411.1 Definitief advies uitvoeringsstructuur sociale agenda d.d. 17 februari 2026

Advies uitvoeringsstructuur sociale agenda 17 februari 2026 Roeland Stolk, Geert Pool en Julia van Neerrijnen

Inleiding Geachte lezer,

De kwartiermaker sociale agenda heeft ons gevraagd om een verkenning uit te voeren naar hoe de uitvoeringsstructuur van de Sociale Agenda eruit moet zien. We spraken daarvoor met maatschappelijke partijen, met jongeren, met de bestuurders en directeuren sociaal domein, met de voorzitter van het NPG, de betrokken DG’s binnen de Rijksoverheid en de staatssecretaris. Ons is ook gevraagd om klip en klaar te adviseren over de governance. Die term omvat het geheel aan structuren, verhoudingen en processen waarmee vraagstukken worden geagendeerd, besluiten tot stand komen én de uitvoering wordt gecoördineerd.

Ons advies is in twee plenaire bijeenkomsten met betrokken partijen getoetst. Dit heeft geleid tot het voorliggende definitieve advies. In de bijlage van het advies treft u de verkenning en twee onderzochte alternatieven aan.

We zijn professioneel onder de indruk van hoever de sociale agenda is. We hopen dat dit advies over governance helpt om de volgende stap te zetten.

Met vriendelijke groet,

Roeland Stolk, Geert Pool en Julia van Neerrijnen

Inhoudsopgave Ons advies staat in de kern op de pagina’s 4-11

Dit advies werken we uit in drie bijlages: • Bijlage 1: Uitwerking advies uitvoeringsgovernance • Bijlage 2: Uitwerking advies bestuurlijke governance • Bijlage 3: Uitwerking advies organisatie

De verkenning en de op verzoek uitgezochte alternatieve opties staan uitgewerkt in de volgende bijlages: • Bijlage 4: Verkenning • Bijlage 5: Uitwerking alternatieve opties D en E

We hebben tot slot de samenhang van de sociale agenda met andere programma’s in beeld gebracht en een bijlage opgenomen met onze gesprekspartners: • Bijlage 6: Samenhang sociale agenda met andere

programma’s • Bijlage 7: Gesprekspartners 3

Advies Berenschot

4

Advies Berenschot (1/7) Wij zien en adviseren het volgende:

1. De sociale agenda kent een scherpe beleidstheorie. De sociale agenda is ver uitgewerkt. Er is een overkoepelende missie. Er zijn daarbinnen concrete doelen op zestien programma’s gesteld, inclusief indicatoren. Die doelen zijn vertaald naar concrete resultaten. Op de meeste programma’s is er duidelijkheid over welke activiteiten tot die resultaten moeten leiden. De sociale agenda sluit in aanpak aan bij verschillen tussen de sociale structuur in de gemeenten. Zo gedegen komen we in

Nederland programma’s niet vaak tegen.

2. De sociale agenda en de economische agenda. In veel gesprekken kwam de vraag aan de orde of er niet veel verbinding moet zijn tussen de economische en de sociale agenda, onder de noemer van brede welvaart. Verbinding is wat ons betreft op een aantal dossiers logisch (bijvoorbeeld de aansluiting van lokaal onderwijs bij lokale MKB). Overwegend zijn het echter andere onderwerpen, met andere stakeholders en andere geldstromen. Dat moet je dus niet op dezelfde manier organiseren.

3. De sociale agenda is al in werking en de aanpak heeft draagvlak. Op dit ogenblik worden er al activiteiten gefinancieerd en verricht. Daarvoor is nu een grotendeels informele governance in werking. De gemeente Groningen werkt als kassier. Zij ontvangt geld van het Rijk en zet dat deels direct (naar instellingen en maatschappelijke organisaties) en deels indirect (via gemeenten) door naar hen die de activiteiten verrichten. De wethouders (in een bestuurlijke stuurgroep) en de maatschappelijke partijen (in het alliantieberaad) houden onder leiding van de kwartiermaker op basis van een convenant de werking van de agenda in de gaten. Er is grote consensus onder de betrokkenen dat deze manier van werken goed werkt. Wel hebben de meeste betrokkenen behoefte aan meer formalisering en vastlegging

van de governance. Daarbij vinden betrokkenen het cruciaal dat de goede samenwerkingscultuur en het gevoel van gelijkwaardigheid behouden blijft.

4. Er komt in de komende dertig jaar een moment dat het minder goed gaat. Hoe goed en gedegen beleid ook is; de werkelijkheid zal zich er de komende dertig jaar niet aan houden. De ene maatregel zal beter blijken te werken dan de andere. Er zal verschil ontstaan tussen gebieden, ook daar waar juist gelijkheid beoogd was. Er zal behoefte ontstaan aan nieuwe interventies en we sluiten niet uit dat ook de verdeling van geld nog eens aan de orde zal komen. Vanuit die overtuiging kijken we naar de in te richten governance. Die moet ook kunnen omgaan met verhoudingen die minder goed zijn en met momenten waarop het anders loopt dan gedacht.

Advies Berenschot (2/7) 5. Er is een belangrijk onderscheid tussen de bestuurlijke governance en de uitvoeringsgovernance. Die twee soorten governance zijn aan elkaar verbonden, maar zijn niet gelijk: •

Bestuurlijke governance. De bestuurlijke governance gaat om de vraag welke rechtspersoonlijkheid de middelen van het Rijk ontvangt en hoe die uitgekeerd

worden. Het gaat om de vraag waar formeel wordt besloten over bij- en vaststelling van de overkoepelende doelen en over de verdeling van middelen die daaruit volgt. Het gaat om de vraag welke rechtspersoonlijkheid zich verantwoordt over de uitgaven en effecten van de middelen. •

Uitvoeringsgovernance. De uitvoeringsgovernance gaat om de vraag ‘wie doet wat’ en hoe de zestien maatregelen uitwerken. Het gaat om wie in de uitvoering beslist over wat er concreet gebeurt (inclusief verdeling van middelen en verantwoording), binnen de bestuurlijke kaders.

6. We adviseren om de uitvoering van de sociale agenda gedifferentieerd te blijven organiseren. De huidige governance van de uitvoering sluit aan bij decentrale verschillen. Daaruit volgen verschillen in aanpak en verschillen in wie betrokken wordt. Wij adviseren, in lijn met de wensen van gesprekspartners, om dat zo te houden. De kracht in het gebied moet centraal staan en een volledig centraal en geharmoniseerd programma maakt meer kapot dan dat het bijdraagt.

7. We adviseren om op maatregelniveau een vorm van uniformering aan te brengen. We adviseren om op 1) de wijze van financiering; 2) de wijze van inhoudelijke bijstelling; en 3) de wijze van monitoring en verantwoording vanuit gelijke principes te organiseren. Zo ontstaat er geen ondoorzichtelijke kluwen en

blijft het mogelijk om verantwoording aan de raden, staten en het Rijk af te leggen.

8. We adviseren om de huidige werkwijze in de uitvoering zoveel mogelijk in stand te houden. Het is onverstandig en niet nodig om nu te veranderen wat goed gaat in de uitvoering. Dat betekent dat de maatschappelijke partners dezelfde belangrijke rol houden die ze hebben. De directeur sociale agenda (die in ons advies de kwartiermaker opvolgt) speelt daarin dezelfde rol als de huidige kwartiermaker. Hij/zij doet na consultatie van de maatschappelijke partijen en de bestuurscommissie met portefeuillehouders voorstellen voor de uitvoering en herijking van de sociale agenda.

Advies Berenschot (3/7) 9. Colleges moeten in staat zijn om aan de eigen gemeenteraden verantwoording af te leggen over wat er binnen de gemeenten gebeurt. Omdat de aanpak verschilt per gebied is dat goed mogelijk. De eigen gemeente is namelijk altijd betrokken bij wat er in binnen de gemeentegrenzen gebeurt. Wij vinden het verstandig dat ze hier zelfstandig actief naar hun raden toe over rapporteren. Dat zorgt voor meer betrokkenheid van burgers en voor eigenaarschap.

10. De bestuurlijke governance moet wanneer het goed gaat vooral de bestuurlijke hygiëne waarborgen. Wanneer het niet goed gaat moet hij in

meerderheid kunnen beslissen. Daar vinden we de huidige bestuurlijke governance minder sterk: die eist juridisch gezien consensus. Voor tijden dat het minder gaat voldoet het niet. Ook missen er een aantal logische checks and balances, terwijl het om veel geld gaat. Dat eist dus aanscherping. Daarbij adviseren we het zo in te richten dat, wanneer het goed gaat, hij niet meer hoeft te doen dan een check op bestuurlijke hygiëne. Dan hoeft hij enkel te controleren of de juiste partijen bij een voorstel betrokken zijn, of eventuele verbinding tussen de economische en sociale agenda is gelegd en of de goede procedures zijn gevolgd. Wanneer het niet goed gaat moet het mogelijk zijn om bestuurlijk voor een doorbraak te zorgen.

Advies Berenschot (4/7) 11. Het advies van Berenschot is het samenvoegen van de huidige governance van de sociale agenda in het openbaar lichaam in oprichting. Ons advies rust in de kern op de volgende argumentatie: A.

Wij vinden meerderheidsbesluitvorming van groot belang. Gegeven de doelstellingen zal de komende jaren bijstelling en soms herverdeling nodig zijn. Dat betekent dat de betrokkenen op ‘elkaars erf’ moeten kunnen kijken en daarover mee moeten kunnen beslissen. Een governance bestaat om een succes te maken

van de agenda. Daarbij hoort dat hij geëquipeerd is om met moeilijke of zelfs slechte momenten om te gaan. Op die momenten zal meerderheidsbesluitvorming nodig blijken. Dat kan alleen onder een openbaar lichaam. Daarom valt voor het formaliseren van de huidige governance af. B.

Wij vinden formele betrokkenheid van raden en staten van groot belang. Hoewel een openbaar lichaam die reputatie niet heeft, biedt deze vorm de meeste formele waarborgen voor de politiek. Bij formalisering van de huidige governance is juridisch gezien de gemeente Groningen (en het Rijk) verantwoordelijk voor het geheel en de individuele gemeenten alleen voor de eigen individuele gemeente. Daarom valt voor ons het formaliseren van de huidige governance af.

C.

We vinden dat de economische en sociale agenda gescheiden stromen moeten blijven. Hoewel er onder de noemer van ‘brede welvaart’ veel raakvlakken

zijn, zouden we de economische en sociale agenda gescheiden blijven organiseren in statuten, regelementen en geldstromen. Ten eerste door de verschillen in de scope van het werk. Waar de sociale agenda decentraal maatwerk vereist, zijn bij de economische agenda juist gebiedsoverstijgende keuzes van belang. Ten tweede zijn er heel ander soort partijen betrokken zijn bij beide agenda’s. Ten derde hebben beide agenda’s een ander tempo. Ten vierde zouden wij niet het risico willen lopen dat geldstromen vervlochten raken. Daarom valt voor het organiseren van de sociale agenda onder de stichting van de economische agenda af. D.

Wij vinden dat een stichting niet goed past bij het werk van de sociale agenda. Dat komt ten eerste omdat instellingen en onderwijs dan van een adviserende naar een –binnen de kaders van de stichting- besluitvormende rol verschuiven. Gegeven de soort werk en de hoeveelheid partners zien we niet goed voor ons hoe dat –ook ten aanzien van de verdeling van middelen- goed gaat werken. Ten tweede betekent dit ook een grote verandering ten opzichte van de huidige werkwijze, terwijl het nu goed gaat. Daarom vinden het oprichten van een stichting voor de sociale agenda niet aantrekkelijk. Theoretisch kunnen we ons hier overigens wel veel bij voorstellen: er ontstaat gelijkwaardigheid en een vergelijkbare governance met de economische agenda.

E. Groningen en Noord-Drenthe zijn gebaat bij bestuurlijke rust en overzicht. Dit gebied heeft geen tekort aan governance en ondersteuningsstructuren. Het oprichten van nog een openbaar lichaam vinden we daarom niet aantrekkelijk. Daarnaast valt ook het voordeel van één bureau weg. Daarom vinden een nieuw

openbaar lichaam oprichten minder aantrekkelijk dan ons advies. Wel heeft deze optie het voordeel dat hij speciaal op de sociale agenda toegerust kan worden.

Advies Berenschot (5/7) F. Eén openbaar lichaam voor perspectief is aantrekkelijk. Na voorgaande argumenten blijft voor ons de optie van samenvoegen van de huidige governance van de sociale agenda in het openbaar lichaam in oprichting over. We adviseren die optie echter niet alleen omdat de anderen afvallen. We zien een aantal grote voordelen, maar ook een aantal nadelen ➢

Voordelen. Als het helemaal aan ons zou liggen, dan zouden we alle samenwerking op perspectief onder dit openbaar lichaam brengen, dus ook (delen

van) het NPG. Het biedt overzicht voor inwoners, organisaties, politici en bestuurders binnen Groningen, Noord-Drenthe en het Rijk. Er kunnen verbindingen worden gelegd daar waar het logisch is. Het personeel kan vanuit een ruime verantwoordelijkheid opereren en dat maakt het kansrijker om toptalent te werven. Het openbaar lichaam zoals die nu is uitgewerkt heeft bovendien een geschikte inrichting voor beide agenda’s. Omdat in het AB kroonbenoemden zitten is het logisch dat hij zich met name op de bestuurlijke hygiëne richt. In de commissie met de portefeuillehouders kan dan politiek plaatsvinden, net als in het alliantieberaad met maatschappelijke instellingen. Voorstellen worden vanuit de directeur sociale agenda voorbereid, geconsulteerd met de maatschappelijke partijen en voorgelegd aan de portefeuillehouders. De Wet op gemeenschappelijke regelingen maakt

verantwoording naar raden en staten verplicht, die nu vanuit één plaats dezelfde informatie over alle perspectiefactiviteiten gaan krijgen. ➢

Nadelen. Nadelen zijn er echter ook. Ten opzichte van de sociale agenda is de positie van de waterschappen in het AB niet de meest logische. Als er bij de economische agenda een stichting komt en bij de sociale agenda niet, dan leidt dat mogelijk tot onevenwichtigheid in de directeursposities. Zie daarvoor ons advies over de organisatie. Tot slot realiseren we ons dat we hiermee een lopend proces binnen de vormgeving van de structuur voor de economische agenda amenderen. Dat dit tot zorg en waarschijnlijk ook tot complexiteit in de implementatie leidt, begrijpen we. Voor deze nadelen zijn oplossingen, maar nadelen zijn het wel. Dit lukt alleen goed als iedereen erachter gaat staan.

12. Mocht deze optie onhaalbaar zijn of tot veel vertraging leiden, dan adviseren we de optie met twee openbare lichamen als tweede keuze. Het is niet onze voorkeursoptie, maar als de nadelen onoverkomelijk blijken of de implementatie te ingewikkeld is, dan vinden wij optie E de op één na beste keuze. Dan komen er twee openbare lichamen. Dat leidt tot meer bestuurlijke drukte en het verbindt wat moeilijker. Tegelijk bestaan de voordelen van een openbaar lichaam nog steeds. Dit vinden wij daarom ook een goede optie.

Advies Berenschot (6/7) 13. We adviseren om de bestuurlijke governance zo licht mogelijk in te richten, met een zoveel mogelijk adviserende positie voor het alliantieberaad.

Concreet stellen we het volgende voor: A. Statuten en reglementen van het AB en DB. We adviseren om in de kern geen veranderingen door te voeren ten opzichte van het openbaar lichaam in oprichting. Duidelijk moet zijn dat de sociale en economische agenda gescheiden geldstromen en besluitvorming kennen. We volgen de gesprekspartners dat het in de mores goed is om te streven naar unanimiteit en dat de kroonbenoemde bestuurders de portefeuillehouders goed moeten betrekken. B. De verhouding met de Rijksoverheid. We adviseren om geen veranderingen door te voeren ten opzichte van het openbaar lichaam dat nu opgericht wordt.

Sturing vanuit de rijksoverheid geschiedt via geoormerkt geld en vanuit zijn positie als agendalid in het AB. Het Rijk geeft daarnaast invulling aan de zorgplicht volgend uit de Groningenwet via het uitvoeringsprogramma Rijk. Het Rijk kan zelf haar afvaardiging regelen bij de vergaderingen van het AB. Verantwoording geschiedt vanuit het openbaar lichaam. En vanuit het Rijk naar de Tweede Kamer via de Staat van Groningen en Noord-Drenthe. C. De stuurgroep van wethouders. Als we het geheel voor het zeggen zouden hebben, dan zouden we de stuurgroep van de portefeuillehouders organiseren als een informeel adviesorgaan dat het AB en de uitvoering adviseert. We hebben echter ook begrip voor de sterke wens vanuit de wethouders voor een formele positie in het openbaar lichaam. Voor een deel van de wethouders was dat een voorwaarde. Vanuit draagvlakargumenten adviseren we daarom om de portefeuillehouders te

organiseren in een bestuurscommissie. Deze vorm is goed te onderbouwen en is ook passend. We adviseren dat het directeurenoverleg gespiegeld aan de stuurgroep blijft bestaan in de huidige vorm en werkwijze. D. Het alliantieberaad van maatschappelijke partijen. We zouden deze groep in principe ook informeel organiseren. Maar om de verhouding tot de bestuurscommissie te verstevigen en de positie van de alliantiepartners te formaliseren, adviseren we om hier een formeel adviesorgaan van te maken. Hij adviseert dan zowel de portefeuillehouders/het AB als de uitvoering. Het alliantieberaad heeft onzes inziens de rol om mede het grotere plaatje in ogenschouw te nemen. Ons advies is daarom dat het alliantieberaad een breed afwegingskader hanteert, ook als het gaat om een advies over een individuele maatregel. We vinden

het verder logisch om goed te kijken naar de samenstelling en om zeker te stellen dat niet alleen de geïnstitutionaliseerde partijen hierin vertegenwoordigd zijn. De positie van jongeren moet hierin verzekerd zijn. E. We adviseren de ondersteuning te organiseren langs de principes 1) lean and mean; 2) goede checks and balances. Dat betekent dat ernaar gestreefd moet worden om geen grote organisatie op te tuigen.

Advies Berenschot (7/7) F. We adviseren één klein ondersteunend bureau voor de bestuurlijke processen. Er is een klein team nodig voor de bestuurlijke processen, inclusief informatievoorziening naar de politiek. We verwachten dat dit de eerste twee jaar best veel werk is, omdat alles ingericht moet worden. Daarna verwachten we dat het weinig werk is. G. We adviseren twee directeuren: één voor de sociale agenda en één voor de economische agenda. Alle gesprekspartners gaven terecht mee dat er

een sterke en verbindende leider nodig blijft. Een bestuurlijke kwartiermaker is niet meer nodig als deze structuur staat, maar er blijft iemand nodig die voorstellen agendeert en verbindingen legt. Die directeuren moeten zelfstandig en met kracht kunnen optreden naar directeuren binnen de gemeenten en binnen het Rijk. Die directeur doet na consultatie ook de voorstellen voor bijstelling en uitwerking. Ze hebben hiervoor een klein en sterk team nodig. In ons streven naar zo min mogelijk bureau dachten we in een eerdere versie aan één directeur voor beide agenda’s. Dat bleek na eerste gesprekken niet haalbaar en niet verstandig. Het is simpelweg ander werk en teveel werk. We adviseren daarom nu één krachtige directeur voor de economische agenda én één krachtige directeur voor de sociale agenda. Dit leidt wel tot een moeilijk vraagstuk: bij welke rechtspersoon werken deze personen en aan wie leggen ze

verantwoording af? En hoe vul je de rol van secretaris-directeur in? Vereist dat een derde directeur? Zie voor uitwerking van dit dilemma de uitwerking van ons advies voor de organisatie. We adviseren de betrokken partijen om in onderling overleg te treden om dit vraagstuk te beslechten.

13. Evalueer de governance na drie jaar en vervolgens elke vijf jaar. Iedere governance heeft enige tijd nodig om te ‘zetten’. We adviseren om drie jaar na inrichting van de GR voor de sociale agenda de governance tegen het licht te houden. Ons advies zou zijn om de governance vervolgens iedere vijf jaar te evalueren.

Openbaar lichaam “Perspectief Groningen en NoordDrenthe”

Gemeenteraad

Provinciale Staten

AB Waterschap Provincie Drenthe

Rijksoverheid College van B&W

College van GS

DB Waterschap

Art. 13 Wgr

Adviescommissie economie

Advisering Algemeen bestuur

Advisering

DB inclusief voorzitter

Bestuurscom missie sociaal (art 25 Wgr)

Alliantieberaad (art. 24 Wgr) Ondersteunend bureau

Stichting “versterking economische structuur”

Uitvoeringstructuur sociale agenda

Bijlage 1: Uitwerking advies uitvoeringsgovernance 1. 2. 3. 4.

Uitgangspunten voor de uitvoeringsgovernance Mechanisme voor het nader invullen van maatregelen Mechanisme voor herijking sociale agenda Uitwerking organisatieprincipes per maatregel A. Wijze van inhoudelijke bijsturing B. Wijze van financiering C. Wijze van monitoring en verantwoording

13

1. Uitgangspunten voor de uitvoeringsgovernance We hebben aan de hand van de sociale agenda zelf, de gesprekken die we hebben gevoerd en vanuit ons eigen expertise een aantal algemene uitgangspunten geformuleerd voor de uitvoeringsgovernance: 1.

De uitvoeringsgovernance ziet zowel toe op het nader invullen (bedenken wat je precies gaat doen in een gemeente of gebied) en aansturen (het daadwerkelijk uitvoeren) van de werkstromen uit de sociale agenda. De

sociale agenda bestaat uit 16 maatregelen. De maatregelen zijn op hoofdlijnen ingevuld, maar de precieze uitwerking is nog in volle gang. 2.

Het aansluiten bij de sociale structuur in de gebieden/gemeenten en de betrokkenheid van de maatschappelijke partijen in de uitvoeringsgovernance is van het grootste belang. De maatschappelijke partijen zijn immers in de meeste gevallen mede-uitvoerder van de maatregelen. Variëteit in de uitvoeringsgovernance dus belangrijker dan eenduidigheid.

3.

De samenwerking tussen Rijk en Regio in het kader van de sociale agenda wordt positief beoordeeld. De samenwerking heeft tot meer begrip, gedeeld eigenaarschap, onderling vertrouwen en betere uitwisseling van kennis en kunde en ervaring tussen Rijk en regio geleid. Dat is een belangrijk fundament. Het is goed om hierop door te bouwen en deze samenwerking verdient nadere uitwerking tussen partijen.

4.

Overzicht en verantwoording is ook belangrijk. Door de verschillende bestaande uitvoeringsstructuren heen is een vorm van uniformiteit per maatregel wenselijk. Deze gelijke organisatieprincipes betreffen: 1) de wijze van financiering; 2) de wijze van inhoudelijke bijsturing; en 3) de wijze van monitoring.

5.

Het is aan de gemeenten, organisaties en instellingen zelf om gegeven deze principes zichzelf zodanig te organiseren dat de uitvoering optimaal verloopt.

6.

Het verdient aanbeveling om de adviesrol van het alliantieberaad stevig te verankeren in de GR. Dit kan bv. door op te nemen dat alleen bij zwaarwegende redenen en met motivering omkleed af kan worden geweken van het gegeven advies. De adviezen dienen inzichtelijk en navolgbaar te zijn voor de bestuurscommissie en het AB. Ons advies zou zijn om de advisering transparant en openbaar te maken.

Overgangsfase. In de huidige governance is een proces ingericht waarbij de stuurgroep maandelijks bijeenkomt om te besluiten over voorstellen van de kwartiermaker. Dat ligt in deze fase van planvorming en ontwikkeling ook voor de hand. Dat zorgt voor een bepaalde snelheid en wendbaarheid in het proces. In de periode tot en met 2027 moeten nog veel voorstellen worden ontwikkeld. Dat eist meer bestuurlijke betrokkenheid. Het is goed voorstelbaar om in die periode een overgangsfase in te richten.

14

2. Mechanisme voor het uitwerken van maatregelen We adviseren om de huidige werkwijze te behouden, met als verandering dat de directeur sociale agenda de voorstellen doet en niet de kwartiermaker. Dat betekent concreet: 1. Het team sociale agenda ontwikkelt de voorstellen voor concrete uitwerking van de maatregelen. Het team sociale agenda onderhoudt in dit kader ook nauw contact met het Rijk. 2. Er bestaan op dit moment werkgroepen waarin de uitwerking van maatregelen worden besproken. Deze werkgroepen blijven bestaan. In deze werkgroepen zitten maatschappelijke partijen en ambtenaren van gemeentes. Het team sociale agenda betrekt deze werkgroepen bij de uitwerking van voorstellen. 3. De directeur doet uiteindelijk de voorstellen voor de concrete uitwerking van (onderdelen van) de maatregelen. 4. De directeur dient een voorstel alleen in als de betrokken gemeenten en/of maatschappelijke partners die het voorstel moeten uitvoeren het voorstel steunen.

5. De directeur bespreekt het voorstel vervolgens met de directeuren sociaal domein van de gemeenten, die op hun beurt de bestuurscommissie sociaal domein (dat zijn de leden van de huidige stuurgroep) adviseren over het voorstel. 6. De directeur legt het voorstel vervolgens voor aan de bestuurscommissie sociaal domein ter instemming en past indien nodig het voorstel aan. 7. De directeur legt het voorstel vervolgens ter besluitvorming voor aan het AB/DB van het

openbaar lichaam. 8. De kassier verstrekt vervolgens de middelen die benodigd zijn voor de uitvoering van de voorstellen. 15

3. Mechanisme voor herijking sociale agenda We adviseren om eens in de vijf jaar (of zoveel vaker dan nodig) het gehele uitvoeringsprogramma van de sociale agenda tegen het licht te houden. Ons advies is om dat als volgt vorm te geven: 1. Het team sociale agenda doet voorstellen voor de herijking van (het uitvoeringsprogramma van) de sociale agenda.

2. Het team sociale agenda baseert deze voorstellen op de monitoringsrapportages van de afgelopen vijf jaar, de Staat van Groningen en Noord-Drenthe, in samenhang met uitvoeringsprogramma Rijk, de tussentijdse voorstellen tot bijsturing van maatregelen, (landelijke) beleidsontwikkelingen en gesprekken met het Rijk, stand van kennis, lessons learned en de signalen uit de gesprekken die het team en directeur sociale agenda voeren.

3. De directeur bespreekt het voorstel vervolgens met de directeuren sociaal domein van de gemeenten, die op hun beurt de bestuurscommissie adviseren over het voorstel. 4. De directeur vraagt het alliantieberaad* om advies over het voorstel. 5. De directeur legt het voorstel inclusief het advies van het alliantieberaad vervolgens voor aan de bestuurscommissie ter instemming. 6. De directeur past het voorstel indien nodig aan en legt dit vervolgens ter besluitvorming voor aan het AB. NB. Indien zich onvoorziene omstandigheden voordoen die nut en noodzaak van een maatregel wegnemen is het logisch om deze werkwijze te doorlopen in plaats van de werkwijze voor bijsturing. Gedacht kan worden aan gevallen waarbij een maatregel op een andere wijze wordt gefinancierd (bv. het Rijk neemt financiering over) of andere reden waardoor noodzaak voor (financiering van) maatregel als geheel wegvalt.

*Het alliantieberaad in de uitvoeringsgovernance is dezelfde als het alliantieberaad in de bestuurlijke governance

16

4. Wijze van inhoudelijke bijsturing per maatregel Uitgangspunten 1. Op dit moment worden de zestien maatregelen uit de sociale agenda nader uitgewerkt en geconcretiseerd. We hebben in de sheets hiervoor toegelicht

welk proces we adviseren als het gaat om de uitwerking van de maatregelen. 2. Het is onvermijdelijk dat op enig moment bijsturing van een (of meerdere) maatregelen aan de orde is en dat niet kan worden gewacht op de vijfjaarlijkse cyclus voor herijking van het uitvoeringsprogramma. Het kan zowel gaan om bijsturing in de vormgeving van de maatregel als bijsturing op de inhoud van de maatregel. 3. Als bijsturing nodig blijkt, is het van belang dat de partijen die de maatregelen uitvoeren betrokken worden bij voorstellen tot inhoudelijke bijsturing. 4. De opgave van Nij Begun is dat het niveau van de brede welvaart in het gebied, uiterlijk in 2055 op ten minste het landelijk gemiddelde is gebracht. Het resultaat wordt mede beïnvloed door ander beleid dan de sociale agenda op gemeentelijk niveau. Het is dan ook van belang dat de portefeuillehouders

sociaal domein in een adviesrol betrokken zijn bij voorstellen tot inhoudelijke bijsturing. 5. Het team van de sociale agenda betrekt daarnaast het Rijk in het proces. 6. Bij voorstellen voor bijsturing wordt de informatie uit de monitoring en de Staat van Groningen en Noord-Drenthe betrokken.

17

4A. Wijze inhoudelijke bijsturing per maatregel

Werkwijze die hieruit volgt 1.

Ons advies is om op maatregelniveau de wijze van inhoudelijke bijsturing te uniformeren en organiseren.

2.

Het team sociale agenda ontwikkelt per maatregel voorstellen voor de inhoudelijke bijsturing. Het team baseert zich bij de voorstellen voor de inhoudelijke bijsturing mede op de uitkomsten uit de monitoring, de Staat van Groningen en Noord-Drenthe en gesprekken met het Rijk, signalen die ze ontvangt uit stakeholdermanagement, eigen analyse.

3.

Het team sociale agenda ontwikkelen de voorstellen voor inhoudelijke bijsturing in samenspraak met de werkgroepen die betrokken waren bij de ontwikkeling van de desbetreffende maatregelen.

4.

De directeur sociale agenda deelt de voorstellen tot inhoudelijke bijsturing van maatregelen met de directeuren sociaal domein en het Rijk.

5.

De directeur sociale agenda vraagt het alliantieberaad om advies over de voorstellen. Het alliantieberaad neemt waar mogelijk de verhouding van de

individuele maatregel tot de sociale agenda in den brede mee in haar advisering. 6.

De directeur sociale agenda stuurt het voorstel inclusief het advies aan de bestuurscommissie sociaal domein ter instemming

7.

De directeur sociale agenda past de voorstellen indien nodig aan en legt het voorstel voor aan het AB van het openbaar lichaam ter besluitvorming.

18

4B. Wijze van financiering Uitgangspunten 1.

De sociale agenda bestaat uit verschillende maatregelen, die door een veelvoud aan partijen worden uitgevoerd. De financiering geschiedt ook op

verschillende manieren. In sommige gevallen is de financiering een aanvulling op een reeds bestaand initiatief of maatregel. In andere gevallen wordt de uitvoerende partij direct gefinancierd. Het is ook mogelijk dat de financiering via de gemeente loopt. 2.

Ons uitgangspunt is dat je niet moet tornen aan reeds bestaande en/of decentrale structuren voor financiering die al goed werken. Hoewel je een onderbouwd pleidooi kunt houden voor centralisering en harmonisering van geldstromen, zien wij nut en noodzaak van bestaande/decentrale verankering.

3.

We formuleren daarom een aantal algemene uitgangspunten voor het bepalen van de wijze van financiering. Dat zijn de volgende: A.

Zorg dat er zo min mogelijk schakels zitten tussen de financierende partij en de uitvoerende partij. Het geld moet met zo min mogelijk omwegen terecht komen bij de partijen die de uitvoering ter hand nemen. Ons advies is om – waar het kan – zo rechtstreeks mogelijk aan de uitvoerende partij te financieren. Dit doet recht aan het uitgangspunt van de sociale agenda om het geld terecht te laten komen waar het voor bedoeld is. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dat zowel de integraliteit als de samenwerking van de uitvoerende partij met relevante partners (en hun aanpalend beleid) geborgd is.

B.

Kies ervoor om, als dat mogelijk is, bij bestaande structuren of initiatieven met een vergelijkbaar doel aan te sluiten op de financieringsstromen. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de geldstormen niet verwateren en dat de verantwoording & monitoring over de uitgaven nog zuiver mogelijk is. En dat het – indien van toepassing, voldoet aan het staatssteun- en aanbestedingsrecht.

C.

Het team sociale agenda is opdrachtgever voor de processen rond de verstrekking van middelen aan partijen. De precieze invulling hiervan is afhankelijk van de keuze voor de kassier.

Werkwijze die hieruit volgt 1.

We adviseren om de wijze van financiering op maatregelniveau te uniformeren. Dat betekent dat alle uitvoerende partijen op maatregelniveau weten waar ze aan toe zijn.

2.

De directeur sociale agenda doet voorstellen voor de wijze van financiering per maatregel.

3.

De directeur sociale agenda vraagt het alliantieberaad om advies over de voorstellen voor financiering en legt het voorstel inclusief advies vervolgens ter instemming voor aan de bestuurscommissie sociaal domein.

4.

De directeur sociale agenda past het voorstel waar nodig aan en legt het voorstel ter besluitvorming voor aan het AB van het openbaar lichaam.

5.

De kassier keert vervolgens de middelen uit conform de gekozen wijze van financiering. 19

4C. Wijze van monitoring Uitgangspunten 1.

Een belangrijk aspect van de uitvoeringsstructuur is de monitoringscyclus. Het is van belang om inzicht te krijgen of de juiste dingen gebeuren en of ze ook goed gebeuren.

2.

Het doel van een monitoringssystematiek is drieledig: 1) Duidelijk maken voor uitvoerende partijen op basis van welke indicatoren de voortgang en prestaties worden gemeten, 2) een systematiek hebben waarmee inzicht wordt verkregen op voortgang, prestaties en effecten en 3) een manier om onderling te leren van elkaars aanpak.

3.

In de gesprekken die we voerden kwamen twee belangrijke noties naar voren: 1) volledige uniformering en harmonisatie is niet wenselijk. Houd ruimte voor decentrale structuren en governance, 2) maak de wijze waarop moet worden verantwoord en gemonitord wel zo eenvoudig mogelijk, voorkom dat aan meerdere partijen verschillende informatie moet worden aangeleverd over hetzelfde onderwerp.

4.

Een cultuur van goede samenwerking (o.a. met het Rijk) is het uitgangspunt. De kern is dat uit wordt gegaan van vertrouwen. Het gaat bij monitoring om inzicht, evalueren, leren en vertrouwen. Deze elementen dienen wat ons betreft voorop te staan en vormen de basis voor de monitoring. Een nauwe focus op controle en verantwoording doet de sociale agenda geen recht.

5.

De Staat van Groningen en Noord Drenthe is het monitorings- en verantwoordingsinstrument op basis waarvan Rijk en regio het gesprek voeren over de voortgang van de doelen en eventuele bijsturing. Het is van belang dat de monitoring van de verschillende onderdelen van de sociale agenda aansluit op de SvGND.

6.

Een belangrijk aspect in de monitoring is, naast inzicht in prestaties en voortgang, het lerende aspect. Het is goed als partijen onderling van elkaar leren

over wat wel en niet werkt.

20

4C. Wijze van monitoring

Werkwijze die hieruit volgt 1.

Er zijn oneindig veel manieren om monitoring in te regelen en vorm te geven. Omdat sommige maatregelen nog verder uitgewerkt worden, achten we het

niet verstandig dat wij per maatregel precies gaan voorschrijven hoe monitoring eruit zou moeten zien. We willen wel, aan de hand van de uitgangspunten, een voorstel doen voor de wijze waarop je monitoring zou kunnen vormgeven. 2.

We adviseren om de monitoring op maatregelenniveau te uniformeren. Dat betekent dat alle uitvoerende partijen op maatregelniveau weten waar ze aan toe zijn. Dit zorgt voor uniformiteit op maatregelniveau, maar laat (veel) ruimte voor decentrale uitvoering en governancestructuren.

3.

Het team sociale agenda doet voorstellen voor de kaders en indicatoren voor de monitoring per maatregel. De in de sociale agenda geformuleerde indicatoren zijn hier waar logisch een onderdeel van.

4.

De directeur sociale agenda vraagt het alliantieberaad om advies over deze kaders en indicatoren en stuurt het voorstel vervolgens ter instemming naar de bestuurscommissie sociaal domein.

5.

Het team en de directeur sociale agenda passen het voorstel waar nodig aan en leggen het voorstel ter besluitvorming voor aan het DB/AB van het openbaar lichaam.

6.

We adviseren om per maatregel één organisatie aan te wijzen aan wie de monitoringsinformatie moet worden geleverd.

7.

Deze organisatie is verantwoordelijk voor het verzamelen en bundelen van de informatie en het aanleveren aan het uitvoerend bureau.

8.

Het team sociale agenda bundelt alle monitoringsinformatie van alle maatregelen ten behoeve van inzicht en overzicht en voor de verantwoordingscyclus.

9.

Om het lerende aspect van de monitoringscyclus expliciet te maken adviseren we om het team sociale agenda minimaal één keer per jaar een leerbijeenkomst per maatregel te organiseren met alle uitvoerende partijen en betrokken inwoners, om best practices te delen. Het verdient daarnaast aanbeveling om één keer per jaar een leerbijeenkomst per thema (over alle maatregelen in dat thema heen) te organiseren.

21

Bijlage 2. Uitwerking advies bestuurlijke governance Uitwerking advies Berenschot 1. Uitgangspunten voor de bestuurlijke governance 2. Uitwerking doelen en taken 3. Uitwerking samenstelling AB en DB 4. Uitwerking betrokkenheid portefeuillehouders 5. Uitwerking betrokkenheid maatschappelijke partners 6. Uitwerking betrokkenheid inwoners 7. Uitwerking betrokkenheid jongeren 8. Uitwerking verantwoordingsmechanismes naar politiek en rijk 9. Uitwerking financiering

22

1. Uitgangspunten voor de bestuurlijke governance We hebben aan de hand van de sociale agenda zelf, de gesprekken die we hebben gevoerd en vanuit ons eigen expertise een aantal algemene uitgangspunten

geformuleerd voor de bestuurlijke governance: 1.

Het doel van de sociale agenda is om bij te dragen aan de opgave van Nij Begun om binnen één generatie tenminste op het nationaal gemiddelde te komen op de belangrijkste indicatoren van brede welvaart. De uitvoeringsstructuur moet ondersteunend zijn aan dit doel.

2.

De structuur moet zo ingericht zijn dat kan worden ingespeeld op decentrale

verschillen en veranderende omstandigheden. 3.

De structuur moet zo simpel mogelijk zijn om sturing en slagkracht te behouden, ook op de lange termijn.

4.

De structuur moet uitgaan van wederzijds vertrouwen, met transparante geldstromen, duidelijke rolverdeling en navolgbare besluitvorming.

5.

De uitvoering van de sociale agenda moet bijdragen aan het opbouwen en versterken van het vertrouwen van de inwoners.

6.

Er moet politiek-bestuurlijke kaderstelling én verantwoording plaatsvinden over het uitgeven van publieke middelen.

7.

Besluitvorming over de toekenning van middelen moet geschieden binnen de politiek-bestuurlijke kaders.

8.

In de kern moet het governance advies gericht zijn op het kunnen sturen op de maatregelen ter rechterzijde, inclusief het aanbrengen van samenhang

met regulier beleid 23

2. Uitwerking doel en taken Openbaar lichaam Doel openbaar lichaam:

Het bevorderen van de brede welvaart in Groningen en Noord Drenthe vanuit het perspectief van economische structuurversterking én het bevorderen van de kwaliteit van leven van alle inwoners van Groningen en Noord-Drenthe op de terreinen gezondheid, kansengelijkheid, leefbaarheid en bestaanszekerheid. Taken:

- Aanvullend op de taken van de economische agenda, heeft het openbaar lichaam de volgende taken: - Het realiseren van de sociale agenda voor de periode 2026 – 2055. - Het monitoren op de doelen en input leveren voor de verantwoording, onder andere voor de Staat van Groningen en Noord-Drenthe en verantwoording richting colleges - Het vaststellen en periodiek herijken van de uitvoeringsagenda (de agenda met de maatregelen) van de sociale agenda - Het samenbrengen van de inzet van de gemeenten en provincie op de thema’s van de sociale agenda. - Het vervullen van de kassiersrol voor de gelden van de sociale agenda en de daarbij behorende verantwoordelijkheid om deze middelen te verstrekken aan uitvoerende partijen, bv. door vaststellen van subsidieregelingen.

24

3. Uitwerking samenstelling AB en DB Deelnemers aan het openbaar lichaam: 1.

Dezelfde deelnemers als in het openbaar lichaam voor de economische agenda, dat wil zeggen de Groningse en Noord-Drentse gemeenten, de provincie Groningen en de waterschappen.

2.

Het Rijk en de provincie Drenthe dezelfde rol te laten vervullen voor de sociale

agenda, dat wil zeggen: agenda-lid van het algemeen bestuur. AB: samenstelling en besluitvorming 1.

Het advies is om aan te sluiten bij de GR die nu wordt opgericht voor de economische agenda. Dat betekent dat voor de sociale agenda dezelfde samenstellingen gelden.

2.

Voor het AB betekent dat de kroonbenoemde bestuurders, met elk één stem en meerderheidsbesluitvorming.

DB samenstelling en besluitvorming 1.

Het dagelijks bestuur bestaat uit de voorzitter en minimaal twee andere leden uit het AB. Het is aan het AB om het DB samen te stellen. Voor de economische agenda is hier al een voorzet voor gedaan. We merken volledigheidshalve op dat in de verkenning de wens naar voren is gekomen dat Noord-Drenthe een geborgde zetel wenst.

25

4. Uitwerking betrokkenheid portefeuillehouders (1/2) In de gesprekken kwam het belang van de betrokkenheid van de portefeuillehouders sociaal domein eveneens aan de orde. Deze betrokkenheid kan op meerdere manieren worden ingeregeld: 1. Het dagelijks bestuur van het openbaar lichaam kan worden aangevuld met externe leden, zoals de wethouders. Deze externe leden mogen geen meerderheid hebben in het dagelijks bestuur. Het voordeel van deze variant is dat de wethouders dicht op de besluitvorming zitten. De nadelen van deze variant zijn dat

discussie kan ontstaan over wie deelneemt, want het aantal deelnemers is beperkt. Dit leidt daarnaast tot mogelijke discussies over de representatie van de desbetreffende wethouders. Tot slot zitten de burgemeesters van de desbetreffende gemeenten van de wethouders in het DB/AB. Sturing via het eigen college van B&W is reeds mogelijk. Indien een wethouder een afwijkende positie inneemt leidt dat tot onzuivere positie-inname en komt de collegialiteit van het bestuur in geding. 2. Een andere mogelijkheid is een advies of bestuurscommissie. Een adviescommissie kan zowel informeel als formeel worden ingericht. Een bestuurscommissie kan alleen formeel worden ingericht. Dit zijn de drie varianten:

A. Een formele adviescommissie wordt door het algemeen of dagelijks bestuur opgericht. Dat is afhankelijk van de precieze vormgeving. Het AB of DB bepaalt tevens de bevoegdheden en samenstelling van de adviescommissie. Het voordeel van deze variant is dat duidelijk is wie in de adviescommissie zitten en waar ze over gaan en welke rol ze vervullen ten opzichte van het openbaar lichaam, en dat geformaliseerd is dat ze met elkaar in gesprek moeten over elkaars voortgang. Het nadeel is dat de adviescommissie minder wendbaar is en dat het AB/DB de bevoegdheden bepaalt. B. Een informele adviescommissie is een meer vrije vorm. De commissie bepaalt zelf haar samenstelling, rol en bevoegdheden. In de GR kan worden opgenomen dat het AB/DB de adviescommissie in bepaalde gevallen om advies vraagt. C. Een bestuurscommissie wordt door het AB ingesteld ter behartiging van bepaalde belangen. Het AB regelt de bevoegdheden en de samenstelling van de

bestuurscommissie. Het AB kan bepaalde bevoegdheden aan de bestuurscommissie mandateren. Raden en staten worden van het voornemen tot het instellen van een bestuurscommissie op de hoogte gesteld en kunnen wensen en bedenkingen richting het AB brengen.

26

4. Uitwerking betrokkenheid portefeuillehouders (2/2) 3. Wij zouden kiezen voor een informele adviescommissie. We zien echter ook de wens van de portefeuillehouders voor een meer formele positie. In dat licht adviseren we – met het oog op draagvlak – om een bestuurscommissie in te richten. Dat is ook goed passend binnen formele mogelijkheden. We zijn tevens in de plenaire sessies met belanghebbenden tot de conclusie gekomen dat een bestuurscommissie meer recht doet aan de het continueren van de huidige verhoudingen in de uitvoeringsgovernance. 4. Wat ons betreft bestaat de bestuurscommissie uit de huidige stuurgroep, waarin alle wethouders sociaal domein en de gedeputeerde in betrokken zijn. Het AB

regelt uiteindelijk de samenstelling. 5. Het AB regelt eveneens de bevoegdheden van de bestuurscommissie. Wij zijn geen voorstander van het mandateren van bevoegdheden van het AB aan de bestuurscommissie. Dat zou afbreuk doen aan de rol van het AB in de bestuurlijke governance. Het is gelet op de verhouding tussen alle partijen van groot belang om de bevoegdheden van de bestuurscommissie duidelijk in te regelen en te omschrijven in de gemeenschappelijke regeling. Wat ons betreft is de rol van de bestuurscommissie om voorstellen van de directeur sociale agenda te beoordelen en daar mee wel of niet in te stemmen. 6. We illustreren dit met een kort voorbeeld: de directeur sociale agenda ontwikkelt een voorstel voor de herijking van de sociale agenda. De directeuren sociaal domein worden geconsulteerd en het alliantieberaad wordt formeel om advies gevraagd. Het voorstel wordt vervolgens inclusief het advies van het

alliantieberaad doorgeleid naar de bestuurscommissie. Het is aan de bestuurscommissie om wel of niet in te stemmen met het voorstel, met in inachtneming van het advies van het alliantieberaad. Het AB toetst vervolgens marginaal of de juiste procedures zijn gevolgd, of de juiste partijen betrokken zijn, of het advies van het alliantieberaad goed is gewogen en of een eventuele link tussen de economische en sociale agenda is gelegd. In het geval van een bestuurlijke impasse, kan het AB de knoop doorhakken op basis van meerderheidsbesluitvorming.

27

5. Uitwerking betrokkenheid partners Voor de rol van maatschappelijke partijen in de bestuurlijke governance zijn er grofweg drie mogelijkheden: 1. Het is mogelijk om externe leden – zoals maatschappelijke partijen - in het dagelijks bestuur op te nemen. De externe leden mogen echter niet de meerderheid vormen. Dit heeft als voordeel dat de maatschappelijke partners dicht op de besluitvorming zitten. De nadelen zijn dat het dagelijks bestuur ook besluitvorming voorbereidt over andere zaken dan de sociale agenda. Daarnaast roept de deelname van maatschappelijke partijen ook vragen op over de representatie door deze partijen. 2. De andere mogelijkheid is om de maatschappelijke partijen een adviserende rol te geven naar het dagelijks bestuur. Deze adviserende rol kan zowel informeel

als formeel worden ingericht: A. Een formele adviescommissie wordt door het algemeen of dagelijks bestuur opgericht. Dat is afhankelijk van de precieze vormgeving. Het AB of DB bepaalt tevens de bevoegdheden en samenstelling van de adviescommissie. Het voordeel van deze variant is dat duidelijk is wie in de adviescommissie zitten en waar ze over gaan en welke rol ze vervullen ten opzichte van het openbaar lichaam. Het nadeel is dat de adviescommissie minder wendbaar is en dat het AB/DB de bevoegdheden en samenstelling bepaalt. B. Een informele adviescommissie is een meer vrije vorm. De commissie bepaalt zelf haar samenstelling, rol en bevoegdheden. In de GR kan worden opgenomen dat het AB/DB de adviescommissie in bepaalde gevallen om advies vraagt.

3. Als je het ons vraagt zouden wij het alliantieberaad informeel organiseren. Gelet op de discussie over de bestuurscommissie en het belang van een stevige positie van de alliantiepartijen ten opzichte van de bestuurscommissie adviseren we echter om een formele adviescommissie in te richten voor de maatschappelijke partners. We stellen daarbij voor om dit te doen in de vorm van één regionaal alliantieberaad. In de GR dient dan te worden opgenomen dat het alliantieberaad de bestuurscommissie en het AB adviseert over de voorstellen van de kwartiermaker die zien op de uitvoering van de sociale agenda. Het AB bepaalt de samenstelling van het alliantieberaad. We noemen deze adviescommissie in het kader van deze verkenning verder ‘alliantieberaad’. •

We adviseren om de maatschappelijke alliantiepartners op de vier thema’s deel te laten nemen aan het alliantieberaad (minimaal 2 per thema, rekening

houdend met de betrokkenheid bij de maatregelen). Ons advies zou zijn dat de afgevaardigde alliantiepartners ruggenspraak houden met de overige themaleden en hun achterban bij hun advisering. Het is aan de alliantiepartners zelf om in onderling overleg tot een goede afvaardiging te komen. •

We adviseren daarnaast om ook jongeren een plek te geven in het alliantieberaad. Zie voor een uitgebreidere toelichting onderdeel 7. verderop.

4. Om de positie van het alliantieberaad te verstevigen kan worden overwogen voor te schrijven dat de bestuurscommissie/het AB alleen van een advies kan afwijken indien daar zwaarwegende redenen voor zijn die van een uitgebreide motivering zijn voorzien. 5. Binnen de uitvoering van alle maatregelen ontstaan uiteindelijk verschillende kleinere allianties. Ons advies zou zijn om één keer per jaar met al deze

verschillende allianties samen te komen en van elkaar te leren en input te geven voor het alliantieberaad. 28

6. Uitwerking betrokkenheid inwoners 1. De inwoners van Groningen en Noord-Drenthe kunnen op meerdere manieren

worden betrokken bij de sociale agenda. We lichten drie manieren van participatie uit: A. Het openbaar lichaam kan een enquête uitsturen naar inwoners van de betrokken gemeenten. In deze enquête kan het openbaar lichaam vragen stellen over de uitvoering van de sociale maatregelen, de wijze van uitvoering van de maatregelen en dergelijke meer

B. In de gemeenschappelijke regeling kunnen bepalingen opgenomen worden over het betrekken van ingezeten van de deelnemende gemeenten bij de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid (artikel 10 lid 7 Wgr). C. Gemeenten kunnen individueel mogelijkheden bieden voor inspraak over de uitvoering van gemeentelijk beleid (artikel 150 Gemeentewet) 2. Het is aan het AB van het openbaar lichaam om regels op te nemen over het

betrekken van inwoners. Het verdient wat ons betreft aanbeveling om inwoners op een transparante en uniforme wijze te betrekken bij het beleid rond de sociale agenda. De precieze invulling is wat ons betreft aan het AB. 3. Er zijn daarnaast nog vele manieren om inwoners te betrekken bij het beleid uit de sociale agenda, bijvoorbeeld in de uitvoeringsgovernance. Denk aan een commissie van inwoners ter ondersteuning van de alliantiepartners in een

thema of het organiseren van dorp/wijkbijeenkomsten door gemeenten. Ons advies zou zijn om deze mogelijkheden waar logisch en praktisch te benutten. 29

7. Uitwerking betrokkenheid jongeren 1. Een aantal gesprekspartners merkte op dat het van belang is dat ook jongeren betrokken worden en een stem krijgen in de governance. De

sociale agenda zelf onderstreept het belang van de betrokkenheid van jongeren. 2. Wij onderkennen eveneens dit belang. Veel van de maatregelen hebben betrekking op jongeren. Het gaat daarnaast ook om de toekomst van de regio en daarmee om de toekomst van de jongeren van nu en van de komende generatie. 3. Om de jongeren een plek aan tafel te geven adviseren we om minimaal twee vertegenwoordigers vanuit jongerenorganisaties een plek te geven in het alliantieberaad. Op die manier kunnen jongeren meepraten en – beslissen over de maatregelen en eveneens feedback geven over de impact van de maatregelen op de jongeren. 4. We adviseren verder om deze jongeren voor een periode van maximaal drie jaar te laten plaatsnemen in het alliantieberaad. Het verdient

aanbeveling om slechts één positie per keer in te vullen, zodat altijd één jongere blijft zitten om de nieuwe jongere in te werken en zodat sprake is van enige vorm van continuïteit. 5. Het is van belang om goed af te bakenen wie onder de definitie ‘jongeren’ valt, om te voorkomen dat onduidelijkheid ontstaat over wie voor een plek in aanmerking komt. Ons advies voor de definitie zou zijn:

je voldoet aan de kwalificatie jongeren als je op het moment van intrede in het alliantieberaad de leeftijd van 16 jaar hebt bereikt en niet ouder bent dan 29. 30

8. Uitwerking verantwoordingsmechanismes naar politiek en rijk 1.

De wet regelt hoe door het openbaar lichaam verantwoording moet worden afgelegd. Grofweg komt het op het volgende neer. Het openbaar lichaam legt via de individuele leden van het AB verantwoording af voor al het handelen van het openbaar lichaam. Die verantwoording leggen ze af aan het orgaan dat hen afvaardigt. Dat is voor kroonbenoemden het college/de GS/het DB van het waterschap.

2.

Ons advies bij de economische agenda was om een gemeenschappelijke adviescommissie (artikel 24a Wgr) in te stellen met afgevaardigden vanuit de gemeenteraden, PS en AB’s van de waterschappen. Deze adviescommissie kan het AB van advies voorzien, de besluitvorming van de raden van de

deelnemende gemeenten met betrekking tot de regeling voorbereiden en de raden/Staten/AB’s van advies voorzien. Een suggestie was om het Regioberaad deze rol te laten vervullen. 3.

Na verschijnen van ons advies is aan Pro Facto gevraagd over op welke wijze vertegenwoordigende lichamen van provincie, gemeenten en waterschappen zich het best tot de structuur zouden kunnen verhouden. Het advies van ProFacto is kort gezegd om geen gemeenschappelijke adviescommissie op te richten, maar het Regioberaad een coördinerende en adviserende rol richting de raden en staten te laten vervullen. Het advies van Pro Facto kunnen wij goed volgen, met dien verstande dat ook de Noord-Drentse gemeenten en de waterschappen vertegenwoordigd dienen te worden in het Regioberaad.

4.

Dat betekent concreet dat we adviseren dat het Regioberaad fungeert als informele samenwerking met betrekking tot Nij Begun. Het Regioberaad vervult dan

een coördinerende en adviserende rol voor en richting de volksvertegenwoordigingen. In het Regioberaad kan bijvoorbeeld ook nagedacht worden over afstemming van standpunten. Het Regioberaad heeft in dit geval dan geen formele rol ten opzichte van het openbaar lichaam. Het is dus geen gemeenschappelijke adviescommissie in de zin van artikel 24a Wgr. 5.

In de Staat van Groningen en Noord-Drenthe monitoren Rijk en Regio de voortgang van de uitvoering van de maatregelen uit Nij Begun. De Staat wordt jaarlijks uitgebracht. Rijk en regio voeren op basis van de Staat het gesprek over de voortgang van de doelen van en gaan in gesprek over of bijsturing nodig is. Ons advies is om in de GR op te nemen dat de adviescommissie sociaal domein en het alliantieberaad om advies worden gevraagd over voorstellen tot

herijking. 6.

Het verdient aanbeveling om in de GR op te nemen dat het meerjarig uitvoeringsprogramma met de maatregelen eens in de vijf jaar wordt geëvalueerd. Bij de economische agenda wordt verplicht gesteld dat de volksvertegenwoordigingen bij besluitvorming over herziening een zienswijze kunnen indienen. We kunnen ons voorstellen dat dit ook bij de sociale agenda als zodanig wordt geregeld. 31

9. Uitwerking financiering 1. Alleen waar dat logisch is, kan voor financiering van het openbaar lichaam worden aangesloten bij hoe dit voor de economische agenda wordt geregeld. Omdat

de sociale agenda en economische agenda qua financiering en uitvoering van elkaar verschillen, ligt het voor de hand om voor de sociale agenda een apart proces te faciliteren. 2. Het door het Rijk gekozen financieringsinstrument bepaalt hoe de financiering van het openbaar lichaam voor de sociale agenda verloopt. Er zijn twee mogelijkheden: •

Een decentralisatie uitkering (DU) verloopt via het Gemeente- of Provinciefonds. Een gemeente of de provincie treedt in dit geval op als kassier en kan de middelen doorverstrekken naar het openbaar lichaam. Een DU is bestedingsvrij. Er kan wel sprake zijn van beperkte beleidsafstemming tussen Rijk en kassier, maar niet van directe financiële sturing door het Rijk.

•

Bij een specifieke uitkering (SPUK) is er sprake van verticale financiële en beleidsmatige verantwoording, omdat deze onder voorwaarden door het Rijk worden verstrekt.

3. Op dit moment verstrekt het Rijk via een DU gelden aan de gemeente Groningen als kassier. Indien gekozen wordt voor een openbaar lichaam, dan is een mogelijkheid dat de gemeente Groningen het geld doorverstrekt aan het openbaar lichaam. Op dit moment is nog niet uitgekristalliseerd wie de kassier wordt. Het ligt in ieder geval voor de hand om de kassiersrol op één centrale plek te beleggen en het geld door te verstrekken aan het openbaar lichaam. 4. Het is van belang dat de geldstromen voor de economische agenda en voor de sociale agenda niet samensmelten tot een geheel. Het verdient aanbeveling dat

er twee aparte geldstromen worden ingeregeld. Het is daarvoor van belang dat de geldstromen vanuit de sociale agenda en vanuit de economische agenda strikt van elkaar worden gescheiden in de begroting. Dat kan door in de begroting te werken met twee programma’s. Dit vergt een heldere financiële administratie en verantwoording. Het is van belang om dit in de statuten en regelementen vast te leggen. 5. Het is wel van belang om vooraf na te denken over gemaakte overheadkosten. Waarschijnlijk zal een deel van de overheadskosten niet eenvoudig één op één aan een van de agenda’s kunnen worden toebedeeld. Het verdient aanbeveling om hierover afspraken te maken, bijvoorbeeld met behulp van een verdeelsleutel.

32

10. Positie Rijk •

Het Rijk heeft een zorgplicht ten aanzien van het bevorderen van de brede welvaart, die erop gericht is dat de relatieve achterstand van brede welvaart in de gemeenten in de provincie Groningen en de gemeenten Aa en Hunze, Noordenveld en Tynaarlo ten opzichte van het landelijk gemiddelde uiterlijk in 2055 wordt ingelopen. Daarbij wordt het gemiddelde index cijfer voor brede welvaart van alle gemeenten in Groningen en Noord-Drenthe tezamen aangehouden, ten opzichte van het op dat moment geldende landelijke gemiddelde van brede welvaart.

•

De Sociale Agenda is een product van regio en Rijk samen. Ten behoeve hiervan (en ten behoeve van de Economische Agenda) stelt het Rijk ook een eigen uitvoeringsprogramma op.

•

We adviseren gelet op de zorgplicht en de eigenstandige bevoegdheid dat het Rijk (met één of enkele vertegenwoordigers) agenda-lid is van het algemeen

bestuur van het openbaar lichaam in de bestuurlijke governance. Dat betekent dat het Rijk wordt uitgenodigd om deel te nemen aan vergaderingen van het algemeen bestuur en zo direct in gesprek kan met de regio over de inhoudelijke kaders en betrokken is bij de sociale agenda, maar geen beslissingsbevoegd heeft. •

In de afgelopen periode is de samenwerking tussen Rijk en regio van waarde gebleken. De samenwerking heeft tot meer begrip, gedeeld eigenaarschap, onderling vertrouwen en betere uitwisseling van kennis en kunde en ervaring tussen Rijk en regio geleid. We vinden het van belang dat deze samenwerking wordt voortgezet en dat de kennis en kunde van het Rijk actief wordt benut bij de uitvoering van de sociale agenda. Het ligt onzes inziens niet voor de hand dat

het Rijk een besluitvormende rol heeft in de uitvoeringsgovernance. •

We adviseren dan ook dat de directeur sociale agenda het Rijk actief betrekt in de uitvoeringsgovernance. Actief betrekken van het Rijk bij de ontwikkeling van de voorstellen tot herijking van de sociale agenda en inhoudelijke bijsturing van maatregelen is noodzakelijk gezien de zorgplicht en het uitvoeringsprogramma.

•

Het Rijk is voorts de financier van de sociale agenda. Het Rijk dient daarvoor een financieringsinstrument te kiezen, zoals ook in de voorgaande sheet uiteengezet (DU of SPUK). Het ligt hierbij voor de hand de parallel te trekken met de Economische Agenda, waarbij een uitkering via een DU wordt verschaft. Een DU moet worden uitgekeerd aan een gemeente of provincie, die de middelen vervolgens kan doorverstrekken aan het Openbaar Lichaam. Het is op dit

moment nog niet duidelijk wie de kassierrol zal vervullen in de nieuwe governance voor de sociale agenda. Het is voor het Rijk van belang dat op korte termijn uitsluitsel is over de vraag aan wie het Rijk de DU moet uitkeren. •

De Staat van Groningen en Noord Drenthe speelt daarnaast een belangrijke rol in de verhouding tussen het Rijk en de regio. In de Staat van Groningen en Noord-Drenthe monitoren Rijk en Regio de voortgang van de uitvoering van de maatregelen uit Nij Begun. De Staat wordt jaarlijks uitgebracht. Rijk en regio voeren op basis van de Staat het gesprek over de voortgang van de doelen en gaan in gesprek over of bijsturing nodig is. Het Rijk legt verantwoording af aan de Tweede Kamer via de Staat. 33

Bijlage 3. Uitwerking advies organisatie 1. 2. 3.

Uitgangspunten Uitwerking organisatie Positionering directeuren

34

Uitgangspunten Uitgangspunten We hebben geredeneerd vanuit de volgende uitgangspunten: 1.

De organisatie moet lean and mean zijn. Wij zijn het eens met de meeste gesprekspartners, die aangeven dat de organisatie uit zo min mogelijk lagen moet bestaan

2.

De organisatie moet voldoen aan de eisen van checks and balances. Het gaat om veel geld en het

is in ieders belang dat dit goed geregeld is. 3.

De economische en de sociale agenda hebben een verbindende en krachtige leider nodig. Het eist samenbindend en concretiserend vermogen om de uitvoering te coördineren, om met aangescherpte voorstellen te komen en om de consensus te behouden.

35

Uitwerking organisatie Voor de organisatie werken we de uitgangspunten als volgt uit: 1.

Er komen in totaal drie teams. Eén team voor de sociale agenda, één team voor de economische agenda en één ondersteunend bureau voor de bestuurlijke processen.

2.

Het team economische agenda wordt organisatorisch opgehangen binnen de rechtspersoon stichting. Zie voor taken de beschrijving op de volgende sheet.