Onderzoek scenario's positionering Theater de Stoep

Onderzoek scenario’s positionering Theater de Stoep

Februari 2020

Inhoudsopgave 1. Inleiding .............................................................................................................................. 3 1.1 Inhoud onderzoek ........................................................................................................... 3 1.2 Doel onderzoek ............................................................................................................... 3 1.3 Context onderzoek.......................................................................................................... 3 1.4 Planning .......................................................................................................................... 3 2. Achtergrondinformatie ...................................................................................................... 4 3. Toekomstscenario’s ........................................................................................................... 5 3.1 Scenario 1: Huidige situatie ............................................................................................ 5 3.1.1 Juridisch-Bestuurlijke aspecten .................................................................................. 5 3.1.2 Personele aspecten .....................................................................................................

6 3.1.3 Financiële aspecten .................................................................................................... 7 3.2 Scenario 2: Interne verzelfstandiging ............................................................................. 8 3.2.1 Juridisch-Bestuurlijke aspecten .................................................................................. 8 3.2.2 Personele aspecten ................................................................................................... 11 3.2.3 Financiële aspecten .................................................................................................. 11 3.3 Scenario 3: Externe verzelfstandiging ........................................................................... 12 3.3.1 Juridisch-Bestuurlijke aspecten ................................................................................ 12 3.3.2 Personele aspecten ................................................................................................... 14 3.3.3 Financiële aspecten .................................................................................................. 17 4. Samenvatting en conclusie .............................................................................................. 20 4.1 Vergelijking scenario’s ..................................................................................................

20 4.1.1 Huidige situatie – Interne verzelfstandiging ............................................................. 20 4.1.2 Huidige situatie – Externe verzelfstandiging ............................................................ 20 4.2 Vergelijking totaal – schematische weergave .............................................................. 22 4.3 Gevolgen en risico’s ...................................................................................................... 23 4.3.1 Bij omslag naar externe verzelfstandiging ................................................................ 23 4.3.2. Bij omslag naar interne verzelfstandiging................................................................. 24 4.4 Conclusie ....................................................................................................................... 25 Bijlagen ..................................................................................................................................... 26 a. Toelichting CAO vergelijking ............................................................................................. 26 b. Toelichting transitiekosten ............................................................................................... 27

2

1.

Inleiding

1.1 Inhoud onderzoek Dit rapport betreft het resultaat van een intern 1 onderzoek, uitgevoerd naar de mogelijke toekomst scenario’s van het Theater de Stoep (TdS), uitgaande van gelijkblijvende omstandigheden 2 en belicht vanuit drie invalshoeken, te weten: Juridisch-Bestuurlijk, Personeel en Financieel. De volgende drie scenario’s (governance-modellen) zijn onderzocht: 1. Handhaving huidige situatie Theater als onderdeel van de gemeente, met de daarbij behorende bevoegdheden. 2. Interne verzelfstandiging (tussenvariant) Theater als onderdeel van de gemeente maar met ruimer mandaat. 3. Externe verzelfstandiging Theater als aparte entiteit 1.2 Doel onderzoek Het doel van dit onderzoek is beknopt en scherp in beeld te brengen waar de verschillen tussen de drie scenario’s zitten, aan de hand waarvan een goede afweging kan worden gemaakt ten aanzien van het gewenste toekomstmodel (scenario keuze). De uitkomst van het onderzoek zal uiteindelijk integraal worden afgewogen en tezamen met de nog op te stellen visie op cultuur de basis vormen voor de keuze welk governance-model het beste aansluit bij de culturele ambities van onze gemeente. 1.3 Context onderzoek Het TdS en het CvdK vormen samen één afdeling binnen de organisatie van de gemeente Nissewaard. Qua primaire taak en activiteiten hebben zij relatief weinig gemeenschappelijks.

Het CvdK maakt gebruik van de bedrijfsvoeringsdiensten van TdS (en van andere gemeentelijke diensten) en heeft een ‘eigen’ baliemedewerker en medewerker promotie & marketing. Centrum voor de Kunsten In dit onderzoek is het CvdK buiten beschouwing gelaten. Wanneer ten aanzien van het TdS besloten wordt tot enige vorm van verzelfstandiging, dan dient eveneens onderzoek te worden gedaan naar de positionering van het CvdK. De vraag die daarbij gesteld moet worden: is het mogelijk en wenselijk dat het CvdK zelfstandig en alleen verder kan en zo niet wat is dan binnen de gemeentelijke organisatie de juiste plek om het CvdK te positioneren? Aandachtspunt hierbij is dat het CvdK thans gevestigd is in een pand dat wordt gehuurd en dat deze huurovereenkomst eindigt op 31 juli 2024. De vraag hoe verder te gaan met het CvdK, zal vanuit dat perspectief, ruim voor die tijd beantwoord moeten zijn. Ook moet rekening worden gehouden met mogelijke onderzoekskosten. 1.4 Planning Met de oplevering van dit rapport, en de verwachte oplevering van de cultuurnota in het tweede kwartaal van 2020, zal in het derde kwartaal van 2020 het governance-vraagstuk definitief beantwoord kunnen worden.

1 Een onderzoek uitgevoerd door adviseurs van de gemeente Nissewaard. 2 Mogelijke toekomstig wijziging in omstandigheden - denk aan prijzen, salarisverhogingen, indexeringen etc. - zijn

in het onderzoek buiten beschouwing gelaten (ceteris paribus)

3

2.

Achtergrondinformatie

Terugblik Het TdS en het Centrum voor de Kunsten (CvdK) maken in hun huidige vorm onderdeel uit van de gemeente. Zij vallen daarmee onder het bestuur van de gemeente Nissewaard en zijn hiërarchisch gepositioneerd onder de directie; de gemeente is eindverantwoordelijk. De dagelijkse aansturing van zowel het TdS als het CvdK, wordt gevoerd door de theaterdirecteur. Al enige tijd ligt het vraagstuk over de positie van het TdS /CvdK op tafel. Dit vraagstuk was, in afwachting van de ontwikkelingen (nieuwbouw en vertrek directeur) rondom het theater, tijdelijk geparkeerd. Sinds oktober 2014 opereert het TdS vanuit een geheel nieuw gebouwde locatie en sinds september 2016 gebeurt dat ook onder leiding van een nieuwe directeur, die medio 2017 een nieuw bedrijfsplan heeft opgeleverd. Met het opleveren van dit plan, en een rekenkamerrapport (onderzoek Regierol Culturele Instellingen) dat in datzelfde jaar is aangeboden aan de raad, was daar het moment om actief aan de slag te gaan om de voor- en nadelen van een verzelfstandiging in beeld te brengen. Extern onderzoek Om hierin een weloverwogen besluit te kunnen nemen, is een extern onderzoeksbureau gevraagd een eerste onderzoek uit te voeren.

Doel van dit onderzoek was dat politieke besluitvorming over al dan niet verzelfstandigen kan plaatsvinden op basis van inzicht in: - De mogelijke varianten van verzelfstandiging - De voor- en nadelen en de kansen en risico’s per variant voor het TdS en CvdK, in vergelijking met handhaven van de huidige wijze van organiseren (de nul-situatie) Op basis van de onderzoeksresultaten (opgeleverd door het onderzoeksbureau) wordt geconstateerd dat er onvoldoende overtuiging was over te gaan van een theater als onderdeel van de gemeentelijke organisatie naar theater als volledig zelfstandige entiteit. College – besluit 4 april 2019 Omdat de huidige situatie mogelijk wel ruimte zou kunnen bieden voor verbetering (optimalisatie) heeft het college besloten om de mogelijkheid van ‘interne verzelfstandiging’ verder uit te werken. Raad – gevoelen themabijeenkomst 9 april 2019 Tijdens de themabijeenkomst van 9 april jl. is het verzelfstandigingsvraagstuk, met daarbij het voorstel om de optie van interne verzelfstandiging te verkennen en verder uit te werken, besproken met de raad. De algemene tendens die uit de bijeenkomst naar voren kwam, was de behoefte aan meer inzicht in de voor- en nadelen van de verschillende opties, alvorens één van deze nader uit te werken.

College – besluit 11 juni 2019 Rekening houdend met de wensen van de raad, heeft het college besloten om de verschillende opties nader uit te werken, oftewel het intern uitvoeren van een scenario onderzoek waarbij de volgende opties nader worden onderzocht: theater als onderdeel van de gemeente, met de daarbij behorende bevoegdheden (handhaving huidige situatie), theater als onderdeel van de gemeente maar met een ruimer mandaat (interne verzelfstandiging) en theater als aparte entiteit (externe verzelfstandiging).

4

3.

Toekomstscenario’s

De drie toekomstscenario’s: 1. Theater als onderdeel van de gemeentelijke organisatie (huidige situatie), 2. Interne verzelfstandiging en 3. Externe verzelfstandiging, zijn geanalyseerd en onderzocht. In deze paragraaf worden de uitkomsten daarvan per scenario toegelicht. 3.1 Scenario 1: Huidige situatie Het eerste scenario betreft een analyse van het theater in haar huidige vorm en onder de huidige omstandigheden waarbij, zoals in paragraaf 1.3 reeds benoemd, het CvdK buiten beschouwing is gelaten. 3.1.1

Juridisch-Bestuurlijke aspecten

Aansturing en verantwoording Het TdS en het CvdK vormen samen één afdeling binnen de gemeentelijke organisatie. De directeur van het theater heeft de leiding over de beide onderdelen. Omdat het theater onderdeel is van de gemeentelijke organisatie valt zij ook rechtstreeks onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van het college van burgemeester en wethouders en de gemeenteraad. De taakverdeling tussen de beide bestuursorganen is voor De Stoep niet anders dan voor de overige organisatieonderdelen van de gemeente. Dat betekent dat het college in principe alle besluiten neemt met betrekking tot het beheer en de exploitatie, voor zover die niet behoren tot de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van de gemeenteraad. Via het mandaatbesluit heeft het college een deel van de uitoefening van haar bevoegdheden opgedragen aan leidinggevenden en andere medewerkers in de gemeentelijke organisatie. De directeur heeft in dat verband alle bevoegdheden gekregen die ook aan de andere afdelingshoofden zijn toebedeeld. De belangrijkste bevoegdheid is die om zogenaamde privaatrechtelijke rechtshandelingen (vooral overeenkomsten aangaan) te verrichten en deze ook namens de gemeente te ondertekenen. De afdelingshoofden, en dus ook de directeur van het theater, kunnen tot een bedrag van maximaal € 750.000 per geval een overeenkomst aangaan.

De betrokkenheid van de gemeenteraad richt zich vooral op het vaststellen van de begroting en jaarrekening, en het beslissen over grote investeringen en andere belangrijke beheers- en beleidsmatige aangelegenheden ten aanzien van het theater. De begroting, jaarrekening en andere P&C-documenten van het theater maken deel uit van de begroting en rekening die voor de gemeente als geheel wordt gemaakt. Dat betekent dat het theater gebonden is aan de regels die daarvoor gelden. Regievoering gemeente Het theater heeft op dit moment een grote mate van vrijheid, zakelijke sturing vanuit het gemeentebestuur is beperkt. Dit neemt niet weg dat deze ruimte er wel is. Tot deze conclusie komt ook de Rekenkamerfunctionaris Nissewaard in 2017 3 . Zij adviseert de raad in haar 3

De Rekenkamer Nissewaard heeft in 2017 een onderzoek uitgevoerd naar de regie- en sturingsrol van het gemeentebestuur en ambtelijke organisatie richting culturele instellingen.

5

rapport om de cultuurnota te actualiseren en te concretiseren, zodat de raad handvatten heeft om culturele ambities vast te leggen en de realisatie daarvan te monitoren. Daarnaast adviseert de rekenkamer om concrete inhoudelijke doelen sterker tot uitdrukking te laten komen in bestaand instrumentarium van college en raad. Zo zou in het bedrijfsplan afspraken en doelstellingen explicieter gemaakt kunnen worden zodat effectiever gestuurd kan worden op de realisatie daarvan. De huidige situatie heeft dus alle potentie in zich om, op basis van interne afspraken, meer en gerichter te sturen. Ondersteunende diensten Omdat het theater onderdeel is van de gemeentelijke organisatie, wordt zij in haar beheer en exploitatie ondersteund vanuit een aantal interne ondersteunende diensten, zoals de afdelingen P&O, Financiën, Juridische en bestuurlijke zaken en Accommodaties, maar ook door een dienst als Syntrophos. Deze afdelingen leveren diensten aan het theater, waarvoor zijzelf de expertise niet in huis heeft, of omdat de organisatie te klein is om deze op een efficiënte manier zelf te organiseren. Het theater neemt ook deel aan overeenkomsten die de gemeente voor haar gehele organisatie heeft afgesloten, denk aan: verzekeringen, energielevering, schoonmaakdiensten, arbodienst, accountant en inhuur. Het TdS heeft in principe niet de vrije keuze om deze diensten van derden te betrekken.

Daarvoor is de toestemming vereist van het gemeentebestuur. 3.1.2

Personele aspecten

Formatie De functiestructuur van het TdS bestaat uit management en ondersteuning, bedrijfsvoering, theatertechniek, promotie en marketing en horeca. Het betreft in totaal circa 16,83 fte aan vaste formatie. Daarnaast wordt formatie ingehuurd voor horeca en techniek. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de organisatie van het theater voor wat betreft aanwezige functies, aantal fte’s, bezoldigingsniveau en (totale) loonkosten. De huidige functiestructuur is vergelijkbaar met de structuur bij theaters die geen onderdeel uitmaken van een gemeente. De loonkosten voor deze functiestructuur zijn begroot op € 1,3 miljoen. Tabel 1 overzicht personele organisatie en bijbehorende kosten per 2020 Functie Fte Loonkosten Management en ondersteuning 3,20 € 280.208 Bedrijfsvoering 2,80 € 198.660 Theatertechniek 7,53 € 489.980 Promotie en Marketing 3,30 € 226.361 16,83 € 1.195.209 Inhuur horeca en techniek 6,18 € 103.428 Totaal 23,01 € 1.298.637* * Dit is het saldo van de salarislasten (€ 1.195.208) en de inhuur m.n. horeca (€ 103.428) uit tabel 2

6

Arbeidsvoorwaarden Het personeel van TdS is in gemeentedienst, waardoor op hen de arbeidsvoorwaarden van toepassing zijn die voor alle medewerkers van de gemeente gelden. Vanaf 1 januari 2020 is de Wet Normalisatie Rechtspositie Ambtenaren(WNRA) in werking getreden en valt het gemeentepersoneel niet langer onder de werking van de CAR/UWO en de lokale regelingen, maar is op hen de arbeidsovereenkomst naar Burgerlijke recht van toepassing en vallen zij onder werking van de CAO gemeenten 2020 en het (lokale) Personeelshandboek. 3.1.3

Financiële aspecten

Gemeentelijke bijdrage De gemeentelijke bijdrage aan het TdS bedraagt € 2,8 miljoen per jaar. De huidige meerjarenbegroting voor het theater ziet er als volgt uit: Tabel 2 Meerjarenbegroting theater de Stoep 2020 – 2023 Begroting MJB MJB MJB 2020 2021 2022 2023 Salarislasten* lasten 1.195.208 1.195.208 1.195.208 1.195.208 Inhuur (m.n. horeca) lasten 103.428 103.428 103.428 103.428 Overige personeelslasten** lasten 23.329 23.329 23.329 23.329 Beiaardier lasten 16.835 16.835 16.835 16.835 Theater programmering lasten 1.173.889 1.173.889 1.173.889 1.173.889 Theater programmering baten -1.277.184 -1.277.184 -1.277.184 -1.277.184 Overige uitgave lasten 82.908 82.908 82.908 82.908 Verhuur lasten 36.414 36.414 36.414 36.414 Verhuur baten -220.133 -220.133 -220.133 -220.133 Horeca lasten 108.626 108.626 108.626 108.626 Horeca baten -235.267 -235.267 -235.267 -235.267 CKV lasten 20.523 20.523 20.523 20.523 CKV baten -20.913 -20.913 -20.913 -20.913 Podiumkaart baten -12.980 -12.980 -12.980 -12.980 Promotiekosten TdS lasten 109.033 109.033 109.033 109.033 Promotiekosten TdS baten -16.614 -16.614 -16.614 -16.614 Beheer gebouw lasten 1.714.963 1.714.963 1.714.963 1.714.963 Totaal € 2.802.065 € 2.802.065 € 2.802.065 € 2.802.065 * Dit bedrag is exclusief de kosten voor overhead ** Opleiding/congres-GV € 5.629, werving en selectie € 3.206, overige kosten personeel € 14.494

Het theater is onderdeel van de gemeentelijke organisatie en maakt daarom gebruik van de diensten van de gemeentelijke overhead (boekhouding, advies op financieel, juridisch en personeelsgebied), de automatisering, verzekeringen, onderhoud etc.)

7

3.2

Scenario 2: Interne verzelfstandiging

Voor dit scenario ‘interne verzelfstandiging’ is scenario 1 (huidige situatie, zie paragraaf 3.1), als uitgangspunt genomen. Anders gezegd, deze paragraaf geeft inzicht in de mogelijkheden dan wel beperkingen van interne zelfstandigheid, afgezet tegen de huidige situatie. 3.2.1

Juridisch-Bestuurlijke aspecten

Aansturing en verantwoording In geval van interne verzelfstandiging blijft het TdS onderdeel van de gemeentelijke organisatie en blijft daarmee, net als in het huidige scenario, rechtstreeks onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van het college van burgemeester en wethouders en de gemeenteraad. Via het mandaatbesluit heeft het college een deel van de uitoefening van haar bevoegdheden opgedragen aan leidinggevenden en andere medewerkers in de gemeentelijke organisatie. In het kader van interne verzelfstandiging zou gedacht kunnen worden aan een verruiming van het mandaat van de directeur. Dat is mogelijk wanneer het college van burgemeester en wethouders meer van haar bevoegdheden (meer dan thans al het geval is) overlaat aan de directeur. Dat zal de directeur iets meer vrijheid van handelen geven bij het aangaan van (financiële) verplichtingen, maar zal niet leiden tot een grotere zelfstandigheid voor het theater. Een verruiming van de bevoegdheden van de directeur van het TdS zal vooral bestaan uit het verhogen van het huidige financiële plafond voor het aangaan van overeenkomsten. Dat maximum ligt nu nog op € 750.000. Dit bedrag kan door aanpassing van het mandaat verhoogd worden maar, gelet op de huidige praktijk waarin van deze mogelijkheid niet wordt gebruikt, zal daar in de toekomst ook geen gebruik van worden gemaakt.

Ook kan er voor gekozen worden om het theater (op onderdelen) vrij te stellen van de geldende gedwongen winkelnering. Een variant hierop zou nog kunnen zijn dat het theater van de gemeente een vast en taakstellend bedrag krijgt voor de exploitatie van het theater. Door middel van afspraken kan het theater ook intern aangestuurd worden. De gemeente blijft wel in volle omvang eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de taken, maar er ontstaat wel meer vrijheid voor het theater. In de praktijk zal dat betekenen dat het theater zelfstandig overeenkomsten aan kan gaan met derden tot een bedrag van € 750.000 (denk aan contracten voor horeca, schoonmaak, maar ook aan het sluiten van contracten met producenten), zolang zij maar binnen haar budgetrecht blijft. Hierdoor kan beter worden aangesloten bij de behoeften van het theater en zou op termijn mogelijk kunnen leiden tot meer efficiëntie. Het gevolg van deze maatregelen is namelijk dat het gemeentebestuur minder vaak tot besluitvorming zal worden geroepen. Als gevolg daarvan kan de besluitvorming gericht op de specifieke bedrijfsvoering door het theater sneller en effectiever plaatsvinden.

Een optie daarbij zou het instellen van een financiële reserve (ten behoeve van het theater) kunnen zijn, waarbij de positieve dan wel negatieve (exploitatie) resultaten van het theater (bij afsluiting van de jaarrekening) worden gestort in, dan wel onttrokken aan, de reserve. Door deze reserve als systeemreserve te benoemen, worden individuele mutaties, die het gevolg zijn van de toepassing van het bestaande beleid, niet afzonderlijk vooraf door de raad geautoriseerd, maar achteraf via verantwoording in de jaarstukken.

8

Wet en regelgeving In het scenario van interne verzelfstandiging blijft het theater gebonden aan tal van wetten, voorwaarden en beperkingen zoals die ook gelden in de huidige situatie. Uitzonderingen daarop zijn slechts mogelijk als de wet of een contract daarin voorzien. Wettelijke uitzonderingen zullen zich niet snel voordoen, de gemeente heeft het ook niet in haar macht om zulke uitzonderingen zelf te creëren. Contractuele uitzonderingen zijn daarentegen wel mogelijk en door de gemeente zelf te initiëren. Dit door bij het aangaan van een contract voor het TdS een uitzonderingspositie overeen te komen, of door een bestaand contract aan te passen. Maar voor dat laatste is wel de medewerking van de wederpartij vereist. De gemeente is voor wat betreft haar financieel beheer en beleid, en de inrichting en uitvoering van zijn administratie, gebonden aan de regels en voorschriften van het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV). De financiële gegevens van alle gemeentelijke organisatieonderdelen moeten op deze wijze centraal en uniform in de begroting en jaarrekening van de gemeente worden verwerkt. Het financieel systeem CODA is ingericht conform die regels en dient dus door alle gemeentelijke organisatieonderdelen te worden gebruikt.

Het financieel beleid en beheer wordt centraal gestuurd door de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders, en ambtelijke ondersteund door de afdeling financiën. Alle afdelingen dienen zich daaraan te conformeren. In theorie is het mogelijk dat de bestuursorganen een of meer van hun bevoegdheden ten aanzien van het financieel beleid of beheer mandateren aan bijvoorbeeld de afdelingshoofden, maar in de praktijk zal dat niet snel gebeuren omdat het hierbij gaat om de belangrijkste gemeentelijke verantwoordelijkheden. Zo kunnen de afdelingen bijvoorbeeld niet zelf beslissen over de (wijziging van de) hoogte en de bestemming van hun budgetten, over reserves en voorzieningen, het aangaan van geldleningen. Omdat de gemeente een overheidslichaam is, is zij gebonden aan de regels van de nationale en Europese wetgeving op het gebied van inkoop en aanbesteding. De manoeuvreerruimte die de gemeente binnen die wettelijke regels heeft, is uitgewerkt in het gemeentelijk inkoop- en aanbestedingsbeleid. De wetgeving en beleidsregels gelden gemeentebreed, uitzondering voor het theater is dan ook niet toegestaan. Bij de inkoop of aanbesteding van diensten kunnen op voorhand uitzonderingen of aparte eisen worden opgenomen in het programma van eisen. Langs die weg zijn dan wel afwijkingen ten behoeve van het theater mogelijk.

Regievoering gemeente Eerder is geconstateerd dat in de huidige situatie (theater als onderdeel van de gemeente) ruimte is om als het bestuur meer de regierol te nemen ten opzichte van het theater. Dit is bij interne verzelfstandiging niet anders; op basis van de cultuurnota, waarin de culturele ambities worden vastgelegd, kunnen heldere afspraken worden gemaakt hoe deze ambities te realiseren.

9

Ondersteunende diensten Financiële, personele en juridische zaken Voor advies en ondersteuning op financieel, P&O en juridisch gebied kan het theater, net als alle andere gemeentelijke organisatieonderdelen, een beroep doen op de betreffende stafafdelingen. In theorie is het mogelijk dat het theater advies en ondersteuning van derden (buiten de gemeentelijke organisatie) gaat betrekken, of binnen haar eigen eenheid/formatie inricht. Die derden zullen daar dan kosten voor in rekening brengen, waardoor het theater ten opzichte van huidige situatie mogelijk duurder uit zal zijn. Ditzelfde geldt voor eventuele formatie-uitbreiding in dit kader. De interne ondersteuning en advisering wordt bekostigd vanuit de overhead en wordt niet apart aan het theater in rekening gebracht. Overigens is het beroep dat het theater op deze diensten doet relatief beperkt. Als het theater zich niet langer van de interne diensten zou bedienen, betekent dat niet dat bij die afdelingen een aanmerkelijke capaciteit vrijvalt (zie ook paragraaf 3.3.3 ‘lasten overhead’). Beheer en onderhoud Dit is ook het geval voor het beheer en onderhoud van het interieur en exterieur van het gebouw. Hierover zijn afspraken gemaakt tussen de afdeling Accommodaties en het theater. De kosten van de afdeling Accommodaties komen ten laste van de overhead en worden niet specifiek doorberekend aan het theater.

De onderhoudskosten van het gebouw worden gedekt uit de voorziening onderhoud gebouwen. De jaarlijkse onderhoudskosten bedragen € 240.000 (tabel 2 maken onderdeel uit van ‘beheer gebouw’). Het is natuurlijk mogelijk dat beheer en onderhoud geheel of ten dele wordt uitbesteed aan derden. De kosten daarvan komen dan voor rekening van de gemeente/TdS, terwijl bij de afdeling Accommodaties tegelijkertijd capaciteit vrijvalt omdat zij geen diensten meer verlenen aan het theater. ICT-diensten Syntrophos levert ICT-diensten aan de gehele gemeentelijke organisatie, ook aan het theater. De kosten daarvan worden aan de gemeente als geheel in rekening gebracht en niet doorberekend naar de verschillende organisatieonderdelen, maar opgenomen in de overheadkosten. De mogelijkheid bestaat dat voor het theater een afzonderlijke regeling wordt getroffen, met een andere partij dan Syntrophos. Dat zal overigens alleen mogelijk zijn voor die diensten en applicaties die specifiek aan het theater worden geleverd. Diensten en applicaties die gemeentebreed beschikbaar moeten zijn zal het theater ook gewoon van Syntrophos moeten blijven afnemen. Het aldus opknippen van de ICT-diensten voor het theater zal leiden tot extra lasten ten aanzien van beheer en exploitatie. Bovendien wordt het er niet overzichtelijker op en er bestaat kans op afstemmingsproblemen.

Inkoop en aanbesteding Om tegen zo laag mogelijke tarieven en zo gunstig mogelijk andere voorwaarden allerlei producten en diensten te kunnen inkopen, heeft de gemeente (na aanbesteding) een aantal overeenkomsten gesloten met bedrijven en organisaties die onder meer de volgende diensten leveren: verzekeringen (bedrijfsaansprakelijkheid, brand/storm, etc.), schoonmaak van gemeentelijke gebouwen, energielevering in gemeentelijke gebouwen, inhuur van tijdelijke medewerkers en arbodiensten en bedrijfsgezondheidszorg. In principe gelden deze overeenkomsten gemeentebreed, zodat ook het theater daaraan gebonden is. Slechts in bijzondere gevallen is onder zekere voorwaarden afwijking van die overeenkomsten mogelijk. Zo is er een uitzondering voor het theater gemaakt voor het inhuren van personeel voor horeca.

10

In theorie is het mogelijk om bij het aangaan van een nieuwe overeenkomst een uitzonderingspositie voor het theater overeen te komen, zodat beter kan worden aangesloten bij de behoeften van het theater. Tegenover het maatwerk dat hierdoor mogelijk wordt zal veelal ook een ander (hoger) tarief gelden aangezien het theater dan niet meer profiteert van de schaalvoordelen die gelden voor de rest van de gemeentelijke organisatie 3.2.2

Personele aspecten

Formatie Interne verzelfstandiging heeft in principe geen gevolgen voor de formatieomvang van het theater. De vaste medewerkers (17 fte) blijven in dienst van de gemeente en daarnaast blijft de mogelijkheid bestaan om te werken met inhuur van personeel. Arbeidsvoorwaarden Voor alle gemeentelijke medewerkers geldt de CAO Gemeenten 2020 en het Personeelshandboek. Vanuit CAO en wet is er ruimte om als gemeente lokale invulling te geven en afspraken vast te leggen in het Personeelshandboek. 3.2.3

Financiële aspecten

Gemeentelijke bijdrage en investeringen Aannemelijk is dat een verruiming van mandaat een (efficiency) voordeel kan opleven. Of dat daadwerkelijk zo is, en zo ja in welke omvang, zal in de praktijk moeten blijken. Vooralsnog wordt ervan uitgegaan dat de huidige gemeentelijke bijdrage aan, en investeringen ten behoeve van, het theater niet beduidend zullen wijzigen als gevolg van een interne verzelfstandiging. Transitiekosten De omslag naar een interne verzelfstandiging brengt incidentele kosten met zich mee. In onderstaande tabel is een eerste inventarisatie opgenomen (een toelichting is terug te vinden in bijlage b). Tabel 4 Transitiekosten – interne verzelfstandiging Incidentele ontvlechtingskosten 1. Projectleiding 2. Aanpassen mandaat 3. Opstellen dienstverleningsovereenkomst (DVO) Totaal verwachte kosten

€ € € €

25.000 0 0 25.000

Financiën totaal De financiële gevolgen van interne verzelfstandiging zijn hieronder samengevat weergegeven. Tabel 5 Huidige meerjarenbegroting Ontvlechtingskosten 1. Projectleiding 2. Aanpassen mandaat 3. Opstellen DVO Nieuwe meerjarenbegroting Totale meerkosten

2020 € 2.802.065

€ 2.802.065 € 0

11

2021 € 2.802.065 € 25.000 € 0 € 0 € 2.827.065 -€ 25.000

2022 € 2.802.065

2023 € 2.802.065

€ 2.802.065 € 0

€ 2.802.065 € 0

3.3

Scenario 3: Externe verzelfstandiging

In het vervolg van deze rapportage wordt ingegaan op de aspecten die een rol spelen bij een externe verzelfstandiging van het theater. In het geval van externe verzelfstandiging zal het theater meer op afstand komen te staan van de gemeente. Het theater krijgt meer vrijheid van handelen en is niet meer gebonden aan de regels en richtlijnen van de gemeentelijke organisatie. De band tussen theater en gemeente zal echter nooit helemaal kunnen worden doorgesneden omdat het theater in zijn bestaan financieel altijd afhankelijk blijft van de gemeente. 3.3.1

Juridisch-Bestuurlijke aspecten

Aansturing en verantwoording Om tot een externe verzelfstandiging van het theater te komen dient het te worden ondergebracht in een eigenstandige rechtspersoon, los van de gemeente. De meest voor de hand liggende, en in theaterland ook de meest gebruikte rechtsvorm, is een stichting. Een stichting is een rechtspersoon wat betekent dat de stichting drager van rechten en plichten kan zijn en zelfstandig aan het rechtsverkeer kan deelnemen. Een stichting heeft geen winstoogmerk en heeft veelal een niet-commerciële doelstelling. De wet biedt een grote mate van vrijheid bij het juridisch vormgeven van een stichting. Bij verzelfstandiging dient een bestuur geworven te worden (indicatief eenmalig € 5000) en dienen er vacatiegelden beschikbaar te zijn (indicatief structureel € 10.000 per jaar). Een stichting die het theater gaat exploiteren zal dat nooit kostendekkend kunnen doen. Er zal altijd een substantiële financiële bijdrage door de gemeente moeten worden geleverd. Die bijdrage kan worden gegeven in de vorm van een (exploitatie)subsidie. Om tot een rechtmatige subsidieverlening te komen moet de gemeente zorgen voor een wettelijke grondslag. Gekozen kan worden voor een jaarlijkse subsidie, maar een meerjarige subsidie is zowel voor de gemeente als de stichting te prefereren.

Het vermindert de bestuurlijke en ambtelijke drukte en biedt beide partijen voor een langere periode zekerheid. Wet en regelgeving Bij verzelfstandiging maakt het theater geen onderdeel meer uit van de gemeente en valt daarmee niet meer onder het publiekrecht. Zo is het theater nu nog gebonden aan het gemeentelijk inkoop- en aanbestedingsbeleid, maar zodra het theater is verzelfstandigd vervallen die verplichtingen en kan het theater dit zelf invullen. Gevolg hiervan is dat het management zakelijk kan opereren bijvoorbeeld ten aanzien van de inkoop van ondersteunende diensten maar ook aan toegang tot sponsors en fondsen, waarbij wel moet worden opgemerkt dat sponsorinkomsten voor theaters van marginaal belang zijn, ook in een situatie van verzelfstandiging4. Regievoering gemeente In geval van externe verzelfstandiging kan de gemeentelijke betrokkenheid vorm krijgen via subsidieverlening. Het bevoegd gezag komt bij het bestuur van de stichting te liggen. Het gemeentebestuur kan vervolgens toetsen of de afspraken (prestatieafspraken, zoals opgenomen in de subsidie voorwaarden) worden nageleefd.

4

Rapport BMC 28 juni 2018

12

Ondersteunende diensten Beheer en onderhoud Gezien het iconische karakter van het gebouw is het aannemelijk dat de gemeente ook na de verzelfstandiging eigenaar willen blijven van het gebouw. Daarmee ligt het ook voor de hand dat het beheer en onderhoud van de buitenzijde van het gebouw, de constructieve elementen en de gebouw gebonden installaties verzorgd zullen blijven worden door de afdeling Accommodaties van de gemeente. Beheer en onderhoud van het interieur, de inventaris en de theatertechniek wordt verzorgd door en voor rekening van het theater. Het theater kan hiervoor afspraken maken met de afdeling Accommodaties en daarvoor een dienstverleningsovereenkomst (DVO) sluiten. Het is ook mogelijk om de afspraken over de verdeling van de onderhoudszorg tussen verhuurder en huurder op te nemen in de huurovereenkomst. Boekhouding en administratie De boekhouding en financiële beleid en beheer is voor de gehele gemeentelijke organisatie neergelegd bij de afdeling Financiën. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de P&C-cyclus, de financiële administratie (CODA) en voor de contacten met de accountant. Het Theater dient zich te conformeren aan de regels en richtlijnen die vanuit de wettelijke voorschriften gelden en die organisatie-breed worden opgelegd. Na verzelfstandiging kan het theater haar eigen administratie inrichten en haar eigen externe adviseur/ondersteuner zoeken.

Ook is het theater vrij in de keuze van een accountant. Het is natuurlijk ook mogelijk dat het theater de administratie volledig in eigen beheer gaat doen. Daarvoor zal dan voldoende en gekwalificeerd personeel aanwezig moeten zijn. Het is de vraag of deze optie wenselijk is, want het voeren van een eigen boekhouding is weliswaar belangrijk en deels verplicht, maar is geen kerntaak van een theater. Verzekeringen Het theater is nu tegen tal van risico’s verzekerd via de verzekeringspolissen die de gemeente voor haar gehele organisatie heeft afgesloten. Bij verzelfstandiging is het de vraag of de bestaande verzekeringen, al dan niet op eigen naam van het theater, kunnen worden voortgezet. Omdat het gebouw gemeentelijk eigendom zal blijven, zal verzekering tegen brand/storm en inbraak een verantwoordelijkheid van de gemeente blijven. Dat betekent een voortzetting van de bestaande verzekering. Facilitaire zaken Tal van facilitaire diensten worden nu via de gemeente (afdeling Accommodaties) betrokken, waarvan de kosten worden doorberekend aan het theater. Na verzelfstandiging kunnen die diensten natuurlijk worden voortgezet, maar het is ook de moeite waard om te onderzoeken of die diensten niet tegen een gunstiger prijs en voorwaarden elders kunnen worden betrokken. Communicatie en marketing Voor wat betreft de communicatie en markering van het theater hoeft er niets te wijzigen.

Omdat gemeentelijke communicatie van een andere orde is en andere doelstellingen heeft dan een theater, een gemeente houdt zich niet of nauwelijks bezig met commerciële

13

marketing, beschikt het theater over een apart team dat voorziet in de specifieke communicatie- en marketingbehoefte van het theater5. ICT-diensten Op het gebied van ICT is het theater in haar huidige vorm (zijnde onderdeel van de gemeentelijke organisatie) gebonden aan het (standaard) dienstenpakket dat Syntrophos levert aan de gemeente. Dit op basis van de door de gemeente en Syntrophos gesloten een dienstverleningsovereenkomst. Het theater heeft naast een algemeen ICT pakket ook te maken met typische programmatuur, zoals voor de ticketverkoop. Na externe verzelfstandiging kan het theater er voor kiezen om de banden met Syntrophos te verbreken en te opteren voor een andere leverancier van automatiseringsdiensten. Er kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een bedrijf dat gespecialiseerd is in theaterautomatisering. Ook hier zullen prijs en kwaliteit belangrijke punten van overweging zijn om een overstap wel of niet te maken. In beide gevallen - zowel wanneer de relatie met Syntrophos wordt voortgezet als wanneer met een andere leverancier in zee wordt gegaan - zal onderhandeld moeten worden over prijs en leveringsvoorwaarden, welke vervolgens vastgelegd moeten worden in een samenwerkings- c.q. dienstverleningsovereenkomst. 3.3.2

Personele aspecten

Formatie Om te kunnen beoordelen hoe de personele bezetting van theater de Stoep zich verhoudt tot soortgelijke theaters elders in het land (in steden van vergelijkbare omvang en met een vergelijkbaar theaters), zijn in de onderste tabel benchmarkgegevens 6 afgezet tegen de gegevens die van toepassing zijn op het TdS. Er is een vergelijking gemaakt van het aantal (fte) betaalde krachten (inhuur en vast) in het jaar 2017 (meest recente beschikbare informatie uit de benchmark). Tabel 6 Vergelijking betaalde medewerkers: vast en inhuur, uitgedrukt in fte Vergelijking vaste (betaalde) medewerkers, vrijwilligers en inhuur Vergelijkbare theaters 2017 De Stoep 2017 Functie Fte Vast 19,03 Inhuur 3,36 Totaal 22,39

16,60 4,27 20,87

Wanneer we de benchmarkgegevens vergelijken met die van de Stoep dan valt op dat de Stoep in 2017 1,52 fte (7%) minder betaald personeel (vast en inhuur) had. Andersom geredeneerd kunnen we dan aannemen dat bij een verzelfstandiging een benodigde formatie-uitbreiding van 1,52 fte tot een reële mogelijkheid behoort. Ingeschat wordt dat deze formatie-uitbreiding volstaat om de ondersteunende diensten, inclusief het accounthouderschap met de subsidieverstrekker (in dit geval de gemeente), uit te kunnen voeren. Wat verder opvalt uit de benchmarkvergelijking is dat er bij TdS geen vrijwilligers werkzaam zijn (kwaliteit en betrokkenheid ligt ten grondslag aan deze keuze), terwijl dit er bij vergelijkbare theaters wel het geval is. Zij werken gemiddeld met 0,9 fte vrijwilligers, wat in de praktijk neerkomt op ruim 22 mensen. 5 6

Onderdeel overhead, zie tabel 9 De gegevens zijn afkomstig uit het ‘Benchmark – Analyse Systeem’

14

Arbeidsvoorwaarden Het personeel van het theater is in gemeentedienst. Op hen is de CAO gemeenten 2020 van toepassing alsmede de regelingen opgenomen in het Personeelshandboek van de gemeente Nissewaard. In de gemeentelijke arbeidsvoorwaarden zijn enkele specifieke regelingen opgenomen voor de medewerkers van De Stoep (en het CvdK). De gemeente heeft voor de inhuur van personeel een overeenkomst gesloten met een uitzendbureau als preferred supplier. Horecamedewerkers voor het theater vallen buiten deze raamovereenkomst. In geval van verzelfstandiging is het theater in zijn geheel niet meer gebonden aan de raamovereenkomst die de gemeente heeft afgesloten, dus ook niet ten aanzien van het overige personeel. Na verzelfstandiging wordt het theater zelfstandig werkgever en vindt een overstap naar een andere CAO plaats. Voor medewerkers van zelfstandige theaters is dat de CAO Nederlandse Podia 2019-2020, waarbij de directie valt onder de regeling Richtlijnen bezoldiging directeuren private theaters en concertgebouwen. Deze CAO, met daarin de regelingen voor salarissen, werktijden, functiehuis en functiewaardering passend bij de werkzaamheden in deze sector, zal dus ook gaan gelden voor een verzelfstandigde Stoep. In bijlage a. is een overzicht te vinden van de meest opvallende verschillen tussen de CAO van de gemeente en de CAO Nederlandse Podia.

Duidelijk is dat de salarisschalen bij functies in de CAO Nederlandse Podia lagere maximumbedragen kennen dan de gemeentelijke CAO. Het totaal aan loonkosten van de twee CAO’s verschilt aanmerkelijk. In tabel 7 is (op basis van aantal fte vast) een indicatieve loonkostenberekening gemaakt, waarbij het huidige begrotingsjaar (2020) als uitgangspunt is genomen.

15

Tabel 7 Verschil loonkosten CAO gemeenten – CAO Nederlandse Podia CAO Gemeenten CAO Nederlandse Podia 2020 2020 Functie Fte Loonkosten* Fte Loonkosten** Management en ondersteuning*** 3,20 € 280.208 3,20 € 255.017 Bedrijfsvoering 2,80 € 198.660 2,80 € 171.659 Theatertechniek 7,53 € 489.980 7,53 € 414.646 Promotie en marketing 3,30 € 226.361 3,30 € 193.807 Totaal 16,83 € 1.195.209 16,83 € 1.035.129 Verschil t.o.v. huidige CAO - € 160.080 * Inclusief Individueel Keuze Budget (IKB), pensioenpremie werkgever, toelagen Onregelmatige dienst en reiskosten woon- werkverkeer op basis van CAO gemeenten. ** Inclusief 9,65% vakantietoeslag en eindejaarsuitkering, 12% toeslag onregelmatige dienst voor theatertechnici en 4% voor medewerker bespreekbureau, 17,43 % pensioenpremie voor de werkgever en 23,05& sociale premies op basis van CAO podia *** Salariskosten Directeur zijn ongewijzigd gelaten in vergelijking. Bij verzelfstandiging dienen hier nadere afspraken over gemaakt/vastgelegd te worden, bijvoorbeeld op basis van richtlijnen bezoldiging directeuren private theaters en concertgebouwen

Als het tot een verzelfstandiging van het theater zou komen, dan zullen voor de huidige medewerkers aanvullende garanties moeten worden gegeven om de verschillen in arbeidsvoorwaarden en pensioenaanspraken tussen de huidige en toekomstige situatie op te vangen. Een kostenvoordeel op het gebied van arbeidsvoorwaarden zal daarom naar verwachting pas na verloop van jaren merkbaar zijn, voor het eerst bij de instroom van nieuwe medewerkers. Van de 22 medewerkers zijn er twee boven de 60 jaar. Het verwachte (natuurlijk) verloop is gering, mede gezien het betere pakket aan arbeidsvoorwaarden in de CAO Gemeenten 2020 en het Personeelshandboek van Nissewaard ten opzichte van de CAO Nederlandse Podia. Terugverdieneffect op de loonkosten is circa 20 jaar. Dit wijkt af van een gemiddelde terugverdientijd van 5 tot 10 jaar. Het terugverdieneffect is afhankelijk van de natuurlijke uitstroom van personeel; pensionering (er is sprake van een relatief jong personeelsbestand) en uitstroom (later dan normaal aangezien salarissen hoger liggen dan bij vergelijkbare marktpartijen/overige semioverheidsinstellingen/theaters. Voor alle gemeentelijke medewerkers geldt de CAO Gemeenten 2020 en het Personeelshandboek. Vanuit CAO en wet is er ruimte om als gemeente lokale invulling te geven en afspraken vast te leggen in het Personeelshandboek.

Wanneer dat zou gebeuren, dan zullen aan de huidige medewerkers compenserende garanties gegeven moeten worden om de nadelige gevolgen van een CAO-wijziging op te vangen. Ten aanzien van de sociale lasten kan worden opgemerkt dat WW en WGA/WIA-lasten (uitkering bij langdurig ziek) in de huidige situatie voor rekening komen van de gemeente (eigenrisicodrager). Bij verzelfstandiging behoeft het theater geen eigenrisicodragerschap meer te zijn. Dit is een keuze. Bij geen eigenrisicodrager, betaalt het UWV de uitkeringen en betaalt de organisatie zelf WW-premie. Hierdoor stijgen de werkgeverslasten op het gebied van sociale premies. In het scenario van externe verzelfstandiging, ligt deze keuze bij het (toekomstige) bestuur van het theater. De keuze zal afhangen van het aantal verwachte WWuitkeringen ten opzichte van stijging in premiebetaling en kan van invloed zijn op de exploitatiekosten en daarmee op de hoogte van het subsidiebedrag. Risico bij eigenrisicodrager is dat de organisatie voor hoge kosten in één keer kan komen te staan. Ditzelfde geldt voor eigenrisicodrager WGA/WIA.

16

Medewerkers bouwen bij de gemeente Nissewaard verplicht pensioen op via het ABP. De CAO Nederlandse Podia geeft aan dat, als de ABP-pensioenregeling van toepassing is op het moment van toetreden, er vrijstelling mogelijk is van deelname aan de pensioenregeling SPZW. De pensioen(opbouw) via ABP blijft dus mogelijk. Dat betekent dat de huidige pensioenregeling van kracht blijft en daarmee dus ook de huidige pensioenpremies die deels door de werkgever en deels door de werknemer worden betaald. Een verzelfstandiging leidt dus niet tot voordelige of nadelige gevolgen voor wat betreft de pensioenregeling en/of de te betalen premies. Een mogelijkheid is dat het huidige personeel pensioen blijft opbouwen bij het ABP en het nieuw personeel aansluit bij het PFZW (uitsterfconstructie). Aansluiten bij PFZW heeft voor de werkgever een kostenvoordeel van circa € 40.000 per jaar, dit vanwege de andere verhouding ‘bijdrage werkgever-werknemer’ (van 70-30 naar 50-50). Voor de werknemer wordt de premie dan wel hoger. Mogelijk is er sprake van een eenmalige entreevergoeding voor de werkgever. Deelname aan een ander pensioenfonds maken dat de loonkosten verder dalen naar ca. € 200.000; bestaande uit € 160.000 salarislasten (zie tabel 7 en 10) en € 40.000 pensioen. 3.3.3

Financiële aspecten

Gemeentelijke bijdrage en investeringen Zoal reeds eerder benoemd zal een stichting die het theater gaat exploiteren, dat nooit kostendekkend kunnen doen. Er zal altijd een substantiële financiële bijdrage door de gemeente moeten worden geleverd. Die bijdrage kan worden gegeven in de vorm van een (exploitatie)subsidie. De huidige jaarlijkse gemeentelijke bijdrage aan het theater bedraagt € 2,8 miljoen. Zoals reeds eerder opgemerkt is het, vanwege het iconische karakter, aannemelijk is dat het gebouw en de grond eigendom blijven van de gemeente. De overige (inventaris en theatertechnische) investeringen zullen gelet op het na te streven doel kunnen meegaan naar de verzelfstandigde organisatie. De gemeente kan het gebouw aan de stichting verhuren of om niet in gebruik geven, waarbij een goede afbakening van deze delen noodzakelijk is. In geval van verhuur zal de stichting een huursom moeten betalen. Op grond van de Wet Markt en Overheid is het in rekening brengen van een kostprijs dekkende huursom een vereiste. Daarbij dienen alle kosten die zich bij de verhuur van het vastgoed aandienen integraal te worden doorberekend. Bij het bepalen van de huurprijs wordt daarentegen ook rekening gehouden met het gedeelte van het onderhoud dat het theater reeds voor haar rekening neemt.

De keuze tussen verhuur of het in gebruik geven om niet, maakt voor de gemeente per saldo financieel gezien geen verschil. Het in rekening brengen van huur zal gecompenseerd moeten worden door het verhogen van de subsidie. Een en ander verloopt dan budgettair neutraal. Eigen vermogen Het eigen vermogen bepaalt het vermogen van een organisatie om zelfstandig incidentele tegenvallers te kunnen opvangen of nieuw beleid in te zetten. Het eigen vermogen is ook een belangrijke indicator voor het kunnen aantrekken van leningen en eventuele cofinanciering. Dit eigen vermogen kan gevormd worden vanuit de begroting van de nieuwe verzelfstandigde organisatie of door middel van een eenmalige subsidie. De omvang van het eigen vermogen kan worden bepaald op basis van het continuïteitsprincipe: als de zelfstandige organisatie in de financiële problemen raakt, moet er voldoende vermogen aanwezig zijn om gedurende een

17

bepaalde periode in ieder geval de salarissen te betalen. Uitgangspunt is dat een periode van tenminste drie maanden zelfstandig overbrugd moet kunnen worden. Voor een theater als de Stoep zou dan een eigen vermogen moeten worden aangehouden van tenminste € 325.000. Reservevorming Als onderdeel van de verzelfstandiging kan worden afgesproken dat het theater aan het eind van het boekjaar eventuele exploitatieoverschotten mag reserveren voor bijvoorbeeld toekomstig onderhoud of vervanging. Het is verstandig om dergelijke afspraken te maken om ervoor te zorgen dat het theater vanaf de start een gezonde en levensvatbare financiële basis krijgt en ook in de toekomst kan behouden. Meerjarenbegroting verzelfstandigde organisatie Tot een gezond financieel beheer behoort zeker een duidelijke en sluitende meerjarenbegroting, die bij voorkeur ook gekoppeld is aan een meerjarenperspectief voor wat betreft de exploitatiesubsidie. De meerjarenbegroting moet, als onderdeel van de subsidie afspraken, worden opgesteld in samenspraak met het theater. Lasten overhead Op dit moment maakt het theater gebruik van de gemeentelijke overheadfuncties, als personeelszaken, boekhouding, juridisch en financieel advies, accountant, arbodienst en automatisering. Deze taken zullen bij een verzelfstandiging van het theater door het theater zelf moeten worden ingevuld.

Dit kan door middel van uitbesteding of uitvoering in eigen beheer. Het huidige gebruik van de gemeentelijke overheaddiensten door het theater is minimaal. Een eerste inschatting van het theater is dat met een uitbreiding van 1,0 fte (schaal 7) op financieel gebied de overhead taken in eigen beheer moeten kunnen worden uitgevoerd. Daarmee is dan een bedrag gemoeid van € 69.000. Voor overige ondersteunde diensten, zoals het uitvoeren de salarisadministratie en ondersteuning op het gebied van automatisering, P&O en juridische zaken wordt ingeschat dat een bedrag van € 75.000 nodig (dit is inclusief € 25.000 accounthouderschap; afstemming vanuit het theater met subsidieverstrekker/gemeente). Samengevat betekent dit dat (voor dit moment) wordt uitgegaan van een verhoging van de begroting van het theater van € 144.000 en daarmee een verhoging van de subsidie met eenzelfde bedrag. Effecten verzelfstandiging op de gemeentelijke begroting7 Volgens het huidige beleid zou de gemeente een bezuiniging op de overheadkosten opgelegd krijgen van € 368.580. Gezien het geringe gebruik door het theater van deze diensten, zou dit bedrag gelijk kunnen zijn aan de verhoging van de subsidie aan het theater voor overhead, automatisering en algemene lasten, in totaal € 119.000.

De gemeente krijgt ten opzichte van het theater een andere rol, vergelijkbaar met de rol die de gemeente heeft in relatie tot de Boekenberg. Ambtelijk zal afstemming plaats moeten vinden en afspraken gemonitord worden. Ingeschat wordt dat een uitbreiding van formatie met 0,25 fte schaal 118 (€ 25.545, inclusief overhead) nodig is om deze extra taak uit te kunnen voeren.

7

Volledigheidshalve wordt opgemerkt dat geen wijziging optreedt t.a.v. BTW verplichting, deze is er in de huidige situatie al (gekeken wordt naar de taken en niet naar type rechtspersoon). 8 Vergelijkbaar met de inzet die vanuit de gemeente gepleegd wordt in relatie tot de Boekenberg

18

Transitiekosten Verzelfstandiging van het theater brengt voor de gemeente een aantal incidentele kosten met zich mee, te weten kosten als gevolg van de ontvlechting uit de gemeentelijke organisatie. In onderstaande tabel is een eerste inventarisatie opgenomen (voor toelichting zie bijlage b). Tabel 8 transitiekosten – externe verzelfstandiging Incidentele ontvlechtingskosten – externe verzelfstandiging 1. Projectleiding € 270.000 2. Projectondersteuning € 166.000 3. Financiële ondersteuning € 50.000 4. Oprichtingskosten stichting € 25.000 5. Conversie personeelsdossiers (frictiekosten) PM 6. Overhevelen ziekteverzuimgegevens arbodienst € 2.000 7. Scholing/opleiding € 10.000 8. Werving nieuw personeel € 2.500 9. Functiewaardering/omzetting € 2.000 10. ICT-kosten bij ontvlechting systemen € 50.000 11. Personeels-en financieel systeem € 30.000 12. Weerstandsvermogen € 325.000 13. Opstellen bedrijfsplan PM 14. Afkoop contracten (onderhoud, schoonmaak) PM 15. Aanpassing overeenkomst arbodienst, inhuurbureau € 2.000 Totaal verwachte kosten 934.500

Financiële gevolgen samengevat De financiële gevolgen van externe verzelfstandiging zijn hieronder samengevat weergegeven. Tabel 9 - Begroting TdS en gemeente tot en met 2023 Begroting Theater de Stoep 2020 Huidige meerjarenbegroting* € 2.802.065 Uitbreiding TdS 1 fte fin. medewerker Overige ondersteunende diensten Eventuele meerkosten Ontvlechtingskosten totaal (zie tabel 8) Nieuwe meerjarenbegroting € 2.802.065 Meerkosten € 0 Gemeentelijke begroting 2020 Uitbreiding 0,25 fte Accountmanager WW-premie/sociale premies Bezuiniging overheadtaken9 Meerkosten € 0 Totale meerkosten gemeente *Dit is exclusief overheadkosten **Vacatiegelden structureel (zie paragraaf 3.3.1)

2021 € 2.802.065 € 69.000 € 75.000

- € 119.000 -€ 93.455 € 965.045

2022 € 2.802.065 € 69.000 € 75.000 PM € 10.000** € 2.956.065 € 154.000 2022 € 25.545 PM - € 119.000 - € 93.455 € 60.454

2025 € 20.000 € 5.000 € 25.000

2030 € 40.000 € 10.000 € 50.000

€ 914.500 € 3.860.565 € 1.058.500 2021 € 25.545

2023 € 2.802.065 € 69.000 € 75.000 PM € 10.000** € 2.956.065 € 154.000 2023 € 25.545 PM - € 119.000 -€ 93.455 € 60.454

Tabel 10 – Kostenvoordeel tot en met 2040 Kostenvoordeel arbeidsvoorwaarden Kostenvoordeel pensioen Totaal 9

2020 € 0 € 0 € 0

2035 € 80.000 € 20.000 € 100.000

€ 69.000 (1 fte financieel medewerker) en € 50.000 overige ondersteunde diensten (totaal € 75.000 minus € 25.000 zijnde kosten regievoering aan de kant van het theater), zie p. 18

19

2040 € 160.00 € 40.000 € 200.00

4.

Samenvatting en conclusie

4.1

Vergelijking scenario’s

4.1.1 Huidige situatie – Interne verzelfstandiging Het theater maakt in haar huidige vorm deel uit van een (grote) gemeentelijke organisatie. Dat levert voor het theater tal van voordelen, maar ook nadelen op. Doordat het theater deel uitmaakt van de gemeentelijke organisatie profiteert zij vaak van de schaal- en/of prijsvoordelen, ten aanzien van prijs, omvang en/of kwaliteit van die diensten. Dat voordeel zal vaak vervallen op het moment dat het theater die producten en diensten zelf (rechtstreeks) gaat inkopen. Het nadeel is dat het theater dan ook vaak gebonden is aan regels en voorwaarden die niet altijd passend zijn voor het theater. Zoals hiervoor geschetst is het (in theorie) mogelijk om ten gunste van het theater af te wijken van de regels die voor haar gelden, maar heeft als nadeel dat zo’n afwijking niet zelden kostenverhogend werkt en bovendien vanuit het oogpunt van de gemeente moeilijk te beheren en te beheersen wordt. Er ontstaat dan een gemeentelijke organisatie met een moeilijk te overzien geheel van regels en uitzonderingen (voor de uitzonderingen moeten aparte voorzieningen worden getroffen). Een interne verzelfstandiging zal in de praktijk niet meer impliceren dan een verruiming van de mandaatbevoegdheden van de directeur van het theater. Hij krijgt daardoor wat meer vrijheid van handelen.

Voor het overige zal de relatie tussen de gemeente en het theater niet veranderen. Het theater blijft gebonden aan de (wettelijke) regels, richtlijnen en contractuele verplichtingen die voor de gemeentelijke organisatie als geheel gelden. Tot slot wordt opgemerkt dat de omslag naar een interne verzelfstandiging incidentele kosten met zich mee brengt. 4.1.2 Huidige situatie – Externe verzelfstandiging Voor het theater levert een exploitatie op afstand van de gemeente een grotere vrijheid van handelen op. Een zakelijker management wordt mogelijk doordat het theater niet meer gebonden is aan de vele regels en richtlijnen van de gemeente die allerlei beperkingen en verplichtingen opleggen. Denk aan administratieve regels, verplichtingen in het kader van de P&C-cyclus, arbeidsvoorwaarden, inkoop en aanbestedingsregels enzovoort. Verzelfstandiging in algemene zin vraagt om een andere wijze van werken, hetgeen doorwerkt in de (kwaliteits-)eisen die gesteld worden aan het management (financiële expertise, strategisch inzicht en sturing) en overige medewerkers (bijvoorbeeld op het gebied van financiën en de wijze waarop wordt aangestuurd)10. Door het theater extern te verzelfstandigen wordt het op afstand geplaatst van het gemeentebestuur. De band tussen gemeente en theater wordt echter nooit volledig en definitief doorgesneden. Integendeel, er zal altijd een band blijven.

Maar die band krijgt een andere invulling. De sturing vanuit de gemeente zal op een meer indirecte wijze gaan plaatsvinden door: de subsidierelatie, invloed op de benoeming van bestuursleden voor de 10

Kwaliteitswaarborg zit deels in de geraamde ontvlechtingskosten (zie tabel 8 Scholing en Opleiding), verder zullen de reguliere opleidingsbudgetten worden meegenomen in de begroting van de Stoep).

20

rechtspersoon waarin het theater wordt ondergebracht, invloed op de statuten(wijziging) van de rechtspersoon en via de eigendom van het gebouw. Externe verzelfstandiging opent de weg naar een andere en goedkopere CAO en overige arbeidsvoorwaarden. Dat kan op de wat langere termijn een aanmerkelijke voordeel opleveren. Voor de korte termijn is er geen voordeel te behalen omdat voor het zittend personeel garanties gegeven zullen moeten worden om de verschillen in arbeidsvoorwaarden en pensioenaanspraken tussen de huidige en toekomstige situatie op te vangen. Pas bij instroom van nieuwe medewerkers zal het voordeel op de personele kosten geleidelijk aan gerealiseerd kunnen worden. Wat betreft de exploitatiekosten heeft een verzelfstandigd theater meer mogelijkheden om diensten tegen lagere prijzen in te kopen op een concurrerende markt. Het is op voorhand moeilijk in te schatten of, en zo ja, hoeveel voordeel hiermee voor het theater te behalen valt. Het theater participeert op dit moment nog in tal van overeenkomsten die de gemeente voor haar gehele organisatie heeft afgesloten. Daar worden (meestal) ook schaalvoordelen mee behaald. Het is de vraag of een zelfstandig theater die diensten tegen dezelfde of lagere prijzen kan inkopen. Een verzelfstandiging van het theater heeft ook gevolgen voor de overheadkosten van de gemeente.

Volgens bestaand beleid moet de overhead voor de wegvallende fte’s worden bezuinigd. Gezien het bijzondere en stadsbeeld-bepalende karakter van het gebouw is aannemelijk zal de dat het eigendom daarvan bij de gemeente blijf. Met het theater kan een huurrelatie worden aangegaan. Een deel van het beheer en onderhoud alsmede de kapitaalslasten van het gebouw blijven bij de gemeente. De huurprijs zal via de gemeentelijke subsidie gecompenseerd moeten worden. Een proces van ontvlechting (van een theater als onderdeel van de gemeentelijke organisatie naar een ‘zelfstandige organisatie’) kost tijd en energie en daarmee zijn kosten gemoeid.

21

4.2

Vergelijking totaal – schematische weergave Scenario 1 Huidige situatie Theater als onderdeel van de gemeente

Scenario 2 Interne verzelfstandiging Theater onderdeel van de gemeente, met ruimer mandaat

Scenario 3 Externe verzelfstandiging Theater als aparte entiteit

Theater is gebonden aan wetten, voorwaarden en beperkingen zoals die gelden voor de gemeente. Contractuele uitzonderingen zijn mogelijk.

Theater is gebonden aan wetten, voorwaarden en beperkingen zoals die gelden voor de gemeente. Contractuele uitzonderingen zijn mogelijk.

Theater maakt geen onderdeel uit van de gemeente en is daarmee niet meer gebonden aan het publiekrecht (o.a. gemeentelijk inkoop en aanbestedingsbeleid), grotere vrijheid in handelen.

Aansturing en verantwoording

Theater valt onder bestuurlijke verantwoordelijkheid van college B&W en gemeenteraad, college heeft deel bevoegdheden gemandateerd aan directeur theater.

Theater wordt eigenstandige rechtspersoon (stichting meest voor de hand liggend) met eigen bestuur (met bevoegd gezag). Stichting is rechtspersoon, daarmee drager van rechten en plichten, kan zelfstandig aan het rechtsverkeer deelnemen.

Regievoering

Ondanks dat de regievoering vanuit bestuur momenteel beperkt is, is deze ruimte er wel; doelen kunnen explicieter (cultuurnota, bedrijfsplan), waardoor effectiever kan worden gestuurd. Theater wordt ondersteund vanuit interne ondersteunende diensten en neemt deel aan regelingen en overeenkomsten van de gemeente.

Theater valt onder bestuurlijke verantwoordelijkheid van college B&W en gemeenteraad, college heeft deel bevoegdheden gemandateerd aan directeur theater. College kiest er voor om meer van haar bevoegdheden over te dragen aan directeur theater (verruiming mandaat). Deze krijgt daardoor wat meer vrijheid van handelen. Ondanks dat de regievoering vanuit bestuur momenteel beperkt is, is deze ruimte er wel; doelen kunnen explicieter (cultuurnota, bedrijfsplan), waardoor effectiever kan worden gestuurd. Theater kan advies en ondersteuning van buiten (buiten de gemeentelijke organisatie) betrekken, hetzelfde geldt voor onderhoud, ICT-diensten, verzekeringen, schoonmaak, energie, inhuurkrachten en arbodienst. Hierdoor kan beter worden aangesloten bij behoeften. Of het financieel voordeel oplevert is de vraag; voor maatwerk staat veelal een hoger tarief en theater profiteert niet meer van schaalvoordeel).