NIEUW - Eindrapportage ZBB Meppel 21.03.2025

Vergelijkbaar

27%

39

9.8 Economie [3.0]

Figuur 6.8 | Analyse ZBB hoofdtaakveld 3.0 Economie

Benchmark

Keuzeruimte

Vergelijkbaar

Bevindingen analyse ZBB  Op grond van het PDC is geconstateerd dat er binnen het hoofdtaakveld Economie 100% keuzeruimte bestaat. Het kader ROB schetst echter een ander beeld, waarbij 90% keuzeruimte is.  Binnen dit hoofdtaakveld zien we dat Meppel hogere uitgaven heeft ten opzichte van referentie gemeenten. Dit wijst erop dat Meppel meer prioriteit geeft aan haar economisch beleid.

90% 0%

20%

40%

60% PDC

80%

100%

ROB

Figuur 6.9 | Kansrijke denkrichtingen voor ombuigingen – 3.0

Kansrijke denkrichtingen In het PDC zijn 17 activiteiten onder dit hoofdtaakveld geanalyseerd. Hierin is te zien dat er bij 17 activiteiten mogelijkheden zijn in keuzes in beleid en ambitie. Uit de benchmark blijkt dat Meppel relatief veel doet op het gebied van economische ontwikkeling en economische promotie. Dit zijn niet wettelijke taakvelden en hierop is de gemeente Meppel vrij om keuzes te maken. Hierin zitten dan ook de meest kansrijke denkrichtingen.

Interne focus Altijd: Efficiency verbeteren

Proactief: investeren in flexibiliteit en sturingskracht

Korte termijn: Kosten snijden, tarieven verhogen

Verhogen toeristenbelasting Verhogen huur panden Taakstelling samenwerkingsverband

Externe focus

Lange termijn: transformeren business modellen

Strategisch

Prgamatisch

Stopzetten activiteiten economische promotie en ontwikkeling op inhoudelijke gronden prioritering/ keuze

40

9.9 Onderwijs [4.0]

Figuur 6.4 | Analyse ZBB hoofdtaakveld 4.0 Onderwijs

Draaiknoppen hoofdtaakveld 4.0

Benchmark

Keuzeruimte

Bevindingen analyse ZBB  Op grond van het PDC is geconstateerd dat er binnen het hoofdtaakveld Onderwijs 10% keuzeruimte bestaat. Het kader ROB schetst echter een ander beeld, waarbij 30% keuzeruimte is.  Binnen dit hoofdtaakveld zijn de uitgaven van Meppel vergelijkbaar ten opzichte van referentie gemeenten.

Vergelijkbaar

14% 30%

PDC

ROB

Figuur 6.5 | Kansrijke denkrichtingen voor ombuigingen – 4.0

Kansrijke denkrichtingen In het PDC zijn 12 activiteiten onder dit hoofdtaakveld geanalyseerd. Hierbij is te zien dat er bij 4 activiteiten beleids- en ambitiekeuzes gemaakt kunnen worden. Daarnaast zijn er bij 2 activiteiten gaps geïdentificeerd in het PDC, waarbij sprake is van ontbrekend beleid. Ondanks de beperkte beleidsvrijheid binnen dit hoofdtaakveld, kunnen er toch keuzes worden gemaakt of aanpassingen in de uitvoeringspraktijk worden doorgevoerd. Zo moeten er op korte termijn schoolgebouwen in Meppel vervangen of gerenoveerd worden op basis van wettelijke grondslagen. In het overzicht hiernaast zijn de meest kansrijke denkrichtingen geplot.

Interne focus Altijd: Efficiency verbeteren

Proactief: investeren in flexibiliteit en sturingskracht

Beleid op schoolzwemmen Samenwerking tussen scholen stimuleren (bijv. gedeeld gebruik van ruimtes) Regionale samenwerkingen stimuleren

Korte termijn: Kosten snijden, tarieven verhogen

Leeftijd verhogen peuterspeelzalen Capaciteit taalschool Onderwijs enkel uitvoeren op zorgplicht niveau Kwaliteit onderhoud onderwijshuisvesting

Lange termijn: transformeren business modellen

Leerlingenvervoer transformeren

Externe focus

Strategisch

Prgamatisch

Aantal licenties onderwijs automatisering

41

9.10 Sport, cultuur en recreatie [5.0]

Figuur 6.4 | Analyse ZBB hoofdtaakveld 5.0 Sport, cultuur en recreatie

Benchmark

Keuzeruimte Bevindingen analyse ZBB  Op grond van het PDC is geconstateerd dat er binnen het hoofdtaakveld Sport, Cultuur en recreatie 90% keuzeruimte bestaat. Het kader ROB schetst echter een ander beeld, waarbij 80% keuzeruimte is. Dit hoofdtaakveld, geeft veel ruimte voor beleidsvrijheid.  Binnen dit hoofdtaakveld zijn de uitgaven van Meppel vergelijkbaar ten opzichte van referentie gemeenten. Waarbij Meppel minder uitgeeft aan sport en cultuur maar juist meer aan openbaar groen en (openlucht) recreatie.

Vergelijkbaar

90% 80%

PDC

ROB

Figuur 6.5 | Kansrijke denkrichtingen voor ombuigingen – 5.0

Kansrijke denkrichtingen In het PDC zijn 41 activiteiten onder dit hoofdtaakveld geanalyseerd. Hierbij is te zien dat er bij 41 activiteiten beleids- en ambitiekeuzes gemaakt kunnen worden. Voor 7 activiteiten kunnen er keuzes worden gemaakt in de uitvoeringspraktijk, terwijl bij 3 activiteiten gaps zijn geïdentificeerd, wat wijst op ontbrekend beleid of middelen. Binnen dit hoofdtaakveld kunnen veel beleidskeuzes worden gemaakt. Op korte termijn kan in kosten worden gesneden van sportlocaties en culturele voorzieningen binnen Meppel. Daarnaast kan binnen dit hoofdtaakveld het onderhoudsniveau van openbaar groen versoberd worden.

Interne focus Proactief: investeren in flexibiliteit en sturingskracht

Digitaliseren en automatiseren van processen

Sluiten zwembaden/sportlocaties Stopzetten subsidies cultuur Terugbrengen bibliotheken naar wettelijke taak

Korte termijn: Kosten snijden, tarieven verhogen

Lange termijn: transformeren business modellen

Verhogen tarieven sportlocaties Verlagen onderhoudsniveau

Energiezuiniger maken sportlocaties Renovatie, vernieuwing, nieuwbouw Ogterop

Externe focus

Strategisch

Prgamatisch

Altijd: Efficiency verbeteren

42

9.11 Sociaal Domein [6.0]

Figuur 6.4 | Analyse ZBB hoofdtaakveld 6.0 Sociaal domein

Benchmark

Keuzeruimte Bevindingen analyse ZBB  Op grond van het PDC is geconstateerd dat er binnen het hoofdtaakveld Sociaal Domein (Wmo, Jeugd, participatie) 11% keuzeruimte bestaat. Het kader ROB schetst echter een ander beeld, waarbij 25% keuzeruimte is. Dit verschil kan mogelijk worden verklaard doordat Meppel veel activiteiten als volledig wettelijk verplicht heeft aangemerkt in het PDC, terwijl er meer ruimte is om ambities en beleid af te schalen.  Binnen dit hoofdtaakveld zijn de uitgaven van Meppel vergelijkbaar ten opzichte van referentie gemeenten.

25%

PDC

ROB

Figuur 6.5 | Kansrijke denkrichtingen voor ombuigingen – 6.0 Interne focus

Kansrijke denkrichtingen In het PDC zijn 62 activiteiten onder dit hoofdtaakveld geanalyseerd. Hierbij is te zien dat er bij 21 activiteiten beleids- en ambitiekeuzes gemaakt kunnen worden. Voor 2 activiteiten geldt dat er keuzes kunnen worden gemaakt in de uitvoeringspraktijk en bij 5 activiteiten geldt dat er gaps zijn geïdentificeerd bij het invullen van het PDC.

Altijd: Efficiency verbeteren

Proactief: investeren in flexibiliteit en sturingskracht

Prgamatisch

Verbeteren toegang en regie Wmo en Jeugd Digitaliseren processen

Verbeteren zicht op uitgaven voor betere sturing

Korte termijn: Kosten snijden, tarieven verhogen

Lange termijn: transformeren business modellen

Invoeren van de inkomensafhankelijke bijdrage per 1-1-2027 Taakstelling GGD Beperken minimabeleid

Transformeren Jeugd door versterken ketensamenwerkingen, optimaliseren toegang tot de zorg etc. Transformeren Wmo

Externe focus

Strategisch

Het doorvoeren van ombuigingsmaatregelen in het sociaal domein is complex door de sterke afhankelijkheid van externe partners in de taakuitvoering en kan, afhankelijk van de maatregel, direct of indirect invloed hebben op inwoners en de leefomgeving. Tegelijkertijd heeft dit hooftaakveld de grootste omvang in de begroting. En is er ruimte voor keuzes. In het overzicht hiernaast zijn de meest kansrijke denkrichtingen geplot. In het sociaal domein kan voor zowel de taakstelling jeugd als WMO bijvoorbeeld worden bespaard door de toegang en regie te versterken. Ook kan het voorveld versterkt worden en kunnen ketensamenwerkingen geoptimaliseerd worden. Dit vereist echter een verdere verdieping of uitwerking om te onderzoeken welke mogelijkheden er binnen Meppel zijn en wat hiervan de opbrengst is.

Vergelijkbaar

11%

43

9.12 Volksgezondheid en milieu [7.0]

Figuur 6.4 | Analyse ZBB hoofdtaakveld 7.0 Volkgezondheid en milieu

Benchmark

Keuzeruimte Bevindingen analyse ZBB  Op grond van het PDC is geconstateerd dat er binnen het hoofdtaakveld Volksgezondheid en Milieu 19% keuzeruimte bestaat. Het kader ROB schetst echter een ander beeld, waarbij 44% keuzeruimte is.  Binnen dit hoofdtaakveld zien we dat Meppel hogere uitgaven heeft ten opzichte van referentie gemeenten. Dit verschil wordt voornamelijk veroorzaakt door Milieubeheer, waar Meppel meer uitgeeft en begroot dan de benchmark.

44%

PDC

ROB

Figuur 6.5 | Kansrijke denkrichtingen voor ombuigingen – 7.0

Kansrijke denkrichtingen In het PDC zijn 39 activiteiten onder dit hoofdtaakveld geanalyseerd. Hierbij is te zien dat er bij 15 activiteiten beleids- en ambitiekeuzes gemaakt kunnen worden. Voor 1 activiteit kunnen keuzes in de uitvoeringspraktijk worden gemaakt. Bij 4 activiteiten zijn gaps geïdentificeerd, wat wijst op ontbrekend beleid of middelen.

Prgamatisch

Interne focus Altijd: Efficiency verbeteren

Proactief: investeren in flexibiliteit en sturingskracht

Optimalisatie afvalinzameling Digitalisering en automatisering

Circulaire economie stimuleren Regionale samenwerkingen in milieuhandhaving Keuzes maken ambities Milieubeheer

Korte termijn: Kosten snijden, tarieven verhogen

Lange termijn: transformeren business modellen

Kosten snijden Milieubeheer Verduurzaming begraafplaatsen en crematoria Taakstelling GGD Verlagen onderhoudsnorm riolering, Optimaliseren preventieve begraafplaatsen etc. gezondheidsmaatregelen Afstoten openbare toiletten Optimalisatie exploitatie begraafplaatsen Externe focus

Strategisch

Het doorvoeren van ombuigingsmaatregelen binnen dit domein biedt mogelijkheden om de taakuitvoering te optimaliseren en kosten te beheersen, gesteund door het feit dat Meppel meer uitgeeft dan benchmarkgemeenten. In het overzicht hiernaast zijn de meest kansrijke denkrichtingen geplot zoals het herzien van milieusubsidie en het optimaliseren van preventieve gezondheidsmaatregelen om de kosten te beperken.

Vergelijkbaar

19%

44

9.13 Volkshuisvesting, leefomgeving en stedelijke vernieuwing [8.0]

Figuur 6.4 | Analyse ZBB hoofdtaakveld 8.0 Volkshuisvesting, leefomgeving en stedelijke vernieuwing [8.0]

Bevindingen analyse ZBB  Op grond van het PDC is geconstateerd dat er binnen het hoofdtaakveld Volkshuisvesting, leefomgeving en stedelijk vernieuwing 61% keuzeruimte bestaat. Het kader ROB schetst nagenoeg hetzelfde beeld, waarbij 63% keuzeruimte is.  Binnen dit hoofdtaakveld zijn de uitgaven van Meppel vergelijkbaar ten opzichte van referentie gemeenten.

Vergelijkbaar

61% 63%

PDC

Kansrijke denkrichtingen In het PDC zijn 13 activiteiten onder dit hoofdtaakveld geanalyseerd. Hierbij is te zien dat er bij 8 activiteiten beleids- en ambitiekeuzes gemaakt kunnen worden. Bij 3 activiteiten zijn gaps geïdentificeerd die wijzen op ontbrekend beleid of middelen.

ROB

Figuur 6.5 | Kansrijke denkrichtingen voor ombuigingen – 8.0 Interne focus

Prgamatisch

Altijd: Efficiency verbeteren

Proactief: investeren in flexibiliteit en sturingskracht

Digitalisering en data-gestuurd werken

Formuleren beleid woningwet en bouwverordening om sturingskracht te versterken Afstoten vastgoedportefeuille

Korte termijn: Kosten snijden, tarieven verhogen

Lange termijn: transformeren business modellen

Versoberen beleid verstedelijking Kostendekkende bouw leges waardoor tarieven verhoogd kunnen worden. Budgetten implementatie omgevingswet afbouwen

Externe focus

Strategisch

In het overzicht hiernaast zijn de meest kansrijke denkrichtingen geplot. Voorbeelden van kansrijke ombuigingen zijn het herzien van de kostentoerekening van de (bouw)leges. Door te controleren of alle kosten aan de juiste leges worden toegerekend kan het juiste tarief worden bepaald. Eventueel kunnen de tarieven van leges worden verhoogd. Daarnaast is de Omgevingswet inmiddels geïmplementeerd waardoor de bijhorende incidentele budgetten anders ingezet / verlaagd kunnen worden. Dit vraagt verder onderzoek om te bepalen of en in welke mate dit van toepassing is voor Meppel. Tevens kan digitalisering en data-gestuurd werken worden ingezet om de efficiëntie te vergroten. Op korte termijn kan ook een deel van de vastgoedportefeuille worden afgestoten om eenmalige opbrengsten te genereren.

Benchmark

Keuzeruimte

45

9.14 Aanbevelingen en adviezen (I/IV) Kiezen voor een toekomstbestendig Meppel is mogelijk Een duurzame balans tussen ambities en middelen komt met pijnlijke keuzes. Geen van de kansrijke denkrichtingen is dan ook eenvoudig of pijnloos voor inwoners en organisaties in Meppel. Tegelijkertijd is het wel mogelijk om met inwoners, organisaties en medewerkers van Meppel er sterk en toekomstbestendig uit te komen. De aanbevelingen en adviezen hiertoe zijn opgesteld voor de korte termijn (2025), middellange termijn (2026) en lange termijn (2027 e.v.). Bij maatregelen voor de korte termijn is ook meegenomen dat deze bijdrage aan dossiervorming en inzicht ten behoeve van het coalitie akkoord 2026. Investeer in digitalisering en automatisering. De automatiserings- en digitaliseringsgraad van Meppel is nog laag. Er zijn landelijk steeds meer goede voorbeelden waarin de meerwaarde van deze investering bewezen wordt. Naast kansen voor ombuigingen is deze investering ook noodzakelijk om taken te kunnen blijven uitvoeren. De arbeidsmarkt wordt in toenemende mate krapper. Meppel moet rekening houden met het scenario dat het aantal medewerkers dat voor de gemeente werkt zal dalen door deze krapte. Vacatures gaan op den duur niet allemaal vervuld worden.

Het advies is om:  In 2025 een case for change en businesscase op te stellen waarin geanalyseerd is welke processen het meest kansrijk zijn om te automatiseren / digitaliseren, voorzien van plan van (plateau) aanpak en planning voor de periode 2026-2028.  In 2026 te starten met de uitvoer. Verbeter de inzichten die nodig zijn om keuzes te maken en hierop te sturen. Zonder doelen en richting is elke kant de goede kant op. Keuzes maken en erop sturen begint met weten waar Meppel naar toe wil. Bij het vullen van het PDC is opgevallen dat dit verbeterd moet worden. Het advies is om:  In 2025 de gaps in het PDC te dichten en het PDC kwalitatief en kwantitatief te verbeteren zodat het een sturingsinstrument wordt in de P&C cyclus. (Niet) wettelijke taken en beleid moeten worden voor zien van concrete, meetbare en volgbare doelen. Budgetten en formatie moeten hier aan gekoppeld worden.

46

9.14 Aanbevelingen en adviezen (II/IV) Kiezen voor een toekomstbestendig Meppel is mogelijk 



In 2025 met de verbeterde inzichten een dashboard te ontwerpen om de realisatie van doelen te kunnen volgen met stuurinformatie voor Raad, College en Ambtelijke organisatie. In 2026 dit dashboard te implementeren en de stuur informatie te gebruiken om onderbouwde keuzes te maken.

Rationaliseren inkomsten. Het verhogen van de inkomsten door belasting en tarieven is een politiek thema. Tegelijkertijd kan geconstateerd worden dat Meppel een hoger dan gemiddeld voorzieningen niveau combineert met een lager dan gemiddelde belastingdruk (80% vs 89% gemiddeld in Drenthe). Deze combinatie komt de komende jaren steeds meer onder druk te staan. Het advies is om:  In 2026 een aantal scenario’s te onderzoeken waarin, met zo min mogelijke negatieve effecten, inkomsten verhoogd kunnen worden. Focus op de essentie van de stedelijke voorzieningen. Meppel beschikt over een rijk aanbod aan eigen voorzieningen. Verhogen van de inkomsten zal een dempend effect hebben op de keuzes die gemaakt moeten worden. Echter voorkomt Meppel hiermee niet dat keuzes in het voorzieningen niveau gemaakt moeten worden. Het advies is om:  In 2026 een onderzoek te starten naar welke voorzieningen echt essentieel zijn, passen bij de doelen van Meppel en een hoge effectiviteit hebben op de realisatie van de doelen. Door deze analyse goed te onderbouwen met data kunnen de pijnlijke keuzes worden gemaakt die de minste impact hebben op de stad. Betrek externe partijen en (keten)partners. Gemeenten voeren belangrijke maatschappelijke taken zelf uit en/of voeren hier regie op. Meppel voert, in vergelijking met gemeenten uit de benchmark, meer dan gemiddeld taken zelf uit.

Samenwerking met externe partijen kan Meppel mogelijk helpen om tot een betere balans tussen ambities en middelen te komen.

47

9.14 Aanbevelingen en adviezen (III/IV) Kiezen voor een toekomstbestendig Meppel is mogelijk Daar waar samengewerkt wordt met (keten)partners, zoals gemeenschappelijke regelingen, is een betere balans tussen ambities en middelen niet alleen de verantwoordelijkheid voor Meppel. Het advies is om:  In 2025 scenario’s op te stellen waarin, voor taken die geheel / gedeeltelijk in eigen beheer gedaan worden, de impact van intensievere samenwerking met- en outsourcing naar externe partijen onderzocht wordt. Aangeraden wordt om taken in eigen beheer die voor de uitvoer daarvan afhankelijk zijn van enkele individuen met schaarse kennis en beschikbaarheid op de arbeidsmarkt, te prioriteren.  In 2026 (keten)partners te betrekken bij het proces van ombuiging om, in gezamenlijkheid, tot breed gedragen en effectieve oplossingen te komen. Rationaliseren van wettelijke taken en keuze ruimte. De logicacheck leidt op totaal niveau tot een vergelijkbare keuze ruimte in de begroting zoals Meppel die zelf interpreteert vs de interpretatie op basis van het ROB kader. Echter op hoofdtaak niveau blijkt de interpretatie van Meppel af te wijken van het ROB kader. Dit verschil is relevant omdat verschil in interpretatie van de keuze ruimte ertoe kan leiden dat ombuigingen niet effectief haalbaar zijn en/of niet optimaal benut worden.

Het advies is om:  In 2025 het verschil in de interpretatie van de keuzeruimte te analyseren, de keuzeruimte hierop vast te stellen en, indien relevant, het effect van eventueel al in kaart gebrachte maatregelen opnieuw te beoordelen. Rationaliseren van de begroting door realisatie centraal te stellen. Uitgangspunt van de taken die Meppel uitvoert moet zijn dat deze uitgevoerd worden en effectief bijdragen aan de realisatie van de doelen. Daar waar in de begroting budget gereserveerd wordt voor taken, investeringen, projecten en programma’s die niet tot (volledige) uitvoer komen of niet effectief zijn, is het redelijk om het toegekende budget opnieuw te bezien. Het advies is om:

48

9.14 Aanbevelingen en adviezen (IV/IV) Kiezen voor een toekomstbestendig Meppel is mogelijk 

Een algemene begrotingsregel te overwegen die stelt dat niet gerealiseerde budgetten in principe uit de begroting gehaald worden tenzij aantoonbaar aannemelijk is dat realisatie in het verschiet ligt. Het is uiteraard mogelijk om deze budgetten anders te alloceren. Dit kan worden gedaan door:  In 2025 de realisatie van de begroting nauwlettend te analyseren en te oefenen met deze begrotingsregel.  In 2026 niet alleen de realisatie maar ook de effectieve bijdrage aan de doelen als budget voorwaarde te hanteren en hiermee te oefenen.  In 2026 geleerde lessen toe te passen op de begroting 2027.

Effectieve (ZBB) governance. Zero Based Begroten stelt de inhoud en de te maken keuzes centraal. De financiën zijn volgend. Het maken van- en sturen op keuzes door inzicht is wat ZBB in de kern faciliteert. Geen van de te maken keuzes zijn pijnloos of makkelijk. Om dit in goede banen te leiden is een goed en effectief keuze proces belangrijk. Een goed en effectief keuze proces vraagt om een duidelijke verdeling en afbakening van rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen dit proces. Met als doel dat alle belangen en afwegingen gehoord worden om vervolgens binnen de juiste gremia tot keuzes en alignment op deze keuzes te komen. Governance helpt hierbij. Het advies is om:  In 2025 de governance Raad, College en Ambtelijke organisatie met elkaar af te spreken.  In 2026 deze afspraken te vertalen in een effectief keuze proces.  In 2026 dit keuze proces consequent toe te passen en ervan te leren.  In 2026 het keuze proces, daar waar nodig, te optimaliseren in de tijd.

Hoofdstuk 10 Slotbevinding en advies.

10 Investeer en groei in sturingskracht ZBB faciliteert sturingskracht door inzicht. De basis voor ZBB is gelegd. Het is nu zaak om deze basis te borgen, verder te ontwikkelen en een werkomgeving te creëren waarin sturingskracht verder kan groeien. De tijd van alleen financieel bijsturen is voorbij De uitdagingen voor Meppel zijn fors. Meppel is hierin niet uniek. In de kern moet deze vraag beantwoord worden: hoe zorgt Meppel ervoor dat zij in staat is en blijft om haar onmisbare maatschappelijke rol en taken voor inwoners en organisaties uit te voeren, in de context van groeiende schaarste aan middelen en mensen? Door het ravijn is de schaarste aan middelen nog meer beeld gekomen. Daarnaast wordt de arbeidsmarkt waar Meppel uit kan putten in rap tempo krapper. De kans dat Meppel, ondanks minder middelen, de begroting op den duur niet meer kan realiseren omdat uitvoeringskracht afneemt, is een reëel scenario om rekening mee te houden. Tegelijkertijd verandert de omgeving van Meppel ook. (Keten)partners van Meppel kampen eveneens met tekorten en de maatschappij verandert. Het samenkomen van al deze ontwikkelingen maakt dat de tijd van alleen financieel bijsturen voorbij is.

Investeer en groei in sturingskracht Sturingskracht is het vermogen om (hogere) doelen, prioriteiten en daar aan gekoppelde gewenste uitkomsten te benoemen, mens en organisatie hieraan te verbinden en te inspireren, deze doelen te realiseren en ervan te leren. Sturingskracht begint bij inzicht. Zero Based Begroten is in die zin de basis voor sturingskracht. Echter sturingskracht kent meerdere facetten waarin geïnvesteerd moet worden om het mogelijk te maken hierin te groeien. Groeien in sturingskracht is daarmee sinecure maar het is de moeite waard want organisaties met een hoge sturingskracht presteren beter, zijn wendbaar en weerbaar en een aantrekkelijke werkgever.

Adviezen om te groeien in sturingskracht  Borg ZBB en ontwikkel het verder. De basis van ZBB staat. Het is nu zaak ZBB te borgen en verder te ontwikkelen. ZBB implementeren in de bedrijfsvoering is de beste manier om dit te doen. Gebruik daarom ZBB (instrumenten) in alle begrotings- en keuze processen. Investeer in beter inzicht door de gaps in het pdc te dichten, de kwaliteit van de data in het PDC te verbeteren en formatie sturing in te richten. Gebruik PDC en draaiknoppen om scenario analyse toe te passen bij het uitwerken van de maatregelen en scenario’s.  Excelleer in leren en verbeteren. De context van Meppel is, net als andere gemeenten, complex. Er zijn vele gezichtspunten en belangen. In veel gevallen is een begrip als ‘de enige waarheid’ niet aan de orde. Naarmate de juistheid van de keuze en de gevolgen van keuzes minder goed te overzien zijn wordt het steeds belangrijker om met elkaar te leren en te verbeteren. Bij complexe keuzes wel, maar klein, beginnen geeft Meppel de ervaring om te leren en te verbeteren.  Geef autonomie zoals het bedoeld is. Autonomie is een samenstelling van het Auto (zelf) en Nomus (norm). Het gaat bij autonomie om, ruimte voor- en het stimuleren van, professionele vrijheid binnen duidelijke kaders en richting. Het is een misverstand dat kaders en richting autonomie beperken. Het tegendeel is waar.

Bij gebrek aan duidelijke kaders en richting gaat tijd, ontwikkeling, energie en aandacht van professionals verloren in zoeken naar richting en zekerheden. Dit is een veel voorkomende oorzaak van lage performance en hoog verzuim binnen organisaties. Autonomie juist toepassen is de basis voor professionele vrijheid, werkgeluk en hoge performance.  Creëer en bewaak de juiste werkomgeving. Autonomie en excelleren in leren en verbeteren vraagt om een werkomgeving waarin dit mogelijk is. Dat vraagt iets van cultuur, leiderschap en de inrichting van ondersteunende systemen en processen. Belangrijk is dat de juiste werkomgeving geborgd wordt tot in de haarvaten van Meppel. Dit geeft vertrouwen en richting.