12. Businesscase Stichting Sociale teams en Welzijn

1-12-2025

Businesscase Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein “Samen sterk in partnerschap, ieder vanuit zijn eigen kracht”

Transitiemanager IvdH GEMEENTE MIDDEN-GRONINGEN

Inhoud Samenvatting ........................................................................................................2 Voorwoord ...........................................................................................................6 1.

2.

Inleiding ...................................................................................................7 1.1

Onderzoek BDO ...............................................................................7

1.2

Transitie en transformatie ..................................................................7

Visie en ambitie .........................................................................................9 2.1

3.

De statuten van de Stichting ........................................................................11 3.1

4.

Richtinggevend kader ........................................................................9

Advies overgang en ingangsdatum ........................................................12

De inrichting van de Stichting ......................................................................13 4.1

De ondersteuning vanuit de gemeente ..................................................16

4.2

Organogram nieuwe Stichting .............................................................18

5.

Opdrachtgever- en opdrachtnemersrol ...........................................................19

6.

Personeel................................................................................................21 6.1

Detacheren en btw ..........................................................................21

6.2

Span-of-control leidinggevenden .........................................................22

6.3

Medezeggenschap - OR .....................................................................22

7.

Financiën ................................................................................................23

8.

Planning en control, veiligheid en sturingsinformatie .........................................24

9.

Huisvesting ..............................................................................................24

10.

Informatie en communicatietechniek (ICT) ......................................................26

11.

Communicatie ..........................................................................................26 Bijlage 1 Organisatieschets ‘gemeentelijke’ stichting ............................................28 Bijlage 2a

Concept statuten ‘De Nieuwe Stichting’ vs. 5. .....................................28

Bijlage 2 b

Toelichting op de concept statuten .................................................28

Bijlage 3 Uitvoeringsovereenkomst (raad 5-3-26) .................................................28 Bijlage 4a

OR-MG advies Toekomstscenario Sociale teams en Welzijn ......................28

Bijlage 4b

Advies Ondernemingsraad stichting Kwartier .......................................28

Bijlage 4c

Reactie gemeente op advies OR-MG ..................................................28

Bijlage 4a

Reactie directeur-bestuurder advies OR-stichting Kwartier ......................28

Bijlage 5 BDO onderzoek ..............................................................................28

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

1

Samenvatting In het raadsvoorstel van 16 januari 2025 is aan de raad toegezegd dat er een businesscase wordt geschreven en dat deze aan de raad wordt voorgelegd. De Businesscase geeft het onderzoek weer naar een gemeentelijke stichting (hierna de Stichting), waarin de gemeente de uitvoering van de wettelijke taken voor de Jeugdwet, de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en het welzijnswerk onder kan brengen. De raad heeft meerdere vragen gesteld. Die vragen zijn uitgebreid onderzocht en de antwoorden daarop staan in de Businesscase uitgewerkt. Wij vatten de vragen als volgt samen. 1. Hoe krijgen we een toekomstbestendige uitvoeringsorganisatie in het sociaal domein? Wij hebben samen met stichting Kwartier Zorg & Welzijn (hierna Kwartier) en onze partners in het werkveld een herijkte visie en ambitie opgesteld voor het sociaal domein, rekening houdend met toekomstige ontwikkelingen. De visie is hieronder samengevat. Het is onze ambitie om gelijke kansen te bieden aan onze inwoners. Dit kan alleen door ongelijk te investeren. We maken het verschil – in tijd, geld en aandacht – voor inwoners in kwetsbare situaties. Wij doen dit door anders te gaan werken.

Wij gaan breed kijken en breed handelen, wij zetten onze zorgbril af en gaan problemen en gedrag niet te snel medicaliseren of als afwijkend bestempelen, maar het gedrag zoveel mogelijk plaatsen binnen het normale dagelijkse leven. Wij doen wat nodig is en dat kan wat anders zijn dan de hulpvraag. Wij verwijzen niet gelijk door, maar halen deskundigheid erbij en wij bieden zelf basisondersteuning. Wij werken met vaste gezichten en vaste routes voor hulpvragen van onze inwoners, zodat inwoners weten waar ze aan toe zijn. Wij organiseren ons werk dicht bij onze inwoners en wij zetten het gezin/huishouden centraal. Tevens geven wij onze professionals in de uitvoering ruimte hun vakmanschap goed uit te oefenen. Wij borgen samen leren en ontwikkelen in onze werkwijze. In de Businesscase vindt u de visie en ambitie op hoofdlijn uitgewerkt en in de organisatieschets in bijlage 1 staat de uitgebreide toelichting op de inrichting van de Stichting. Parallel aan de inrichting van de Stichting is ervoor gekozen om ook om de intensievere en specialistische hulp op korte termijn lokaal aan te bieden. Bij de inrichting hebben we hiermee rekening gehouden en deze taak kan met deskundig personeel worden ondergebracht bij de sociale teams. 1.

Hoe kan de gemeente beter regie voeren en sturen op de kwaliteit bij de Stichting? Door aanpassing van de statuten van stichting Kwartier krijgt de gemeente meer zeggenschap over de aansturing van de Stichting. De gemeente heeft de bevoegdheid om de leden van de Raad van Toezicht te benoemen, te schorsen en te ontslaan. De gemeente geeft goedkeuring aan de benoeming, schorsing en ontslag van de directeur-bestuurder. De gemeente keurt de meerjarenbegroting goed en de gemeente kan aanwijzingen geven. Daarnaast geeft het onderbrengen van een deel van de kwaliteitscontrole bij de backoffice van de gemeente, zicht op de kwaliteit van de geleverde diensten van de Stichting en het naleven van de afgesproken servicenormen. Via bezwaar en beroep, dat ook bij de backoffice ligt, krijgt de gemeente signalen over mogelijke verbeterpunten in beleid en uitvoering. Dit tezamen is inbreng voor deskundigheidsbevordering van de professionals in de uitvoering, het signaleren van steeds terugkerende problematiek en mogelijke hiaten in het beleid en het bewaken van het afgeven van ‘te veel’ zwaardere indicaties en de daarbij behorende dure zorgtrajecten. Met als einddoel samen te leren en te ontwikkelen en op tijd te sturen.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

2

2. Hoe houdt de gemeente grip op de zorgbudgetten? Het voorstel is om te gaan werken met een prestatieovereenkomst waarin jaarlijks wordt opgenomen welke doelen en resultaten en de daaraan gekoppelde prestatie-indicatoren worden neergezet in de opdracht. De gemeentelijke doelen uit de begroting worden hierin meegenomen. Deze afspraken worden gemeten met sturingsinformatie en gemonitord vanuit de Stichting en de gemeente. In deze sturingsinformatie zit ook de uitputting van de zorgbudgetten. Door iedere 2 maanden de resultaten te bespreken houdt de gemeente vinger aan de pols en kan zij tijdig ingrijpen als er sprake is van overschrijding van de zorgbudgetten of het niet halen van de doelen en resultaten. De organisatiekosten van de Stichting worden jaarlijks vastgesteld en ook deze uitgaven worden gezamenlijk gemonitord. 3. Hoe zorgt de gemeente voor een invulling van goed opdrachtgeverschap? Er is een visie op het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap geformuleerd. Daarin staat dat wij het belangrijk vinden te werken vanuit partnerschap, vertrouwen, open communicatie en wederzijds respect. Beiden partijen zijn verantwoordelijk voor het succes van de opdracht. Samen sterk in partnerschap, ieder vanuit zijn eigen kracht. Vertrouwen is de basis, maar zonder duidelijke afspraken is vertrouwen kwetsbaar. Daarom leggen wij onze afspraken goed vast in een uitvoeringsovereenkomst.

Deze uitvoeringsovereenkomst beschrijft gedetailleerd welke taken, rollen, verantwoordelijk en bevoegdheden zijn afgesproken. De uitvoeringsovereenkomst wordt vertaald naar een prestatieovereenkomst die jaarlijks wordt gevuld met de afgesproken doelen en de te behalen resultaten. De uitvoeringsovereenkomst wordt jaarlijks en de prestatieovereenkomst wordt ieder kwartaal in een formele overlegstructuur geëvalueerd. Deze afspraken waarborgen dat er een goede invulling komt van de opdrachtgever- en opdrachtnemersrol. Via de planning en control cyclus wordt de raad geïnformeerd over de voortgang van de gemaakte afspraken. Op deze wijze kan de raad het college controleren op de uitvoering van het opdrachtgeverschap. 4. Wat zijn de personele consequenties? In de nieuwe opzet behouden alle medewerkers hun rechtspositie en heeft de overgang van Kwartier naar de nieuwe Stichting voor het personeel geen grote arbeidsrechtelijke consequenties. De medewerkers die in dienst zijn bij de gemeente worden gedetacheerd bij de Stichting en behouden de gemeentelijke rechtspositie. Zodra de gedetacheerde medewerkers uit gemeentelijke dienst gaan, dan wordt de formatie overgezet naar de Stichting. De nieuwe medewerkers krijgen een dienstverband bij de Stichting.

Alleen de huidige leidinggevenden, inclusief de directeur-bestuurder van Kwartier, moeten solliciteren op de leidinggevende functies binnen de nieuwe Stichting. Hiervoor is gekozen omdat de transformatie en de andere manier van werken meer vraagt van de managers. Het betreft vijf medewerkers. Het voorstel aan de OR wordt om persoonlijk met deze medewerkers afspraken te maken. Mochten zij niet door de sollicitatieprocedure komen dan wordt aan hen een traject aangeboden voor herplaatsing en als dat niet lukt dan hebben zij recht op de wettelijke voorzieningen zoals loopbaanbegeleiding en transitievergoeding. 5. Wat zijn de financiële consequenties? Omdat de Stichting blijft bestaan en wordt omgezet naar een Stichting met meer gemeentelijke invloed, blijven de financiële stromen grotendeels gelijk. Het gaat dan om de organisatiekosten en de vooraf vastgestelde welzijnsbudgetten. De gemeente gaat alle facilitaire dienstverlening voor de Stichting op zich nemen. De budgetten die Kwartier nu krijgt voor deze kosten gaan naar de gemeente en dat is kostendekkend en op onderdelen zelfs kostenbesparend. De zorgbudgetten Jeugdhulp en Wmo blijven in beheer bij de gemeente.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

3

Er gaan 40 medewerkers vanuit de gemeente op detacheringsbasis bij de Stichting werken. Kwartier heeft 100 medewerkers en er zijn 10 medewerkers die van andere organisaties komen (MEE Noord, Lentis, TSN en de GGD). De dagelijkse aansturing van 150 medewerkers ligt bij de Stichting en dat betekent dat er ook twee extra managers nodig zijn. Daarnaast valt er 1,89 fte formatie vrij bij Kwartier. Deze formatie dekt deels de extra kosten van de managers waardoor de structurele extra kosten uitkomen op € 80.000, -. Door een gerechtelijke uitspraak moeten alle voorzieningen uit de ondersteuningsplannen Jeugdhulp worden beschikt. Die kennis is nu niet aanwezig en daarom zijn er bij team Kwaliteit en Expertise 2 extra Maatwerkspecialisten Jeugd in gemeentelijke dienst nodig die deze taak op zich nemen. Deze 2 maatwerkspecialisten kosten structureel € 170.000, - per jaar. Die kosten draagt de gemeente zelf. In de optelsom komen we tot een bedrag van € 250.000, - structureel voor extra personeelskosten. De kosten voor de managers worden toegevoegd aan de personeelskosten van Kwartier/De Stichting en opgenomen in de begroting van 2027 en de kosten van de extra Maatwerkspecialisten Jeugd worden in de gemeentelijke begroting verwerkt. Mochten er managers niet geselecteerd worden voor de functies bij de Stichting dan volgt voor hen een traject voor herplaatsing.

Mocht dat niet lukken dan hebben zij recht op wettelijke regelingen en wij reserveren vooralsnog € 20.000, - Transitiekosten. Bij de begroting 2026 is eenmalig frictiekosten aangevraagd voor een bedrag van € 500.000, - en daarbinnen ligt de dekking van deze kosten. 6. Welke risico’s loopt de gemeente De gemeente loopt een aantal risico’s. Deze risico’s liggen deels bij het niet nakomen van contractuele afspraken van beiden partijen. In de statuten en in de uitvoeringsovereenkomst staan de afspraken zo duidelijk mogelijk genoteerd. Er staat ook bij op welke manier er wordt opgeschaald als afspraken niet worden nagekomen of als afgesproken resultaten niet worden gehaald. De Stichting loopt een risico dat de gemeente bepaalde faciliteiten niet conform afspraak levert. De Stichting kan dan niet goed functioneren en haar afspraken nakomen. Ook hier geldt dat er opgeschaald wordt richting hoger management als dit aan de orde. Als er geen goede regie wordt gevoerd op de uitgaven van de zorgbudgetten Jeugdhulp en Wmo dan volgen mogelijke overschrijdingen. Een goede regie en monitoring is daarom van groot belang. De afspraken in de uitvoering- en prestatieovereenkomst zijn redelijk gedetailleerd en er wordt een monitor met sturingsinformatie gebouwd.

Blijft wel staan dat het voeren van regie niet garandeert dat er geen overschrijdingen komen, omdat we ook afhankelijk zijn van landelijke- en regionale ontwikkelingen die niet binnen de invloedsfeer van de gemeente liggen. Een ander risico is dat de Belastingdienst de Stichting geen vrijstelling geeft van de vennootschapsbelasting en geen vrijstelling voor de btw-plicht op detacheringsdiensten en de facilitaire dienstverlening van de gemeente aan de Stichting. Door het veranderende landschap zijn er steeds meer commerciële partijen die de activiteiten van Kwartier ook aanbieden. Daarmee neemt het risico toe dat de Stichting in concurrentie treedt en derhalve een vennootschapsbelastingplicht (vpb) kan gaan ontstaan. Deze risico’s kunnen voor een deel worden beperkt door de statuten van de Stichting goed in te richten alsmede de uitvoerings- en detacheringsovereenkomsten en de mogelijke fiscale risico’s vooraf met de fiscus af te stemmen. Wij laten een controle uitvoeren op de statuten en wij gaan een verzoek tot vrijstelling van vpb en btw indienen bij de Belastingdienst. De Raad van State heeft uitspraak gedaan dat begrotingssubsidies niet meer mogen op de wijze waarop gemeenten dat nu verstrekken. Deze uitspraak wordt gemeente breed bestudeerd, maar heeft ook gevolgen voor de nieuwe Stichting. Vooralsnog wordt de subsidie een enkelvoudig onderhandse inkoop.

Dit vraagt nog nadere uitwerking, maar staat de Businesscase verder niet in de weg.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

4

Bij een goede regie, monitoring en delen van kennis en informatie bestaan privacy risico’s. Wij zorgen voor een verwerkersovereenkomst waarin het borgen van de privacy een belangrijk speerpunt is. Dubbele petten kunnen van toepassing zijn in functionele en dagelijkse aansturing in de uitvoering. Vooral als het gaat om gedetacheerde medewerkers. De functionele aansturing van deze medewerkers wordt bij één leidinggevende in de Stichting ondergebracht. Dit is voor het team en de medewerkers het meest duidelijk. Omdat een deel van de medewerkers in het hybride Kwaliteitsteam in dienst blijft bij de gemeente en niet gedetacheerd wordt, is het bij dit team wat gecompliceerder. Zij krijgen voor het werk in de Stichting een functioneel leidinggevende daar, maar zij hebben ook een leidinggevende bij de gemeente. Wij zullen duidelijke afspraken maken en deze constructie goed monitoren. Het jaar 2026 is een overgangsjaar en in dit jaar worden veel onderwerpen verder uitgewerkt. Dit is voor het personeel en het management een spannend jaar. Voor het personeel, omdat zij in gemixte teams terechtkomen en voor het management speelt de sollicitatieprocedure een belangrijke rol. Wij zorgen ervoor dat zij begeleiding krijgen bij dit proces.

Bij vaststelling door de raad in maart 2026 is weinig tijd beschikbaar tot het aanleveren van input voor de nieuwe begroting van de gemeente die in november wordt vastgesteld. 7. Hoe faciliteert de gemeente de bedrijfsvoering van de Stichting De gemeente faciliteert de Stichting door de huisvesting te verzorgen, de werkplekken in te richten, telefonie te verzorgen, de ICT aan te bieden en te ondersteunen en de financiële administratie te ondersteunen. Al deze diensten worden met gesloten beurzen aangeboden. Met als reden dat de gemeente uiteindelijk toch alles betaalt. Dit bespaart administratieve lasten. De gemeente betaalt deze kosten zelf en hoeft de Stichting daar dus geen financiering meer voor te bieden. 8. Hoe zorgen we voor een goede communicatie? De afdeling communicatie van de gemeente is aangehaakt. Er ligt een communicatieplan met acties tot aan de besluitvorming in maart 2026. Die communicatie is intern gericht en na besluitvorming gaan we een bredere communicatiecampagne starten om onze inwoners en partners te informeren en mee te nemen in de nieuwe ontwikkelingen. Advies 1. De businesscase ‘Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein’ vast te stellen. 2. In te stemmen met de inrichting van de Stichting voor de uitvoeringstaken in het sociaal domein per 1 januari 2027.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

5

Voorwoord In het raadsvoorstel van 16 januari 2025 is aan de raad toegezegd dat er een Businesscase wordt geschreven en dat deze aan de raad wordt voorgelegd. Een Businesscase geeft op hoofdlijn invulling aan de gemaakte keuzes, omschrijft de haalbaarheid daarvan en benoemt de risico’s. Dit betekent dat na de besluitvorming bij de raad nog een verdere verdieping op onderdelen nodig is en dat krijgt verder vorm in de implementatiefase. Deze Businesscase bevat een samenvatting van de visie en ambitie en de daarbij behorende kaders die gaan gelden voor de ‘nieuwe’ Stichting, geeft een doorkijk hoe de statuten worden aangepast en hoe de Stichting wordt ingericht, geeft een duidelijke invulling aan de opdrachtgever- en nemersrol en de daarbij behorende taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, brengt de personele consequenties in beeld, geeft inzicht in de financiën van Kwartier en de wijze waarop de financiën in de nieuwe Stichting haar beslag krijgt en er is aandacht voor de facilitaire rol van de gemeente richting de nieuwe Stichting en de wijze waarop het wordt gecommuniceerd. In het bovenstaande proces is gebruik gemaakt van landelijke-, regionale en lokale documenten en studies.

Daarnaast heeft de Vereniging Nederlandse Gemeenten, in de persoon van Tamara van Altena, directeur-bestuurder bij de Stichting Sociale Wijkteams Amersfoort en Renske Emmelkamp, voorheen Directeur Ouder-Kindteams Amsterdam, beiden Transformatiecoach ondersteuningslijn Stevige Lokale Teams (Hervormingsagenda Jeugd) positief kritisch meegekeken in de denkrichtingen die zijn besproken. Er is met toestemming gebruik gemaakt van de uitvoeringsovereenkomst en de nog te schrijven prestatieovereenkomst van de gemeente Smallingerland. Zowel de VNG als de gemeente Smallingerland en Carins worden bedankt voor hun bijdrage aan dit proces. De medewerkers van de gemeente en Kwartier hebben positief kritisch meegewerkt aan de uitwerking van de organisatieschets en de Businesscase en dat heeft geleid tot een goede samenwerking en een breed gedragen uitwerking van de vragen. Waarvoor dank.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

6

1. Inleiding 1.1 Onderzoek BDO De gemeente heeft een langdurige samenwerkingsrelatie met stichting Kwartier Zorg & Welzijn (hierna Kwartier) als uitvoerder van wettelijke taken op het gebied van Jeugd, Wet maatschappelijke ondersteuning (hierna Wmo) en de welzijnsactiviteiten binnen onze gemeente. Eind 2023 kreeg Kwartier problemen om aan de opdracht van de gemeente te voldoen. Dat heeft in 2024 geleid tot nader onderzoek door adviesbureau BDO naar de continuïteit, het strategisch partnerschap en de rolverdeling tussen de gemeente en Kwartier. De belangrijkste bevindingen waren dat er onduidelijkheid was over de opdrachtgever- en nemersrol waardoor een onevenwichtige relatie ontstond, dat strategisch partnerschap ontbrak, dat de gemeente niet goed kon sturen en controleren op de kwaliteit van de dienstverlening en de zorgbudgetten en dat de gemeente te weinig regie pakte. Dit heeft geleid tot afstand, wantrouwen en een ‘wij-zij’ cultuur. Op basis van deze bevindingen heeft het college in april 2024 het besluit genomen om per 1 januari 2028 de subsidierelatie met Kwartier stop te zetten en in de tussentijd te onderzoeken op welke wijze de gemeente toekomstbestendig haar dienstverlening rondom de wettelijke taken van Jeugdhulp, de Wmo en de uitvoering van het welzijnswerk vorm wil geven. De volgende vragen zijn gesteld.

Hoe geeft de gemeente een toekomstbestendige invulling aan: - de uitvoering van de wettelijke taken Jeugdhulp, Wmo en de welzijnstaken en welke vorm van organisatie past daarbij; - een heldere opdrachtgevers- en nemersrol zodat duidelijk is waar welke taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn belegd; - het strategisch partnerschap met de uitvoerder van de wettelijke taken en de welzijnstaken; - een duidelijke verantwoordingscyclus, zodat de gemeente grip houdt op de zorgbudgetten. Met deze opdracht zijn de ambtelijke organisatie en stichting Kwartier aan de slag gegaan om antwoord te geven op deze vragen. Om tot een weloverwogen keuze te komen is ook gekeken naar de landelijke ontwikkelingen. Er komt een aantal belangrijke wijzigingen binnen het sociaal domein aan, zoals de voorstellen die staan in de Hervormingsagenda Jeugd, Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming, de programma’s IZA/GALA1, Nij Begun en Participatiewet in Balans. Deze ontwikkelingen hebben direct effect op de werkwijze en de inrichting van meerdere organisaties. Denk aan een duidelijke toegang voor jeugdhulp, het nog meer inzetten op preventie en onderwijs, ondersteuning dichtbij en vanaf 2028 bieden de sociale teams basishulp aan volwassen en jeugdigen, ook als onveiligheid speelt.

Bij het maken van de organisatieschets en de Businesscase is rekening gehouden met deze ontwikkelingen en de organisatie wordt zo ingericht dat deze ontwikkelingen ingevlochten kunnen worden.

1.2 Transitie en transformatie Al deze onderwerpen hebben hun bron in de decentralisatieopdracht. De decentralisatie van het sociaal domein in Nederland heeft een lange tijd in beslag genomen, vooral door de invoering van nieuwe wetten en de bezuinigingen die daarmee gepaard gingen. De decentralisatie was een reactie op de wens om meer verantwoordelijkheid en bevoegdheden te geven aan gemeenten, zodat zij dichter bij de burger kunnen staan en daardoor beter in staat om voor het gehele sociale domein ontschot te gaan werken en aan te sluiten bij de vraag van de inwoners. Dit proces begon in 2015, toen de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Jeugdwet en de Participatiewet werden ingevoerd.

1 IZA = Integraal Zorg Akkoord en GALA = Gezond en Actief Leven Akkoord

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

7

De overgang van taken naar de lokale overheid is ingezet omdat de gemeente dicht bij de inwoners staat en daardoor beter is staat is om voor het gehele sociale domein ontschot te gaan werken en aan te sluiten bij de vraag van de inwoners. De transitie is goed gegaan, nu de transformatie nog. Het proces van transformatie is één van de lastigste opgaven waarvoor de gemeente zich gesteld ziet. Het gaat om het overstijgen van jarenlang ingesleten patronen, van hardnekkige werkwijzen en van allerlei institutionele belangen. Transformeren naar een andere manier van werken vraagt ook een andere manier van denken en dat kost tijd voor zowel de inwoners als voor de gemeente, de Stichting en haar partners. Transformeren betekent ook het zo organiseren dat alle professionals ruimte krijgen om te ontwikkelen, om zelf besluiten te kunnen nemen en om de organisatie terug te kunnen geven wat in de praktijk allemaal wel en niet werkt in de vorm van georganiseerd leren. De grootste valkuil in dit proces is de risico-regelreflex. De gemeente kan en moet als overheid risico’s en incidenten accepteren en hoeft niet altijd te reageren met nieuwe regels en toezicht. De gemeente behoort een lerende organisatie te zijn die zichzelf voortdurend flexibel aanpast aan de steeds weer veranderende omgeving.

Deze transformatie heeft ook invloed op de wijze waarop de wettelijke taken en het welzijnswerk worden vormgegeven en op welke wijze dat wordt georganiseerd en dat is terug te vinden in de visie en ambitie en de voorgestelde organisatievorm.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

8

2. Visie en ambitie Met een grote groep betrokkenen is in april 2025 gezamenlijk een denkrichting geschetst voor de nieuwe Stichting. Dit betrof een afvaardiging van Kwartier en gemeente waaronder management, professionals uit de sociale teams en welzijn, BWRI, Kredietbank, Beleid Sociaal, Backoffice Wmo en jeugd en overige deskundigen. Er is vanuit verschillende blikvelden een schets gegeven van de toekomstbestendige organisatie. Daarbij was de vraag: wat is de ambitie voor de komende jaren als het gaat om de uitvoering van sociale teams en welzijn voor de inwoners in Midden-Groningen en wat en wie heb je daarvoor nodig om dit te bereiken? Daaruit is deze visie en ambitie gekomen. Het is onze ambitie om gelijke kansen te bieden aan onze inwoners. Dit kan alleen door ongelijk te investeren. We maken het verschil – in tijd, geld en aandacht - voor inwoners in kwetsbare situaties. Dit doen we door inwoners in kwetsbare situaties vroegtijdig te ondersteunen en te versterken. - We investeren in samenredzaamheid en bouwen aan sociale veerkracht en sterke sociale gemeenschappen. - We signaleren problemen vroegtijdig, zijn daardoor zichtbaar, nabij en laagdrempelig in dorpen, wijken en buurten. - We zetten in op preventie en passende voorliggende voorzieningen en activiteiten. - We bieden zelf basisondersteuning waar nodig, ook als er sprake is van onveiligheid.

- We kiezen voor een integrale werkwijze: breed kijken en breed handelen: we zien de mens achter de vraag, we demedicaliseren2 en normaliseren, zetten onze ‘zorgbril’ af, kijken naar het systeem en de context en zien kansen. - We doen wat nodig is en dat is niet altijd hetzelfde als waar om wordt gevraagd. Dit doen we op tijd, zo lokaal mogelijk, zo kort als kan en zo lang als het moet. - Als problemen of vragen complex worden verwijzen we niet direct door. We halen andere deskundigen erbij binnen het team of erbuiten om problemen te duiden en te bepalen wat nodig is. Alleen als het niet anders kan dan indiceren en verwijzen we naar zwaardere zorg. - Dit kunnen we niet alleen, dit vraagt een gedeelde ambitie en partnerschap met onze inwoners en stakeholders. Dit betekent ook dat we andere keuzes zullen maken: - We bieden sommige inwoners meer ondersteuning dan anderen. - Als er gevraagd wordt naar een specifieke maatwerkvoorziening dan kijken we eerst naar collectieve voorzieningen of activiteiten die ook een oplossing kunnen bieden. De focus op ongelijk investeren voor gelijke kans betekent dat het werkmodel passend moet zijn om te doen wat nodig is voor inwoners in kwetsbare situaties. De uitvoering verschuift de aandacht nadrukkelijk naar ‘de voorkant’: de leefwereld van de inwoner, de wijk, de buurt, het dorp.

De primaire aandacht gaat uit naar preventie volgens het gedachtegoed van Machteld Huber3, vroegsignalering en het collectiveren van het aanbod dat in de sociale basis van de gemeenschap aanwezig moet zijn.

2.1 Richtinggevend kader De memo ‘Hernieuwde kaders sociale teams en welzijn’, die op 19 december 2024 door de raad is vastgesteld, beschrijft het richtinggevend kader waar de toegang, de lokale teams en de integrale dienstverlening aan inwoners in kwetsbare en complexe situaties in de toekomst aan moeten voldoen.

2 problemen, zorgen of gedrag niet te snel te “medicaliseren” of als afwijkend te bestempelen, maar deze zoveel

mogelijk te plaatsen binnen het normale, dagelijkse leven. 3 Bij Huber gaat preventie niet alleen over voorkomen dat mensen ziek worden, maar ook over het versterken

van veerkracht, autonomie en kwaliteit van leven, zodat mensen beter met tegenslagen kunnen omgaan. Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

9

Dit is een samenvatting vanuit onder andere de Hervormingsagenda Jeugd, het Toekomstscenario Kind en Gezinsbescherming en de Wet op gemeentelijke schuldhulpverlening en beschrijft de kenmerken waar toegang, lokale teams en dienstverlening aan moeten voldoen, onderverdeeld in de categorieën ‘dichtbij’, ‘integraal’ en ‘met mandaat’. Het beschrijft wat nodig is om inwoners in kwetsbare en complexe situaties goed te ondersteunen. Daarbij staan drie pijlers centraal: 1. -

Dichtbij Toegang en ondersteuning zijn laagdrempelig en bereikbaar. Inwoners weten waar ze terechtkunnen, er is weinig bureaucratie. Ondersteuning sluit aan bij de leefwereld van mensen (wijk, dorp, school, gezin). Preventie en vroegsignalering staan voorop.

2. -

Integraal Ondersteuning wordt georganiseerd rond het hele gezin/huishouden. Samenwerking tussen domeinen: jeugd, zorg, participatie, schulden, veiligheid, etc. Eén plan, één aanspreekpunt, één regievoerder. Samenhang tussen formele zorg en de sociale basis.

3. Met mandaat - Lokale teams hebben de bevoegdheden om besluiten te nemen op aanvraag over de Wmoen Jeugdwetvoorzieningen (en eventueel terugvordering). - Professionals hoeven niet steeds terug naar de gemeente of andere instanties voor toestemming. - Er is professionele ruimte en vakmanschap op inhoud en op administratief juridisch gebied, gecombineerd met duidelijke verantwoordelijkheden. Basiskarakteristieken en competenties die daarbij horen zijn Toegankelijkheid en vindbaarheid voor alle inwoners, Samenwerken en schakelen met specialistische zorg, veiligheid, onderwijs en werk & inkomen, Generalistisch werken: brede blik, maar wel weten wanneer specialistische kennis nodig is, Gezinsgericht en systeemgericht werken: oog voor onderlinge verbanden, Regie kunnen voeren: één contactpersoon die samen met de inwoner coördineert, Administratieve- en juridische vaardigheden: de Algemene wet bestuursrecht en de overige wetten moeten goed onderbouwd uitgevoerd worden, Handelingsruimte en mandaat: besluiten op aanvraag Wmo- en Jeugdwetvoorzieningen (en eventueel terugvordering) nemen en doorpakken. Vanaf 2028 gelden nieuwe verplichte kaders voor de inrichting en werkwijze van lokale sociale teams. Deze richten zich niet op de vorm, maar op de visie en rol van de teams. Het gaat dan om de volgende zes kaders. 1.

Partnerschap met inwoners en organisaties – laagdrempelig, regie bij inwoners, versterken van de sociale basis. 2. Strategisch opdrachtgeverschap gemeente – gemeente als regisseur: visie, financiën, kwaliteit, monitoring en governance. 3. Deskundigheid en competenties – brede kennis, duidelijkheid over rollen en grotere verantwoordelijkheid voor zorg en ondersteuning. 4. Uitvoering lokaal – regie en hulp zoveel mogelijk dichtbij, met meer taken en expertise bij sociale teams. 5. Breed kijken en uitvoeren – domein overstijgend en integraal werken, oorzaken aanpakken, juiste vragen stellen en samenwerken. 6. Sterke sociale basis – inzetten op netwerken, collectieve voorzieningen en sociale veerkracht om ruimte te houden voor complexe casussen.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

10

De richtinggevende kaders zijn meegenomen in de uitwerking van het organisatieplaatje. Een deel van de kaders worden direct ingebed en een deel zal de komende jaren verder worden vormgegeven. Die opdracht krijgt de nieuwe directeur-bestuurder mee in de prestatieovereenkomst.

3. De statuten van de Stichting De beslissing is genomen om vanaf 2027 het werk te laten doen vanuit een gemeentelijke Stichting. Wat een gemeentelijke Stichting is, wordt niet duidelijk uit het Burgerlijk Wetboek. Daarom gaan we ervanuit dat het gaat om een: - Stichting als bedoeld in het Burgerlijk Wetboek - Waarbij de gemeente een aantal bevoegdheden krijgt op grond van de statuten, zoals: o Benoemingsrecht en goedkeuringsrecht voor een aantal besluiten. - En die een nieuwe naam krijgt, om de doorstart duidelijk te markeren. Geen nieuwe Stichting Het heeft onze voorkeur om geen nieuwe Stichting in het leven te roepen, maar om de huidige stichting te laten bestaan. Dit heeft als voordeel dat er geen liquidatie en vereffening van de stichting nodig is. Ook het werkgeverschap wordt voor het personeel dat al in dienst is gecontinueerd; er is geen ontslag nodig gevolgd door indiensttreding bij een nieuwe Stichting. Kortom: minimale frictiekosten en een soepele overgang. De gemeenteraad heeft duidelijk aangegeven dat hij wil dat de gemeente een bepaalde mate van invloed kan uitoefenen op de nieuwe Stichting. Deze invloed wordt op de volgende wijze vertaald in de statuten. De gemeente benoemt, schorst en ontslaat de leden van de Raad van Toezicht en verleent de Raad van Toezicht kwijting.

Voor het benoemen, schorsen en ontslag van de bestuurder is vooraf schriftelijke goedkeuring van de gemeente nodig. De gemeente geeft schriftelijke goedkeuring aan: a. het vaststellen van de begroting van de Stichting; b. de periodieke vaststelling van een meerjarenplan en een meerjarenbegroting; c. tot verkrijging, vervreemding en bezwaring van registergoederen; d. het aanvragen van faillissement of surseance van betaling; e. beslissingen over eventuele belangenconflicten van leden van de Raad van Toezicht (artikel 11 lid 3); f. statutenwijziging (artikel 25); g. ontbinding (artikel 26). De gemeente krijgt ook de bevoegdheid om andere besluiten van het bestuur aan zijn goedkeuring te onderwerpen, mits het geen aangelegenheden betreft die aan goedkeuring van de Raad van Toezicht zijn onderworpen. In de uitvoerings- en prestatieovereenkomst maken gemeente en Stichting verder afspraken over de invloed van de gemeente op de uitvoering van de werkzaamheden. De Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht houden op het gevoerde en te voeren beleid en strategie van het Bestuur, op de algemene gang van zaken in de Stichting en het uitoefenen van die taken en bevoegdheden die in de statuten aan de Raad van Toezicht toekent. Hij staat de directie met raad ter zijde. De Raad van Toezicht bestaat uit vijf natuurlijke personen.

Een niet voltallige Raad van Toezicht behoudt zijn bevoegdheden. De Raad van Toezicht stelt een algemene profielschets op voor de leden van de Raad van Toezicht, waarin de kwaliteiten en eigenschappen die van een lid worden verwacht zijn opgenomen en vult deze per zetel aan met een specifieke detaillering naar achtergrond, discipline, deskundigheid en diversiteit. Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

11

De Raad van Toezicht hoort in dat kader de Gemeente, de ondernemingsraad en het Bestuur. De Raad van Toezicht kan de profielschets wijzigen. De profielschets en de wijzigingen behoeven schriftelijke goedkeuring van de Gemeente voordat zij worden gebruikt. De Gemeente benoemt, schorst en ontslaat leden van de Raad van Toezicht, met dien verstande dat: a. voor vier leden de Raad van Toezicht bevoegd is een niet-bindende voordracht te doen; b. voor één lid de ondernemingsraad bevoegd is een niet-bindende voordracht te doen. Als de Gemeente een voordracht niet overneemt, motiveert zij haar bezwaren tegen de voordracht schriftelijk. De Gemeente benoemt uit de leden van de Raad van Toezicht een voorzitter en een vicevoorzitter.

3.1 Advies overgang en ingangsdatum In het advies van de huidige Raad van Toezicht (RvT) staat het volgende. Bij de transitie naar een gemeentelijke Stichting is het van groot belang om de continuïteit en stabiliteit van de organisatie te bewaken. Het is niet wenselijk dat tegelijkertijd zowel de bestuurder als de gehele RvT vervangen worden: dat zou een te grote breuk betekenen, met risico op stuurloosheid en verlies van opgebouwde kennis en relaties. De Raad van Toezicht adviseert om te kiezen voor een gefaseerde vernieuwing: laat de RvT vernieuwen via het rooster van aftreden. Zo blijft de opgebouwde kennis en het vertrouwen binnen Kwartier behouden, terwijl tegelijk ruimte ontstaat voor publieke borging en vernieuwing. Wij volgen dit advies op. De statuten van de nieuwe Stichting worden bij de notaris gewijzigd met ingang van 1 januari 2027. Conclusie 1. De statuten van de Stichting worden zodanig aangepast zodat de gemeente invloed heeft op de Stichting om bij te sturen. 2. De eigen entiteit van de Stichting wordt gerespecteerd.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

12

4. De inrichting van de Stichting Op 3 april 2025 heeft de raad het besluit genomen tot Inbesteden bij een ‘gemeentelijke’ stichting voor de uitvoering wettelijke taken Jeugdwet, Wmo en het welzijnswerk. In deze vorm komen de gestelde kaders, zoals hiervoor genoemd, het beste tot hun recht en zijn integraliteit en sturing door gemeente op de dienstverlening en de budgetten goed geborgd. De basis van de Stichting bestaat uit ten minste vier sociale teams inclusief welzijn en een Kwaliteit- en Expertiseteam, Deze inrichtingsvorm draagt bij aan de integrale samenwerking, door een mix aan expertise in het sociale teams. De mogelijkheid bestaat om een extra team toe te voegen als dat nodig is. Denk hierbij aan zware problematiek in een gebied, waar de focus op wordt gelegd en waar (tijdelijk) extra menskracht nodig is. Die flexibiliteit is nodig om vraaggericht te gaan werken. In het werkmodel zijn werkzaamheden van de sociale teams en welzijn niet meer strikt gescheiden. Er is een uniforme werkwijze en er is een collectieve verantwoordelijkheid voor de focus op vroegsignalering en preventie. We kiezen voor vaste gezichten, daarmee is casusregie4 niet voorbehouden aan de casemanager, tenzij dit noodzakelijk is vanwege wettelijke taken rond jeugd. We spreken vanaf nu van sociale teams en dit is inclusief welzijn.

De werkwijze is voor iedereen gelijk, de verschillende aandachtsgebieden en expertises zorgen ervoor dat het sociaal team een breed palet aan ondersteuning kan bieden aan inwoners. Om die integraliteit en uniformiteit te benadrukken wordt afscheid genomen van de versnippering in functies en taken. Alle teamleden zijn verantwoordelijk voor vroegsignalering en de werkwijze ‘breed kijken en breed handelen’. In het sociaal team zijn twee functies: 1. Loketmedewerkers: - Afhandeling van telefonie, mail, administratieve taken, screening inwonersvragen 2. Sociaal werkers (niveau 1 t/m 5); - Bemensen van laagdrempelige inloop voorzieningen dichtbij de inwoners. - De coördinatie en het aanbieden van passende collectieve voorzieningen en activiteiten en de personele bezetting (zelf of de door anderen) - Vraagverheldering, toeleiding voorliggende voorzieningen, bieden van ondersteuning aan inwoners, verbinding met het (informele) netwerk van partners, casusregie - Verwijzen naar geïndiceerde hulp of zorg, casusregie (wettelijke taak), regie op onveiligheid (jeugd) Toelichting functiedifferentiatie • Niveau 1-2: Ondersteunend en uitvoerend. Gericht op praktische hulp. • Niveau 3-4: Meer gericht op begeleiding, planning en coördinatie. Verantwoordelijk voor een eigen caseload.

• Niveau 5: Richt zich op complexe problematiek, beleidsontwikkeling, innovatie en aansturing van processen/teamleden. Het vertrekpunt bij de start van de nieuwe Stichting zijn de huidige functies. Het management van de Stichting krijgt de opdracht om de sociale teams passend in te richten en samen met medewerkers de ontwikkeling naar de generieke uitvoerende functies te groeien: - In kaart brengen welke deskundigheid nodig is, binnen de organisatie en per sociaal team - In kaart brengen welke deskundigheid en ontwikkelpotentieel/wensen er zijn - Ontwikkelplan generieke functies 4 Een casusregisseur zorgt ervoor dat alle betrokken professionals en organisaties rondom iemand goed

samenwerken, zodat de cliënt passende en samenhangende hulp krijgt. Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

13

Het sociaal team wordt vraaggericht ingericht met medewerkers die passen bij de vraagstukken die leven in het gebied waarin zijn werken. Stel er is sprake van jongerenoverlast, dan is er in dat team behoefte aan jongerenwerkers en als er sprake is van eenzaamheid dan zal er meer worden ingezet op welzijnswerkers. Het vraaggericht inrichten van de sociaal teams vraagt ook om een goede gebiedsanalyse, daarom wordt er nauw samengewerkt met gebiedsregisseurs en team beleid sociaal. Alle medewerkers in de sociale team bieden basisondersteuning aan, maar hebben ook allemaal hun eigen specialisme in wettelijke regelingen of het welzijnswerk. Met basisondersteuning in een sociaal team wordt bedoeld: de eerste en algemene vormen van hulp en ondersteuning die inwoners dichtbij huis kunnen krijgen, zonder dat er meteen gespecialiseerde of dure zorg nodig is. Kenmerken van basisondersteuning zijn: • Samen met de inwoner: nadruk op eigen regie, versterken van het netwerk en gebruikmaken van de sociale basis. • Toegankelijk en laagdrempelig: inwoners kunnen er snel terecht, vaak zonder verwijzing. • Brede inzet: ondersteuning bij praktische, sociale of lichte psychische vragen (bv. administratie, opvoedvragen, lichte relatie- of gezinsproblemen, eenzaamheid). • Kortdurend en preventief: het doel is problemen vroegtijdig op te pakken en verergering te voorkomen.

• Dichtbij georganiseerd: in de wijk, dorp of buurt, vaak samen met welzijnswerk en vrijwilligers. Als een medewerker zelf niet de kennis heeft dan wordt er een deskundige collega bijgehaald. En mocht dit niet lukken en is het probleem complexer of zwaarder, dan schakelt het sociaal team aanvullende specialistische zorg of ondersteuning in. Alle teamleden werken vanuit dezelfde principes. Ze zijn geschoold in vroeg signalering en ‘breed kijken en breed handelen’. Dit houdt in: • Normaliseren: in gesprek van mens tot mens, kijken zonder direct de ‘zorgbril’ op te zetten en denken in kansen • Werken met ‘vaste’ gezichten, is er langer ondersteuning of meer nodig dan heeft de inwoner een vast aanspreekpunt. • Systeem en contextgericht kijken en handelen. • Bieden van basisondersteuning. • Doen wat nodig is en dat kan iets anders zijn dan de hulpvraag. • Deskundigheid erbij halen voor een juiste analyse van de hulpvraag in plaats van doorverwijzen naar het volgende loket. • Er is een vaste (overleg)structuur: het aanmeldoverleg, casusoverleg, overleg met KET-team, brede tafel overleg (signalen bredere probleem, in een buurt of groep) • Samen leren en ontwikkelen is geborgd binnen de werkwijze van het sociaal team en met de samenwerkingspartners, denk aan onderwijs, de veiligheidsketen, huisartsen, jeugdgezondheidszorg, GGD en verslavingszorg.

• Monitoren: we houden bij wat we doen en zien wat werkt op langere termijn. Dat betekent dat we vast moeten houden aan een vaste monitor en lange termijn doelen. • Casus- en procesregie. Duurt de ondersteuning langer dan biedt het sociaal team casusregie. Zijn meerdere partijen betrokken of betreft de problematiek meer dan één inwoner of gezin dan biedt het sociaal team of een samenwerkingspartner procesregie. Daarnaast werken de teams met een vaste route voor de hulpvragen van inwoners. Alle medewerkers werken uniform en volgen een vaste route, zodat de inwoner weet waar die aan toe is.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

14

Kind-ouderondersteuners De Kind-ouderondersteuners zijn aanwezig op alle basisscholen in de gemeente en bieden basisondersteuning. Deze functie wordt al gefinancierd door de gemeente met tijdelijke middelen en als die structureel zijn dan zal de functie worden toegevoegd aan de Stichting. Tot die tijd blijven zij gedetacheerd bij de Stichting. De Kind-ouderondersteuner versterkt de basisondersteuning van de sociaal teams. Kwaliteit- en Expertiseteam (KET-team) In de terugblik op het opdrachtgever en opdrachtnemerschap is geconcludeerd dat een nauwe samenwerking tussen beleid, uitvoering en backoffice belangrijk is en dat samenwerking niet vanzelfsprekend is. De Stichting borgt deze samenwerking door de inrichting van twee overstijgende teams. Ze verschillen qua opdracht en samenstelling. Maar omdat ze beide teams centraal werken zijn ze ondergebracht in het Kwaliteit- en Expertise-team (KET) van de Stichting. Kwaliteit De Stichting krijgt een centraal team waarin zowel aandacht is voor continue leren en ontwikkelen.

Het expertteam heeft een overstijgende rol rond als het gaat om: • Uniforme werkwijze ‘breed kijken en breed handelen’ en ‘vroegsignalering’ • Kwaliteit van Werkprocessen en werkinstructies • Kwaliteit van de uitvoering (inhoud, dossiervoering, audits) • Deskundigheidsbevordering • Beschikken van geïndiceerde zorg • Bezwaar en beroep Dit team heeft een hybride samenstelling, waarbij zowel medewerkers van de Stichting als de gemeente deel uitmaken van dit team en daarnaast ook nog andere werkzaamheden verrichten binnen de Stichting of binnen de gemeente. De eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de uitvoering en de werkprocessen ligt bij de Stichting. De eindverantwoordelijkheid voor het toezicht op kwaliteit ligt bij de gemeente. Het hybride team wordt functioneel aangestuurd door de Stichting. De keuze voor een hybride team is spannend omdat er juist gekozen is voor eenduidigheid van aansturing in het organisatieontwerp. De keuze om het beschikken en bezwaar en beroep niet te mandateren, maar wel een structurele verbinding te hebben en nauw samen te werken leidt tot een hybride model. Het is belangrijk dat de functioneel leidinggevende van de Stichting en de gemeente elkaar goed betrekken. Daarnaast is het raadzaam om de ontwikkeling van dit team goed te volgen en in ieder geval de eerste drie jaar jaarlijks te evalueren en zo nodig bij te stellen.

In het Kwaliteitsteam zitten de volgende medewerkers (startmodel, dit kan op basis van inzichten en ervaringen wijzigen). Vanuit de Stichting een afvaardiging van leidinggevenden, twee gedragswetenschappers en de verbindingsmedewerker. Vanuit de Gemeente en afvaardiging van maatwerkspecialist Wmo en Jeugd en een afvaardiging van kwaliteitsmedewerkers Jeugdwet, Wmo en Participatiewet. Expertise-team Het tweede centrale team betreft het Expertiseteam. Dit is een vast team dat alle sociale teams ondersteunt bij complexe en veiligheidsvraagstukken. Het team neemt niet over, maar versterkt en ondersteunt sociaal werkers. Gezien de uitbreiding en verzwaring van de taken van de sociale teams werkt dit team met een vaste bezetting, zodat er ook voldoende aanspraak gemaakt kan worden op ondersteuning bij complexiteit en veiligheid. Het team heeft overigens ook de deskundigheid om te kijken met een breed blikveld waardoor ‘normaliseren’ en de taken van sociale teams niet uit het oog worden verloren. Het Expertiseteam valt onder de verantwoordelijkheid van de Stichting en functionele aansturing door de Stichting. Er is in dit team dus geen sprake van een hybride model. Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

15

De praktijk zal moeten uitwijzen welke omvang, samenstelling en deskundigheid moet worden geborgd in het centrale team. Het team start met Gedragswetenschappers, sociaal werkers met deskundigheid op het gebied van complexiteit en veiligheid, normaliseren en OGGZ-medewerkers Aansturing Ieder sociaal team krijgt een eigen leidinggevende en er is een directeur-bestuurder die leidinggeeft aan de Stichting. We hebben ervoor gekozen dat casemanagers Wmo, de Kind-Ouder Ondersteuners en de Loketmedewerkers in dienst blijven bij de gemeente. Deze groep zal via natuurlijk verloop (pensioen, andere baan) uiteindelijk de gemeente verlaten. Dat betekent dat bij vertrek van een van de medewerkers, de vacature overgaat naar de Stichting. De nieuwe medewerker komt in dienst bij de Stichting (zie ook hoofdstuk Personeel). Omdat de gemeentelijke medewerkers een ambtelijke aanstelling houden, is het noodzakelijk dat zij ook een leidinggevende hebben bij de gemeente. We kiezen ervoor om de teammanager van de sociaal teams de dagelijkse aansturing te laten doen van alle medewerkers, Voor de rechtspositionele vraagstukken van gedetacheerde medewerkers wijzen we een contactpersoon aan binnen het team HRM van de gemeente. De daadwerkelijke inrichting van de teams volgt in de implementatiefase.

Bieden van hulp Onder Bieden van hulp verstaan we intensievere en specialistisch hulp, wanneer basisondersteuning en eigen netwerk niet voldoende zijn. Parallel aan de inrichting van de Stichting is ervoor gekozen om ook een deel geïndiceerde basishulp lokaal aan te bieden. Hiervoor worden in de regio afspraken gemaakt. Voor de Stichting is het belangrijk dat de lokale basis jeugdhulp moet aansluiten bij de werkwijze van de sociaal teams en de basisondersteuning. Het is de wens dat deze basis jeugdhulp integraal onderdeel wordt van de basisondersteuning in de sociaal teams. Zodra deze vorm van hulp wordt ondergebracht bij de sociaal teams, dan zal er ook nieuwe formatie aan gekoppeld zijn en het betekent dat er procesmatig het een en ander moet worden uitgewerkt. Het is te vroeg om daar al iets over te zeggen en dat wordt door de directeur-bestuurder opgepakt.

4.1 De ondersteuning vanuit de gemeente De gemeente ondersteunt de sociaal teams direct via de Backoffice, de BWRI en de Kredietbank en beleidsmatig via het team Sociaal Beleid. De taken die zij vervullen zien er als volgt uit. Backoffice De Backoffice ondersteunt de sociaal teams met de uitvoering van de financiële en administratieve afwikkeling van de Wmo- en jeugdvoorzieningen en het administratief verwerken van beschikkingen. Daarnaast borgen ze de kwaliteit in het KET-team en zorgen ze voor up to date werkprocessen en werkinstructies. De kwaliteitsmedewerkers Wmo en Jeugd en een maatwerkspecialist Wmo zijn onderdeel van het KET-team van de Stichting. BWRI De wijkcoaches blijven in gemeentelijke dienst bij team BWRI. De wijkcoaches van BWRI werken nauw samen met hun collega’s bij BWRI en zij volgen gezamenlijk bijscholing. De wijkcoaches vinden wel hun grotendeels hun werkplek in de sociaal teams, maar hun moederorganisatie blijft BWRI. Kredietbank De Kredietbank werkt eveneens outreachend en nabij inwoners in kwetsbare situaties en zij werken nauw samen met het sociaal team. In de notitie Toekomstscenario sociale teams en welzijn is geconcludeerd dat het Team Eropaf en Schuldhulpverlening van de Kredietbank al nauw samenwerken met de sociaal teams en dit blijft zo vanuit de netwerkgedachte.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

16

Beleidsafdeling De visie, ambitie en het werkmodel vragen niet alleen om een integrale aanpak in de uitvoering, het vraagt ook een integrale beleidsvisie en nauwe samenwerking in de ontwikkeling hiervan met de uitvoering. Daarnaast moeten de wettelijke taken borging krijgen in de prestatieovereenkomst. Aandachtspunten zijn: • Van voorziening naar preventie en vroegsignalering en meer nadruk op gezond leven, preventie en veerkracht. • Werken van uit een integrale aanpak in plaats van verkokering, beleidsvelden worden verbonden. • Gebiedsgericht en dicht bij de inwoners vraagstukken ophalen, wat leeft er echt? • Meer partnerschap met inwoner en organisaties om de maatschappelijke vragen op te halen. • Uitkomstgericht werken, waardoor we minder sturen op producten en meer op effecten, doelen, resultaten en kritische prestatie indicatoren. Breed overleg beleid en uitvoering De visie, ambitie en het werkmodel vragen niet alleen om een integrale aanpak in de uitvoering, het vraagt ook een integrale beleidsvisie en nauwe samenwerking in de ontwikkeling hiervan met de uitvoering. Om te zorgen dat dit ook vaste aandacht krijgt wordt een breed overleg voor beleid en uitvoering ingericht. Duiding van maatschappelijke ontwikkelingen, integrale beleidsontwikkeling en wetgeving worden in dit vaste overleg besproken.

De regie voor dit overleg ligt bij de gemeente, de tafel wordt voorgezeten door de leidinggevende van sociaal beleid. Het overleg vindt in een vast stramien plaats, tweemaandelijks. Aandachtspunten zijn: - Zicht op samenhang tussen beleidsonderdelen binnen de gemeente en de uitvoering door de Stichting: sociaal domein breed, veiligheid, onderwijs en gebiedsregie - Lange termijnvisie en doelen bewaken - Samen duiden van ontwikkelingen en maatschappelijke vraagstukken - Zicht op overlegstructuren, afstemming met partners en afspraken Samenstelling: - Voorzitter: leidinggevende sociaal beleid - Leidinggevenden Stichting - Leidinggevenden gemeente (backoffice, BWRI) - Beleidsmedewerkers, expertise sociaal domein breed, onderwijs en veiligheid

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

17

4.2 Organogram nieuwe Stichting Er is voor de uitvoering van de werkzaamheden een nauwe samenwerking met de gemeentelijke de Backoffice Jeugdwet en Wmo, het beleidsteam sociaal, afdeling BWRI (werk en inkomen) en de Kredietbank. Daarnaast is de samenwerking met een aantal partners in het werkveld essentieel om samen te kunnen doen wat nodig is. Er is een beeld geschetst van de sociale kaart voor de sociale teams van Midden-Groningen. De ontwikkeling om veiligheid en een deel van de jeugdhulp lokaal te gaan organiseren heeft hier invloed op, net als de ambitie om ongelijk te investeren voor gelijke kansen. Schematisch en op hoofdlijn ziet de organisatie van de Stichting er als volgt uit.

Sociaal team

Sociaal team

KET team

Sociaal team

Sociaal team

Beleid Conclusie 1. De Stichting is zodanig georganiseerd dat zij snel kan inspelen op lokale, regionale en landelijke ontwikkelingen. 2. Een deel van de dienstverlening komt vanuit de gemeente, zodat de Stichting zich kan richten op de kerntaken. 3. De kwaliteit, expertise en deskundigheidsbevordering wordt geborgd door het KET-team op te richten.

Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

18

5. Opdrachtgever- en opdrachtnemersrol Om te komen tot een goede verhouding tussen de opdrachtgeversrol en de opdrachtnemersrol hebben we een visie op het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap gemaakt. Dit is de leidraad waarlangs verdere afspraken worden maken. We hebben een voorstel gedaan voor aanpassing van de statuten. De rolverdeling wordt verder vertaald naar een uitvoeringsovereenkomst waarin de nadere afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn beschreven. De uitvoeringsovereenkomst gaat vergezeld van een prestatieovereenkomst waarin de doelen en resultaten staan en wanneer de partijen tevreden zijn (KPI’s), voor de dienstverlening van de gemeente aan de Stichting werken we met een dienstverleningsovereenkomst.

Er sprake is van een juridische gelaagdheid tussen de statuten, de uitvoeringsovereenkomst, de prestatieovereenkomst en de dienstverleningsovereenkomst: - Statuten → ‘grondwet’ van de Stichting: hoe zijn de bevoegdheden binnen de Stichting verdeeld, wat is de rol van de gemeente en hoe vindt de besluitvorming plaats? - Uitvoeringsovereenkomst → afspraken tussen gemeente en Stichting over “hoe voeren we het samen uit?” - Prestatieovereenkomst → meetbare afspraken: “welke resultaten moeten worden gehaald?” - Dienstverleningsovereenkomst → zakelijke afspraken over “welke diensten worden aan de Stichting geleverd en tegen welke prijs/kwaliteit?” Korte visieformulering: "Goed opdrachtgever- en nemerschap is voor ons een partnerschap van samen optrekken met respect voor ieders rol, heldere afspraken, scherp op het doel, open in de communicatie, flexibel in de weg ernaartoe en altijd met oog voor kwaliteit en resultaat." - Samen sterk in partnerschap, ieder vanuit zijn eigen kracht 1. Relatie & samenwerking • Opdrachtgever- en nemerschap is meer dan alleen een contract; het draait om partnerschap. • Vertrouwen, open communicatie en wederzijds respect staan centraal. • Beide partijen voelen zich verantwoordelijk voor het succes van de opdracht. 2. Duidelijkheid & verwachtingen • We maken samen heldere afspraken over doelen, kaders, budget, planning en resultaten.

• Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben een rol in het scherp krijgen van de opdracht. • We voorkomen vage opdrachten door samen te werken aan een goede opdracht. 3. Verantwoordelijkheid & rolopvatting • De opdrachtgever: o Geeft richting aan de inhoudelijk opgave en stelt de kaders (wat en waarom). o Zorgt voor voldoende middelen en tijdige besluitvorming binnen de gestelde kaders. o Creëert de voorwaarden waarbinnen de opdrachtnemer de opdracht goed kan uitvoeren. • De opdrachtnemer: o Vertaalt de opdracht naar uitvoering (hoe). o Bepaalt welke middelen er nodig is om de opdracht uit te voeren en stemt dit af met de gemeente. o Voert de opdracht binnen de voorwaarden die zijn gesteld. o Zorgt voor expertise, deskundigheid en oplossingen. o Houdt de opdrachtgever tijdig op de hoogte van voortgang en risico’s. o Signaleert tijdig vraagstukken en problemen uit de dagelijkse praktijk. Businesscase: Onderzoek naar Stichting voor uitvoeringstaken in het sociaal domein (def. raad 5-3-26)

19

4. Flexibiliteit & aanpassingsvermogen • Er is ruimte voor aanpassing als omstandigheden of inzichten veranderen. • Samen gaan we evalueren en bijsturen waar nodig. 5. Waardecreatie • Een goede opdrachtgever en opdrachtnemer stimuleren niet alleen het halen van het resultaat, maar ook het creëren van meerwaarde (innovatie, kennisdeling, duurzame relatie). • Het gaat om lange termijneffect en niet alleen om het afronden van een opdracht. 6. Vorm • De opdrachtnemer is een uitvoeringsorgaan, waarin de uitvoering van het welzijnswerk, de Jeugdwet en de Wet maatschappelijke ondersteuning worden ondergebracht. 7. Financiën • De opdrachtgever faciliteert de opdrachtnemer op alle bedrijfsvoering onderdelen, tenzij dat niet mogelijk is (met reden omkleed). • De opdrachtnemer maakt een begroting van de organisatie kosten binnen de gestelde kaders. • De opdrachtgever stelt voldoende budget beschikbaar voor de organisatiekosten en de daarbij behorende personele lasten. • Bij losse programma’s zorgt de opdrachtgever voor een goede opdracht, duidelijke kaders, doelen en resultaten en voor voldoende financiële middelen voor activiteiten en menskracht. • Het beheer van de zorgbudgetten Jeugd en Wmo blijft bij de opdrachtgever. De uitvoeringsovereenkomst is als bijlage bij de Businesscase gevoegd.

De prestatieovereenkomst en de dienstverleningsovereenkomst worden in de implementatiefase verder uitgewerkt. Conclusie 4. De wijziging van de statuten geeft de gemeente meer zeggenschap over de aansturing van de Stichting. 5. De uitvoeringsovereenkomst zorgt voor duidelijke afspraken over taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zoals de raad heeft gevraagd. 6. De prestatieovereenkomst zorgt ervoor dat er resultaatgericht wordt gewerkt met doelen, resultaten, prestatie indicatoren en een frequente monitoring op deze afspraken. 7. De dienstverleningsovereenkomst zorgt ervoor dat er tussen de gemeente en de Stichting duidelijk afspraken worden gemaakt over de te leveren diensten.