MZ 2021.05.12 Bijlage 1. Bestuursopdracht defintief

De volgende twee onderzoeksvragen staan centraal: • Vertoont het gebruik van tweedelijnszorg een sterkere daling (of minder grote stijging) in gemeenten met wijkteams dan in gemeenten zonder wijkteams? • Maakt het voor het aantal doorverwijzingen naar de tweede lijn uit of zorgaanbieders onderdeel uitmaken van het wijkteam? De conclusie van het CPB is dat Sociale (wijk)teams niet leiden tot afschaling van Wmo-zorg, maar juist tot een stijging van het aantal clienten in de Wmo maatwerktrajecten (14%). Daarnaast zien zij een hogere stijging bij gemeenten waar de aanbieders van Wmomaatwerktrajecten in het wijkteam zitten.

29

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Als verklaring voor deze uitkomsten geeft het CPB de onderstaande verklaringen: • De achtergrond van degene die over de toegang tot de tweede lijn gaat (de ‘indicatiesteller’) lijkt een belangrijke rol te spelen. Veel gemeenten die wijkteams inzetten, beleggen ook de toegang tot maatwerkvoorzieningen in deze teams. Vaak zijn wijkteamleden afkomstig van een welzijnsorganisatie of zorgaanbieder en hebben dus een zorgachtergrond. In gemeenten zonder wijkteams zijn het doorgaans Wmo-consulenten, werkzaam bij een gemeentelijk Wmo-loket, die over de toegang gaan. Uit eerder recent onderzoek blijkt dat een indicatiesteller met een ambtelijke achtergrond (in dienst van de gemeente) doorgaans minder snel doorverwijst naar de tweede lijn dan een indicatiesteller met een zorgachtergrond. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat een Wmoconsulent naast de belangen van de cliënt ook rekening houdt met de kosten voor de gemeente. Een zorgprofessional zal daarentegen bovenal het beste voor de cliënt willen, ook als dat betekent dat er dure tweedelijnshulp ingezet moet worden. Ook kan het zo zijn dat de zorgprofessional beter bekend is met de ondersteuning in de tweede lijn en dus de oplossing sneller daar zoekt.

Verder kan een professional van een aanbieder uit de tweede lijn, naast een intrinsieke motivatie, ook een financieel motief hebben om cliënten door te verwijzen naar een maatwerkvoorziening. Zolang er in de tweede lijn per uur of per cliënt vergoedt wordt, heeft de moederorganisatie namelijk baat bij een groot cliëntenbestand. • Wijkteams die ‘outreachend’ werken en dus in de wijk op zoek gaan naar verborgen problematiek, zullen naar verwachting meer doorverwijzen dan een Wmo-loket dat alleen binnengekomen hulpvragen beoordeelt. Helaas is het niet mogelijk om met de beschikbare data de rol van het outreachend werken op een systematische manier onder de loep te nemen. • Wijkteams zijn beter in staat om, via een integrale aanpak, eerder op te schalen naar een maatwerkvoorziening om erger te voorkomen. Met het bij elkaar brengen van meerdere zorgdisciplines zijn wijkteams er namelijk voor bedoeld 7 om op een integrale manier multiproblematiek te bestrijden. Soms kan bij multiprobleemgevallen opschaling vanuit een maatschappelijk oogpunt zeer wenselijk zijn. In veel gevallen is afschaling dan ook niet het enige doel van de wijkteambenadering. Een eerste analyse lijkt erop te wijzen dat de inzet van wijkteams niet samengaat met een reductie van de doorstroom van de Wmo naar (nog) zwaardere zorg (Wlz, Zvw).

Het CPB adviseert gemeenten in het kader van kostenbeheersing het volgende: • Alleen de zwaarste (meervoudige) hulpvragen door een wijkteam laten oppakken; alle andere hulpvragen kunnen door een Wmo-loket afgehandeld worden. • Geef aanbieders geen rol in de indicatiestelling. Ook een goede monitoring van het indicatieproces kan helpen om het aantal doorverwijzingen naar maatwerkvoorzieningen te beperken. 5. Meta-analyse businesscases sociaal werk SEOR, Erasmus School of Economics Onderzoek uitgevoerd in opdracht van ‘Sociaal Werk Werkt!’ December 2020 Het onderzoek heeft tot doel: • Inzicht te geven in de onderbouwing van de kosten en opbrengsten van sociaal werk op het terrein van welzijn, gezondheid, zorggebruik, economie en arbeidsmarkt;

30

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

• •

Te duiden welke typen activiteiten in meer of mindere mate bijdragen aan de opbrengsten; Bouwstenen te leveren voor het onderbouwen van beslissingen over een optimale inzet van de voor de sector beschikbare financiële middelen (opschaling).

De onderzochte businesscases bevestigen de bestaande inzichten uit de literatuur. Sociaal werk heeft een positief effect op welzijn en gezondheid van degenen die via sociaal werk worden geholpen. Direct en indirect draagt sociaal werk bij aan vermindering van zorggebruik, een gezonder en productiever arbeidsaanbod, en een betere kwaliteit van leven. Op basis van de uitkomsten in dit rapport zijn er voldoende indicaties dat sociaal werk, uitgedrukt in euro’s, maatschappelijk rendabel is. Tegelijkertijd is duidelijk dat de beschikbare data te weinig houvast bieden voor het veralgemeniseren van deze constatering tot al het sociaal werk en geen nauwkeurige schatting opleveren van de precieze omvang van dit economisch rendement. Daarnaast is er behoefte instrumenten, zoals kosten-batenberekeningen en kosteneffectiviteitsstudies om nader inzicht in de effectiviteit van interventies te krijgen en zo adequate beleidskeuzes te kunnen maken. Sociaal werk organisaties krijgen door dit alles een steeds ‘reflexiever’ karakter, die er in hun werkwijze verstandig aan doen om een goed relatiebeheer met de lokale politiek te onderhouden, om vroegtijdig op nieuwe verwachtingspatronen in te spelen.

31

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Interviews Om een goed beeld te vormen hebben we ook een ronde langs adviesraden, VNG en diverse gemeenten gedaan. De belangrijkste beelden op een rij: 1. VNG regio adviesteam opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Wmo en Jeugd Advies: - Geef de regiefunctie handen en voeten, maak werk van het bepalen van het hoe, (werkafspraken, doorvertaling functies en organisatie); - Zorg voor eigen expertise in huis, denk aan expertise op het gebied van de GGZ; - Maak gebruik van de flexibiliteit en de platte organisatie die je als kleine gemeente hebt; - Voer lichte vormen van hulpverlening zelf uit; - Gebruik het segmentatiemodel als basis om werk wel of niet uit te besteden; - Zorg ervoor dat medewerkers weten met welke budgetten / kosten zij werken; - Inkoop: als je speelruimte geeft, vraag je daar verantwoording voor terug. 2. Adviesraden (Adviesraad Sociaal Domein & Cliëntenraad Walcheren) Input ASD: - Het klantproces is niet duidelijk, waar moet een inwoner nu zijn?; - Wat is het verschil tussen een wijkteam en wijknetwerk?; - Wie stimuleert en faciliteert vrijwilligers? Hier is aandacht voor nodig.

Input Sociale cliëntenraad: - Heb aandacht voor wat de inwoner zelf kan en creëer duidelijkheid over de taak van de gemeente (het moet duidelijk zijn wie waarvoor is); - Het is niet duidelijk waar de onafhankelijke cliënt ondersteuner voor is; - Welzijn Middelburg is een brede organisatie met aanbod op verschillende vlakken, maak daar gebruik van. 3. Gemeente Zaltbommel De gemeente Zaltbommel is voor het organiseren van de sociale basiszorg een samenwerking aangegaan met één marktpartij: buurtzorg. Deze partij doet ook de indicatiestelling met een budgetplafond. Dit plafond stijgt, de gemeente zit er kort op en stuurt bij. Daarnaast werken ze met subsidiepartners die ze flexibel inzetten op actuele vraagstukken. Zware casuïstiek monitoren ze zelf. Advies: - Organiseer je sturing naar de medewerkers en aanbieders, dit is nodig; - Sleutel op preventie; - Niet doorslaan in administratie; - Geef mensen de ruimte.

32

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

4. Gemeente Goes De gemeente Goes heeft een apart Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), de toegang voor de Wmo is georganiseerd via GR de Bevelanden. Het CJG werkt met jeugdconsulenten, proces coördinatoren en een backoffice. Kenmerkend voor de werkwijze Goes zijn: • •

•

Outreachend werken: het CJG gaat naar scholen en huisartsen en voeren de eerste gesprekken zelf; De jeugdconsulent werkt in een van de drie gebiedsteams. In de gebiedsteams wordt de complexe casusregie opgepakt. De consulenten doen zelf ook gesprekken (max 5 keer). Aan elk gebiedsteam is een procescoördinator en twee consulenten verbonden; De consulenten zitten ook bij de huisartsen in. Dit doen ze als POH-er, binnenkort volgen ze de scholing voor POH jeugd GGZ. Op deze manier zijn ze binnen bij de huisarts, voeren ze zelf gesprekken waarmee evt. verdere verwijzing niet meer nodig is en mogen ze vaak via het CJG een verdere verwijzing regelen i.p.v. dat dit weer via de huisarts verloopt.

Advies: -

-

Een standaard looptijd hanteren bij bepaalde productsoorten; Organiseer je informatievoorziening en bespreek het intensief. Via de data in hun eigen systeem Mens Centraal wordt er wekelijks een overzicht gemaakt o.b.v. de zorgopdrachten. In beeld is hoeveel beschikkingen er in een week zijn afgegeven, de omvang, wachttijden, aantal nieuwe toewijzingen, soort verwijzer, behandelend ambtenaar. Het overzicht wordt op vrijdag gemaakt en op maandag gaat beleid in (wekelijks) gesprek met de teamleider CJG, financiën, consulenten en (indien aanwezig) iemand van de IJZ; Specialisatie zorgt ervoor dat je resultaten bereikt; Maak onderscheid casusregie en hulpverlening, je elkaar scherp op houden, let op onafhankelijke rol.

5. Gemeente Waalwijk De gemeente Waalwijk werkte voorheen met gebiedsteams die ook zelf de gesprekken zou voeren, maar dit kwam echter in de uitvoering niet van de grond. Daarnaast liepen ze vast op de verantwoording van maatschappelijk werk, er was geen productieverantwoording. In 2018 is de toegang opnieuw ingericht en is het schoolmaatschappelijk werk ondergebracht bij de toegang met als doel de medische verwijsroute te beperken. Omdat ze maatschappelijk werk ‘in huis’ hebben gehaald heeft de gemeente meer grip op inhoud, manier van werken en vindt men elkaar. MWW voert maximaal 4 of 6 gesprekken. Daarnaast hebben ze alle vormen regie intern en aan de voorkant georganiseerd met een inschatting van veiligheidsrisico’s aan de start van een proces. Casusregie kan daarna gericht worden uitbesteed. Er is een zorgloket met inhoudelijk deskundige medewerkers in de toegang. Het eerste belgesprek is direct een keukentafelgesprek (wat de inwoner in zijn/haar eigen netwerk kan organiseren).

33

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Advies: -

Organiseer de Wmo lokaal; Maak met elkaar afspraken over caseload en werk binnen een vooraf vastgestelde bandbreedte.

6. Sociale Dienst Drechtsteden De sociale dienst Drechtsteden is een serviceorganisatie inclusief beleid, participatiewet, schuldhulpverlening en Wmo (alleen maatwerk) + inkoop. Dit is een grote organisatie (500 medewerkers), er is een gezamenlijk raad Drechtsteden en het zorgveld is versnipperd met veel partijen. Het voorliggend veld ligt bij de gemeente (maatschappelijk werk is lokaal georganiseerd). Advies: -

-

Zorg voor het maximaal samenvoegen van organisaties om samenwerking te bevorderen. Een mooi voorbeeld is het bonkelaarshuis in Sliedrecht; Voeg huishoudelijke zorg en begeleiding samen en koop schoonmaak apart in. Stop met maaltijdbereiding, boodschappen particuliere aanbod is zo doorontwikkeld. Hetzelfde gesprek voor wassen en strijken, strijken eruit; Zorg voor een doorontwikkeling van je interne beheersing. Controleer het aantal uur wat feitelijk geleverd wordt. Investeer in monitoring achteraf; Zorg dat je 1x per jaar iets innovatiefs verzint.

7. Gemeente Kerkrade De gemeente Kerkrade werkt wijkgericht, maar niet in wijkteams. Ze hebben geen CJG. Ze richten zoveel mogelijk centraal gestuurd in. Ze hebben met name de ambulante producten uit de gezamenlijke inkoop gehaald en dit organiseren ze met een lokale coöperatie van 4 a 5 zorgaanbieders. Advies: -

Houdt de toegangswerkzaamheden centraal in eigen organisatie; Wmo en Jeugd kunnen wel integraal opgepakt worden, maar de taken en doelgroep zijn niet vergelijkbaar; Het lokaal organiseren van ambulante dienstverlening loont.

8. Gemeente Noordoostpolder De gemeente Noordoostpolder is qua grootte vergelijkbaar met de gemeente Middelburg. Zij hadden veel taken extern georganiseerd (integrale teams met meerdere partijen) en hebben recent veel taken weer intern belegd. Eerst alles buiten de deur, nu alles naar binnen gehaald. Advies: -

-

34

Analyseer je bestand en ga na wat uitzondering is en wat het hoofdproces. Organiseer je op het hoofdproces en ga niet teveel de processen aanpassen op de uitzondering (80-20 regel); Verklein de span of control van leidinggevenden om tot maximale sturing te komen;

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

-

35

Breng via een businesscase in beeld welke investeringen tot welke bezuinigingen leiden;

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Bijlage 3: grafische weergave scenario’s Scenario 1 Huidige situatie handhaven, 3 organisaties hebben ieder een rol in de sociale basiszorg: MWW, WM en TIM

Scenario 2 Extern en maximaal ontschotten MWW, WM en lichte vormen van begeleiding worden zoveel als mogelijk samengevoegd

Scenario 3 Extern en medium ontschotten Individueel aanbod samenvoegen: taken MWW samenvoegen met lichte vormen van begeleiding en ondersteuning. Collectief aanbod apart organiseren: Welzijn Scenario 4 Intern en maximaal ontschotten Alle taken op het gebied van de sociale basiszorg worden zoveel als mogelijk samengevoegd en bij de gemeentelijke organisatie ondergebracht.

Scenario 5 Intern en medium ontschotten Individueel aanbod samenvoegen en onderbrengen bij de gemeentelijke organisatie. Collectief aanbod apart en extern organiseren: Welzijn

36

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Bijlage 4: Indicatieve consequenties inkoop en klantproces specifiek voor basiszorg en aanvullende zorg Indicatieve consequenties inkoop voor de basiszorg Stap 0: Inventarisatie Wmo en Jeugdhulp voor de basiszorg Voor de totstandkoming van de bestuursopdracht is een eerste kwantitatieve inventarisatie gedaan. Daarnaast is gesproken met partijen over het ontwikkelen van de basiszorg. Dit heeft geleid tot de huidige contouren. Er zal een nadere analyse plaats moeten vinden en een verdiepende consultatie van de markt. Stap 1: Politiek draagvlak en aanpassen van beleidsregels voor de basiszorg Voor het ombouwen van individuele begeleiding van een maatwerkvoorziening naar een algemene voorziening zal het beleid m.b.t. algemene voorzieningen door de gemeenteraad moeten worden vastgesteld. De gemeenteraad wordt nieuwe beleidsregels voor de basiszorg ter besluitvorming voorgelegd. Stap 2: Inkoop van de basiszorg en afbouwen subsidie Voor het bundelen van één opdracht voor de huidige taken van Welzijn Middelburg, Maatschappelijk Werk Walcheren en lichte vormen van ondersteuning wordt het drempelbedrag gepasseerd van € 750.000 voor Sociale en Andere Specifieke diensten. Voor het doorlopen van de juridisch juiste procedurele stappen wordt geadviseerd om nader juridisch advies in te winnen. Ook zal de markt geconsulteerd moeten worden.

Stap 3: Procedure doorlopen voor de basiszorg In een nader te bepalen procedure, zal de opdracht gegund of gesubsidieerd worden aan een organisatie die voor de gemeente Middelburg de basiszorg uitvoert. Daarnaast dient wel opgemerkt te worden dat bovenstaande zich alleen richt op het juridisch vormen van een nieuwe entiteit en het vormen van een nieuwe opdracht. Het samenbrengen van verschillende organisatieculturen en sturen op het gedrag van professionals is een lange termijn traject. Stap 4: Overgangsjaar (optionele stap) Na het gunnen van de opdracht kan er voor gekozen worden om een heronderzoek uit te voeren onder bestaande klanten met een maatwerkvoorziening. Sommige klanten kunnen dan overgeheveld worden naar de basiszorg. Hierdoor neemt het aantal maatwerkvoorzieningen af. Nu dit wellicht een grote verandering met zich mee brengt, zal de klant de gelegenheid geboden moeten worden om zich in te stellen op de nieuwe situatie. Hiervoor biedt de gemeente een overgangstermijn. Uit de uitspraken die daarover tot op heden zijn verschenen kan worden afgeleid dat een termijn van 3 tot 6 maanden voldoende is. Deze stap is optioneel omdat de gemeente niet verplicht is om lopende beschikkingen aan te passen bij nieuw beleid.

Er kan ook voor worden gekozen de beschikkingen gewoon in stand te laten en het nieuwe beleid pas toe te passen als de indicatieduur is verstreken en de cliënt een nieuwe aanvraag indient. Dat betekent enerzijds dat het (financiële) effect langer op zich laat wachten, maar het zorgt wel voor minder belasting voor de toegang en onrust bij de klant. Stap 5: Organisatieculturen samensmelten en sturen op gedrag, verantwoording en resultaten

37

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Het anders organiseren van de basiszorg betekent een herijking van het huidige speelveld met de huidige spelers. Aandacht hebben voor de organisatiecultuur en de interne en externe samenwerking is een lange termijn traject. Indicatieve consequenties inkoop voor de aanvullende zorg Jeugdhulp In 2020 heeft de Inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland (IJZ) nieuwe contracten afgesloten met jeugdhulpaanbieders. Deze contracten lopen tot 2024 met 2 keer een verlenging van één jaar. Wmo In 2021 start een nieuwe aanbesteding voor de aanvullende zorg, voor de Wmo. Tijdens de dialoogfase wordt met aanbieders geïnventariseerd welke vormen van ondersteuning in het voorliggend veld of via een algemene voorziening ingericht kan worden. In het contract moet opgenomen worden dat het overhevelen van een deel van de individuele begeleiding – binnen een bepaalde termijn - overgeheveld wordt naar de basiszorg. Het is van belang dat de gemeente kan aangeven wanneer zij verwacht dat de overheveling plaats vindt. Dit betekent dat z.s.m. een tijdspad aan bovenstaande planning gekoppeld moet worden. De opdracht voor de basiszorg als voor de aanvullende zorg moet inhoudelijk goed op elkaar zijn afgestemd. Tijdens de dialoogfase voor de aanbesteding van de aanvullende zorg, kunnen zaken naar voren komen die van invloed zijn op de opdracht voor de basiszorg.

Dit richt zich vooral op de inhoudelijke opdracht en de zorgcontinuïteit. Op het moment dat besloten wordt om een aantal activiteiten niet meer onder de aanvullende zorg in te kopen, moeten wij zeker weten dat de basiszorg deze ondersteuning kan en wil aanbieden. In de aanbesteding moet dit duidelijk naar voren komen. Klantproces Het verstevigen van de basiszorg en het opnieuw inrichten van de aanvullende zorg heeft consequenties voor het klantproces. Het doel van deze beweging is om enerzijds het proces voor de klant te vereenvoudigen en te sturen op het totaal aan ondersteuning anderzijds. We onderscheiden in Middelburg drie vormen van ondersteuning: de sociale basis, de basiszorg en de aanvullende zorg. De aanvullende zorg is gespecialiseerde ondersteuning die aanvullend is op de ondersteuning in de basiszorg. De professionals in de basiszorg bieden individuele ondersteuning op het gebied van wonen, participatie, gezondheid, veiligheid opvoeden, werk en schulden. De basiszorg is een algemene voorziening waar inwoners terecht kunnen zonder indicatie. De basiszorg vormt het zwaartepunt in de zorgketen van individuele ondersteuning. Het klantproces wordt nader uitgewerkt en vastgelegd in de beleidsregels.

Indicatieve planning basiszorg2

2 Indicatieve planning: het juridisch in te winnen advies kan leiden tot wijzigingen aan de planning voor de basiszorg en de

aanvullende zorg.

38 Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

mei 2021 mei t/m oktober 2021

juni 2021 november 2021

bestuursopdracht vaststellen kwantitatieve analyse jeugdproducten en wmo producten voor in de basiszorg juridisch advies inwinnen over doorlopen van procedure marktconsultatie uitvoeren beleidsregels schrijven en afstemmen met - adviesraad - toegang - basiszorg partijen aankondigen afbouw subsidie MWW en WM beleidsregels vaststellen college

december 2021

beleidsregels ter besluitvorming naar de raad

januari t/m juni 2022 juli 2022 juli 2022 t/m december 2022 januari 2023

publiceren juridische procedure doorlopen voor de basiszorg (aanbesteden of subsidiëren) gunningsfase basiszorg implementatiefase basiszorg operationeel

Indicatieve planning aanvullende zorg De aanbesteding voor de aanvullende zorg wordt gestart samen met de gemeente Vlissingen. In de dialoogfase met aanbieders wordt bepaald welke producten onder de basiszorg komen te vallen. In ieder geval komt de reguliere begeleiding onder de basiszorg te vallen. Concreet komt dit neer op de volgende indicatieve planning: mei 2021 bestuursopdracht vaststellen mei – juni 2021 aanbestedingsprocedure doorlopen (SAS procedure) juli – augustus 2021 gunningsfase aanvullende zorg 2022 start aanvullende zorg implementatiefase januari 2023 aanvullende zorg en basiszorg operationeel

39

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg