83 - Presentatie trendstudie Platform31
Tekst van het document
aandacht te besteden aan de manier waarop burgers, bewonersinitiatieven en ambtenaren met elkaar praten, om méér te focussen op het proces en minder op de uitkomsten. De Studiegroep Interbestuurlijke en Financiële Verhoudingen (Naar één overheid) is op basis van de bestudeerde casussen geschrokken van de slordigheid waarmee de opgavegerichte samenwerking van de overheden vorm krijgt. Voor opgavegerichte samenwerking (intern, extern en regionaal) is vertrouwen van belang. De ervaring in diverse casussen leert, dat er ook sprake moet zijn van een gedeelde feitenbasis en gezamenlijke, gedeelde en richtinggevende doelen. Dat aan de voorkant voldoende nagedacht is over welke partijen betrokken moeten zijn om de opgave te kunnen realiseren. De vrijwillige keuze wie mee wil doen in de samenwerking is vaak de start van de samenwerking. Vervolgens is belangrijk om over de gaan op professioneel programmaen projectmanagement met een heldere onderling geaccordeerde scope en een duidelijke leiding. Alle lessen van hoogwaardig programmatischen projectmatig werken, moeten door een regisseur van topklasse toegepast gaan en kunnen worden. Tenslotte dienen voldoende financiële middelen toegewezen en een adequaat instrumentarium ingezet worden.
De geleerde lessen van opgavegerichte samenwerking zijn: zorg voor een gedeelde feitenbasis en gezamenlijke richtinggevende doelen; denk aan de voorkant voldoende na over welke partijen betrokken moeten worden om de opgave te kunnen realiseren; ga na een lichte start van de samenwerking (coalition of the willing) over op hard projectmanagement van topklasse met een heldere onderling geaccordeerde scope en een duidelijke leiding; alloceer voldoende financiële middelen en kies een adequaat instrumentarium voor de opgavegerichte samenwerking. Toch blijft, zelfs bij het toepassen van deze lessen, het sturen in netwerken complex vanwege verschillende doelen, prioriteiten, aansturingsmechanismen, financieringsvormen, verantwoordingsverplichtingen en het tempo van besluitvorming van de 33
verschillende samenwerkende partijen. Het is niet eenvoudig om de netwerkende aanpak goed uit te voeren omdat het een andere aanpak vergt dan de “gewone manier van werken” in de meeste organisaties. In vele gevallen zijn administratieve instrumenten, beleidsregels, afspraken en organisatiesystemen in organisaties niet geënt op het werken in netwerken. Het is niet eenvoudig om vanuit de “gewone manier van werken” te komen tot een effectieve netwerksamenwerking. Het vereist andere competenties, vaardigheden, instrumenten, oefening, professionalisering, systematisering en een voortgaand leerproces. Nijmegen kan dit benoemen en expliciet adresseren.
34