Adviescommissie_Ev_23_november_2022_23-11-2022.pdf

beëindigen. Ook zal als het kan weer een reguliere vervoerplanprocedure worden gehanteerd, dus los van het Transitieprogramma;

teruggekomen. Knooppunten zijn en worden opgeknapt en worden hoger gewaardeerd door reizigers. Juist daar vindt steeds meer stedelijke ontwikkeling plaats.

• wanneer de situatie stabiel genoeg is: herijking van de concessieafspraken tussen MRDH en de vervoerders om

• om het OV extra te stimuleren investeert de MRDH in versnellingsmaatregelen, ketenmobiliteit, nieuwe betaalwijzen (de mogelijkheid om het OV te gebruiken met een bankpas, naast een OV-pas), lokaal

maatwerkvervoer en verbetering van de arbeidsmarkt van de vervoerbedrijven, zoals benoemd bij opdracht 3 en 5. De keuzes worden gezamenlijk gemaakt aan de hand van het Afwegingskader dat in oktober 2020 is vastgesteld door de bestuurscommissie Vervoersautoriteit, en waarin onder meer staat dat het maatregelenpakket evenwichtig moet zijn: geografisch, qua reizigersdoelgroepen en qua toegankelijkheid. Het is van essentieel belang dat gebieden niet geïsoleerd raken van het OV. Alle maatregelen worden beoordeeld aan de hand van het Afwegingskader

We streven er dan ook naar om deze opdracht in december 2024 af te ronden. De impact van onze activiteiten maken we meetbaar door de volgende indicatoren:

• De kostendekkingsgraad van het OV per concessie is op december 2024 (of eerder) weer op het niveau van pre-corona 2019.

• Aantal dagelijkse OV-gebruikers is weer op het niveau van pre-corona 2019.

OV dat door de bestuurscommissie is vastgesteld op 28 oktober 2020.

De precieze langdurige financiële impact van de coronacrisis is nog niet bekend. Momenteel gaan we uit van een financiële opgave van € 133 miljoen euro in 2023 en 2024, die grotendeels wordt gedekt door de combinatie van rijkssteun, aanvullende financiële steun door de MRDH en de inhoudelijke maatregelen uit het Transitieprogramma

6.3 Verwachte resultaten in 2026

OV en corona. Hoe groot de opgave zal zijn, ook in de jaren na 2024, is nog onzeker en hangt af van de mate waarin het reizigersherstel plaatsvindt vanaf het najaar 2022. Ook wat betreft de kostenstijgingen die zich voordoen is het momenteel nog niet duidelijk hoe hoog deze zijn en in hoeverre deze structureel zijn.

• Het OV-systeem is voor reizigers aantrekkelijk, sluit aan op de gewijzigde vervoervraag, faciliteert tijdig (verwachte) groei van het OV-gebruik.

• De lobby bij het Rijk heeft opgeleverd dat er (zicht is op) een structureel financieel gezonde situatie is bereikt. • Vervoerbedrijven hebben concessies die financieel gezond kunnen zijn, perspectief om te kunnen voortbestaan en aanbestedingen en inbestedingen kunnen weer op gang komen.

• Vanaf 2025 verwachten wij weer voldoende reizigers (teruggekeerde en nieuwe) te hebben om het OV-systeem verder te ontwikkelen en te groeien wat nodig is met de komst van 400.000 extra inwoners in Zuid-Holland.

6.5 Samenwerking en samenhang We zijn in grote mate afhankelijk van het Rijk voor het versneld afronden van de activiteiten binnen deze opdracht. Zonder structurele rijkssteun zijn ingrijpende maatregelen niet uitgesloten en is er onvoldoende perspectief op een structureel gezonde situatie, zowel voor de MRDH als voor haar vervoerbedrijven met negatieve regionale effecten -breder dan het OV alleen- tot gevolg. Daarom zetten we fors in op lobby richting het Rijk. Daarnaast zijn de activiteiten om het OV verder te ontwikkelen afhankelijk van deze uitkomst. Hoe eerder het OV-systeem weer financieel gezond is hoe eerder verbeteringen worden doorgevoerd. Dat neemt niet weg dat de toekomstige ambitie en activiteiten uit opdracht 1 overeind blijven en we die in het vizier houden.

56 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

57 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

58 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

59 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

Van ambitie naar resultaat

Met elkaar keuzes maken De Strategische Agenda bepaalt onze koers voor de aankomende jaren. De focus ligt op zes concrete opdrachten. Het is een ambitieuze agenda. Dat vraagt om vasthoudendheid, maar ook om wendbaarheid. Als we de uitvoering van projecten willen versnellen, nieuwe projecten zich aandienen, grote negatieve effecten door de coronacrisis in het OV blijven, we te maken krijgen met geen of lagere indexering van de BDU-gelden ten opzichte van de inflatie

Inleiding

dan moeten we onze inzet faseren en prioriteren. Het ligt voor de hand dat we in die situatie eerst faseren en pas daarna prioriteiten opnieuw bezien. Bij het prioriteren gebruiken we leidende principes. Deze principes vormen de verbinding tussen wat we willen bereiken met onze opdrachten en de concrete uitvoering in de praktijk. De

De koers en opdrachten voor de komende vier jaar zijn in de eerste twee hoofdstukken geschetst. Daarnaast is het belangrijk om vast te leggen hoe de we met elkaar samenwerken en welk instrumentarium we tot onze

principes geven ons richting als we daadwerkelijk onze inzet moeten prioriteren en worden in de onderstaande volgorde gehanteerd. Bij de eerste stap passen we twee principes toe op één activiteit en vervolgens kijken we in stap 2 naar het totaal van onze inzet.

beschikking hebben. Daarbij nemen we ook de aanbevelingen mee uit de tussenevaluatie GR zoals het vergroten van de uitvoeringskracht, de betrokkenheid van de raadsleden en de aanpassing van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen. De Metropoolregio Rotterdam Den Haag heeft grote ambities en staat voor een forse opgave en de 21 samenwerkende gemeenten hebben elkaar nodig om onze ambities (de opdrachten) te behalen.

Stap 1: A. De inzet levert een directe bijdrage aan één of bij voorkeur (in samenhang) meerdere opdrachten uit de Strategische Agenda. Toelichting: Dit principe zorgt ervoor dat we focus aanbrengen in de inzet die we plegen. We bepalen of de inzet bijdraagt aan één of meerdere opdrachten. Dus draagt het bij aan:

Samenwerken: Hoe doen we dat?

• investeren in bereikbaarheid om de inwonersgroei in de regio te faciliteren; • toekomstbestendige economie stimuleren; • actieve en collectieve vormen van mobiliteit stimuleren; • vernieuwen van werklocaties; • versterken van het regionale mobiliteitsnetwerk; • herstellen van het OV-systeem.

Met inzet, lef en vertrouwen Grote ambities vragen om wederzijds commitment en draagvlak om tot resultaten te komen. De geschetste regionale opgaven zijn groot voor iedere individuele gemeente en juist gezamenlijk kunnen we meer impact maken. De inzet is om met lef en vertrouwen samen te werken aan het versterken van het economische vestigingsklimaat en het verbeteren van de bereikbaarheid. De 21 gemeenten vormen samen de MRDH en iedere aangesloten gemeente draagt bestuurlijk en ambtelijk zijn steentje bij. De werkorganisatie ondersteunt de samenwerking en heeft een stimulerende, agenderende en faciliterende rol. Rolvast en agenderend De 21 gemeenten die samen de Metropoolregio Rotterdam Den Haag zijn, maken gezamenlijke afspraken over

B.

regionaal beleid op het gebied van Economisch Vestigingsklimaat en Verkeer en Vervoer en leggen dat vast in de Strategische Agenda 2022 - 2026. De Strategische Agenda vervangt de Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid (2016). In deze Strategische Agenda geven de gemeenten invulling aan beide kerntaken van de MRDH. De taken hebben een relatie met en invloed op het omgevingsbeleid en gebiedsgericht werken zorgt voor een bredere afweging van ruimtelijke belangen. De MRDH agendeert bij de provincie Zuid-Holland om in het kader van het omgevingsbeleid te zorgen voor een integrale gebiedsgerichte afweging van bovenlokale belangen.

Stap 2: C.

De Strategische Agenda is een formeel document volgens de Planwet Verkeer en Vervoer als de Omgevingswet op 1 januari 2023 nog niet inwerking is getreden. De Planwet Verkeer en Vervoer vervalt als de Omgevingswet inwerking treedt. De Strategische Agenda heeft dan geen wettelijke status, maar de 21 gemeenten spreken af het regionale beleid van de Strategische Agenda mee te nemen in het lokale beleid. De MRDH biedt de individuele gemeenten (gevraagd en ongevraagd) hulp en advies bij de doorvertaling van regionaal beleid bij bijvoorbeeld de totstandkoming en actualisatie van omgevingsvisie en mobiliteitsvisies.

De inzet heeft directe impact op de groei van welvaart en welzijn van de metropoolregio waarbij we onder andere kijken naar kosteneffectiviteit. Toelichting: Dit principe zorgt ervoor dat we bespreken en bepalen of en in welke mate de inzet bijdraagt aan de groei welvaart en welzijn, oftewel Brede welvaart, van de metropoolregio.

We zorgen voor een evenwichtige inzet van het totaal aan activiteiten over de regio en houden daarbij rekening met de vastgestelde gebiedstypen. Toelichting: Dit principe zorgt ervoor dat alle gemeenten baat hebben bij onze samenwerking en de lusten en lasten evenwichtig over de regio worden verdeeld. Zorgt de samenwerking ook lokaal voor meerwaarde?

Met het netwerk Onze samenwerking staat niet op zichzelf. Om onze opdrachten te realiseren, werken we samen met veel verschillende stakeholders zoals het Rijk, provincie Zuid-Holland, Yes!Delft en omliggende regio’s en gemeenten in Zuid-Holland zoals Holland Rijnland, de smart delta Drechtsteden en de gemeente Hoeksche Waard. Daarnaast participeert de MRDH in verschillende samenwerkingsverbanden zoals het gebiedsprogramma MoVe, de Verstedelijkingsalliantie en de Economic Board Zuid-Holland. Ook is de MRDH medefinancier van Innovation Quarter en Zuid-Holland Bereikbaar. Er zijn raakvlakken met andere overlegtafels en samenwerkingen op het gebied van woningbouw, energie, natuur, water, landschap en recreatie. Daar waar opgaven elkaar raken en kunnen versterken adresseren we dat en zoeken we de samenwerking op om tot resultaat te komen.

60 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

61 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

In verbinding staan met ons netwerk helpt om resultaten te boeken. De bestaande gremia zoals adviescommissies, algemeen bestuur en bestuurscommissies helpen daarbij. Maar ook andere vormen van contact helpen daar in. Gesprekstafels, een denktank of het starten van pilots zijn manieren om met de partners in verbinding te staan. Deze Strategische Agenda is tot stand gekomen door met elkaar het gesprek te voeren op inhoud. Om van ambitie

Bijdrageregeling Economisch Vestigingsklimaat Voor bijdragen vanuit Economisch Vestigingsklimaat is via de bijdrageregeling versterking economisch vestigingsklimaat MRDH 2020 circa 6 miljoen per jaar beschikbaar. Deze wordt gevoed door de gemeentelijke inwonersbijdrage van de 21 gemeenten aan Economisch Vestigingsklimaat. Hiervoor dragen de gemeenten

naar resultaat te komen passen we dat ook de komende jaren toe.

jaarlijks projecten aan die in aanmerking kunnen komen voor een bijdrage uit deze regeling. Daarbij is geen sprake van een meerjarig perspectief en zijn de bijdragen jaarlijks en eenmalig. In de bijdrageregeling vindt nog geen over-programmering plaats en is afwegen en prioriteren niet aan de orde. De bijdrageregeling is inhoudelijk in

Resultaat: Wat hebben we daarvoor nodig? De concrete activiteiten die volgen uit de opdrachten worden jaarlijks geïntegreerd in de begroting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. De begroting geeft zo smart mogelijk aan wat we willen bereiken, wat we daarvoor gaan doen en wat dat kost en vervult daarbij ook de functie van werkplan. Het Investeringsprogramma Vervoersautoriteit geeft, als bijlage bij de begroting, een concreet overzicht van lopende infrastructurele projecten, verkenningen en planstudies. De voortgang van deze activiteiten wordt via de bestuursrapportages en de jaarrekening gemeld. Om de activiteiten uit te voeren zijn er verschillende beleidsinstrumenten die we inzetten.

Communicatieve instrumenten Kennisdeling en platformfunctie De MRDH verzamelt voor veel van de onderwerpen uit de Strategische Agenda kennis en bundelt en deelt die kennis met de individuele gemeenten. De 21 gemeenten hebben zo samen één loket voor kennis over bijvoorbeeld de verduurzaming van werklocaties, de ondersteuning van het MKB, verkeersveiligheid en duurzame mobiliteit. De MRDH biedt fysiek en digitaal een platformfunctie door inhoudelijke bijeenkomsten en www.mrdh.nl. Monitoring en evaluatie Voor alle activiteiten uit de Strategische Agenda is het essentieel om de voortgang van beleid en de voortgang van de uitvoering te monitoren. Dat doen we aan de hand van de indicatoren beschreven bij de meetbare impact van elke opdracht. De MRDH verzamelt de beschikbare data, voert de analyse uit om de voortgang te bepalen en signaleert/adresseert aandachtspunten. De informatie wordt ook met de individuele gemeenten en andere partners gedeeld, die kunnen het gebruiken bij vorming of aanscherping van het lokale beleid en om de uitvoering bij te sturen. Daarnaast evalueren tussentijds we de koers en opdrachten van de Strategische Agenda in relatie tot nieuwe ontwikkelingen en inzichten om zo wendbaar, flexibel en adaptief te blijven.

lijn gebracht met de Strategische Agenda. De toegankelijkheid, werking en het administratieve proces van de bijdrageregeling zijn verbeterd. De bestuurscommissie Economisch Vestigingsklimaat verleent bijdragen aan gemeenten voor projecten die de economische kracht en het woon- en leefklimaat van de metropoolregio verder versterken. Daarbij is de voorwaarde dat de projecten bijdragen aan de versterking van opdrachten 2 en 4 uit de Strategische Agenda. Subsidieverordening Vervoersautoriteit De Vervoersautoriteit van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag verleent subsidies voor verkeer- en vervoerprojecten. Het gaat om subsidies voor aanleg van infrastructuur, het beïnvloeden van rij- en reisgedrag, exploitatie van het openbaar vervoer en voor sommige pilots. Deze subsidies worden voornamelijk bekostigd vanuit de beschikbare BDU gelden. Een voorwaarde voor het verkrijgen van een subsidie is dat het een regionaal doel moet bevorderen of dienen, zoals beschreven in de Strategische Agenda. Voor de subsidieverordening en de uitvoeringsregeling Vervoersautoriteit geldt dat aanvragers aangeven wat de bijdrage van het project is aan de opdrachten van de geactualiseerde Strategische Agenda. Voor investeringen op het gebied van verkeer en openbaar vervoer was de afgelopen jaren ongeveer 20%, oftewel € 100 miljoen, beschikbaar van de totale MRDH begroting.

De trend is dat deze vrije ruimte steeds kleiner wordt en bij gelijkblijvende BDU deze trend zich door zet. De MRDH zet in op het zo efficiënt en effectief mogelijk benutten van de beschikbare investeringsmiddelen. Concreet betekent dit dat we keuzes moeten maken en/of prioriteiten moeten stellen. Bij het realiseren van nieuwe infrastructuur of aanpassing van bestaande infrastructuur is de MRDH een van de betrokken partijen. Het Investeringsprogramma Vervoersautoriteit (IPVa) beschrijft waar we de beschikbare investeringsruimte aan besteden: in de vorm van te verlenen subsidies, bijdragen en te verstrekken opdrachten. Voor Kleine projecten (< € 10 miljoen subsidiabele kosten) wordt jaarlijks een subsidieplafond van € 30 miljoen ingesteld. Grote projecten (> €10miljoen subsidiabele kosten) doorlopen vijf fases. Uitvoeringskracht vergroten: een eigen pool van experts voor regionale projecten

Public Affairs Naast de reguliere overleggen vanuit de inhoud heeft ook Public Affairs een rol in het behalen van onze resultaten. Dat vindt soms ad-hoc plaats, omdat vraagstukken snel actueel worden. Tegelijkertijd vraagt deze Strategische Agenda ook een structurele Public Affairs Aanpak (PAA). Langs de lijnen van de zes opdrachten zal een lobbyagenda worden opgesteld inclusief verhoging van de BDU-gelden.

Financieel-economische instrumenten Procesmiddelen: van beleid naar uitvoering

De uitvoeringskracht van gemeenten staat onder druk. Het ontbreken van menskracht en kennis zien we steeds vaker terug bij overheden. Daarmee ontstaat het risico dat de economische en maatschappelijke achterstand in onze regio onvoldoende wordt ingelopen of zelfs verslechterd. Door extra uitvoeringskracht te organiseren met behulp van een flexibele schil vanuit de MRDH geven we structurele vorm aan ondersteuning van individuele gemeenten bij de uitvoering van regionale projecten. Een pool van experts (zoals procesmanagers, projectleiders en subsidie-adviseurs) is tegen kostprijs beschikbaar om bijvoorbeeld het procesmanagement van de realisatie van een Metropolitane fietsroute uit te voeren of een regionale verkenning te leiden. Door deze pool blijft de kennis in de regio, organiseren we het goedkoper dan individuele, externe inhuur en realiseren we sneller resultaat voor onze inwoners.

Met de programma’s, procesbegeleiding bij de initiatief- en planuitwerkingsfase en onderzoeksmiddelen stimuleert de MRDH dat het gezamenlijk ontwikkelde beleid tot uitvoering komt. De MRDH ondersteunt en helpt één of meerdere individuele gemeenten met het opstellen van een analyse, maken van een schetsontwerp voor een regionale project of met het uitvoeren van een onderzoek. De werkorganisatie vult dit in en bekijkt hoe zij voor meerwaarde kan zorgen als de individuele gemeenten met een verzoek komen.

62 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

63 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

Juridische instrumenten Vergunningverlening De MRDH is wettelijk verantwoordelijk voor de veiligheid bij de aanleg, het onderhoud en het gebruik van het spoor voor tram, metro en RandstadRail. Om die veiligheid te waarborgen, verlenen wij vergunningen aan die partijen die op en rond het spoor werken of activiteiten verrichten. Concessies De MRDH is concessieverlener van het regionale en stedelijke openbaar vervoer in onze gemeenten. Hiervoor verleent de MRDH-concessies aan vervoerbedrijven en verstrekt zij subsidies voor de exploitatie van het openbaar vervoer. Het gaat om openbaar vervoer per bus, tram en metro. Een concessie is het exclusieve recht om openbaar vervoer uit te voeren in een gebied. Een vervoerbedrijf heeft een concessie nodig om openbaar vervoer te mogen aanbieden. De MRDH verbindt kwaliteitseisen aan concessies. Deze staan in het Programma van Eisen van de betreffende concessie. Belangrijke kwaliteitseisen zijn:

• de frequentie waarop bus, tram of metro moeten rijden; • het geven van reisinformatie; • de toegankelijkheid van de voertuigen; • de verbindingen die een vervoerbedrijf minimaal moet aanbieden.

Samen aan de slag!

Overeenkomsten In het proces van beleid naar uitvoering werken we vaak met meerdere partners samen aan het behalen van de opdrachten. Om dit proces effectief en efficiënt in te richten en daarmee resultaat te behalen, maken we gebruik van convenanten en (bestuurs-)overeenkomsten om de onderlinge afspraken, taakverdeling en verantwoordelijkheden goed vast te leggen. Het proces om te komen tot een overeenkomst begeleidt de MRDH met procesmanagement, zoals bij het programma Metropolitane fietsroutes.

64 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

65 |

Strategische Agenda 2023 - 2026

Colofon

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)