1.6.2 VRD en GGD Drenthe - Rapport integrale governance zorg en veiligheid

Dit Jaarplan bevat ten minste de volgende onderdelen: - Langetermijnvisie; - Prioriteiten voor het betreffende kalenderjaar; - Begroting en jaarrekening inclusief jaarverslag; - Het borgen van de kwaliteit van de samenwerking, de plannen van aanpak en de informatiebeveiliging en de evaluatie daarvan.” De partnergroep is ondersteunend en voorbereidend aan de Stuurgroep ZVHD voorafgaand aan de vergaderingen van de Stuurgroep ZVHD.

4.2 De organisatorische inbedding waarbij eenvoudige bedrijfsvoering en verbinding met aanverwante organisaties mogelijk wordt gemaakt Met de organisatorische inbedding van het ZVHD binnen de omgevormde GR-organisatie worden de PIJOFACH-taken ook goed georganiseerd. Hiermee krijgt de manager van het ZVHD de managementverantwoordelijkheid die bij deze rol hoort. Ook de financieringsstroom van gemeenten naar het ZVHD wordt transparanter. De uitvoering van het ZVHD is hiermee geborgd in een rechtsvorm met publieke controle.

22

4.3 Verhouding en samenhang Stuurgroep ZVHD en BAC Zorg en Veiligheid

De Stuurgroep is verantwoordelijk voor de strategische regie van de werking van het ZVHD. Dat betekent dat zij jaarlijks het jaarplan, de begroting en de verantwoording hierover vaststellen. Ook wordt de kwaliteit van de samenwerking in het ZVHD besproken en geborgd. In de Stuurgroep zit een vertegenwoordiging van de 12 gemeenten, afkomstig uit de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid. Op deze manier brengen gemeenten een eenduidig standpunt in bij de Stuurgroep ZVHD en kunnen de gemeentelijk afgevaardigden gelegitimeerd besluiten nemen in de Stuurgroep ZVHD. De 12 gemeenten beslissen in de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid over de (gemeentelijke) financiën voor het ZVHD.

4.4 Verhouding en samenhang Bestuurlijke netwerktafel Zorg en Veiligheid en Stuurgroep Zorg en Veiligheidshuis Drenthe

In de BNT Zorg en Veiligheid wordt de koers en strategie bepaald met betrekking tot Drenthe regionale opgaven. Trends en ontwikkelingen worden besproken en vertaald naar te ontwikkelen beleid. Deze bestuurlijke netwerktafel bestaat uit directies en bestuurders van relevante partners op het gebied van Zorg en veiligheid en de bestuurlijke vertegenwoordiging van de 12 gemeenten; de BAC Zorg en Veiligheid. Op deze tafel worden de onderwerpen besproken die het brede spectrum van zorg en veiligheid omvatten. Dit kunnen trends, knelpunten en ontwikkelingen die te maken hebben met het brede spectrum van Zorg en veiligheid. Op deze tafel wordt niet gesproken over de werking van het ZVHD. Dit wordt besproken in de Stuurgroep van het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe (zie hierna). Wel kunnen vanuit het ZVHD onderwerpen geagendeerd worden voor de BNT Zorg en Veiligheid.

4.5 De Integrale governance en organisatorische inbedding ZVHD in samenhang Hier komen alle onderdelen bij elkaar. Aan de bestuurlijke netwerktafel komen de netwerkpartners zorg en veiligheid bijeen. Zij zitten daar allen namens hun achterban. Er wordt gesproken op basis van gelijkwaardigheid. Hiernaast is te zien dat organisatorisch samenhang en verbinding gecreëerd wordt tussen het ZVHD en aanverwante organisaties/netwerken zoals VTD, MDA++ (en later het Regionale Veiligheidsteam). Zichtbaar is dat de Stuurgroep ZVHD strategische regie en sturing op het netwerk van het ZVHD voert. Dit model zorgt er voor dat de gemeente als netwerkpartner binnen de BAC Z&V besluit binnen de GR over de zaken waar zij verantwoordelijkheid heeft en die zij ook moet financieren (doorgeleidde rijksmiddelen). Daar kan ook het gemeentelijk perspectief van alle gemeenten worden besproken (net zoals dat bij de andere partners ook gebeurt op tafels binnen hun eigen organisaties). 23

5. Randvoorwaarden Er is in deze notitie al een aantal randvoorwaarden genoemd. Ook in de bestuurlijke gesprekken en bijeenkomsten zijn vragen gesteld over randvoorwaarden en uitgangspunten en suggesties meegegeven. Ook hier geldt dat deze randvoorwaarden zorgvuldig en in een breder verband nader moeten worden uitgewerkt.

5.1

Voorwaarden en ondersteuning

5.2

Lokale integrale verbinding tussen de domeinen

5.3

Cultuur en gedrag

Om de bestuurlijke gremia goed te laten functioneren is er een compacte strategische kern nodig van medewerkers die: er voor zorgen dat de bestuurlijke sessies goed worden voorbereid en dat er inhoudelijke onderwerpen worden geagendeerd die een strategisch karakter hebben. dit voorbereiden samen met beleidsmedewerkers uit de gemeentelijke organisaties en strategisch- of bestuursadviseurs van de netwerkpartnerorganisaties. de verbinding leggen tussen de verschillende beleidsonderdelen, zorgen voor integraliteit en dubbelingen voorkomen.

Wat helder wordt uit dit advies is dat de verbinding tussen de domeinen Jeugd, WMO en Openbare Orde en Veiligheid belangrijk is. Tijdens de gesprekken is waargenomen dat de integrale benadering tussen deze domeinen op bestuurlijk niveau op enkele plekken al vorm is gegeven. De invoering van deze governance benadrukt dit belang nog meer, omdat de integrale voorbereiding op de Bestuursadviescommissie-overleggen in ‘eigen huis’ moet worden georganiseerd. Dat geldt ook voor het integrale bestuurlijke gesprek. Met het invoeren van deze governance wordt hier een extra impuls gegeven aan een toch al noodzakelijke integrale benadering van zorg en veiligheid op het lokaal niveau.

Het advies is, zoals ook de opdracht in zich heeft, vanuit de inhoud opgebouwd. Maar een nieuw model Governance zal moeten voldoen aan de drie onderdelen van een goed werken organisatie-ontwikkelmodel - Inhoud - Structuur - Cultuur De inhoud en strategie moeten belegd zijn op een plek waar de juiste expertise aan tafel zit, waar expertise toegevoegd kan worden, waar de juiste Drentse opgaven geagendeerd kunnen worden en waar ontwikkelingen en opgaven in samenhang en in verbinding met elkaar besproken kunnen worden. Enkel dan ontwikkel je een samenhangend beleid. De structuur waarin je iets inbedt en organiseert moet daarvoor ondersteunend zijn en is niet leidend. Een passende structuur biedt houvast voor helderheid in rollen, taken en verantwoordelijkheden en hygiëne in de bespreking en besluitvorming. Met name de inhoudelijke verbinding in samenwerking, besluitvorming en samenhang is in het advies meegenomen. Maar enkel inhoudelijke strategie en een daarbij passende structuur is geen garantie voor een werkende integrale governance of een gelijkwaardige en gezamenlijke sturing op het ZVHD.

24

Zowel in de individuele gesprekken met organisaties en bestuurders als in de gesprekken waar de eerst bevindingen en beelden zijn besproken, kwam naar voren dat het cultuuraspect een derde en onontbeerlijke succesfactor is. De gemaakte afspraken zullen juiste opvolging moeten hebben, de bereidheid om te reflecteren op het eigen en elkaars functioneren is een belangrijke basis voor effectieve bestuurlijke samenwerking. Ook in andere rapporten3 wordt het cultuuraspect genoemd als basis om inhoudelijke verbinding en gezamenlijke sturing te laten slagen. Het advies wat in dit rapport gegeven wordt kan alleen maar tot een succes worden gemaakt door bestuurders zelf. Door in gezamenlijkheid de verantwoordelijkheid te nemen voor het nakomen van afspraken, goede communicatie en afstemming, loslaten wat losgelaten kan worden, samenhang te willen aanbrengen in de onderwerpen en zich te verhouden tot ieders rol en taak en dit regelmatig te evalueren.

6. Andere kansen en mogelijkheden na omvorming GR GGD Dit advies richt zich primair op de inrichting van een integrale governance zorg en veiligheid en de inbedding van het ZVHD. Tijdens het proces ontstonden ook op andere domeinen kansen en mogelijkheden om inhoud en middelen te verbinden, efficiëntie in bestuurlijke overlegstructuren en bestuurlijke tafels met netwerkpartners te organiseren. Hiermee wordt het bestuurlijk landschap een stuk overzichtelijker, kan daadkracht toenemen omdat besluitvormingslijnen helderder en korter worden. Ook ontstaat zo meer samenhang tussen de Bestuursadviescommissies en de bestuurlijke tafels waar gemeenten en netwerkpartners aan deelnemen. Zoals eerder benoemd hoort dit niet sec tot de opdracht. Omwille van de kansen en de mogelijkheden die er inzitten om een toekomstbestendige vereenvoudigde structuur neer te zetten, is er voor gekozen deze kansen en mogelijkheden wel te delen in dit advies. Ook omdat hiermee kan worden geanticipeerd op andere landelijke ontwikkelingen zoals de hervormingsagenda Jeugd. De urgentie die er is op de vraagstukken die spelen in de samenleving rondom preventie, de houdbaarheid van de zorg, de wachtlijsten in de jeugdzorg, etc. vragen meer en meer om samenhang.

Het kan dan helpend zijn zaken bestuurlijk nog meer bij elkaar te brengen, besluiten in samenhang te nemen en waar nodig actief de verbindingen te leggen en de synergie te benutten. Kansen en mogelijkheden om over na te denken, zijn: - De mogelijkheid om in het domein Publieke Gezondheid aanverwante bestuurlijke tafels (agenda technisch) te verbinden aan de BAC Publieke Gezondheid of op te laten gaan in een Bestuurlijke Netwerk Tafel Publieke Gezondheid. Denk hierbij aan de VDGportefeuille Gezondheid & Welzijn. - De mogelijkheid om ook het onderdeel Jeugdzorg en preventie binnen het domein Jeugd onder de omgevormde GR te plaatsen in een Bestuursadviescommissie en een of meerdere Bestuurlijke Netwerk tafels, met als doel de opgaven rondom de jeugdzorg en preventie te koppelen met de domeinen Zorg en Veiligheid en Publieke gezondheid en strategisch met elkaar te verbinden.

3

Opbrengst bestuurlijke gespreksronde Verbetering Samenwerking Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe (Van Schie, 2020) en Het BRE Drenthe (Van den Berg et.all, 2022)

25

Het is voorstelbaar om deze mogelijkheden gefaseerd te onderzoeken en nader uit te werken, omdat het onderzoek zich nu heeft gericht op zorg en veiligheid. Het DB van de VDG staat open om kansen en ontwikkeling voor de VDG portefeuille Gezondheid en Welzijn nader te onderzoeken.

7. Advies, besluitvormingsproces en doorkijk naar vervolgproces 7.1. Advies

Op basis van de gevoerde gesprekken en de behoefte aan meer samenhang tussen inhoud en middelen, duidelijke (besluitvormings)structuren en minder bestuurlijke tafels wordt het volgende advies gegeven: 1. Vorm de huidige GR GGD om tot een GR met een Algemeen Bestuur en twee Bestuursadviescommissies. De Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en een Bestuursadviescommissie Publieke Gezondheid. 2. Organiseer een Bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid waar gemeenten en netwerkpartners op basis van gelijkwaardigheid spreken over het brede spectrum zorg en veiligheid. 3. Breng bestaande bestuurlijke tafels, of onderdelen daarvan, waar de thematiek het brede spectrum van Zorg en Veiligheid raken, onder bij de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en/of de Bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid. 4. Geef in de verdere uitwerking vorm aan het inrichten van een (vergader)hygiëne voor besprekingen en besluitvorming en neem hier nadrukkelijk de Drentse cultuuraspecten mee, zoals beschreven in het rapport. 5. Onderzoek of er mogelijkheden zijn om, en zo ja welke, koppelingen en verbindingen te leggen zijn rondom de huidige bestuurlijke tafels op het vlak van gezondheid en welzijn en de Bestuursadviescommissie Publieke Gezondheid. 6.

Onderzoek, vooruitlopend op de Hervormingsagenda Jeugd, of er mogelijkheden zijn om andere bestuurlijke tafels op het vlak van Jeugdzorg en preventie op eenzelfde wijze als de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en de Bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid te organiseren. 7. Houd de Stuurgroep Zorg en Veiligheidshuis Drenthe -conform het Samenwerkingsconvenant- verantwoordelijk voor de strategische regie op de werking van het netwerk Zorg en Veiligheidshuis Drenthe. Herijk het convenant ZVHD op afstemming met de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en de bestuurlijke netwerktafel Zorg en veiligheid. 8. Bed de netwerkorganisatie Zorg en Veiligheidshuis Drenthe organisatorisch in bij de omgevormde GR (PIJOFACH taken).

7.2 Besluitvormingsproces en afronden opdracht

In het besluitvormingsproces om te komen tot een governancemodel Zorg en Veiligheid bestaat uit twee onderdelen. Allereerst besluitvorming over een richtinggevende uitspraak (kader waarbinnen de governance wordt uitgewerkt) en daarna besluiten die genomen moeten worden over de uitwerking en het kunnen invoering van de governance. Dit advies richt zich op de besluitvorming over het kader waarbinnen de governance Zorg en Veiligheid verder wordt uitgewerkt.

26

Met het uitbrengen van het advies is de opdracht afgerond. Het is dan aan de DB’s van VRD en GGD om de regie op het besluitvormingsproces op het eerste onderdeel te voeren. Desgewenst zijn zowel de bestuurlijk opdrachtnemers als de adviseurs beschikbaar om dit proces te ondersteunen. Nadat besluitvorming over het kader heeft plaatsgevonden is het eveneens aan de besturen om een vervolgopdracht te formuleren voor het tweede onderdeel.

7.3 Doorkijk naar het vervolgproces - vervolgopdrachten

Nadat besluitvorming in de Algemeen Besturen van VRD en GGD over het kader heeft plaatsgevonden, is het aan de besturen om een vervolgopdracht te formuleren voor de verdere uitwerking van de governance zorg en veiligheid en de omvorming van de gemeenschappelijke regeling GGD naar een nieuwe GR. Wij geven een advies mee dat een vervolgopdracht moet worden geformuleerd gelet op de beslispunten (uit paragraaf 8.1): • Vorm de huidige GR GGD om tot een GR met een Algemeen Bestuur en twee Bestuursadviescommissies. De Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en een Bestuursadviescommissie Publieke Gezondheid. • Organiseer een Bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid waar gemeenten en netwerkpartners op basis van gelijkwaardigheid spreken over het brede spectrum zorg en veiligheid. • Breng bestaande bestuurlijke tafels of onderdelen daarvan waar de thematiek het brede spectrum van Zorg en Veiligheid raken, onder bij de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid of de Bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid. • Geef in de verdere uitwerking vorm aan het inrichten van een (vergader)hygiëne voor besprekingen en besluitvorming en neem hier nadrukkelijk de Drentse cultuuraspecten mee, zoals beschreven in het rapport.

• Houd de Stuurgroep Zorg en Veiligheidshuis Drenthe -conform het Samenwerkingsconvenant- verantwoordelijk voor de strategische regie op de werking van het netwerk Zorg en Veiligheidshuis Drenthe. Herijk het convenant ZVHD op afstemming met de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en de bestuurlijke netwerktafel Zorg en veiligheid. • Bed de netwerkorganisatie Zorg en Veiligheidshuis Drenthe organisatorisch in bij de omgevormde GR (PIJOFACH-taken). Eveneens is het dan aan de besturen om mogelijke vervolgopdrachten te formuleren over het starten van onderzoeken om andere mogelijkheden en kansen tot vereenvoudiging te onderzoeken. Dit betreft de beslispunten (uit paragraaf 8.1): • Onderzoek of er mogelijkheden zijn om, en zo ja welke, koppelingen en verbindingen te leggen zijn rondom de huidige bestuurlijke tafels op het vlak van gezondheid en welzijn en de Bestuursadviescommissie Publieke Gezondheid. • Onderzoek, vooruitlopend op de Hervormingsagenda Jeugd, of er mogelijkheden zijn om andere bestuurlijke tafels op het vlak van Jeugdzorg en preventie op eenzelfde wijze als de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en de Bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid te organiseren.

27

Deel III Toelichting in bijlagen Bijlage 1 Opdracht en proces van de opdracht Opdracht Het Dagelijks Bestuur (DB) van de Veiligheidsregio Drenthe (VRD) en van de GGD Drenthe hebben in 2022 opdracht gegeven om een nieuwe governance-structuur voor Zorg en Veiligheid in Drenthe te ontwikkelen en een advies uit te brengen over de organisatorische inbedding van het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe. De opdracht luidt dat: • er een nieuwe governance-structuur voor Drenthe wordt ontwikkeld van waaruit integrale sturing, besluitvorming en monitoring op de gewenste resultaten gaat ontstaan op het gebied van zorg en veiligheid en waarbij de inhoud leidend is; • de inbedding en de personele- en financiële aansturing van het Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe hier onderdeel van uitmaakt; • wordt gezorgd voor een passende fasering en dat de structuur wordt uitgebouwd naar een integrale bestuurlijke sturing in de zin van opdrachtgeverschap en een vorm van partnerschap via bestuurlijk allianties met netwerkpartners; • wordt onderzocht in hoeverre gebruik kan worden gemaakt van bestaande bestuursstructuren. Deze opdracht is een verbreding van een eerdere opdracht die in 2021 was gegeven door het AB van de GGD Drenthe in samenspraak met de portefeuillehouder GHNT.

Daar is besloten om een governance-structuur uit te werken als basis voor een stevige aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling, waardoor integraal gestuurd kan worden op de gewenste resultaten en waarbij de inhoud leidend is. Vanuit het AB van de VRD is opdracht gegeven om te kijken onder welke structuur het Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe ondergebracht moet worden om versnippering in het landschap zorg- en veiligheid te voorkomen. Het betreft dan zowel de bestuurlijke als de operationele sturing. Tijdens de Stuurgroep Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe op 25 maart 2022 is eveneens benoemd dat inhoud en structuur beter aan elkaar moeten worden gekoppeld, waardoor inrichting van de governance in Drenthe wordt geoptimaliseerd. Met het geven van deze opdracht zijn deze twee onderdelen met elkaar verbonden. Bestuurders hebben daarnaast meegegeven dat het advies zich niet alleen moet verhouden tot de Drentse situatie in lokaal, regionaal en bovenregionaal verband maar ook tot de landelijke ontwikkelingen zoals het toekomstscenario Kind- en gezinsbescherming en de Hervormingsagenda Jeugd. Dit besluit is ter kennisname aan de orde geweest in AB VRD en AB GGD en de Stuurgroep ZVHD. Hierbij is meegegeven dat er aandacht moet zijn voor een goede en zorgvuldige communicatie met de betrokken gremia zoals de VDG en het ZVHD.

Beide gremia zijn opgenomen in de consultatieronde en zijn om advies gevraagd over respectievelijk de adviesrichting Integrale Governance Zorg en Veiligheid en organisatorische inbedding van het ZVHD.

28

Proces Het advies om te komen tot een integrale governance Zorg en Veiligheid is tot stand gekomen op basis van gesprekken die zijn gevoerd in de periode van oktober 2022 tot en met februari 2023 met gemeentelijk portefeuillehouders WMO, Jeugd en Openbare Orde en Veiligheid, bestuurders van de netwerkpartners in de Stuurgroep Zorg en Veiligheidshuis Drenthe en met de Vrouwenopvang. In maart 2023 zijn twee bijeenkomsten georganiseerd waarvoor alle geïnterviewden zijn uitgenodigd, de beelden zijn teruggekoppeld en bestuurlijke consultatie over de conclusies en het vervolg van het proces heeft plaatsgevonden. Hierin zijn de conclusies uit de gesprekken gedeeld en is commitment uitgesproken voor een nieuw integraal governance model zorg en veiligheid. Daarna is er een periode geweest waarin consultatie en advies van de Stuurgroep ZVHD en het DB van de Vereniging Drentse Gemeenten (VRD) heeft plaatsgevonden. Om het advies verder gestalte te geven is verschillende documentatie geraadpleegd in Drenthe en voorbeelden van Governance structuren in Nederland.

Organisatie van het project Dit project is bestuurlijk aangestuurd door drie bestuurders die een verbinding hebben met het dagelijks- en algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regelingen VRD en GGD en die lid zijn (of zijn geweest) van de Stuurgroep Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe. De bestuurlijk opdrachtgevers zijn: - de heer K. Loohuis, DB lid van de VRD en voorzitter Stuurgroep ZVHD - de heer J. Seton, AB lid van de VRD en (voormalig) lid van de Stuurgroep ZVHD - de heer R. Waanders, voorzitter DB en AB GGD Drenthe De adviseurs die deze opdracht hebben uitgevoerd, zijn: - Els van der Weele - Jolanda Waaijer - Bas Bastiaans (tot 1 september 2023) Zij hebben alle drie een relatie met het onderwerp Zorg en Veiligheid, zijn betrokken (geweest) in vraagstukken, hebben kennis van het werkveld en kennen de provincie. Zij zijn allen extern adviseur.

Bijlage 2 Complexiteit van de problematiek zorg en veiligheid In een situatie waar sprake is van onveiligheid in de thuissituatie of in de openbare ruimte, zijn -zowel bij de oorzaak van de onveiligheid als bij de oplossing ervan- vrijwel altijd meerdere personen en ook meerdere instanties betrokkenen. Bij de personen die direct betrokkenen zijn bij zo’n onveilige situatie spelen meestal ook meerdere problemen op verschillende leefgebieden. Het Ministerie van VWS, VenJ en VNG4 schrijft hierover: “De betrokken partijen werken in afzonderlijke ketens en voeren dit werk uit vanuit verschillende wettelijke kaders en beleidsdomeinen. Grofweg gaat het om samenwerking tussen zorg en veiligheid. Maar ook de samenwerking met domeinen als welzijn, werk & inkomen, onderwijs en huisvesting is van groot belang om stabiele veiligheid te creëren. Gebleken is dat het bij complexe casuïstiek zeer lastig is om de zorg echt integraal, over 4 Bron Ministerie van VWS, VenJ en VNG; integrale sturing op de aanpak van HG en KM, juni 2020

29

domeinen en met en om de cliënt heen te organiseren. Dat is wel nodig want met de huidige aanpak slagen we er onvoldoende in situaties van onveiligheid structureel te doorbreken. Domein-overstijgende samenwerking zorgt voor een goed evenwicht tussen preventie en repressie en kan zo Multi-problematiek of escalatie voorkomen. Daarmee doen we beter recht aan de situatie van het individu, zijn of haar omgeving en de belangen van onze samenleving. Zonder een gerichte aanpak van de achterliggende oorzaken lijkt een repressieve aanpak niets anders dan symptoombestrijding. Andersom kan zorg baat hebben bij een dwingend kader om daarmee, in het belang van de cliënt, tot de meest effectieve interventie te komen. Effectief samenwerken vraagt om actieve sturing vanuit bestuurders van gemeenten en partner- organisaties. Want bestaande kaders als wetgeving en financiering blijken effectieve samenwerking vaak in de weg te zitten. Zo zien we in de praktijk regelmatig terug dat organisaties weliswaar effectief handelen volgens de eigen opdracht en taken maar dat er niet gestuurd wordt op het gezamenlijke, organisatie- overstijgende, doel van samenwerken om veiligheid te bewerkstelligen in gezinnen en huishoudens.

Die verkokering doorbreken kan niet alleen in de uitvoering; daar moet vanuit het bestuurlijk niveau steun voor zijn vanuit de visie dat alleen een integrale aanpak het verschil kan maken. Zij kunnen er gezamenlijk voor zorgen dat besluiten in de verschillende domeinen elkaar niet tegenwerken of een doorbraak bewerkstelligen wanneer professionals tegen de grenzen van de regelgeving of financiën aanlopen. Het resultaat zal zijn dat besluiten die elkaar in de praktijk tegenwerken worden voorkomen en structuren die samen- werking in de weg staan worden doorbroken. Gemeenten hebben een regierol in de opgave om een veilige woon- en leefomgeving te realiseren. Naast de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling zijn de aanpak van personen met verward gedrag, de ketenveldnorm en de Wet Verplichte GGZ voorbeelden van opgaven die vragen om een effectieve verbinding tussen zorg en veiligheid. Dat gaat niet vanzelf.

De gemeentelijke regierol is nog onvoldoende uitgewerkt als het gaat om (vroeg-) signaleren, uitwisselen van informatie, maken van keuzes en het vinden van een adequate aanpak in de verbinding met zorg en veiligheid.” De praktijk en onderzoek door het Verwey Jonker instituut leert ons dat er altijd meerdere partijen nodig zijn om er voor te zorgen dat: • onveiligheid stopt; • er rondom een gezin een aanpak wordt ingezet die erop is gericht een omgeving te creëren waarin het veilig is en die ook veilig blijft. En waarbij oorzaken van onveiligheid weggenomen kunnen worden. Iedereen die op welke wijze dan ook betrokkene is bij geweld en onveiligheid is gebaat bij een aanpak die zich richt op het hele systeem waar deze betrokkene deel van uitmaakt. Een systeem is bijvoorbeeld een gezin waar het onveilig is, omdat een ouder geweld gebruikt. Het is dan belangrijk dat de aanpak waardoor stabiele en duurzame veiligheid kan worden gecreëerd, zich richt op alle leden van het gezin. Zo kan directe veiligheid worden gecreëerd, kunnen oorzaken worden weggenomen waardoor veiligheid stabiel blijft en duurzaam wordt, zodat de mensen in het systeem (en daarmee het systeem) zich kunnen herstellen.

30

Gebeurt dit niet dan blijft de situatie dat iedere keer wordt geacteerd op het symptoom dat de onveiligheid veroorzaakt en wordt de eigenlijke oorzaak niet aangepakt. De metafoor ‘dweilen met de kraan open’ is hier dan van toepassing. Om veiligheid voor direct betrokkene en hun omgeving te kunnen realiseren, is in Drenthe dus een optimale samenwerking tussen partners in het netwerk en tussen de verschillende domeinen noodzakelijk. In de praktijk blijkt echter dat het organiseren van deze samenwerking net zo complex is als de problematiek die bestreden moet worden. Zorg echt integraal organiseren, vanuit de verschillende domeinen en met en om de cliënt heen, blijkt lastig. Een belangrijke oorzaak is dat er sturing mist op het gezamenlijke doel dat organisaties zou moeten binden, namelijk het leveren van inzet dat ertoe moet leiden dat in een gezin directe en duurzame veiligheid ontstaat. Iedere organisatie en professional doet zijn best en werkt volgens de eigen wettelijke kaders en de eigen opdracht vaak ook nog wel effectief. Echter in het geheel levert het niet het gewenste resultaat op. Organisaties werken langs elkaar heen en werken elkaar soms zelfs tegen vanwege verschillende wettelijke kaders of er ontstaan door overdracht lacunes waardoor hulp stopt, de beschikbare hulp niet aansluit op de hulpvraag of hulp onvoldoende op gang komt.

Met alle gevolgen van dien! Helder is in ieder geval dat het aanpakken en het voorkomen van onveilige situaties in de leefomgeving van mensen vraagt om een andere, meer integrale netwerk aanpak. Wat we kunnen vaststellen is dat de huidige aanpak niet afdoende is, want deze heeft er onvoldoende toe geleid dat situaties van onveiligheid achter de voordeur en in de openbare ruimte structureel zijn doorbroken. In de aanpak komt het regelmatig voor dat zorg op basis van vrijwilligheid onvoldoende is om duurzame en stabiele veiligheid te creëren. In dit soort situaties komen zorg en veiligheid samen en kunnen maatregelen vanuit een gedwongen kader worden ingezet, denk hierbij aan het inzetten van een strafrechtelijk traject en ook aan het onder toezicht stellen van kinderen. Het is een samenspel waar zorg en straf elkaar zou moeten en ook kunnen versterken. Daarnaast is samenwerking tussen verschillende domeinen als welzijn, werk & inkomen, onderwijs en huisvesting van groot belang om stabiele en op termijn duurzame veiligheid te creëren.

Bijlage 3 Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming De minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en de minister voor Rechtsbescherming (JenV) willen de jeugdbescherming effectiever en slimmer organiseren. Als gevolg hiervan zijn zij het landelijk programma Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming (Toekomstscenario) gestart. Het huidige stelsel is complex en knelt. Kinderen en gezinnen voelen zich onvoldoende gehoord en gezien. Er zijn veel betrokken organisaties zoals lokale wijkteams, Veilig Thuis, Gecertificeerde Instellingen en de Raad voor de Kinderbescherming, maar ook zorg- en justitiepartners. De vele schakels sluiten niet altijd op elkaar aan, met als gevolg dat de juiste hulp en bescherming tekort kan schieten. Er is niet één gezicht, één professional die bij de gezinnen kan blijven.

31

Om van begin tot eind een relatie op te bouwen, de problematiek in samenhang te beoordelen én systeemgericht en integraal aan een oplossing te werken. Er worden kansen gemist. In het toekomstscenario wordt toegewerkt naar een situatie waarin kinderen, gezinnen en volwassenen kunnen rekenen op tijdige en passende hulp, ondersteuning en bescherming wanneer dit nodig is. Het toekomstscenario gaat uit van vier basisprincipes: (1) Gezinsgericht (2) Rechtsbeschermend en transparant (3) Eenvoudig (4) Lerend Het landelijk programmateam Toekomstscenario ondersteunt de verschillende regio’s in haar opgave om toe te werken naar de werkwijze van het Toekomstscenario. In 11 regio’s loopt er een proeftuin waar de nieuwe wijze van samenwerking en de vorming van een Regionaal Veiligheidsteam wordt beproefd. In het landelijk programma Toekomstscenario wordt expliciet een verbinding gelegd met de Hervormingsagenda Jeugd. In het programma Toekomstscenario is de vorming van een Regionaal Veiligheidsteam een belangrijke pijler. Deze wordt niet alleen op inhoud en samenwerking beproefd maar ook wordt onderzocht welke wetgeving hiervoor nodig is.

32

Bijlage 4 Beelden van bestuurders samengevat Op basis van de vele gevoerde gesprekken (september 2022 - februari 2023) en de bestuurlijke consultatie in het voorjaar van 2023 kan de conclusie getrokken worden dat er bestuurlijk behoefte is aan een nieuwe bestuurlijke governance voor zorg en veiligheid. Daarbij moet steeds voorop staan dat een nieuw model van meerwaarde moet zijn voor de inwoners van Drenthe. In de vele gesprekken die zijn gevoerd is ingezoomd op de betrokkenheid van de betreffende organisatie/gemeente bij het vraagstuk veiligheid en huiselijk geweld. Iedere gemeente in Drenthe heeft ermee te maken. Denk hierbij aan situaties waar inwoners te maken krijgen met huiselijk geweld, seksueel geweld, als ook inwoners en gezinnen die kwetsbaar zijn, overlast veroorzaken, dusdanige (psychische) problematiek hebben dat zij een serieus gevaar vormen voor zichzelf en de samenleving. Mensen met vaak een opeenstapeling van problemen, waardoor ze te maken hebben met uiteenlopende zorg- en veiligheidsorganisaties. Mensen over wie je je als overheid of professional grote zorgen kunt maken. Het is heel duidelijk en de grootste gemene deler uit alle gesprekken: Iedereen wil het beste voor de inwoners van Drenthe. Dit uitgangspunt is de grote gemene deler van de gesprekken met de bestuurders van de Drentse gemeenten en de betrokken partners van zorg en straf.

Bestuurlijke spaghetti Een ander punt waar bestuurders het met elkaar over eens zijn is dat het landschap met de vele bestuurlijke overlegtafels op het gebied van zorg en veiligheid - maar ook wel op het vlak van zorg en welzijn - onoverzichtelijk en onduidelijk is. Er zijn steeds tafels bijgekomen en er zijn nooit tafels afgegaan. Kijkend naar zorg en veiligheid dan is er een stuurgroep Zorg- en Veiligheidshuis, ABO jeugd, AB-GGD (VTD), AB-VRD (ZVHD), VDG tafel zorg en veiligheid. Er is veel onduidelijkheid over wat je op welke tafel bespreekt, waar besluiten worden genomen en wat de status is van een bespreking op een tafel waar geen besluiten worden genomen. Niemand weet wie nu het totale overzicht heeft, iedereen ziet een klein stukje. Daarmee is ook niet duidelijk of alles in beeld is of dat zaken tussen wal en schip raken. Veel bestuurders noemen het een bestuurlijke spaghetti waar ze vanaf willen. Ze zijn op zoek naar een governance structuur die helder is, zodat ze ‘het’ niet meer over hoeven te hebben en zich kunnen richten op inhoud. Een goede bestuurlijke tafel zorg en veiligheid waar over inhoud en thema’s integraal met alle netwerkpartners wordt gesproken, ontbreekt. Dit wordt door een groot deel van de Drentse bestuurders gemist. Het wordt zeker ook door de niet gemeentelijke netwerkpartners gemist.

Er is behoefte aan een model voor governance van zorg en veiligheid dat past bij de het principe om de juiste besluiten te nemen die (de uitvoerende professionals) helpen om problemen voor de inwoners op te lossen.

33

De Drentse bestuurscultuur Om onder deze omstandigheden er toch een mouw aan te passen lossen de bestuurders in Drenthe knelpunten vaak onderling en informeel op. De regio is overzichtelijk en veel bestuurders kennen elkaar al lang en goed. Er zijn veel korte lijnen en men komt elkaar regelmatig tegen. De kracht van elkaar kennen helpt om op casusniveau informeel samen te werken. Afspraken op papier worden niet altijd nagekomen. Men fixt een oplossing onderling. Zo werkt het nu vaak in Drenthe. Gevolg hiervan is, ondanks dat het wordt ‘geregeld’, het voor meerdere partners onduidelijk is waar wat wordt besloten. En ook wat de status van het genomen besluit is. Er is onvoldoende overzicht. Goed sturen op inhoud en volgens de bedoeling lukt niet. Dit schuurt met enkele algemene beginselen van behoorlijk bestuur.

Diffuse zienswijzen governance zorg en veiligheid Bij de Drentse bestuurders zijn verschillende zienswijze over: - of er een integrale governance zou moeten zijn; - hoe een integrale governance er uit zou moeten zien; - wat een integrale governance toevoegt; De beelden hierover zijn divers en lopen uiteen. Ze zijn soms ook zeer uitgesproken. De noodzaak om tot een regionaal model te komen wordt verschillend gezien en ervaren. Er is een verschil in visie wat je lokaal organiseert en wat regionaal kan of moet.

Beelden over het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe Evenals de beelden over de het thema zorg en veiligheid verschillen ook de inzichten over de netwerkorganisatie van het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe. Er is onder de gemeenten geen gemene deler in de groep over het nut en de noodzaak van de organisatie. Het voeren van procesregie bij complexe casuïstiek met een hoog veiligheidsrisico wordt als helpend ervaren. De partners van zorg en straf en de bestuurders van de gemeenten vinden het waardevol dat men in Drenthe elkaar kent en er korte lijnen zijn. In de huidige governance gaat het echter te weinig over de inhoud en strategie. Het gaat met name over de bedrijfsvoering. De meerderheid van de gesproken bestuurders vindt dat het in de stuurgroep, of op een bestuurlijke tafel, zou moeten gaat over • De werking van het netwerk; Hoe wordt de uitvoering gefaciliteerd door het bestuur? • Energie moet gaan naar de mensen om wie het gaat! • Bespreken van knelpunten en meest efficiënte inzet van schaarse capaciteit. • Trends en ontwikkelingen die op gebied van Zorg en Veiligheid spelen in Drenthe of op Drenthe afkomen, bespreken of organiseren dat ze breder worden besproken (kennis – delen ervaringen – agenderen/signaleren).

34

Voorwaarden inbedding Zorg en Veiligheidshuis Drenthe Belangrijk is dat er breed overleg is tussen gemeentelijke- en niet gemeentelijke netwerkpartners. Belangrijke weergaven van de gesprekken hierover: - Niet gemeentelijke partners zijn belangrijke partners om mede de inhoudelijke koers op zorg en veiligheid te kunnen bepalen. Zij moeten mee kunnen blijven doen en zeggenschap houden. - ZVHD moet eigenstandig positie houden om procesregie goed uit te kunnen blijven voeren - Waar je het inbedt is niet relevant als je deze onafhankelijke positie maar goed organiseert en borgt. - Inhoudelijk is er veel overlap tussen ZVHD, VTD en MDA++, DEXT. Ze vullen elkaar aan, moeten veel onderling afstemmen – kan gaan om zelfde casuïstiek. In het Toekomstscenario Kind & Gezinsbescherming is deze clustering ook voorzien

Conclusie gesprekken bestuurders: als je het beste wilt voor de inwoners van Drenthe….

Als een ding duidelijk naar voren komt is dat er behoefte is om een punt te zetten achter de vele keren waarin er op bestuurlijke tafels wordt gesproken over proces, rollen, taken en verantwoordelijkheden. De wens is dat op de bestuurlijke tafels over inhoud kan worden gesproken en dat er een model en een inbedding wordt gepresenteerd die dit faciliteert en er voor zorgt dat het de komende jaren ook niet meer over modellen hoeft te gaan. Door de niet gemeentelijke netwerkpartners is de wens uitgesproken dat gemeenten meer met een mond spreken. Ook zouden ze vaker uitgenodigd willen worden voor bestuurlijke tafels om over inhoud mee te spreken. Nu zitten ze alleen aan tafel in de stuurgroep Zorg- en Veiligheidshuis waar in hun optiek vooral veel aandacht is voor bedrijfsvoering en veel minder voor strategisch inhoudelijke vraagstukken. Een belangrijke randvoorwaarde die meegegeven, is dat als er een nieuwe bestuurlijke tafel bijkomt, er ook tafels af moeten om bestuurlijke drukte te verminderen en bestuurlijke structuren helderder en overzichtelijker te maken. Naast de beelden die opgehaald zijn vanuit de verschillende gesprekken met de bestuurders trekken we de volgende conclusies: • • • •

Een nieuw model voor governance van zorg en veiligheid helpt, maar lost “het” niet op, want het gaat ook over cultuur en gedrag. Een andere inbedding ZVHD kan helpen om de focus naar de inhoud te krijgen Randvoorwaarden voor inbedding ZVHD zijn bepalender dan de plek waar je het inbedt. Als je gaat voor een nieuwe integrale governance en andere inbedding ZVHD zal de uitkomst voor niemand optimaal zijn!

35

Bijlage 5 Nadere uitwerking uitgangspunten Bij de start van de opdracht zijn uitgangspunten geformuleerd voor governancemodel en de organisatorische inbedding van het ZVHD. In de loop van het proces is dit op basis van de gevoerde gesprekken zijn hier zaken aan toegevoegd. Hieronder staan de belangrijkste uitgangspunten nog eens nader uitgewerkt.

Organiseer een bestuurlijke tafel waar koers, richting en prioriteiten worden bepaald Er is duidelijk behoefte om als gemeenten en netwerkpartners in het domein van zorg en veiligheid met elkaar te spreken over de bestuurlijk strategische thema’s, koers en richting te bepalen, te prioriteren en keuzes te maken. En elkaar te ontmoeten en de onderlinge relaties te onderhouden. Het is belangrijk dat dit een tafel is waar gemeenten en de andere zorg-, straf- en justitiële partners gelijkwaardig aan tafel zitten, allemaal hun onderwerpen kunnen inbrengen en gezamenlijk koers en richting voor Drenthe bepalen. Het is gericht op de langere termijn en kan zich evengoed richten op vraagstukken die nu spelen of op de kortere termijn gaan spelen. Als het al gaat over individuele casuïstiek dan is dit eigenlijk altijd om kennis te delen of om te leren en te verbeteren. De frequentie van zo’n tafel is tussen de 2 en 4 keer per jaar. Je zou het de bestuurlijke netwerktafel zorg en veiligheid of een bestuurlijke overlegtafel zorg en veiligheid kunnen noemen.

Organiseer een gemeentelijke tafel zorg- en veiligheid die besluiten kan nemen en waar inhoud en financiën bij elkaar komen

Binnen de huidige structuur is er geen tafel waar integraal besluiten kunnen worden genomen over zorg- en veiligheidsvraagstukken. Het effect daarvan is dat het moeilijk is om relevante thema’s in de volle breedte te bespreken en dat het heel lang duurt voordat er besluiten zijn genomen, als er al besluiten worden genomen. Ook ontbreekt het overzicht en noodzakelijke samenhang, omdat voorstellen op verschillende tafels met wisselende samenstellingen vanuit deelperspectieven wordt besproken. Door een tafel in te richten waar iedere gemeente aan deelneemt en de deelnemende gemeentebestuurders vanuit de verschillende perspectieven kijken en inbrengen, ontstaat er een breder beeld, meer overzicht en meer betrokkenheid. Door hier ook de mogelijkheid voor besluitvorming aan toe te voegen wordt duidelijkheid en snelheid gecreëerd. Ontwikkelingen zoals het toekomstscenario vragen hier ook om. Een bijkomend voordeel is dat de gemeente als partner in het netwerk zorg- en veiligheid ook met een mond kan spreken. Dit geeft ook de andere netwerkpartners duidelijkheid over waar de gemeenten staan en wat de regionale koers is in de opgaven. Bovendien wordt op deze manier de bestuurlijke netwerktafel niet belast met zaken waar gemeenten eerst met elkaar over moeten spreken. De lijnen worden zuiverder en dit draagt er aan bij om het netwerk beter te laten functioneren.

Gemeenten kunnen dan ook gelegitimeerd aan een netwerktafel besluiten nemen, omdat zij niet terug hoeven naar hun colleges. Besluitvorming heeft immers plaatsgevonden. Als daar besluiten zijn genomen (en zo nodig bekrachtigd in het AB) dan is ook helder dat gemeenten zich hebben gecommitteerd. Gemeenten trekken zo gezamenlijk op en opereren daarmee voor netwerkpartners eenduidig.

36

Zorg en veiligheid is meer dan de taken die het ZVHD uitvoert

De vraagstukken die spelen in het zorg- en veiligheidsdomein zijn breder is dan hetgeen wordt uitgevoerd door het ZVHD. Alle partners die onderdeel zijn van het netwerk ZVHD hebben allemaal ook een eigenstandige rol in het brede domein van zorg- en veiligheid. Het ZVHD spitst zich toe op een deel van de casuïstiek die complex is en waar zorg en meestal ook straf bij elkaar komen en, via de partnergroep ZVHD, op de werking van het netwerk rondom het ZVHD. Er spelen in dit domein nog veel meer vraagstukken, opgaven en beleidsthema’s op het gebied van zorg- en veiligheid waarin meerdere netwerkpartners een rol hebben en waarin keuzes gemaakt moeten worden hoe hier in Drenthe mee omgegaan wordt. Dit maakt dat er als het ware twee verschillende lijnen zijn waar je met elkaar als gemeenten en netwerkpartners keuzes moet maken, richting moet geven of opdrachten moet wegzetten. Een lijn gaat over zorg- en veiligheid in de breedte en een lijn waar het sec gaat over de aansturing van de werking van het netwerk van het ZVHD. In de gesprekken die zijn gevoerd in het proces om te komen tot een integrale governance zorg en veiligheid en tot een organisatorische inbedding van het ZVHD zijn beide lijnen duidelijk naar voren gekomen en besproken. Dat betekent dat in het advies beide lijnen/opgaven een plek hebben.

Geef ZVHD een eigenstandige, onafhankelijke positie om regierol uit te kunnen voeren De medewerkers van het ZVHD vervullen een belangrijke coördinerende rol bij complexe domein overstijgende zorg- en veiligheidsproblemen. Samen met het netwerk dragen ze zo bij aan de algemene veiligheid, het verbeteren van de persoonlijke situatie, het voorkomen en verminderen van recidive, (ernstige) overlast, criminaliteit en/of maatschappelijke uitval. Het ZVHD heeft een regierol in individuele casuïstiek. De inzet kan een combinatie van repressie, bestuurlijke interventies en zorg zijn, hetgeen moet worden gezien als een zwaarwegend algemeen belang. Om het netwerk goed te kunnen laten functioneren moet het ZVHD in staat zijn om partners in het netwerk aan te spreken als dat nodig is. Het is dan ook belangrijk dat het team van medewerkers onder leiding van de manager ZVHD onafhankelijk en eigenstandig haar rol kan invullen. “Waar je het inbedt is niet relevant als je deze onafhankelijke positie maar goed organiseert en borgt” is aangegeven in het voortraject. In het advies is er wel vanuit de inhoud naar de plek van inbedding gekeken. Met als belangrijkste argument of daar samenhang met aanverwante organisaties en onderwerpen mogelijk is. Het ZVHD moet altijd in staat zijn om netwerkpartners aan te spreken als zij hun rol in casuïstiek niet pakken.

Ook als dit een afdeling of team is van dezelfde organisatie als waar ZVHD onderdeel van is. Een belangrijke randvoorwaarde bij de organisatorische inbedding. Dit laat onverlet dat het team medewerkers van ZVHD organisatorisch in een bestaande organisatie kan worden ingebed. Inbedding vraagt van het management wel om rolduidelijkheid en autonomie op de uitvoering van de regierol.

37

Kijkend naar de rol van het ZVHD dan heeft zij vooral een rol op tactisch-operationeel niveau. Zowel gemeentelijke als niet-gemeentelijke partners zien nu geen rol voor ZVHD in regionale beleidsontwikkeling. Primair richt de focus van het ZVHD zich op de casuïstiek die speelt. Dit laat onverlet dat de kennis, de expertise en de data waarover het ZVHD beschikt, waardevol is waar het gaat om signaleren van trends of het blootleggen van knelpunten c.q. aandachtspunten die bestuurlijk moeten worden geagendeerd en besproken. Om zodoende beleid te ontwikkelen vanuit de praktijk. De manager heeft hier in onze optiek ook een signalerende en agenderende rol op strategisch niveau.

Bed het ZVHD organisatorisch in een GR-organisatie zodat focus van bedrijfsvoering naar inhoud kan, inhoud is leidend in keuze GR

Een groot aantal bestuurders zou willen dat in een bestuurlijke bespreking rondom Zorg en Veiligheid de focus van de bedrijfsvoering van het ZVHD verlegd wordt naar de brede inhoud. In een van de kaders voor deze opdracht is meegeven dat cliënten en professionals centraal moeten staan in het advies en de oplossingsrichting. De complexiteit van de casuïstiek rondom zorg en veiligheid is enorm. Niet alleen door de complexiteit van de verschillende problemen waar een huishouden mee te maken kan hebben, maar misschien nog wel meer door de wirwar van wet, regelgeving en organisatorische verzuiling van de hulp en ondersteuning. Eerder in dit document is al aangegeven van dat verbinding en samenhang tussen verschillende landelijke, regionale en lokale ontwikkelingen van groot belang is om de juiste koers te varen en de juiste besluiten te nemen in gezamenlijkheid. Juist om deze complexiteit in het zorg- en straflandschap te verminderen. In het advies is dan ook nadrukkelijk meegenomen waar op bestuurlijk en uitvoerend niveau het beste deze verbinding en samenhang gevonden kan worden.

Borging binnen een GR organisatie biedt de mogelijkheid om inhoudelijke verbindingen te maken op gemeentelijk bestuurlijk niveau, op inhoudelijk niveau met organisaties waar casuïstiek wordt besproken die linkt aan casuïstiek in het ZVHD en biedt de mogelijkheid om de netwerkpartners een gelijkwaardige plek te geven in zowel de aansturing van het netwerk rondom ZVHD als de brede strategie rondom zorg en veiligheid.

38