opbouw per 5 jaar van 7,2 uur extra. 0,096 per meer gewerkt uur boven aantal arbeidsuren per jaar.

De gemeente maximaal € 100 netto per maand bij afstand van meer dan 20 km en 4 of meer werkdagen

De CAO Nederlandse Podia kent in principe geen tegemoetkoming woon-werkverkeer.

26

b. Toelichting transitiekosten Toelichting tabel 4 Tabel 4 geraamde incidentele transitie (ontvlechtings-) kosten: 1. Voor het inventariseren van de mogelijkheden en het voeren van regie op de te verrichten werkzaamheden kan de inhuur van externe expertise noodzakelijk zijn. In het begrote bedrag is uitgegaan van de inhuur van 3 maanden, 16 uur per week tegen een tarief van € 100 per uur. 2. Het aanpassen van de mandaatregeling maakt onderdeel uit van het huidige takenpakket van de afdeling Juridische zaken. De verwachting is dat dit binnen de bestaande formatie kan worden uitgevoerd. 3. Net als het aanpassen van de mandaatregeling worden dienstverleningsovereenkomsten nu ook binnen de bestaande formatie opgesteld. De verwachting is dat dit binnen de bestaande formatie kan worden uitgevoerd. Toelichting tabel 8 Geraamde incidentele transitie (ontvlechtings-)kosten bij externe verzelfstandiging: 1. Voor het begeleiden van de verzelfstandiging van het theater is de inzet van een ervaren projectleider noodzakelijk. In het begrote bedrag is uitgegaan van de inhuur van 2 jaar, 20 uur per week tegen een tarief van € 130 per uur. 2. De projectleider zal ondersteunt moeten worden door een projectcoördinator. In het begrote bedrag is uitgegaan van de inhuur van 2 jaar, 20 uur per week tegen een tarief van € 80 per uur. 3.

Naast de begeleiding van een projectleider met projectcoördinatie zal financiële ondersteuning nodig zijn om zowel de financiële administratie van de gemeente op orde gebracht moeten worden, als het inrichten van een zelfstandige financiële administratie bij het theater. In het begrote bedrag is uitgegaan van de inhuur van 3 maanden, 40 uur per week tegen een tarief van € 100 per uur. 4. Dit betreft de eenmalige kosten, o.a. notaris bij de oprichting van een stichting. 5. De conversie van personeelsdossiers bij een verzelfstandiging van het theater leidt tot frictiekosten. Het is niet bekend hoe hoog deze frictiekosten zijn. 6. Voor het overhevelen van de ziekteverzuimgegevens naar de arbodienst wordt een bedrag geraamd van € 2.000. 7. Voor scholing/opleiding van het personeel wordt een bedrag geraamd van € 10.000. 8. Voor werving van nieuw personeel wordt een bedrag geraamd van € 2.500. 9. Voor functiewaardering/omzetting wordt een bedrag geraamd van € 2.000. 10. De ontvlechting van het theater uit het personeelssysteem en gemeentelijke automatisering leidt tot frictiekosten. Het is niet bekend hoe hoog deze frictiekosten exact zijn, maar een ruwe schatting komt uit op ca. € 50.000. 11. Bij een verzelfstandiging zijn er eenmalige kosten om een nieuw financieel en personeelssysteem in te richten. Een globale schatting komt uit op € 30.000. 12.

Het eigen vermogen bepaalt het vermogen van een organisatie om zelfstandig incidentele tegenvallers te kunnen opvangen of nieuw beleid in te zetten. Het eigen vermogen is ook een belangrijke indicator voor het kunnen aantrekken van leningen en het verwerven van fondsen. De omvang van het eigen vermogen kan worden bepaald op basis van het continuïteitprincipe: als de zelfstandige organisatie in de

27

financiële problemen raakt, moet er voldoende vermogen aanwezig zijn om een bepaalde periode te kunnen overbruggen. In die periode moeten in ieder geval de salarissen van het personeel betaald kunnen worden. Uitgangspunt is dat een periode van tenminste drie maanden zelfstandig overbrugd moet kunnen worden. Dit betekent dat er minimaal een eigen vermogen moet worden aangehouden van € 325.000. Dit eigen vermogen kan gevormd worden vanuit de begroting van de nieuwe verzelfstandigde organisatie of door middel van een eenmalige subsidie. 13. Het huidige theater heeft een bedrijfsplan, maar de verwachting is dat dit voor een verzelfstandigd theater aangepast zal moeten worden. 14. Bij een verzelfstandiging van het theater is het uitgangspunt voor onderhoud en schoonmaak dat de lopende contracten kunnen worden overgedragen. Mocht hierover geen overeenstemming worden bereikt, dan bestaat het risico dat lopende contracten moeten worden afgekocht. Het onderhoudscontract (correctief, 2018-2023 en 5 jaar optioneel) heeft een restwaarde van € 300.000 (excl. BTW). Het planmatig onderhoud wordt jaarlijks aanbesteed op basis van een begroot bedrag ad. € 140.000. De schoonmaakkosten bedragen op jaarbasis gemiddeld € 115.000. 15. Voor de aanpassing van de overeenkomst met de arbodienst en het inhuurbureau wordt een bedrag geraamd van € 2.000.

28