MZ 2021.05.12 Bijlage 1. Bestuursopdracht defintief

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Bestuursopdracht, om te komen een eenvoudige en stuurbare ondersteuningsstructuur voor de lokale zorg Wmo en Jeugd vanaf 2022.

2

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Inleiding De start van de decentralisaties ligt nu 5 jaar achter ons. We bevinden ons in een situatie waar we op zoek moeten naar de best passende zorg, een efficiënte organisatie en controle over de financiële middelen op het gebied van Wmo en Jeugd. Het actie- en herstelplan is vastgesteld, met maatregelen gericht op het investeren in preventie en het begrenzen van maatwerkvoorzieningen. Het volgende vraagstuk dient zich nu aan. Hoe organiseren we de basisondersteuning van de inwoner na 2022? Het organisatieplan TIM loopt tot 2022 en de positionering van de wettelijke taken op het gebied van Wmo & Jeugd moeten een definitieve borging krijgen en logisch en duidelijk worden georganiseerd. Om eerst de inhoudelijke kaders vast te laten stellen heeft het college in samenwerking met onze kernpartners het Middelburgs model ontwikkeld. Dit model borduurt verder op de gewenste situatie, biedt overzicht en een duidelijke positionering van verschillende vormen van zorg en een preventieagenda. Deze bestuursopdracht richt zich op de structuur van de sociale basiszorg. Welke verdeling van medewerkers, organisaties en middelen helpt bij het waarmaken van onze ambitie? Dit document geeft richting voor onze eigen organisatie en onze verbonden partijen, maar laat ook ruimte voor nadere invulling. De bestuursopdracht geeft een vertrekpunt om verder te ontwikkelen.

De richting moet duidelijk zijn, maar de nog te maken keuzes zijn niet in beton gegoten. De bestuursopdracht dient daarom gezien te worden als een richtinggevend procesvoorstel. In hoofdstuk 1 beschrijven we waarom deze doorontwikkeling noodzakelijk is. We blikken terug op de besluitvorming en ervaringen tot nu toe. In hoofdstuk 2 volgt een analyse van het domein Wmo en Jeugd. Door middel van onze eigen ervaringen, rapporten en interviews komen we tot acht uitgangspunten voor de toekomstige structuur. In hoofdstuk 3 volgen de antwoorden op de deelvragen uit de probleemanalyse. Dit resulteert in drie keuzes en vier vervolg onderzoeksvragen. In hoofdstuk 4 wordt het gekozen scenario verder uitgewerkt in een proces in de tijd;

3

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Hoofdstuk 1: Noodzaak Tot nu toe Er zijn in de afgelopen vijf jaar diverse kaders vastgesteld door raad en college. Om een volledig beeld te krijgen van waar we staan, volgt hieronder een korte opsomming van de besluitvorming tot nu toe. Tabel 1: overzicht besluitvorming Wmo en Jeugd 2017 -2020

Datum 20 feb 2017 18 april 2017 10 juli 2018 17 dec 2018 31 jan 2019 3 juni 2019 25 juni 2019 26 juni 2019 14 nov 2019 10 dec 2019 9 juni 2020 30 sept 2020

Document Geamendeerd initiatiefvoorstel Wmo en Jeugdhulp Hervorming uitvoering Wmo en Jeugd (model 2) Opzeggen samenwerkingsovereenkomst Porthos Walcherse visie en ambitie op het sociaal domein (n.a.v. evaluatie pentekening) Kaders gewenste situatie Organisatieplan TIM Proces toewerken naar de gewenste situatie Onafhankelijke cliëntondersteuning Kaders kostenbeheersing sociaal domein (actieplan) Contouren complexe & domein overstijgende casusregie 10 noodmaatregelen n.a.v. eerste kwartaalrapportage Herstelplan

Soort Raadsbesluit Raadsbesluit Collegebesluit Raadsbesluit Raadsbesluit Collegebesluit Collegebesluit Raadsbesluit Raadsbesluit Collegebesluit Collegebesluit Raadsbesluit

Eind 2014 zijn de gemeenten op Walcheren gestart met de pentekening. Dit kader voorziet in een visie, maar ook als een uitvoeringskader voor organisatie (Porthos) en inkoop (dubbele sturing). De rekenkamer levert eind 2016 een eerste rapport op over de organisatie van het Sociale Domein in Walcheren met als belangrijkste conclusie dat de raden hun kader stellende en controlerende rol onvoldoende uit kunnen voeren. De aanbevelingen worden verwerkt in een geamendeerd initiatiefvoorstel, waarbij de raad een besluit neemt over de positionering van Porthos: ‘De gemeenteraad herziet de functie van Porthos naar centraal informatiepunt voor inwoners van Middelburg en hun zorgverleners over zorg in het kader van de Jeugdhulpverleningen Wmo, en voorts naar administratiekantoor voor de gemeentelijke taken bij Wmo en Jeugdzorg’ Dit uitgangspunt wordt in april 2018 uitgewerkt in model 2. Dit model gaat uit van wijknetwerken en een integraal samenwerkende werkgemeenschap. Dit dient, samen met de evaluatie pentekening, als basis voor de gesprekken met Vlissingen en Veere. In verband met de opzegtermijn en looptijd van de samenwerkingsovereenkomst Porthos, wordt deze in juli 2018 pro-forma opgezegd. Eind 2018 volgt de evaluatie en de daaruit volgende gewenste situatie. Deze gewenste situatie biedt een kader voor de inrichting van het sociaal domein vanaf 2020.

Het uitwerken van deze kaders kruist met de ont- en invlechting van Porthos. In 2019 besluit het college daarom een organisatieplan voor de looptijd van 2 jaar op te stellen, om enerzijds te borgen dat klantprocessen doorlopen en anderzijds de flexibiliteit te houden om de structuur aan te

4

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

passen. Vanaf dit moment wordt ook duidelijk dat de kosten Wmo en Jeugd sinds de decentralisaties onevenredig hard zijn gestegen (50%) t.o.v. de inkomsten. Het college besluit daarom in 2019 tot het actieplan ‘besparen door te vernieuwen’, met als belangrijkste uitgangspunten het investeren in preventie, begrenzen en het ‘in control’ komen. Dit betekent het verstevigen van de toegang, in plaats van alleen een informatie en administratiepunt. Ook staat er in actielijn 2 en 3 dat er naar het voorliggend veld en voorportaal gekeken moet worden. In januari 2020 start de ‘Toegang in Middelburg’. Hierbij wordt de werkwijze Porthos overgenomen, maar wel met een verschuiving van capaciteit naar het primaire klantproces. Het jaar 2020 staat in het teken van het organiseren van werkprocessen en informatievoorziening. In het eerste kwartaal wordt een ‘year-end-prognose’ geïntroduceerd die laat zien dat de kosten in 2020 verder zullen stijgen. De besluitvorming tot nu toe laat zien naar welk eindpunt we streven: betaalbare en beschikbare ondersteuning voor de inwoners van Middelburg. Dit is een gigantische uitdaging, die we in het actieplan inhoudelijk hebben beschreven en waaraan taakstellingen zijn gekoppeld.

Maar met welk voertuig bereiken we ons doel? Welke medewerkers, onder aansturing van wie, zijn aan zet? Waar kunnen we grip en regie organiseren? Deze vragen zijn met de huidige kaders nog niet beantwoord en zorgen voor veel ‘ruis’ tussen hulpverleners en organisaties onderling. Daarnaast is het veld voor de inwoner niet meer te overzien: wijknetwerken, wijkteams, Welzijn Middelburg, Maatschappelijk werk en TIM. We bevinden ons in een situatie waar we op zoek moeten naar de best passende zorg, een efficiënte organisatie en controle over de financiële middelen op het gebied van Wmo en Jeugd (betaalbaar en beschikbaar). Dit is aan de ene kant een inhoudelijk vraagstuk, waar het college en de raad bepalen welke kaders hierbij passen. Aan de andere kant is het ook een organisatievraagstuk, waarbij we moeten kijken naar de structuur, sturing en cultuur van onze eigen organisatie en onze verbonden partijen. Deze bestuursopdracht richt zich op de doorontwikkeling van het organisatievraagstuk, welke contracten, organisatievorm en sturingsmechanisme leiden tot de best passende zorg, een efficiënte organisatie en controle over de financiële middelen?

5

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Hoofdstuk 2: Analyse Probleemanalyse Om tot een richtinggevende keuze te komen is het noodzakelijk de onderliggende problemen goed te analyseren. Hierbij geven we in figuur 1 eerst een overzicht van de structuur op dit moment. Hierbij maken we onderscheid tussen intern, verbonden en betrokken partijen.

Figuur 1: Overzicht betrokken en verbonden partijen

Onderwijs Wijkverpleegkundigen Bewoners initiatieven

POH

Consultatiebureau vrijwilligers organisaties Zorgverzekeraar CZ

Betrokken partij: de organisatie speelt (mogelijk) een rol in het klantproces, maar wordt niet door de gemeente gefinancierd. Dit betreft zowel professionele als vrijwillige organisaties. Verbonden partij: de partij voert een taak uit voor de gemeente en wordt volledig of voor een groot deel door de gemeente gefinancierd. Intern: ambtelijke organisatie gemeente Middelburg TIM is begin 2020 gestart. Medewerkers zijn geplaatst, wervingsprocedures zijn doorlopen en de systemen zijn ‘ontvlochten’. Door het organiseren van de toegang in onze eigen organisatie, hebben we meer zicht op de processen en klanten. Dit geeft ons na één jaar TIM ook inzicht in de belangrijkste knelpunten waar we d.m.v. deze bestuursopdracht een verbeterproces willen starten. De knelpunten die we in deze bestuursopdracht willen aanpakken zijn: Rolonduidelijkheid Dit speelt bij onze verbonden partijen en TIM. De opdracht naar onze organisaties is niet duidelijk, waardoor er veel afstemming nodig is tussen hulpverleners en TIM. Vooral de

6

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

regie- en hulpverleningstaken lopen door elkaar en over meerdere organisaties heen. In het slechtste geval ‘wachten we op elkaar’. Onze eigen organisatie en kernpartners hebben ‘last’ van de onduidelijke positionering van onze wettelijke taken (toewijzen, evalueren en handhaven). Vooral SWM en MWW hebben de laatste jaren in een dubbelrol gezeten. Zij waren enerzijds verantwoordelijk voor lichte ondersteunende taken die van oudsher bij hen georganiseerd waren. Anderzijds werden zij door hun deelname in de gebiedsteams in de ‘zwaardere’ vormen van hulpverlening getrokken. Versnipperd aanbod De inwoner ziet door de bomen het bos niet meer. Er zijn veel partijen die als ‘eerste ingang’ bij een ondersteuningsvraag fungeren. Er is verwarring over de begrippen wijkteam, wijknetwerk en externe ingang. Daarnaast is de onafhankelijke cliëntondersteuning op meerdere plekken georganiseerd en voor de klant misschien niet zo zichtbaar. De zienswijze geeft met het Middelburgs model duidelijkheid over het onderscheid tussen de verschillende benamingen en de organisatiestructuur. Deze bestuursopdracht geeft duidelijkheid over de organisatievorm, de bemensing en de financiering Tot slot zien we ook op het gebied van zorginkoop veel versnippering. Voor de inkoop Jeugd zijn hier in 2020 verbeteringen doorgevoerd door minder aanbieders te contracteren.

Op het gebied van Wmo werken we met veel aanbieders en door de ‘open-house’ constructie is grip en overzicht moeilijk te bereiken. We werken momenteel aan de nieuwe Wmoinkoopstrategie en het verbeteren van het contractmanagement. Sturing is complex Sturen binnen het sociaal domein is complex. Het gaat over evalueren van beleid, het monitoren van contracten en subsidies, maar ook over regie op individuele casussen. Hierbij spelen niet alleen financiële risico’s een rol, maar ook risico’s op het gebied van veiligheid en kwaliteit. We willen regie, maar hoe ziet dit eruit en waar lopen we tegenaan? Regie gaat over leiding nemen en in de context van deze bestuursopdracht kent het meerdere niveaus: •

•

7

Uitvoeringsregie: Wie neemt de leiding in een casus of proces? Hierbij gaat het om het bewaken van de hulpverleningstrajecten. Het is essentieel dat de gemeente de regierol pakt in het Sociaal Domein. De gemeente heeft immers de verantwoordelijkheid voor de zorg aan haar burgers en draagt daar ook de financiële verantwoordelijkheid voor. Op dit gebied zien we veel rolonduidelijkheid (zie ‘rolonduidelijkheid`, p 6); Beleidsregie: De gemeente is verantwoordelijk voor het bepalen van de doelen, resultaten, middelen en voorwaarden naar onze uitvoeringspartners. Het bewaken van deze afspraken doen we door middel van contractmanagement, relatiebeheer en het monitoren van subsidies. Onze monitoring achteraf is op dit moment onderbelicht. Van oudsher richten we ons als gemeente op beleidsontwikkeling, maar met de komst van de decentralisaties is een verschuiving naar monitoring op tactisch niveau noodzakelijk.

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Bedrijfsvoering Naast regie, willen we grip. We willen meer houvast en beter kunnen voorspellen naar de toekomst. Dit betekent juiste informatie over zorgverstrekking en financiële stromen. Met grip bedoelen we in deze bestuursopdracht de ‘harde’ kant van het sociaal domein. Juist op dit gebied zien we nog veel achterstallig onderhoud dat is mee gekomen vanuit de Porthos organisatie. Veel voorzieningen hebben geen beschikking gekregen, vaak is de voorziening zonder einddatum toegekend en er zijn ook geen evaluaties ingepland door Porthos. Tim is eind 2020 aan de slag gegaan met het verbeteren van de werkprocessen met als doel de doorlooptijden te verkorten. Deze nieuwe werkwijze betekent dat TIM, naast het achterstallig onderhoud, nieuwe aanvragen direct oppakt (er wordt geen nieuwe voorraad gecreëerd). Deze nieuwe werkwijze wordt breed omarmd, klanten zijn enthousiast, maar het vraagt in combinatie met de afspraken vanuit het actieplan (evalueren) veel van TIM. Simpel gezegd voert TIM nu meer taken uit dan voorheen binnen Porthos werden geleverd (Porthos voerde geen evaluaties uit, beschikkingen werden niet in alle gevallen opgesteld en er werd met wachtlijsten gewerkt). Tot slot is er sprake van autonome groei van het aantal dossiers met 10%. Dossiers TIM (bron: kwartaalrapportages 1 april 2020 1 juli 2020 1 oktober 1 januari 2021

4.436 4.527 4.824 4.893

Naast alle verbeteringen in 2020 zijn er verdergaande maatregelen nodig op het gebied van grip. Een aantal verbeteringen worden per direct ingezet zoals het beschrijven van werkprocessen en het terugbrengen van de inhuur. Naast deze maatregelen op korte termijn is het belangrijk meer te sturen op de processen waaronder, doorlooptijden, toekenningen en afwijzingen.

Toekomstige ontwikkelingen Naast het beschrijven van de huidige knelpunten staat het sociaal domein niet stil. De volgende decentralisaties dienen zich aan of zijn recent ingevoerd: • Wet verplichte GGZ • Inburgering • Beschermd wonen

Als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen (Wvggz en BW) moeten we in de toekomst rekening houden met complexere problematiek en ambulante zorg in Middelburg. Daarnaast bieden deze decentralisaties ook een kans om ondersteuning lokaal te ontschotten. Dit is tevens het doel van de decentralisaties.

8

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

De hierboven beschreven knelpunten en toekomstige ontwikkelingen maken het noodzakelijk keuzes te maken. Waarbij we streven naar een betaalbaar en beschikbaar aanbod, duidelijk voor de klant en ‘in control’ voor de gemeente.

Probleemstelling: Welke toekomstige ondersteuningsstructuur draagt bij aan een vereenvoudigd klantproces, waarbij de gemeente Middelburg regie voert en grip krijgt? Deelvragen: 1. 2. 3. 4.

Wie / welke organisatie voert proces- en casusregie uit? Hoe verbeteren we de bedrijfsvoering (grip) TIM? Hoe versterken we de onafhankelijke cliëntondersteuning? Hoe vereenvoudigen we het klantproces?

Beeld Om antwoord te geven op bovenstaande deelvragen zijn we begonnen met het analyseren van vijf recent verschenen en relevante rapportages. Daarnaast hebben we interviews afgenomen bij andere gemeenten, VNG en de adviesraden. Alle input is weergegeven in bijlage 2. Op grond van deze input zijn er een aantal overeenkomsten te benoemen die we meenemen in deze bestuursopdracht en in de uitwerking daarvan. Naast de overeenkomsten spreken sommige rapportages elkaar ook wel tegen. Dit heeft te maken met de verschillende vormen van uitvoering. We hebben hier in de rondgang langs de gemeenten verder op doorgevraagd. Uit deze rondgang bij andere gemeenten komt naar voren dat iedere gemeente aan het door ontwikkelen is op kwaliteit, maar ook op grip en regie. Daarnaast zijn er enkele concrete adviezen, wijzigingen of bevindingen die we vaker zien terugkomen: -

-

-

9

Regie: maak dit concreet in functies, span of control en inkoop. Vrijwel iedere gemeente heeft de regietaak vanuit de Jeugdwet in de eigen organisatie gepositioneerd. Ze investeren in expertise door specialisatie en training. Grip: je bereikt grip op middelen en kwaliteit door transparante inkoop en monitoring achteraf (= contractmanagement); We zien een beweging van provinciaal/regionaal naar lokaal en het dichtbij (intern of aparte organisatie) organiseren van werkzaamheden die eerst extern belegd waren; Een aantal gemeenten is aan het experimenteren om zelf de eerste vraag om ondersteuning op te lossen en/of gericht door te verwijzen (outreachend werken)

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Met de informatie uit onze eigen evaluatie, de onderzoeken en de interviews hebben we acht uitgangspunten geformuleerd voor de toekomstige ondersteuningsstructuur: 1) Combineren indicatie en hulpverlening waar het kan: Voor sommige laagdrempelige en lichtere producten is het efficiënt en effectief om deze indicatie loos aan te bieden. Dit wordt bevestigd in het rapport van Berenschot. Op deze manier organiseren we naast een efficiency ook een ‘waakvlam’-werkwijze waarbij er eenvoudig op- en afgeschaald kan worden. Deze werkwijze sluit ook goed aan bij de pilot `thuishulp zonder indicatie`, uitgevoerd door MWW, die positief geëvalueerd is.

2) Scheiden regie en hulpverlening: Regie heeft als doel toe te zien op de doelstellingen van de hulpverlener(s). Zoals eerder is aangegeven is het onduidelijk wie deze rol pakt. We willen een duidelijk onderscheid tussen hulpverlenging en regie. De meeste gemeenten hebben de regietaak intern en bij een gespecialiseerde medewerkers georganiseerd. 3) Maximale sturing: De sturing op het gebied van uitgaven, aantallen en kwaliteit willen we maximaliseren, zowel in- als extern. Afspraken met onze partners en de monitoring moet structureel ingericht worden in de werkprocessen. Met name de monitoring achteraf wordt in meerdere onderzoeken genoemd als belangrijk verbeterpunt. In de rondgang langs de gemeenten kwam dit vrijwel bij iedere gemeente naar voren als aandachtspunt. 4) Meer focus voor TIM Uit onze eigen analyse komt duidelijk naar voren dat de toegang rolonduidelijkheid ervaart. We willen naar een situatie waarbij TIM een aantal aandachtsgebieden heeft, maar niet meer alle gaten dicht loopt.

5) Verbeteren administratieve organisatie: We hebben niet alleen de dienstverlening overgenomen van Porthos, maar ook de facturatie en het berichtenverkeer. Daarnaast worden ook alle beschikkingen bij TIM opgesteld. Er gaan duizenden beschikkingen, facturen en zorgopdrachten langs de administratieve organisatie waardoor het noodzakelijk is deze te versterken en waar het kan te digitaliseren.

6) Maximaal inzetten van kernkwaliteiten medewerkers en organisaties: Onze medewerkers, maar ook onze verbonden partijen zijn vaak al langer bij het sociaal domein betrokken dan de start van de decentralisaties. Hierbij heeft iedere organisatie en medewerker een kernkwaliteit. We willen terug naar de basis, partijen inzetten waar ze goed in zijn.

10

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

7) Standaardisering & digitalisering eenvoudige aanvragen:

Enkele producten binnen de Wmo lenen zich voor verdere standaardisering, bijvoorbeeld de huishoudelijke hulp. We willen de besluitvorming rond deze producten zoveel als mogelijk standaardiseren en digitaliseren. Het uitgangspunt is zoveel als mogelijk, want er zijn altijd situaties waarbij het juist heel belangrijk is achter de voordeur te kijken en maatwerk te leveren.

8) Haalbaarheid: Last but not least, onze ondersteuningsstructuur moet haalbaar zijn. Financieel, praktisch, maar ook draagvlak bij onze verbonden partijen is hiervoor van belang.

11

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Hoofdstuk 3: Conclusies In hoofdstuk 1 hebben we vier deelvragen gesteld, die we in dit hoofdstuk op basis van de opgehaalde informatie en opgestelde uitgangspunten kunnen beantwoorden. We maken keuzes, maar stellen we ook een aantal vervolgvragen. Deze vragen worden op een later moment en in samenspraak met onze partners verder uitgewerkt. Voor het antwoord op vraag 4 hebben we een aanvullende scenario analyse gemaakt.

Deelvraag 1: Wie/Welke organisatie voert proces- en casusregie uit? Met casusregie bedoelen we het voeren van regie in cases waar sprake is van complexe problematiek waarvoor in ieder geval één vorm van geïndiceerde hulp is ingezet in combinatie met andere vormen van ondersteuning en naar mogelijkheid hulp vanuit het sociaal netwerk. In dergelijke cases zijn meerdere hulpverleners betrokken en is afstemmen en coördineren van deze inzet noodzakelijk omwille van veiligheid en financiën. Casusregie was tot 2020 georganiseerd in de gebiedsteams: een team van zorgprofessionals met hun ‘wortels’ nog in de moederorganisaties maar aangestuurd door Porthos. Deze dubbele sturing zorgde voor rolonduidelijkheid en discussie over randvoorwaarden. In de keten was veelal onduidelijkheid en ruis over verantwoordelijkheden en dit resulteerde vaak in ingrijpen door gemeenten vanuit de eindverantwoordelijkheid. Het voeren van regie op deze casuïstiek vergt specifieke competenties en toerusting van professionals. Tevens is het van belang dat de keten zo wordt georganiseerd dat lichte(re) vormen van ondersteuning snel toegankelijk en vindbaar zijn, zodat afschaling op casusniveau door professionals snel en eenvoudig te organiseren is.

De ervaring met de gebiedsteams, de zienswijze van onze kernpartners, de onderzoeken en de ervaringen bij andere gemeenten zorgen ervoor dat we deze taken met maximale regie intern willen uitvoeren. De risico’s op het gebied van veiligheid en financiën zijn te groot om deze taak in de basis niet zelf uit te voeren. Hierbij is het wel altijd nog mogelijk om casusregie extern in te kopen, waarbij we als gemeente opdrachtgever zijn. De basis ligt echter in de toekomst niet meer bij verschillende partijen, maar bij de gemeente. Om te bepalen hoeveel fte hiervoor nodig is, zijn het aantal casussen geïnventariseerd: Maatschappelijk werk Intervence Totaal huidig uitloopcapaciteit Totaal vanaf 2022

17 20 37 5 42

1,2 fte 1,4 fte 2,6 fte 0,4 fte 3

€ 92.565 € 109.395 € 201.960 € 27.321 € 229.5000

Voor de berekening van het aantal casussen per fte hanteren we de landelijke maatstaf van 14 casussen per fte. Dit betekent dat we 2,6 fte vrij moeten maken voor het overnemen van de bestaande casussen waar sprake is van een regievraagstuk. Daarnaast is het financieel aantrekkelijk als we de regie casussen die we nu inkopen bij TIM onderbrengen (casusregie extern is € 85,- t.o.v. € 44,- voor een regisseur in eigen dienst). Tot slot zijn er nauwelijks gecontracteerde organisaties die deze zaken ‘erbij’ kunnen hebben.

12

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

We starten met het overnemen van bestaande dossiers van de partijen die nu de casusregie uitvoeren. We gaan uit van een kleine groei naar 42 casussen wat neerkomt op 3 fte casusregisseurs bij TIM.

Deelvraag 2: Hoe verbeteren we de bedrijfsvoering (grip) TIM? De werkprocessen en werkwijze van Porthos zijn niet toereikend voor de manier waarop de gemeente Middelburg wil werken en in control wil komen. Zoals het werken met einddata, uitvoeren van evaluaties en het rechtmatig toekennen van zorg. Daarnaast ontbreken procesbeschrijvingen. We investeren daarom in het beschrijven van de werkprocessen met een intern beheersingsplan. Dit plan vormt de bodemplaat van de administratieve organisatie, met interne controlemaatregelen, preventief in het proces en of repressief en of correctief. Een belangrijke pijler uit het actieplan is het versterken van de toegang. Dit betekent niet alleen het investeren in werkprocessen, maar ook in medewerkers. Hiervoor is de ‘span of attention’ op dit moment te groot. De inhoudelijk doorontwikkeling in combinatie met een grote bezuinigingsopgave vraagt om meer sturing en capaciteit. Om te bepalen hoe groot deze structurele uitbreiding is, baseren we ons op het aantal casussen binnen huidige model van TIM met 5 verschillende vakgroepen. Onderstaande tabel is een weergave van de huidige capaciteit inclusief extra inhuur uit de tijdelijke middelen actieplan. Een kanttekening bij het onderstaande overzicht is dat er nog geen duidelijke normen zijn voor de hoogte van de caseload per doelgroep.

De ronde langs de gemeenten leert ons dat iedere gemeente is begonnen met het in kaart brengen, waarbij continu bijgesteld wordt.

Vakgroep 1 HH, HZ, vervoer, woningaanpassingen en hulpmiddelen Vakgroep 2 Begeleiding, Dagbesteding en Beschermd Wonen Vakgroep 3 Collectief- en leerlingenvervoer Vakgroep 4 & 5 Jeugdhulp en - zorg

Aantal casussen

Aantal voorzieningen

Aantal evaluaties

Fte

Caseload

2200

2696

471

5,51

400

941

986

465

3,56

264

2113

2127

371

1,14

1853

1278

2092

1490

6,21

206

Wat betreft de businesscase TIM kunnen we het onderstaande opmerken: - de huidige caseload is hoog. Dit probleem is het grootst in de vakgroep Jeugd; - we zien een autonome groei van het aantal casussen van 10% in het afgelopen jaar (zie ook blz. 8. Probleemanalyse); - naast de hoge caseloads heeft TIM n.a.v. het actieplan de taak om te evalueren. Deze taak werd voor 2020 door Porthos niet uitgevoerd en is niet meegenomen in de huidige businesscase.

13

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Om deze reden gaan we in 2021 en 2022 uit van extra inzet. Vanaf 2023 wordt deze weer naar beneden bijgesteld n.a.v. de geplande verbeteringen op de bedrijfsvoering. Vanaf 2023 zien we structureel een uitbreiding van 1 fte i.v.m. de autonome groei. De totale capaciteitsuitbreiding n.a.v. deelvraag 1 en 2 (intern organiseren casusregie + versterken bedrijfsvoering) komt in totaal neer op:

Huidige businesscase Extra fte casusregie Extra fte caseloadbeheer Totaal

2020 25,6

2021 28,2 2,3 30,5

2022 27,2 3 2 32,2

2023 27,2 3 1 31,2

2024 27,2 3 1 31,2

2025 27,2 3 1 31,2

Keuze 1a: We versterken de businesscase TIM structureel als gevolg van autonome groei met 1 fte Keuze 1b: We maken incidenteel 2,3 fte (2021) en 2,6 fte (2022) vrij voor het verbeteren van de bedrijfsvoering; Keuze 1c: We positioneren de taken op het gebied van casusregie bij TIM, de benodigde formatie stellen we vast op 3 fte op basis van 42 casussen.

De dekking voor deze uitbreiding wordt als volgt opgebouwd: • 2021: incidentele middelen. Dekking in actieplan Sociaal Domein en de eerste bestuurrapportage; • 2022 en verder: 2021 Versteviging TIM structureel incidenteel Proces- en casusregie positioneren bij TIM Verhoging budget TIM Verlaging subsidie MWW Verlaging budget Jeugd (vervallen inkoop Intervence)

14

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

165.000

2022

2023

70.000 143.000

71.300 50.000

230.000 -93.000 -137.000

234.400 -93.000 -141.400

2024 72.700

2025 74.300

238.900 244.200 -93.000 -93.000 -145.900 -151.200

Deelvraag 3: Hoe versterken we de onafhankelijke cliëntondersteuning? De onafhankelijke cliënt ondersteuning komt beperkt terug in de analyse. Op dit moment is deze taak bij MWW en WM gepositioneerd n.a.v. het raadsbesluit in 2019. We zien dat er weinig gebruik gemaakt wordt van de vrijwillige ondersteuning. Omdat we veel vragen hebben over de uitvoering van deze nieuwe taak heeft de gemeente zich aangemeld voor de 5e tranche koplopergemeente onafhankelijke cliëntondersteuning. In dit traject worden gemeenten financieel en inhoudelijk ondersteund door Movisie. De invulling van dit vraagstuk zal dus in een apart project terugkomen.

Deelvraag 4: Hoe vereenvoudigen we het lokale klantproces? Deze laatste deelvraag is niet zo simpel te beantwoorden. Er zijn meerdere mogelijkheden. We hebben te maken met bestaande organisaties. Hier ligt echter wel de grootste kans om de sociale basiszorg (= voorportaal = externe ingang = actielijn 3 actieplan) transparant, eenduidig, klantvriendelijk en met grip en regie te organiseren. Daarnaast is het belangrijk te investeren in de kwaliteit en beschikbaarheid van de sociale basiszorg, omdat dit een mogelijkheid kan bieden voor afschaling vanuit de specialistische en aanvullende zorg. In het Middelburgs model (zie raadsvoorstel) is de sociale basiszorg nader gedefinieerd: De gemeente Middelburg kiest voor een laagdrempelige georganiseerde basiszorg, in aanvulling op de wijknetwerken. De verwachting is dat met laagdrempelige, professionele begeleiding en ondersteuning meer zorg en ondersteuning in de 0e en 1e lijn ingezet kan worden, waardoor de inzet van geïndiceerde voorzieningen in de 2e en 3e lijn kan worden voorkomen of uitgesteld en als gevolg daarvan leidt tot een afname van het beroep op dure specialistische zorg. Meer zelfredzaamheid, minder kosten, meer verbinding, dat is het streven.

Hoe organiseren we een laagdrempelig voorportaal 1 zoals bovenstaand omschreven, rekening houdend met een vereenvoudiging van het klantproces? Het laagdrempelige aanbod is nu versnipperd georganiseerd (zie blz. 8 probleemanalyse). We streven juist naar vereenvoudiging en dus het ontschotten van het aanbod in het klantproces bij lichte vormen van ondersteuning en begeleiding. Dit betekent minder soorten producten en het meer flexibel inzetten van ondersteuning (waakvlamprincipe). Deze beweging komt naar voren uit onze eigen analyse, maar ook uit de recente onderzoeken (AEF, SCP & aanbevelingen Berenschot voor de Oosterschelderegio). Daarnaast geeft de Adviesraad Sociaal Domein aan dat het voor inwoners niet meer duidelijk is waar zij terecht kunnen voor ondersteuning (wijkteam, wijknetwerk, welzijn Middelburg, Maatschappelijk Werk, TIM). Zij dringen aan op het vereenvoudigen en verduidelijken van het klantproces.

1 Waar we in deze bestuurspdracht spreken over voortportaal, bedoelen we de

organisatievorm voor de invulling van de sociale basiszorg. De positie van de POH is hier nog niet in meegenomen. 15 Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

We hebben een analyse gemaakt welke huidige producten onder de categorie ‘licht’ vallen en waar we dus mogelijkheden zien voor ontschotten en indicatieloos werken. Om tot een structuur te komen, bepalen we eerst welke producten onder de sociale basiszorg in het voorportaal vallen. We kiezen ervoor om producten met diverse financieringsconstructies en wettelijke grondslagen onder de sociale basiszorg te laten vallen. Keuze 2 De sociale basiszorg in Middelburg bestaat uit de onderstaande diensten: - Maatschappelijk werk & welzijnswerk - Begeleiding ‘light’ (begeleiding en dagbesteding regulier) - Ondersteuning ‘light’ (HH, HZ, vervoer en hulpmiddelen) - Jeugdhulp ‘light’ (ambulante Jeugdhulp en drang)

Alle overige producten vallen onder de aanvullende zorg. Dit zijn de ingekochte producten Wmo en Jeugd. De uitwerking van de inkoopstrategie Wmo volgt na deze bestuursopdracht.

Scenario’s De vervolgvraag is HOE we het voorportaal willen inrichten? Omdat de keuze niet zo eenduidig is hebben we gekozen voor het analyseren van 5 scenario’s, waarbij we kijken naar: 1) Mate van ontschotten: In welke mate kunnen we producten op het gebied van Wmo en Jeugd samenvoegen met als doel een eenduidiger klantproces en meer regie en grip. 2) In- of extern organiseren: In welke mate willen we deze rollen en taken intern binnen de gemeente georganiseerd hebben met als doel meer regie en grip? De verbonden partijen relevant voor deze scenario’s zijn: - TIM; - Maatschappelijk Werk Walcheren; - Welzijn Middelburg; - Zorgaanbieders (alleen de aanbieders die lichte vormen van ondersteuning bieden) De vraag is hoe we deze partijen in de toekomst willen positioneren met als doel een eenvoudig klantproces en een toekomstbestendige ondersteuningsstructuur? We onderscheiden 5 scenario’s: Scenario 1 Huidige situatie handhaven Drie organisaties hebben ieder een eigen rol in de sociale basiszorg: MWW, WM en TIM Scenario 2 Extern en maximaal ontschotten MWW, WM en lichte vormen van begeleiding worden zoveel als mogelijk samengevoegd

16

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Scenario 3 Extern en medium ontschotten We maken een onderscheid in individueel en collectief aanbod. Individueel aanbod wordt samengevoegd: taken MWW & lichte vormen van begeleiding en ondersteuning. Collectief wordt apart georganiseerd: taken welzijn Scenario 4 Intern en maximaal ontschotten Alle taken op het gebied van de sociale basiszorg worden zoveel als mogelijk samengevoegd en bij de gemeentelijke organisatie ondergebracht. Scenario 5 Intern en medium ontschotten We maken een onderscheid in individueel en collectief aanbod: Individueel aanbod wordt samengevoegd en ondergebracht bij de gemeentelijke organisatie: taken MWW en lichte vormen van ondersteuning en begeleiding. Collectief aanbod wordt apart en extern georganiseerd: taken welzijn.

Scenario-analyse Om tot een keuze te komen hebben we eerst de uitgangspunten geprioriteerd (zie figuur 2). Hierbij zijn twee van de 8 geformuleerde uitgangspunten (verbeteren administratieve organisatie en efficiënte bedrijfsvoering) niet meegenomen in de afweging per scenario, omdat deze uitgangspunten voor alle scenario’s van toepassing zijn. Maximale sturing, haalbaarheid en gebruik maken van kernkwaliteiten medewerkers en organisaties zijn de drie belangrijkste uitgangspunten voor de scenario-analyse.

Figuur 2: Uitgangspunten gerangschikt op prioriteit

17

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Naast de uitgangspunten zijn de scenario’s beoordeeld aan de hand van een aantal indicatoren zoals het verbeteren van de kwaliteit van het klantproces, meetbaarheid, vindbaarheid en complexiteit. Alle scenario’s hebben een ‘score’ gekregen of ze wel of niet bijdragen aan het uitgangspunt of indicatoren. Uit deze analyse kwam al snel naar voren dat scenario 1 niet wenselijk is i.v.m. de problemen geschetst in hoofdstuk 2. Scenario 4 is ook in de eerste ronde afgevallen i.v.m. haalbaarheid. Het ‘naar binnen’ halen van taken in deze omvang is niet uitvoerbaar i.v.m. de druk die dit geeft op onze organisatie en ondersteunende diensten. Daarnaast doen we in dit scenario geen recht aan de kennis en kunde van bestaande organisaties en hun medewerkers (3e uitgangspunt). Het resterende vraagstuk is in welke we mate we taken willen ontschotten? Nadere bestudering van de drie overgebleven scenario’s maken dat we kiezen voor de maximale en externe variant: Dit betekent dat we de taken maatschappelijk werk, welzijn en lichte vormen van begeleiding en ondersteuning zoveel mogelijk samenvoegen. Bij voorkeur wordt dit uitgevoerd door één partij in een gemeentebreed voorportaal. In de toekomst kunnen hier ook nog taken aan toegevoegd worden, denk bijvoorbeeld aan preventie armoede en schuldenproblematiek. In scenario 2 gaan we uit van ‘zoveel als mogelijk’ ontschotten.

Dit betekent dat we werken d.m.v. een groeimodel. Het is in dit scenario niet de bedoeling alle producten direct samen te voegen. We starten met het ontschotten en indicatieloos aanbieden van begeleiding regulier in combinatie met de taken maatschappelijk werk, zoals ook wordt aanbevolen in het Berenschot rapport Oosterschelderegio (zie voor een nadere uitleg onderstaand, punt 5). De belangrijkste afwegingspunten, keuzes en vervolg vragen voor dit scenario zijn: 1) Het scenario draagt bij aan maximale sturing Scenario 2 in combinatie met de nieuwe inkoopstrategie Wmo (verminderen aantal zorgaanbieders) zal tot een vereenvoudiging van onze lokale zorgstructuur leiden. Dit betekent dat we voor het contractmanagement een verdiepingsslag kunnen maken op de geleverde prestaties. Dit vraagt wel capaciteit en kennis vanuit de ambtelijke organisatie. Daarnaast kunnen we de afweging maken om ook op uitvoeringsniveau sturing te organiseren bij de verbonden partijen. Dit betekent dat een leidinggevende in dienst van de gemeente de teams bij de verbonden partij aanstuurt. In hoeverre dit haalbaar en wenselijk is moet nader onderzocht worden. 2) Het scenario is haalbaar Eén van de belangrijkste punten is de haalbaarheid. Een alternatief voor scenario 2 is lichte vormen van ondersteuning zelf uit te gaan voeren. Het gaat hier al snel om meer dan 20 fte aan medewerkers.

Met de komst van TIM hebben we geleerd dat dit ook aansturing en ondersteuning vraagt. Het heeft daarom de voorkeur gebruik te maken van bestaande capaciteit, kennis en kunde van externe partijen.

18

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

3) Bij dit scenario maken we gebruik van kernkwaliteiten organisaties en medewerkers De organisaties betrokken bij de uitwerking van de scenario’s zijn MWW, Welzijn Middelburg en diverse zorgaanbieders met als belangrijke partner Zorgstroom. Deze organisaties hebben kennis en kunde op het gebied van ondersteuning. Dit scenario heeft als doel deze kennis zoveel mogelijk te ontsluiten, samen te voegen en te koppelen aan de nieuwe gemeentelijke taken Wmo en Jeugd. In dit scenario bundelen we bestaande knowhow. 4) Het scenario draagt bij aan meer focus voor TIM Het kiezen voor een toekomstig scenario creëert duidelijk in de rolverdeling tussen TIM en onze verbonden partijen. Met scenario 2 wordt tevens een duidelijke keuze gemaakt: lichte vormen van ondersteuning worden zoveel mogelijk centraal en extern georganiseerd, waarbij we partijen en producten zoveel mogelijk samen voegen. Dit betekent overigens niet dat alle vormen van lichte ondersteuning en begeleiding hier gepositioneerd worden, het scenario gaat uit van ‘zoveel als mogelijk’. 5) Het scenario draagt bij aan het combineren van indicatie en hulpverlening Dit geldt voor: - begeleiding Wmo; - lichte vormen van opvoedondersteuning; - maatschappelijk werk; - thuisbegeleiding zonder indicatie; - jongerenwerk welzijn.

Deze vormen van dienstverlening hebben één gemeenschappelijke doel: het bieden van kortdurende begeleiding en ondersteuning om de inwoner weer zelfstandig te laten functioneren. Deze 5 vormen van begeleiding kennen nu ieder een eigen financierings- en contractvorm. De eerste stap is om te onderzoeken of we deze producten in combinatie met elkaar indicatie loos kunnen aanbieden waardoor de druk op de aanvullende zorgproducten wordt verminderd en er ook een ‘afschalingsmogelijkheid’ gecreëerd wordt voor de aanvullende en meer specialistische zorg. 6) Scenario draagt bij aan het vereenvoudigen en verbeteren van het klantproces. In dit scenario organiseren we één plek, omgeving, vindplaats, (vorm wordt nu nog niet bepaald) voor de eerste en lichte ondersteuningsvragen. Dit betekent dat de klant niet meer hoeft te zoeken in het woud van verschillende stichtingen en zorgaanbieders. Het doel wordt zoveel mogelijk samenvoegen. De producten die onder deze lichte ondersteuning vallen zijn in hoofdstuk 3 geformuleerd (keuze 2). De mate waarin deze ‘samenvoeging’

19

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

mogelijk en wenselijk is, is onderwerp van verder onderzoek en gesprekken met de belangrijkste partners. In alle scenario’s wordt bewust geen keuze gemaakt voor buurt- of wijkteams. Vooralsnog kiezen we niet voor het wijkgericht organiseren voor de individuele hulpvragen met als belangrijkste reden het streven naar een eenvoudig klantproces. De sociale basis (zie Middelburgs model) is wel wijkgericht georganiseerd.

Keuze 3: Lichte vormen van ondersteuning worden op één plek, bij voorkeur door één partij aangeboden. Onderzoeksvraag 1: Onderzoek in welke mate we deze producten kunnen samenvoegen en of samenvoeging van partijen haalbaar is. Onderzoeksvraag 2: Onderzoek of een verschuiving van lichte vormen van maatwerk, ook indicatieloos door deze partij aangeboden kan worden. Het gaat hierbij in eerste instantie om Wmo begeleiding, lichte vormen van opvoedondersteuning, maatschappelijk werk, thuisbegeleiding zonder indicatie en jongerenwerk welzijn. Onderzoeksvraag 3: Ga na in welke mate we willen sturen op de verbonden partij(en). Richt dit in op 3 niveaus: - beleidsregie (prioritering, richting organisatie); - contractmanagement (aantallen, budget, prestaties); - uitvoeringsniveau (casuïstiek, caseloadbeheer, klantproces). Onderzoeksvraag 4: Breng de hoogte en prestaties van de huidige subsidies en inkoop in beeld en organiseer financieringssystematiek passend bij scenario 2 en de keuze 1 t/m 3

20

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Hoofdstuk 4: Consequenties en vervolgproces De keuze voor scenario 2 wordt in het vervolgproces verder uitgewerkt. Afhankelijk van de definitieve uitwerking van scenario twee geven we hier een doorkijk naar de vraagstukken die nog volgen met ook enkele kanttekeningen:

21

-

Maatschappelijk werk is Walchers georganiseerd en verbonden aan Stichting Zorgstroom. De keuzes in deze bestuursopdracht staan dus ook in verhouding tot de keuzes die in Vlissingen en Veere gemaakt worden;

-

Welzijn Middelburg biedt meerdere vormen van ondersteuning, een gedeelte valt in de sociale basiszorg, maar een gedeelte valt ook in sociale basis (zie verder het Middelburgs model). Daarnaast valt ook de Spot onder Welzijn Middelburg. De vraag is hoe dit in de toekomst gepositioneerd wordt n.a.v. de keuzes in deze bestuursopdracht;

-

Op dit moment wordt de inkoop Wmo 2022 voorbereid op basis van de vastgestelde inkoopstrategie 2019. We streven naar minder zorgaanbieders, wat goed aansluit bij de uitgangspunten en scenario 2. In samenwerking met de gemeente Vlissingen starten we een dialoog gestuurde aanbesteding met een preselectie van een beperkt aantal aanbieders. De verschuiving van het product begeleiding naar de sociale basiszorg is een specifieke wijziging in het Middelburgs model. De haalbaarheid wordt duidelijk in de gesprekken met de geselecteerde aanbieders. De aanpak sluit aan bij het advies van Berenschot aan de Oosterschelderegio, waardoor we dit als een kansrijke verbetering zien. De haalbaarheid is echter ook afhankelijk van de omvang en bereidheid van verbonden partijen tot transformatie;

-

Het onderdeel TIM binnen de afdeling Samenleving blijft n.a.v. deze bestuursopdracht een omvangrijk team, die onder druk van de taakstelling veel sturing vraagt. De taakstellingen vragen daarnaast ook meer en vaak een andere inzet van onze beleidsmedewerkers. De verwachting is dat het sociaal domein in de toekomst voor de gemeente een belangrijk onderwerp blijft met een grote vraag aan sturing om tot resultaten te komen. Dit dwingt ons een keuze te maken voor onze eigen organisatie. Dit wordt door het MT verder uitgewerkt.

-

Dit voorstel gaat uit van de businesscase TIM op basis van de huidige aantallen en de wettelijke taken die nu van toepassing zijn. Het sociaal domein is in beweging, waardoor het in de toekomst opnieuw kan wijzigen. Een oplossing is om de businesscase TIM jaarlijks voor de behandeling van de kadernota te evalueren en bij te stellen.

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Vervolgproces en planning De omvang van de keuzes is aanzienlijk en het eindresultaat afhankelijk van de tussenliggende stappen. De wijzigingen op het gebied van het klantproces, onze verbonden partijen, subsidie, inkoop en het versterken van TIM, vragen tijd. Met de keuzes in deze bestuursopdracht kunnen we dit proces verder in de tijd zetten. In bijlage 4 wordt een gedetailleerde planning op het gebied van inkoop gegeven. In het onderstaande overzicht hebben we de 3 keuzes in een grove planning uitgewerkt. De volledige transformatie zoals bedoeld in het Middelburgs model en deze bestuursopdracht zal zeker t/m 2023 duren. Keuze 1: het versterken van de businesscase TIM Verbeteren bedrijfsvoering Is gestart Casusregie overdragen naar TIM 1 januari 2022

Keuze 2: definiëring sociale basiszorg Besluitvorming college Besluitvorming Middelburgs model raad

13 april 27 mei

Keuze 3: ontschotten lichte vormen van ondersteuning Onderzoeksvraag 1 Q3 2021 Onderzoeksvraag 2 Q4 2021 Onderzoeksvraag 3 Q4 2021 Onderzoeksvraag 4 - uitname subsidie Q2 2021 - herijking subsidies Loopt gelijk op met herijking subsidies - inkoop Zie bijlage 3

Hoe verder? Deze bestuursopdracht geeft richting aan een ontwikkelproces. Het heeft als doel een strategische visie door te vertalen naar een tactisch operationeel model. Sommige keuzes zijn duidelijk, maar een aantal keuzes moeten verder verkend worden. Er zijn vier onderzoeksvragen geformuleerd, die verder uitgewerkt worden. Hieruit volgen nog twee openstaande punten die in het MT verder uitgewerkt worden: 1. Hoe passen de keuzes in deze bestuursopdracht in ons organisatiemodel? TIM wordt uitgebreid, wat betekent dit voor de interne aansturing en afdelingsstructuur? 2. Met de besluitvorming op deze bestuursopdracht start het proces waar een projectleider op nodig is. De vraag is waar deze opdracht gepositioneerd wordt.

22

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Bijlage 1: overzicht besluitvorming 2017-2020 Besluit 2017 Geamendeerd initiatiefvoorstel Wmo en Jeugdhulp

Hervorming uitvoering Wmo en Jeugd (model 2)

23

•

De gemeenteraad kent de indicatiebevoegdheid in kader van WMO en Jeugdhulp toe aan huisartsen, wijkverpleegkundigen, maatschappelijk werkenden, psycholoog/psychiater en/of de organisaties waarbij deze in dienst zijn en informeert hen over de eisen die zij stelt aan (administratieve) verplichtingen. • De gemeenteraad herziet de functie van Porthos naar centraal informatiepunt voor inwoners van Middelburg en hun zorgverleners over zorg in het kader van Jeugdhulpverlening en WMO, en voorts naar administratiekantoor voor de gemeentelijke taken bij WMO en Jeugdzorg • De gemeenteraad geeft B&W de opdracht de administratie zó in te richten dat het aan Middelburg toegekend budget WMO en Jeugdzorg 100% in Middelburg te verantwoorden is. • Geeft B&W opdracht haar te informeren over modellen WMO/Jeugdhulp uit tenminste 5 andere Nederlandse gemeenten van soortgelijke omvang als Middelburg • Besluit de budgetten WMO en Jeugdzorg m.i.v. 2018 uitsluitend toe te wijzen voor inrichting en operationeel houden van een centraal zorginformatiepunt voor haar inwoners en zorgverleners, voor administratieve kosten en verantwoording als gevolg van WMO en Jeugdhulpverlening en voor vergoedingen aan door de inwoner gekozen zorgverlener/middelenverstrekker, mits gecontracteerd door de gemeente. Model 2: • In dit model streven we naar een doorontwikkeling van het wijknetwerk.

Preventieve werkers worden dan wijk gebonden ingezet. Samen met andere wijkgerichte partijen en bewoners(groepen) vormen zij een netwerk waarbinnen de deelnemers elkaar kennen en gemakkelijk weten te vinden. Binnen het wijknetwerk worden geen casussen besproken. • De werkgemeenschap bestaat uit professionals die vanuit hun expertise willen doen wat nodig is, continuïteit bieden en beschikbaar willen zijn. Dit staat soms op gespannen voet met de taken van de gemeente zoals het bewaken van de rechtmatigheid en het bewaken van de budgetten. Het investeren in de relatie en streven naar een gezamenlijk doel is leidend. • In model 2 vindt sturing plaats op contractering en proces: o Het ondersteuningsplan wordt door de werkgemeenschap in samenspraak met de klant opgesteld. Porthos organiseert het familienetwerkberaad op verzoek van de klant en stuurt daarmee op de integraliteit van de ondersteuning. o Bij een dergelijke werkvorm horen contractafspraken op hoofdlijnen. De inhoudelijke verantwoordelijkheid wordt bij de werkgemeenschap gelegd, waarbij de contracten vooral gericht zijn op resultaatafspraken (input, output en de kosten) per organisatie / aanbieder;

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

o

2018 Opzeggen Samenwerkingsovereenkomst Porthos Walcherse visie en ambitie op het sociaal domein (n.a.v. evaluatie pentekening)

2019 Kaders gewenste situatie

Organisatieplan TIM

Proces toewerken naar de gewenste situatie

24

Maatschappelijk Werk krijgt mogelijk een grotere rol in de werkgemeenschap, de inhoudelijke subsidieafspraken moeten hierop worden aangepast.

Het college besluit gezamenlijk met het college van de gemeente Vlissingen de Samenwerkingsovereenkomst Porthos voor 1 augustus 2018 op te zeggen Inwoner • Respect voor eigen wil en eigenwaarde mensen; • Inwoners zijn zelf verantwoordelijk; • Ondersteuning vult de eigen kracht van mensen aan; • Oog voor veiligheid Professional • Professionals werken samen; • Oog voor veiligheid Overheid • Balans solidariteit en betaalbaarheid; • Terughoudend waar mogelijk, doortastend waar nodig • • •

Niet langer één centraal loket voor alle soorten vragen. Meer aandacht voor preventie en voorliggende inzet De nieuwe toegang wordt zichtbaar, aanspreekbaar en actief in Middelburgse wijken en vindplaatsen. • De reikwijdte van de uitvoering (toegang en wijknetwerken) wordt breder: inclusief armoede (Bijzondere bijstand, lokale minimaregelingen en schuldhulpverlening), publieke gezondheid (preventieve jeugdgezondheidszorg en bemoeizorg). • 'Toegang' en 'hulpverlening' worden minder zuiver gescheiden. We gaan dat meer laten samenvloeien door het inzetten van expertise van de aanbieders en het samenspel tussen de inwoner, aanbieders en toegang. • Houd het eenvoudig; • Zet de inwoner centraal; • Investeer in monitoring; • Ga uit van expertise van het werkveld; • Zoek Walcherse samenwerking voor de backoffice. Het college besluit 1.het concern opdracht te geven om zo snel mogelijk een meerjarenplan op het toewerken naar de gewenste situatie voor te leggen aan het college: a. gericht op het stapsgewijs en samenhangend inrichten van een externe ingang, een interne toegang, vernieuwde regie op complexe casuïstiek, onafhankelijke cliëntondersteuning, een sterk voorliggend veld b. gericht op het realiseren van besparing en grip; c. met een dynamische businesscase en mijlpalen; d. als onderdeel hiervan de taken van MWW en Welzijn Middelburg in de gewenste situatie te

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Onafhankelijke cliëntondersteuning

Kaders kostenbeheersing sociaal domein (actieplan)

25

bepalen en de bijhorende subsidies opnieuw te berekenen, waarbij het uitgangspunt wordt gehanteerd dit binnen de budgettaire kaders te houden. 2. De regie op hoog risico zaken Jeugdwet en Wmo, momenteel belegd bij de gebiedsteams, in stappen te wijzigen 1. Kader • Onafhankelijke cliëntondersteuning is een integraal en inclusief ondersteuningsaanbod waarbij de MEE-deskundigheid is geïntegreerd; • Er moet samenhang zijn tussen de activiteiten op het gebied van onafhankelijke cliëntondersteuning, maatschappelijke dienstverlening, welzijnswerk en maatschappelijke participatie in brede zin, waardoor onafhankelijke cliëntondersteuning in alle processen van ondersteuning en zorg wordt opgenomen en bij meerdere organisaties wordt ondergebracht. • Professionals en vrijwilligers van diverse organisaties werken samen en vullen elkaar aan. • De onafhankelijke cliëntondersteuning is onafhankelijk van gemeente en aanbieders van zorg en ondersteuning. Er wordt dus geen beslissing genomen over indicaties en er wordt geen geïndiceerd ondersteuningsaanbod vanuit de eigen organisatie aangeboden. Het belang van de inwoner is het uitgangspunt: de inwoner moet het gevoel hebben dat zijn belang wordt gediend. De ondersteuning is onafhankelijk van het besluit dat de gemeente uiteindelijk neemt om wel/geen voorziening toe te kennen c.q. een beschikking af te geven.

Het betekent ook dat de inwoner zelf kiest wie hem daarbij helpt. • Onafhankelijke cliëntondersteuning is integraal en levensbreed: voor het gehele domein, dus ook Participatiewet, Jeugdwet, (en op termijn) schuldhulpverlening, Wet Langdurige Zorg en Zorgverzekeringswet. Het is beschikbaar voor alle inwoners. 2. Onafhankelijke cliëntondersteuning wordt ondergebracht in de nieuwe ingang 3. Onafhankelijke cliëntondersteuning wordt opgenomen in de nieuwe prestatieafspraken met MWW en Welzijn Middelburg 4. Onafhankelijke cliëntondersteuning op termijn ook uit te laten uitvoeren door wijkverpleegkundigen en JGZ 5. Aan MWW en Welzijn Middelburg opdracht te geven om goede afstemming met informele vormen van onafhankelijke cliëntondersteuning te waarborgen. Actieplan: besparen door te vernieuwen Actielijn 1: Versterken Toegang in Middelburg Actielijn 2: Algemene voorzieningen als voorliggend alternatief voor maatwerk Actielijn 3: Externe Ingang: beperken van instroom naar individuele voorzieningen Actielijn 4: Transformatie Jeugd Actielijn 5: Participatiewet en armoedebeleid Actielijn 6: inkoop en subsidie

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Contouren complexe & domein overstijgende casusregie

De contouren voor de casusregie per 2020 bij complexe domeinoverstijgende casuïstiek sociaal domein (opvolger gebiedsteams) vast te stellen. 1. Belang gemeente Middelburg o er vallen geen zaken tussen wal en schip o geleidelijke omzetting naar de beoogde kaders 2. De kaders van het actieplan sociaal domein (nov 2019), de Gewenste situatie (jan 2019) en Onafhankelijke Cliëntondersteuning (juni 2019) zijn leidend. o beweging naar voren o minder gefixeerd op onveiligheid o verminderen van geïndiceerde inzet 3. Welzijn Middelburg en MWW zetten casusregie verder in 2020. 4. De Middelburgse invulling van de regiekaart is leidend. o we maken onderscheid tussen behandelregie, casusregie, procesregie

2020 10 noodmaatregelen n.a.v. eerste kwartaalrapportage

10 begrenzingsmaatregelen

Herstelplan

Concretisering actieplan en verhoging taakstelling

26

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Bijlage 2: Analyse rapportages en interviews Rapportages Om tot een antwoord te komen hebben we naast onze eigen evaluatie ook de recente onderzoeken uit 2020 geanalyseerd. Hierbij kijken we naar de belangrijkste conclusies relevant voor deze bestuursopdracht. 1. Stelsel in groei, onderzoek naar financiële tekorten jeugdzorg AEF In opdracht van het rijk en VNG 15 december 2020 Dit onderzoek richt zich specifiek op de jeugdzorg. In dit onderzoek stond de vraag centraal of er structureel extra middelen nodig zijn om de Jeugdwet doelmatig en doeltreffend uit te voeren, en welke maatregelen er genomen kunnen worden om de kosten te verminderen. In de context van deze bestuursopdracht richten we ons op hoofdstuk 6 van het onderzoek: sturingsmogelijkheden binnen de Jeugdwet. In het onderzoek zijn een aantal maatregelen onderzocht die gemeenten in kunnen zetten om doelmatiger te kunnen werken. Er worden 5 maatregelen geformuleerd die naar verwachting tot besparingen leiden binnen de Jeugdwet. We beperken ons hier tot het noemen van de maatregelen relevant voor deze bestuursopdracht, dit wil zeggen lokale maatregelen: 1. Het organiseren van lichte hulp (POH-Jeugd) bij de huisartsen; 2. Het versnellen van de doorstroom naar de WLZ; 3. Lokale teams die direct hulpverlenen in combinatie met het versterken van de toegang; 4.

Het verplaatsen van jeugdhulp in groepsverband (zoals MKD’s en KDC’s) naar reguliere kinderopvang of BSO met extra ondersteuning; 5. Het verhelderen van de afbakening tussen de Jeugdwet en het onderwijs. Punt 3 is zeer relevant voor de richting van deze bestuursopdracht. AEF zegt hier in de uitwerking het volgende over: Als lokale teams direct hulp verlenen, worden trajecten goedkoper omdat de tarieven van medewerkers van een lokaal team gemiddeld genomen lager liggen en het lokaal team eerder afschaalt. Wel worden extra kosten gemaakt voor kinderen en jongeren die anders niet in jeugdhulp gekomen waren. Deze maatregel leidt daarnaast tot diverse positieve kwalitatieve effecten, zoals een betere ervaring van de jeugdigen en meer werkplezier bij de professionals. Een randvoorwaarde voor deze maatregel is dat het lokaal team over de juiste professionals beschikt. Daarom kan deze maatregel alleen samen ingevoerd worden met het versterken van de kwaliteit van de toegang. Voor directe hulpverlening in het lokale team moeten medewerkers geworven worden in een krappe arbeidsmarkt, en in sommige gemeenten moet de samenstelling van het lokale team veranderd worden. Vermoedelijk is voor dit grotere lokale team ook een andere organisatiestructuur nodig.

Het is dus wel mogelijk om relatief snel te starten met zelf hulpverlenen, maar het duurt enkele jaren voor de volledige potentie bereikt is 2. Sociaal domein op koers? Verwachtingen en resultaten van 5 jaar decentraal beleid November 2020

27

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Sociaal Cultureel Planbureau Dit rapport richt zich op de volledige decentralisaties (Wmo, Jeugd en Participatiewet) en geeft antwoord op de vraag of de decentralisaties hebben gewerkt zoals ze bedoeld zijn of dat er bijsturing nodig is. Ook hier zullen we alleen ingaan op de conclusies en aanbevelingen relevant voor deze bestuursopdracht: • • • • • • • • • • • •

Sociale wijkteams bieden laagdrempelige toegang…..maar outreachend werken blijft achter; of hulp vroegtijdiger komt is onduidelijk Verschuiving in gebruik van individuele naar algemene voorzieningen onduidelijk (omdat gebruik van algemene voorzieningen niet eenduidig wordt geregistreerd) Geen verschuiving van zware naar lichte individuele Wmo- en Jeugdwetvoorzieningen..… Integraal werken van belang voor kleine groep cliënten…..maar vooral voor cliënten van de Participatiewet Integraal werken kent belemmeringen Samenwerking is toegenomen, maar blijft lastig Ruimte voor gemeentelijk beleid op onderdelen vergroot…..maar professionals in de uitvoering ervaren een spanningsveld Innovatie in de uitvoeringspraktijk blijft achter Meer maatwerk bij Wmo 2015 en Jeugdwet dan bij Participatiewet, ..…maar beroep op eigen kracht en netwerk blijkt niet altijd mogelijk Participatie van mensen met een (arbeids)beperking blij nog steeds achter…..en de bijdrage van jeugdzorg lijkt beperkt Samenleving lijkt niet zorgzamer geworden Stelsel van voorzieningen in sociaal domein niet minder complex

Dit laatste punt is relevant voor de bestuursopdracht. Het SCP stelt dat: Het totale stelsel van voorzieningen in het sociaal domein is niet minder complex dan vóór de decentralisaties. Er is nog steeds sprake van een woud aan actoren, regelingen en voorzieningen, waar burgers, professionals en werkgevers gemakkelijk in kunnen verdwalen. De aanbevelingen van het SCP (relevant voor deze bestuursopdracht) gericht op het klantproces (denk vanuit de burger): 1. Geef meer prioriteit aan kwetsbare groepen; 2. Verminder complexiteit van regelgeving. 3. Grip op Wmo Berenschot Oktober 2020 In opdracht van het Samenwerkingsverband Welzijnszorg Oosterschelderegio Om meer grip te krijgen op de kosten heeft adviesbureau Berenschot opdracht gekregen om inzicht te geven in de stijging van de kosten om vervolgens op basis van deze inzichten te komen tot concrete besparingsmaatregelen. De centrale onderzoeksvraag luidt: Welke maatregelen kunnen gemeenten lokaal en binnen de gemeenschappelijke regeling treffen die de toename van kosten binnen de Wmo terugdringen en beheersbaar maken op de korte en lange termijn?

28

Basis- en aanvullende zorg in Middelburg

Het rapport gaat in de op lokale structuur in de Oosterschelderegio, maar er zijn twee verbeterpunten die relevant zijn voor de structuur in Middelburg: 1. Omvormen van maatwerkvoorzieningen begeleiding naar algemene voorzieningen Het nadeel van een maatwerkvoorzienig is dat het niet voldoende mogelijkheden biedt om zorg snel in te zetten, flexibel op en af te schalen en het systeem nodigt niet uit om tussentijds af te schalen. Het advies van Berenschot is om individuele begeleiding voor een groot deel als algemene voorziening aan te bieden in plaats van een maatwerkvoorziening: Concreet betekent dit dat sociaal werkers (maatschappelijk werkers) worden ingezet om een deel van de ondersteuning aan te bieden die momenteel als individuele begeleiding wordt geïndiceerd. Hiermee zorgt u ervoor dat individuele begeleiding toegankelijker wordt en sneller kan worden opgestart. In diverse andere gemeenten hebben we gezien dat hiermee meer ondersteuningsvragen kunnen worden opgepakt tegen lagere kosten. De lagere kosten worden hoofdzakelijk verklaard doordat ondersteuningstraject gemiddeld minder intensief en minder lang worden ingezet. 2. Introduceren van budgetplafonds en verbod op marketing Berenschot adviseert de Oosterschelderegio om inkoopafspraken in dialoog met de aanbieders op te stellen. Hierbij moet de gemeente wel duidelijke kaders meegeven.

Zoals een verbod op marketing en budgetplafond. Naast het voeren van de dialoog met aanbieders adviseren wij concreet om in de overeenkomsten een verbod op marketing op te nemen. Daarnaast adviseren wij om met aanbieders een budgetplafond af te spreken. Concreet wil dit zeggen dat aanbieders op voorhand een gemaximeerd budget opgelegd krijgen dat ze maximaal mogen facturen. We hebben de besparing als gevolg van dit budgetplafond conservatief begroot aangezien er ook nadelen aan kleven. Het kan bijvoorbeeld leiden tot afwentelgedrag van relatief dure casussen en mogelijk ontstaat hierdoor (tegen het einde van het jaar) een wachtlijst. Daarnaast blijft de gemeenten te allen tijde verantwoordelijk voor een adequate uitvoering van zorg, of een aanbieder nu zijn budgetplafond heeft bereikt of niet. 4. De wijkteambenadering nader bekeken Het effect van de inzet van wijkteams op Wmo-zorggebruik Januari 2019 Centraal planbureau In deze publicatie kijkt het CPB specifiek naar de Wmo en zoomen in op het verschijnsel wijkteam. Er wordt onderzocht of de wijkteams in de praktijk ook daadwerkelijk tot afschaling van de tweedelijnszorg leiden binnen de Wmo. Tweedelijnszorg zijn deWmomaatwerkvoorzieningen individuele begeleiding en dagbesteding.