Strategisch Omgevingsmanagement Binnenstad

Strategisch Omgevingsmanagement Binnenstad Maart 2025

nijmegen.nl

Colofon Nijmegen, maart 2025

Strategisch Omgevingsmanagement Binnenstad

Gemeente Nijmegen Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Postbus 9105 6500 HG Nijmegen www.nijmegen.nl/ binnenstad

2

Inhoud Inhoudsopgave 1. Inleiding

5

1.1

Aanleiding

5

1.2

Doel en resultaat

5

1.3

Achtergrond Koers van de binnenstad

5

1.4

Ontwikkeldoelen en principes binnenstad

6

1.5

Impact

9

1.6

Doel van omgevingsmanagement

9

1.7

Scope van omgevingsmanagement

10

2. Visie op strategisch omgevingsmanagement en

11

participatie 2.1

Doelen omgevingsmanagement

11

2.2

Uitgangspunten

11

2.2.1 Duurzame relaties zijn de sleutel tot vertrouwen

11

2.2.2 Inspelen op complexiteit en onzekerheden

11

2.2.3 Verschil tussen feiten, standpunten en belangen

12

2.2.4 Zorgvuldig afwegen van belangen in een

12

transparant participatieproces 2.2.5 Verwachtingenmanagement 3. Strategie en aanpak

13 15

3.1

Participatiebeleid Gemeente Nijmegen

15

3.2

Participatie per deelproject

15

3.3

Stakeholderanalyse als basis voor

15

omgevingsmanagement

3

3.4

Afstemming

16

3.5

Vier sporen-aanpak

17

3.6

Ervaringsdeskundigheid bij toegankelijkheid

18

3.7

Issues, stakeholders, stakeholderanalyse

19

en -strategie 3.8

Participatieleidraad

21

3.9

Leidraad

21

3.10

Voor wie

21

4. Rollen en participatieniveaus

23

4.1

Belang van samenwerken

23

4.2

Participatieniveaus

23

5. Communicatie 5.1

Communicatiestrategie

6. Organisatie

25 25 27

6.1

Structuur

27

6.2

Intern omgevingsoverleg

27

4

1

Inleiding 1.1 Aanleiding In maart 2024 is de Koers voor de Binnenstad vastgesteld door de gemeenteraad. In de koers staat beschreven hoe de Nijmeegse binnenstad zich gaat ontwikkelen tot en met 2035. Het is onze binnenstad waar iedereen zich thuis voelt en blijft voelen. Waar ruimte meer dan elders samen gedeeld wordt voor ontmoeten, wonen, winkelen, werken, eten, drinken en cultuur. Tegelijkertijd zie we dat de klimaatverandering aanpassingen vraagt om hittestress te voorkomen en wateroverlast te beperken. De auto maakt ruimte voor een groene en bruisende binnenstad waar we nu en straks prettig verblijven.

1.2 Doel en resultaat We willen dat de binnenstad, de huiskamer van Nijmegen, een plek is waar iedereen zich thuis voelt en blijft voelen. We leggen de focus op, onder andere, de uitgangspunten vergroening, duurzame mobiliteit en behoud van erfgoed. Hiermee zorgen we voor een veerkrachtigere binnenstad die klimaatverandering aan kan en tegemoetkomt aan de behoeften van haar bewoners, bezoekers en ondernemers. Met de vaststelling van de koers zijn een aantal keuzes gemaakt die op de korte, maar vooral lange termijn zorgen voor een toekomstbestendige binnenstad. De uitgangspunten van de koers, die samen met bewoners, bezoekers, ondernemers en een expertteam is vormgegeven, zijn en worden omgezet in concrete plannen en acties. Dit noemen we projecten.

1.3 Achtergrond Koers van de Binnenstad Met de vaststelling van de Koers van de Binnenstad hebben we focus aangebracht voor de veelheid aan projecten en ontwikkelingen die nu en de komende 10 jaar plaatsvinden in de binnenstad. Ambities op meer ruimte te geven aan groen, de auto minder zichtbaar te laten zijn en het beschermen van ons cultureel erfgoed. Tegelijkertijd groeit Nijmegen en zien we een woningtekort. We bouwen de komende jaren ca. 4.500 nieuwe woningen in de Binnenstad, Waalfront en het Stationsdistsrict. Maar we willen niet dat dit het koste gaat van de leefbaarheid en de nodige economische ontwikkelingen.

5

1.4 Ontwikkeldoelen en principes binnenstad In 2035 is de binnenstad een stuk duurzamer, groener en interessanter. Voor bewoners en bezoekers blijft er plek voor evenementen, is er meer ruimte voor voetgangers en fietsers. De binnenstad blijft sociaal en economisch sterk met een divers winkelaanbod en voldoende horeca, en het is een plek waar iedereen zich prettig kan voelen. We stimuleren de verbinding en samenwerking tussen ondernemers, bewoners en gebruikers. De samenhang tussen wonen, werken, sporten, spelen en ontspannen vinden we belangrijk. Dit abstracte toekomstbeeld hebben we verder uitgewerkt in vijf herkenbare thema’s. We werken aan een:

6

1. Groene binnenstad We kiezen voor een toekomstbestendige binnenstad met een stevige groenstructuur. Dat doen we op verschillende manieren. We planten extra bomen, bloemen en struiken voor het verhogen van verblijfsvriendelijkheid. De beleving van groen wordt als zeer prettig ervaren en het brengt ons verkoeling in een stenige binnenstad. Vergroenen maakt ons beter bestand tegen klimaatverandering en het brengt ons noodzakelijke biodiversiteit.

2. Bruisende binnenstad De binnenstad is een van de hoog stedelijke gebieden in Nijmegen. In 2035 is dit de plek waar het gebeurt en waar het verleden van Nijmegen zichtbaar is. Zo onderscheidt onze binnenstad zich van andere binnensteden. Het is een plek voor evenementen en andere vormen van recreatie, maar we beschermen het Hunnerpark en het Valkhofpark beter.

7

7

3. Ondernemende binnenstad In 2035 is de binnenstad nog steeds the place to meet. Het is één van de belangrijkste economische motoren van Nijmegen. Er is een divers aanbod, daar investeren we in. Het aantal mogelijkheden voor horeca is in verhouding met de leefbaarheid (onder meer overlast en veiligheid). Dit is prettig zowel voor bewoners als bezoekers. Door extra kantoormeters is de werkfunctie van de binnenstad versterkt. De markt heeft de binnenstad als locatie.

4. Inclusieve binnenstad In 2035 is de binnenstad een inclusieve, schone en veilige plek waar iedereen zich thuis voelt. We tolereren in Nijmegen geen enkele vorm van discriminatie en uitsluiting, dus ook niet in de binnenstad. Er wonen straks meer mensen in het centrum en ook het aantal bezoekers neemt toe. Daarom investeren we in de leefbaarheid en maken we ruimte voor groene ontmoetingsplekken zodat bewoners zich thuis blijven voelen en bezoekers zich welkom voelen.

5. Verbonden binnenstad We leggen nieuwe en verbeterde verbindingen met de directe omgeving van het centrum, zoals Veur-Lent en het stationsdistrict, waardoor het centrumgebied groter wordt. De looproutes vanuit het station naar de binnenstad zijn duidelijk en prettig. In het stationsdistrict zijn functies toegevoegd; wonen, werken, horeca, cultuur, levendige plinten en aantrekkelijke openbare ruimte ook voor evenementen. In plaats van een doorgangsgebied is het stationsdistrict een volwaardig onderdeel van het centrum. De voetganger en de fietser hebben prioriteit in een autoluwe binnenstad. De verkeersstromen zijn goed ingericht zodat het verblijf aangenaam is. De ontwikkelprincipes maken duidelijk wat onze ambitie is voor de komende tien jaar. Ze vormen samen een ruimtelijk kader voor de ontwikkeling van de binnenstad, waarbinnen flexibiliteit is voor verdere uitwerking na verloop van tijd.

8

1.5 Impact De impact van de transformatie is groot. De binnenstad zal er over tien jaar anders uitzien. We voegen in hartje stad meer dan 5.000 woningen toe, met als gevolg dat er 6.000 tot 8.000 inwoners bij komen in het centrum. Meer mensen betekent meer drukte op straat, meer fietsen, meer afval maar ook meer bedrijvigheid. Nieuwe bewoners in het gebied zullen meer gebruik moeten maken van fiets en OV, want voor hen zijn beperkt autoparkeerplaatsen beschikbaar. Al deze ontwikkelingen vragen iets van bewoners, ondernemers en bezoekers; we moeten meer van elkaar accepteren en begrijpen dat de stad drukker en voller wordt. Daarentegen zal de ruimtelijke kwaliteit toenemen en ontstaat een aantrekkelijk gebied voor zowel de ondernemers, de huidige en nieuwe bewoners en de bezoekers aan onze stad.

1.6. Doel van omgevingsmanagement Strategisch omgevingsmanagement is integraal onderdeel van de projectaanpak en draagt bij aan het realiseren van de doelen voor de binnenstad. Zoals het binnen de gestelde tijd en binnen de geraamde budgetten uitvoeren van de diverse projecten. Het hoofddoel van omgevingsmanagement is om belanghebbenden op het juiste moment in staat te stellen voor hun belang op te komen. Dat zorgt ervoor dat zij zich betrokken en gehoord voelen.

9

De herontwikkeling van de binnenstad is een complexe opgave, met veel belanghebbenden, verschillende ambities en tegengestelde belangen. We zijn ons bewust van de impact van het project, en de langdurige hinder die er mee gepaard kan gaan. Daarom willen we stakeholders zoveel mogelijk betrekken bij het proces. Door goede, structurele en tijdige communicatie, door het stellen van duidelijke kaders voor participatie en door het afleggen van verantwoording over de gemaakte keuzes. Maar we willen de stad ook trots maken op de vernieuwde binnenstad met zijn jonge, stedelijke uitstraling in de oudste stad van het land (Old city, young vibe). Nijmegenaren als ambassadeurs van dit gebied, die anderen verleiden om hier te willen zijn: de place to be om te wonen, ontmoeten, ondernemen, verblijven en recreëren. Dat vraagt om meer dan omgevingssensitiviteit die gericht is op het zo snel mogelijk bereiken van projectdoelen, dit vraagt om structureel en langdurig investeren in relaties met de omgeving. Het doel is dus om een duurzame relatie met de omgeving te creëren en te onderhouden. En om met partners en belanghebbenden samen een betere kwaliteit van de binnenstad te realiseren. Alleen door samen te werken, gaat ons dat lukken.

1.7. Scope van omgevingsmanagement Dit omgevingsmanagementplan heeft betrekking op het gehele gebied.

10

2

Visie op strategisch omgevingsmanagement en participatie 2.1 Doelen omgevingsmanagement 1. Vergroten van de kwaliteit van het proces en de uitkomsten van het project 2. Vergroten van het draagvlak voor het proces en de uitkomsten van het project 3. Binnen de kaders van het algemeen belang de impact voor belanghebbenden zo positief en groot mogelijk maken en daar waar er sprake kan zijn van negatieve impact, deze voorkomen of mitigeren.

2.2 Uitgangspunten Voordat we ingaan op de strategie en het plan van aanpak voor het strategisch omgevingsmanagement (SOM), lichten we onze visie op SOM in dit complexe gebiedsontwikkelingsproces toe aan de hand van een aantal uitgangspunten van waaruit we willen werken.

2.2.1 Duurzame relaties zijn de sleutel tot vertrouwen Een van de belangrijkste opgaven voor het SOM voor de binnenstad is het werken aan duurzame relaties met de stakeholders die een belang hebben bij de herontwikkeling. Wij zien deze duurzame relaties als cruciaal voor het inhoudelijk beter maken van het project, voor het bouwen aan vertrouwen en het maatschappelijk krediet voor het project en daarmee voor het welslagen ervan. Dit kan er aan de voorkant van planprocessen toe leiden dat we meer tijd moeten nemen voor het stakeholderproces. Wij zijn bereid om dit te doen, juist om vertraging op een later moment te voorkomen.

2.2.2 Inspelen op complexiteit en onzekerheden We werken aan een complexe gebiedsontwikkeling waar veel vraagstukken samenkomen in ruimte, tijd en techniek. We hebben hierbij te maken met veel onzekerheden; van het gedrag van mensen dat zich moeilijk laat voorspellen tot de financiering die nodig is om de herontwikkeling mogelijk te maken. Dit vraagt om een flexibele, adaptieve houding en begrip voor het feit dat de overheid niet alle wijsheid in pacht kán hebben. Door participatie kan wederzijds begrip en vertrouwen ontstaan dat noodzakelijk is voor het gezamenlijk nemen van moeilijke, complexe beslissingen in een context van onzekerheid.

11

2.2.3 Verschil tussen feiten, standpunten en belangen Zoveel mensen, zoveel meningen. Iedereen zal anders aankijken tegen een opgave. Belangrijk is om vanuit een gemeenschappelijk beeld aan de situatie te werken en dezelfde werkelijkheid te erkennen (common ground). Soms zijn belangrijke gegevens omstreden. Dan is het belangrijk om objectief feiten vast te stellen, bijvoorbeeld door een gezamenlijk onderzoek te doen. Joint-fact-finding is een proces van interactieve kennisontwikkeling met het doel om gedeelde en geaccepteerde informatie en kennis te verkrijgen als basis voor de onderbouwing van beleid en besluitvorming. Het streven is om informatie en kennis, bijvoorbeeld in de vorm van onderzoeksresultaten, onder belanghebbenden en betrokkenen zo geaccepteerd en gezaghebbend mogelijk te laten zijn. Op deze manier worden feiten van belangen gescheiden. Ook vinden we het belangrijk om standpunten van belangen te onderscheiden. Standpunten zijn vloeibaar. Een argument toevoegen aan de discussie kan tot een nieuw standpunt leiden. Bij belangen ligt dat anders. Belangen liggen dieper verankerd in een persoon of een organisatie. Zij veranderen daarom minder snel. Door de waarom-vraag te stellen kan men van standpunt tot inzicht in het achterliggende belang komen. We willen in onze participatieprocessen werken op basis van belangen en niet op basis van standpunten.

Daar waar mogelijk houden we rekening met de zorgen en wensen van belanghebbenden. Tegelijkertijd zal bij de afwegingen altijd het algemeen belang zwaar wegen.

2.2.4 Zorgvuldig afwegen van belangen in een transparant participatieproces Een maatschappelijk vraagstuk als de herontwikkeling van de binnenstad vraagt om een nieuwe manier van samenwerken. In de “Omgevingsvisie 2020-2040: een Stad in beweging” heeft de gemeenteraad kaders voor participatie gesteld. “Bij alle rollen die we als gemeente vervullen staat het algemeen belang centraal: een goed functionerende stad en een goede leefomgeving voor onze inwoners, bedrijven en instellingen. Aangezien de beschikbare ruimte schaars is en de financiële middelen niet onuitputtelijk, moeten we bij de uitvoering van de omgevingsvisie steeds het evenwicht bewaken tussen ruimte geven aan nieuwe ontwikkelingen, het behouden van de bestaande kwaliteiten van onze stad en de zorg voor een toekomstbestendige, gezonde en veilige leefomgeving.” De raad streeft daarbij naar een afgewogen besluit: ”We vinden het belangrijk om partijen in de directe omgeving en andere belanghebbenden tijdig en zorgvuldig bij plannen en initiatieven te betrekken”.

12

Ook is participatie voor de gemeente van wezenlijk belang om tot een afgewogen besluit te komen. Voor ons is dat een besluit dat rekening houdt met de diverse invalshoeken, gedragen wordt door belanghebbenden en uitlegbaar en uitvoerbaar is. Een afgewogen besluit leidt er dus niet automatisch toe dat iedereen in een plan op zijn wenken wordt bediend, en dat verwachten we als gemeente ook niet.” Het is onze verantwoordelijkheid om stakeholders in de gelegenheid te stellen om hun belang kenbaar te maken op het juiste moment in het planproces. Een transparant participatieproces, waarin partijen in de gelegenheid worden gesteld om dit te doen, kan er alsnog toe leiden dat de gemeente en stakeholders het niet met elkaar eens zijn, ook na intensieve gesprekken en uitvoerige participatietrajecten. Belangen en uitgangsposities kunnen verschillend zijn. Naar elkaar luisteren betekent nog niet dat er een voor iedereen wenselijke en gedragen oplossing komt. De besluitvorming is uiteindelijk een belangenafweging, waarbij niet álle belangen gehonoreerd kunnen worden. Het is daarom van belang dat alle stappen in het participatieproces open en transparant worden genomen.

Daar waar geschilpunten ontstaan tussen partijen, is het zaak deze expliciet te maken en vast te leggen in verslagen, zodat partijen hun standpunten kunnen herkennen en in de besluitvorming zichtbaar kan worden afgeweken van (deel) belangen.

2.2.5 Verwachtingenmanagement We vinden het belangrijk dat stakeholders in het participatieproces weten wat de speelruimte is op welk moment. Op sommige momenten zullen wij een bijeenkomst organiseren om stakeholders te informeren. Op andere momenten kunnen zij meedenken en zo invloed uitoefenen op een plan. Deze speelruimte kan per participatiemoment verschillen, maar altijd moet van tevoren helder zijn wat die speelruimte is. Het is belangrijk om afspraken te maken over hoe er gewerkt gaat worden, zodat partijen dezelfde verwachtingen hebben over het proces en elkaar daarop kunnen aanspreken. Zo ontstaat er een gedeelde verantwoordelijkheid voor het proces. Vanuit deze gezamenlijkheid worden zowel interne als externe stakeholders geprikkeld om hun creativiteit in te zetten en samen oplossingen te ontwerpen.

13

14

3

Strategie en aanpak 3.1 Participatiebeleid Gemeente Nijmegen In de omgevingsmanagementstrategie vormt participatie een belangrijk onderdeel. Op 28 september 2022 is het Nijmeegse “Participatiebeleid voor het ruimtelijk domein’ vastgesteld door het college. Dit beleid hoort bij de Omgevingswet die op 1 januari 2024 in is gegaan. Verder heeft de raad op 28 februari 2024 “Ons samenwerken met de stad; visie en koers voor participatie en democratische vernieuwing” vastgesteld. Deze beleidskaders gelden onverkort voor het participatieproces in de binnenstad. Het Nijmeegse participatiebeleid bevat doelstellingen, werkwijzen, spelregels en instrumenten die we in de verschillende deelprojecten en projectfases in de binnenstad zullen hanteren. Als we bij deelprojecten en deelgebieden te maken hebben met ontwerpvoorschriften en/of participatiekaders van samenwerkende partijen, streven we naar maximale afstemming.

3.2 Participatie per deelproject Voor elk deelproject maakt de daarvoor verantwoordelijke partij (gemeente of ontwikkelaar) een eigen omgevingsmanagementplan inclusief participatieplan, passend bij de uitgangspunten vanuit de gezamenlijke strategie. Het opstellen ervan gebeurt in afstemming met de voor dat deelproject relevante projectpartners. Het belangrijkste principe dat we daarbij hanteren is dat de verantwoordelijkheid van het omgevingsmanagement plaatsvindt op “projectniveau, tenzij”. Dat heeft ermee te maken, dat in het project de uitvoering plaatsvindt, daar de meest concrete en urgente zaken spelen en vaak ook de oplossing van een vraagstuk ligt. Het woord ‘tenzij’ laat zien, dat voorgaande niet altijd geldt: er zijn onderwerpen die project-overstijgend zijn en afstemming vragen met aanpalende projecten of zelfs binnen de gehele binnenstad. Deels kunnen we die project-overstijgende vraagstukken voorzien. Deels niet. Voor beide hebben we een oplossing. We benutten de (participatie)tools die binnen de organisaties van de samenwerkingspartners voor handen zijn, waar mogelijk en van toepassing op de opgave.

3.3 Stakeholderanalyse als basis voor omgevingsmanagement Om goed omgevingsmanagement te kunnen voeren is het belangrijk om te weten welke belanghebbenden (stakeholders) voor het project relevant zijn om actief te betrekken bij processen (participatie) en/of te informeren. Voor elk deelproject zal daarom een

15

stakeholderanalyse gemaakt moeten worden gemaakt. Daarin zullen belanghebbenden en hun belangen in beeld gebracht worden, hoe ze georganiseerd zijn, wie de contactpersoon is, welke rol en mandaat die heeft en wat de te verwachten impact is van het project voor deze stakeholder en vice versa. Deze analyse zal, samen met de doelstellingen en kaders van het project, de basis vormen voor de omgevingsstrategie. Door de verschillende fases van het project heen zal de stakeholderanalyse geactualiseerd moeten worden. Afhankelijk van de projectfase, ontwikkelingen bij belanghebbenden zelf en/of externe factoren kunnen belanghebbenden, belangen, contactpersonen, impact en dergelijke wijzigen, hetgeen gevolgen kan hebben voor de te volgen strategie.

3.4 Afstemming Om de aanpak voor omgevingsmanagement te laten slagen is het van belang het juiste niveau van afstemming tussen partijen te vinden. In dit kader wordt een aantal afstemmingsprincipes in dit plan opgenomen zodat duidelijk is hoe we hiermee omgaan. 1. We besteden de meeste tijd aan de stakeholders met het grootste belang en/of de grootste invloed op het project(resultaat). Te vaak gaat veel aandacht zitten in het ‘brandjes blussen’. Vragen of uitingen van stakeholders in de media of richting de politiek zijn hiervan vaak de oorzaak. Door vraagstukken vroegtijdig te inventariseren en te analyseren kan ook de dialoog met de meeste stakeholders tijdig worden opgestart. Stakeholders die veel aandacht vragen, maar geen of een laag aantoonbaar belang hebben, kunnen we verwijzen naar de dialoog met de stakeholders die dat wel hebben. 2. We inventariseren eerst de vraagstukken, dan pas de bijbehorende stakeholders. Traditioneel worden eerst de stakeholders in kaart gebracht. Daar zijn mooie tools als stakeholderkaarten voor beschikbaar. Door niet het bedrijf of de organisatie centraal te stellen maar een vraagstuk (omgevingskwestie) en daar stakeholders bij te zoeken die een belang hebben bij dat vraagstuk wordt het overzicht completer. 3. We zijn betrouwbaar en maken waar wat we zeggen. Makkelijker gezegd dan gedaan.

Zeker omdat het niet alleen om de procesbegeleider gaat, maar bijvoorbeeld om alle partijen die door de omgeving als initiatiefnemer worden gezien. Verinnerlijking van de aanpak, bescheidenheid in toezeggingen en fouten durven toegeven hoort daarom bij deze aanpak.

16

3.5 Vier sporen-aanpak Participatie kent vele vormen en niveaus. Voor de participatie in de binnenstad onderscheiden we vier verschillende sporen. Spoor 1 en 2 hebben betrekking op de gehele binnenstad. Spoor 3 en 4 gaan over het deelprojectniveau. Hoofdstuk 4, Participatieleidraad voor de binnenstad, vormt een hulpmiddel voor de betreffende projectleiders en uitvoerders bij het vormgeven van participatieprocessen en is aanvullend op het gemeentelijk Participatiebeleid voor het ruimtelijk domein.

Spoor 1: Energie en inspiratie uit de binnenstad en bredere omgeving De vernieuwde binnenstad, die over tien jaar gereed is, verandert dit gedeelte van de stad enorm en biedt kansen voor wonen, ontmoeten, verblijven en recreëren. Van de huidige bewoners en ondernemers vraagt dit adaptatievermogen, gewenning aan nieuwe ideeën en situaties. De nieuwe bewoners en bezoekers daarentegen kennen we nog niet eens. We hopen dat deze doelgroepen dit nieuwe stukje stad omarmen en er trots op zijn. We willen hen en ook andere stakeholders in de stad in de juiste stemming krijgen voor de ontwikkelingen en nauw betrekken. Hierbij past een proces dat zich gaandeweg ontwikkelt, en waarvan de uitkomst niet vaststaat. Maar het is wel leuk, inspirerend en verbindend. Het maakt positieve energie los en helpt daarmee het project. We denken dan aan en gebruiken bijvoorbeeld inspiratiesessies, workshops over inhoudelijke thema’s, activiteiten op locatie om ideeën op te halen, evenementen, workshops, ludieke acties, prijsvragen, etc. Hierbij trekken we – waar mogelijk – op met andere samenwerkingspartners of de stakeholders zelf. Eigen initiatieven hebben hier veel meerwaarde. Voor zover de activiteiten gekoppeld zijn aan de projecten, krijgen ze een plek in de participatieparagraaf van het betreffende omgevingsmanagementplan. Bovenstaand zetten we al in met ons Hartje Binnenstad.

En hoe richt je een dergelijk proces in? Het hoofddoel moet zijn om te snappen wat de leefwereld van de huidige en toekomstige gebruikers van de binnenstad is. Dit betekent dat je de omgeving moet uitnodigen om te mee te ontwerpen, testen en/of ontwikkelen, uiteraard binnen de kaders waarin nog ruimte mogelijk is. Hierbij betrekken we verschillende partijen zoals bewoners, ondernemers, onderwijsinstellingen, de culturele en cultuurhistorische organisaties, belangengroeperingen, kunstenaars etc.

17

Spoor 2: leef- en werkbaar tijdens de verbouwing De binnenstad zal in de komende 10 jaar regelmatig veranderen in een bouwplaats. Niet steeds op dezelfde locatie, maar wel altijd in het gebied. Dat dit tot overlast, omleidingen en vertragingen zal leiden, is onvermijdelijk, maar het is de kunst om die overlast zo beperkt mogelijk te houden. Dat is een forse opgave in zo’n dynamisch gedeelte van de stad. Dat betekent dat alle bouwers moeten samenwerken op het gebied van veiligheid, leefbaarheid, bouwverkeer en communicatie. Hiervoor stellen we een Kader Bouwlogistiek, Leefbaarheid, Veiligheid en Communicatie op (BLVC-kader) dat voor alle partijen in het gebied richtlijnen en verplichtingen meegeeft om dat te stroomlijnen. We zorgen dat omwonenden, ondernemers en andere belangstellenden tussentijds actief op de hoogte kunnen blijven van de ontwikkelingen.

Spoor 3: Projectdialoog aan de voorkant Waar mogelijk willen we stakeholders zo vroeg mogelijk in de processen betrekken, nog voor de formele (wettelijke) participatiemomenten. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld klankbordgroepen, ontwerpateliers, (groeps)interviews, enquêtes en internetconsultaties (joint fact finding) en belangenvertegenwoordiging. Wat mogelijk is aan vroegtijdige participatie wordt in het participatieplan van het betreffende deelproject opgenomen.

Spoor 4: Formele projectparticipatie In de ontwikkeling van het gebied zetten we regelmatig officiële stappen, bv besluitvorming over bestemmingsplannen of Programma’s van Eisen voor bepaalde deelprojecten etc. Het is belangrijk om tijdig belanghebbenden inzicht te geven in de kalender van deze momenten zodat zij op tijd geïnformeerd zijn over de plannen en ook hun mening kunnen inbrengen. Belanghebbenden worden ook altijd uitgenodigd voor formele momenten zoals informatie- en inspraakavonden, stakeholdergesprekken etc.

3.6 Ervaringsdeskundigheid bij toegankelijkheid In het Actieprogramma Inclusie 2021-2024 staat onder meer dat “we extra aandacht hebben voor het betrekken van inwoners met een beperking bij stedelijke ontwikkelingen, zoals bij de (gebieds-)ontwikkeling van de binnenstad.” Het delen van informatie over wat nodig is voor een goede toegankelijkheid voor mensen met een beperking is hierin een belangrijk onderdeel. Ervaringsdeskundigen participeren bij de advisering voor een veilige en toegankelijke omgeving. We zullen daarom partijen die hier expertises in hebben, betrekken bij onze plannen.

18

3.7 Issues, stakeholders, stakeholderanalyse en - strategie Stakeholders zijn personen of organisaties die invloed kunnen uitoefenen op of beïnvloed worden door de realisatie van projectdoelen. Ze kunnen voordeel hebben bij het project, omdat ze bijvoorbeeld de gebruiker zijn, maar ook nadeel wanneer er hinder ontstaat qua bereikbaarheid, milieu of werkzaamheden. In de verschillende stadia van het project (van ontwikkeling tot realisatie) kunnen de rollen en belangen van de stakeholders verschillen. Issues zijn inhoudelijke kwesties waarover verschil van mening bestaat of kan bestaan. Een issue is concreet, aanwijsbaar, definieerbaar en oplosbaar. Er kan een besluit over genomen worden en men kan er over onderhandelen. Om te komen tot een stakeholderanalyse voeren we de volgende stappen uit: 1. Inventariseren van actuele en toekomstige issues (issue-lijst) 2. Identificeren van betrokken stakeholders, met hun belang en invloed bij de issues 3. Analyseren van belang en invloed van stakeholders (stakeholderanalyse / krachtenveldanalyse) 4. Bepalen van stakeholderstrategie met participatieladder. 5. Krachtenveldanalyse

19

Hoe groter de invloed en het belang van een stakeholder, hoe meer we investeren in het ophalen van wensen, zorgen en ideeën. Daarbij maken we gebruik van de participatieladder: Meebeslissen: stakeholders formuleren besluiten. De besluiten worden meegenomen als eisen in het Programma van Eisen. Coproduceren: stakeholders beoordelen feiten, visie, doelen, oplossingen en keuzes. We nemen beoordelingsresultaten mee in de besluitvorming. Adviseren: stakeholders formuleren problemen, geven pro’s en contra’s, en geven advies. We nemen pro’s en contra’s mee in de besluitvorming. Adviezen zijn richtinggevend, maar niet bindend. Raadplegen: stakeholders mogen hun mening geven. Hun consultaties zijn niet bindend. Informeren: stakeholders hebben toegang tot basisinformatie en kunnen een goed beeld vormen. We informeren hen over de plannen. Per stakeholder (of groep stakeholders) wordt op basis van de stakeholdersanalyse bepaald: 1. De graad van participatie: meebeslissen, coproduceren, adviseren, raadplegen of informeren 2. De vorm waarin we de participatie organiseren (groepsgesprek, bijeenkomst met wijkraad, openbare bijeenkomst, individueel gesprek etc.) Na het analyseren van de stakeholders blijft het managen van de relatie een continu proces van inventariseren van betrokkenheid, informeren en betrekken.

Hierbij kunnen verschillen in aanpak zitten: technische partners en netwerkbeheerders betrek je veel meer bij technische ontwerpen en eisenspecificaties. Omwonenden hebben wellicht veel meer behoefte aan informatie over effecten op de leefomgeving. De manier waarop we de verschillende stakeholders blijven betrekken, leggen we vast in de omgevingsmanagementplannen per project of deelgebied.

20

3.8 Participatieleidraad De herontwikkeling van de binnenstad betreft een langdurig en complex proces met een veelvoud aan belangen en behoeften. Het is dan ook belangrijk dat er voldoende ruimte wordt geboden voor luisteren naar elkaar en samenwerken. Veel partijen (ondernemers, bewoners, maatschappelijke organisaties, vastgoedeigenaren, verenigingen en bezoekers) zullen min of meer beïnvloed worden door de transformatie van het gebied dan wel deze beïnvloeden. Sommigen zullen nieuwe kansen zien, anderen zullen bedreigingen ervaren. Partijen zullen wensen hebben, maar ook zorgen. Gemeente Nijmegen wil daarom de samenwerking in dit gebied versterken. Participatie is daarbij een belangrijk middel. Het is een vorm van samenwerking waarbij je betere plannen krijgt. Gezamenlijk zorgt bovendien voor meer medeeigenaarschap door alle betrokken partijen.

3.9 Leidraad Dit stuk1 is een leidraad, géén blauwdruk voor ieder project. Dat is onmogelijk: elke situatie is anders, elk project kent zijn eigen vraagstukken, stakeholders, historie, sentimenten, geografische inbedding, etc. en daarom verdient elk project zijn eigen maatwerk. Voor elk project wordt een participatieplan opgesteld. Voor het opstellen van zo’n participatieplan en de elementen die daarin moeten worden verwerkt hanteren wij de opzet zoals vastgesteld in het Participatiebeleid voor het ruimtelijk domein van Gemeente Nijmegen.

3.10 Voor wie Deze is aanvullend op het gemeentelijke Participatiebeleid voor het ruimtelijk domein en wordt niet alleen ingezet door de gemeente Nijmegen. Dit hulpmiddel kan ook gebruikt worden door externe ontwikkelaars, aannemers en andere initiatiefnemers (denk daarbij bijvoorbeeld aan partijen die tijdelijke initiatieven willen realiseren als placemaking).

1

Als voorbeeld en inspiratie voor dit onderdeel van het strategisch omgevingsmanagementplan is gebruik gemaakt

van De Participatieleidraad Samenwerken in de Binckhorst van gemeente Den Haag.

21

22

4

Rollen en participatieniveaus 4.1 Belang van samenwerken Bij de totstandkoming en uitvoering van ruimtelijke plannen geven we samenwerking vorm door participatie. Belangrijkste reden is om tot betere besluitvorming en betere plannen te komen. Bovendien zorgt het voor meer draagvlak voor en toe-eigening door alle partijen. Deze aanpak heeft ook positief effect op een beter beheer, een betere leefbaarheid en een betere afstemming op de omliggende gebieden. Dat kan op haar beurt weer leiden tot een gevoel van trots op de binnenstad onder eenieder en mogelijk zelfs ambassadeurschap.

4.2 Participatieniveaus Participatie kent verschillende niveaus op de zogenaamde participatieladder. Het participatieniveau kan wisselen. Dit wordt bepaald door de fase waarin een project zit, de speelruimte die er is en dat hangt o.a. weer samen met de vraag van wie de locatie is. De participatieladder kent vier niveaus, van laag naar hoog:

Meebeslissen Coproduceren Adviseren Raadplegen

Raadplegen Bij raadplegen gaat het om het verzamelen van ideeën, wensen, meningen en voorkeuren van belanghebbenden bij een project/traject. Op basis hiervan besluit de gemeente hoe het traject verder ingestoken wordt. Het kan dus zijn dat de gemeente anders besluit dan de voorkeuren van betrokkenen die geraadpleegd zijn.

23

Adviseren Wanneer belanghebbenden om een gezamenlijk antwoord gevraagd wordt op een vooraf geformuleerde vraag, waar nodig aangevuld met kaders, gaat het om adviseren. De bestuurder/ projectleider geeft hierbij de kaders aan. Als er van het advies wordt afgeweken zal dit worden gemotiveerd.

Coproduceren Een coproductie ontstaat wanneer de gemeente samen met de belanghebbenden een plan ontwikkelt. Dit zal veelal binnen vooraf vastgestelde kaders gebeuren. De gemeente gaat mee met de keuze van de partijen die het plan ontwikkeld hebben. Het plan moet natuurlijk wel aan de randvoorwaarden voldoen en binnen de gestelde kaders passen. Daarnaast zal de gemeente altijd een check doen, of het gekozen plan voldoende toekomstbestendig is en eventueel een check doen of de uitkomsten breed worden gedragen.

Meebeslissen De gemeente kan ook besluiten de keuze van een oplossing over te laten aan de belanghebbenden. Er moeten minstens twee alternatieven aangeboden worden. In dit geval gaat het om meebeslissen. Ook hier kunnen kaders vastgesteld zijn waarbinnen de beslissing genomen moet worden. De keuze wordt altijd gevolgd. In sommige modellen van de participatieladder staat als laagste niveau van participeren ook nog “informeren” genoemd. Hoewel informeren van stakeholders uiteraard heel belangrijk is en we dat ook steeds tijdig zullen doen, zien we dit echter niet als een vorm van participeren, omdat het geen wederkerigheid kent. Eenmaal genomen besluiten zijn uitgangspunt voor alle vervolgstappen, over deze uitgangspunten zal niet opnieuw worden geparticipeerd.

24

5

Communicatie 5.1. Communicatiestrategie In het omgevingsmanagement is communicatie een belangrijke pijler. Het zorgt voor contact, informatievoorziening, betrokkenheid en management van verwachtingen. Daarmee ondersteunt communicatie het doel van creëren van draagvlak voor veranderingen bij de doelgroepen (stakeholders). Voor de binnenstad is een strategisch communicatiestrategie gemaakt (separaat document). Hierin is ook de overkoepelende kernboodschap verwoord over het waarom van de Koers van de Binnenstad:

De Nijmeegse binnenstad is een fijne plek om te wonen, te werken, te ondernemen, te winkelen en elkaar te ontmoeten. Omdat Nijmegen groeit en het klimaat verandert betekent dit dat we de ruimte anders moeten indelen en keuzes moeten maken. Zo blijft de Nijmeegse binnenstad ook in de toekomst een fijne plek.

25

Het opgestelde strategisch communicatieplan dient als kapstok en als richtlijn voor alle onderliggende projecten. In algemene zin zijn transparantie en duidelijke communicatie factoren die een veranderingstraject tot een succes maken. En er gaat nogal wat veranderen in de binnenstad. Gedurende het langlopende traject met alle verschillende fases en onderdelen is het zaak dit consequent in ogenschouw te nemen.

26

6

Organisatie 6.1. Structuur De strategisch omgevingsmanager is lid van het regieteam en stuurt vanuit die hoedanigheid op het omgevingsmanagement van de diverse deelprojecten. Hij legt verantwoording af aan de gebiedsmanager. De gebiedsmanager is inhoudelijk opdrachtgever voor communicatie; in opdracht daarvan stuurt de strategisch omgevingsmanager ook op de communicatie.

6.2. Intern omgevingsoverleg Binnen de gemeente Nijmegen hebben we een intern omgevingsoverleg Omcom (Omgevingsmanagement & Communicatie) onder leiding van de strategisch omgevingsmanager, met de operationeel omgevingsmanagers, de strategische communicatieadviseur, de communicatieadviseurs, de wijkregisseur fysiek, de communicatiemedewerker socials en de medewerker Hartje Nijmegen.

27