1.6.2 VRD en GGD Drenthe - Rapport integrale governance zorg en veiligheid

Ontwikkeling van een integrale governance Zorg en Veiligheid in Drenthe en de organisatorische inbedding van het Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe.

November 2023

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE ........................................................................................................................................... 2 DEEL I BESTUURLIJKE SAMENVATTING ............................................................................................................ 4 OPDRACHT EN PROCES TOT NU TOE ............................................................................................................................. 4 Bestuurlijk opdrachtgevers ............................................................................................................................ 4 OPGEHAALDE BEELDEN, UITGANGSPUNTEN EN RANDVOORWAARDEN ................................................................................. 5 GOVERNANCEMODEL ZORG EN VEILIGHEID ................................................................................................................... 6 1. Inhoud en middelen komen samen in besluitvorming .......................................................................... 6 2. Integraal en in gelijkwaardig partnerschap sturen .............................................................................. 7 3. Kennisdeling en allianties in de lobby ...................................................................................................

8 ORGANISATORISCHE INBEDDING ZORG- EN VEILIGHEIDSHUIS DRENTHE .............................................................................. 8 1. De sturing op het functioneren en de inzet van het netwerk ZVHD...................................................... 8 2. De organisatorische inbedding ............................................................................................................. 8 CULTUUR EN GEDRAG ............................................................................................................................................... 9 PROCES ................................................................................................................................................................. 9 DEEL II ADVIESRAPPORT ............................................................................................................................... 11 INLEIDING ..................................................................................................................................................... 11 OPDRACHT ........................................................................................................................................................... 11 1.

HET BELANG VAN EEN INTEGRALE GOVERNANCE ZORG EN VEILIGHEID ............................................... 12 1.1 1.2 1.3.

2.

COMPLEXITEIT VRAAGT OM INTEGRALE STURING ............................................................................................ 12 HET BELANG VOOR INWONERS ................................................................................................................... 12 HET BELANG VOOR PROFESSIONALS ............................................................................................................. 13

KADERS VOOR HET ADVIES .................................................................................................................. 14 2.1. WAAR MOET HET MODEL AAN VOLDOEN?............................................................................................................ 14 2.2. NEEM LANDELIJKE ONTWIKKELINGEN MEE ............................................................................................................ 15 2.3. OVERZICHT EN ONDERSCHEID IN ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN .................................................................... 15 2.3.1. De eerste pijler: inhoud en middelen komen samen in besluitvorming ............................................. 15 2.3.2. De tweede pijler: Integraal en in gelijkwaardig partnerschap sturen ................................................ 16 2.3.3. De derde pijler: Kennisdeling en allianties in de lobby ....................................................................... 16

3.

INVULLING DRENTSE GOVERNANCE ZORG EN VEILIGHEID .................................................................... 16 3.1 EERSTE PIJLER: INHOUD EN MIDDELEN KOMEN SAMEN IN BESLUITVORMING - STRUCTUUR ...................................... 16 3.1.1. Omvormen van de bestaande gemeenschappelijke regeling (GR)..................................................... 16 3.1.2. Algemeen Bestuur en Bestuursadviescomissies ................................................................................. 17 3.1.3. Sturing, verhouding en samenhang tussen AB en Bestuursadviescommissies .................................. 18 3.1.4. Bestuursadviescommissies en lokaal bestuur en gemeenteraad ....................................................... 19 3.2 TWEEDE PIJLER: INTEGRAAL EN IN GELIJKWAARDIG PARTNERSCHAP STUREN ......................................................... 19 3.2.1. Organiseer Bestuurlijke Netwerk Tafel brede domein van Zorg en Veiligheid ................................... 19 3.2.2 Verhouding en samenhang Bestuurlijke netwerktafel Zorg en Veiligheid en BAC Zorg en Veiligheid 20 3.2.3 De omgevormde GR en de bestaande tafels rondom Zorg en Veiligheid ............................................ 20 3.3 DERDE PIJLER: KENNISDELING EN ALLIANTIES IN DE LOBBY ................................................................................ 21

4.

ORGANISATORISCHE INBEDDING VAN HET ZORG- EN VEILIGHEIDSHUIS DRENTHE ............................... 21 4.1 4.2

DE STURING OP HET FUNCTIONEREN EN INZET NETWERK ZVHD DOOR DE STUURGROEP ........................................ 22 DE ORGANISATORISCHE INBEDDING WAARBIJ EENVOUDIGE BEDRIJFSVOERING EN VERBINDING MET AANVERWANTE ORGANISATIES MOGELIJK WORDT GEMAAKT ................................................................................................................ 22 4.3 VERHOUDING EN SAMENHANG STUURGROEP ZVHD EN BAC ZORG EN VEILIGHEID .............................................. 23 4.4 VERHOUDING EN SAMENHANG BESTUURLIJKE NETWERKTAFEL ZORG EN VEILIGHEID EN STUURGROEP ZORG EN VEILIGHEIDSHUIS DRENTHE...................................................................................................................................... 23 4.5 DE INTEGRALE GOVERNANCE EN ORGANISATORISCHE INBEDDING ZVHD IN SAMENHANG ....................................... 23 5.

RANDVOORWAARDEN ......................................................................................................................... 24

2

5.1 5.2 5.3

VOORWAARDEN EN ONDERSTEUNING .......................................................................................................... 24 LOKALE INTEGRALE VERBINDING TUSSEN DE DOMEINEN ................................................................................... 24 CULTUUR EN GEDRAG ............................................................................................................................... 24

6.

ANDERE KANSEN EN MOGELIJKHEDEN NA OMVORMING GR GGD ....................................................... 25

7.

ADVIES, BESLUITVORMINGSPROCES EN DOORKIJK NAAR VERVOLGPROCES ........................................ 26 7.1. ADVIES ......................................................................................................................................................... 26 7.2 BESLUITVORMINGSPROCES EN AFRONDEN OPDRACHT ..................................................................................... 26 7.3 DOORKIJK NAAR HET VERVOLGPROCES - VERVOLGOPDRACHTEN ........................................................................ 27

DEEL III TOELICHTING IN BIJLAGEN ................................................................................................................ 28 BIJLAGE 1 OPDRACHT EN PROCES VAN DE OPDRACHT .................................................................................. 28 OPDRACHT ........................................................................................................................................................... 28 PROCES ............................................................................................................................................................... 29 ORGANISATIE VAN HET PROJECT ............................................................................................................................... 29 BIJLAGE 2 COMPLEXITEIT VAN DE PROBLEMATIEK ZORG EN VEILIGHEID ....................................................... 29 BIJLAGE 3 TOEKOMSTSCENARIO KIND- EN GEZINSBESCHERMING ................................................................. 31 BIJLAGE 4 BEELDEN VAN BESTUURDERS SAMENGEVAT ................................................................................. 33 BESTUURLIJKE SPAGHETTI ........................................................................................................................................

33 DE DRENTSE BESTUURSCULTUUR .............................................................................................................................. 34 DIFFUSE ZIENSWIJZEN GOVERNANCE ZORG EN VEILIGHEID .............................................................................................. 34 BEELDEN OVER HET ZORG EN VEILIGHEIDSHUIS DRENTHE .............................................................................................. 34 VOORWAARDEN INBEDDING ZORG EN VEILIGHEIDSHUIS DRENTHE ................................................................................... 35 CONCLUSIE GESPREKKEN BESTUURDERS: ALS JE HET BESTE WILT VOOR DE INWONERS VAN DRENTHE…. ................................... 35 BIJLAGE 5 NADERE UITWERKING UITGANGSPUNTEN .................................................................................... 36 ORGANISEER EEN BESTUURLIJKE TAFEL WAAR KOERS, RICHTING EN PRIORITEITEN WORDEN BEPAALD ...................................... 36 ORGANISEER EEN GEMEENTELIJKE TAFEL ZORG- EN VEILIGHEID DIE BESLUITEN KAN NEMEN EN WAAR INHOUD EN FINANCIËN BIJ ELKAAR KOMEN ..................................................................................................................................................... 36 ZORG EN VEILIGHEID IS MEER DAN DE TAKEN DIE HET ZVHD UITVOERT .............................................................................

37 GEEF ZVHD EEN EIGENSTANDIGE, ONAFHANKELIJKE POSITIE OM REGIEROL UIT TE KUNNEN VOEREN ....................................... 37 BED HET ZVHD ORGANISATORISCH IN EEN GR-ORGANISATIE ZODAT FOCUS VAN BEDRIJFSVOERING NAAR INHOUD KAN, INHOUD IS LEIDEND IN KEUZE GR ............................................................................................................................................. 38

3

Deel I Bestuurlijke samenvatting Inwoners zijn er bij gebaat dat de juiste zorg en de juiste maatregelen worden genomen zodat zij veilig kunnen leven en wonen. In de complexiteit van het systeem waar we in Nederland in zijn beland is samenwerking tussen organisaties op het gebied van zorg en veiligheid niet vanzelfsprekend. Professionals doen hun uiterste best om het juiste te doen voor hun cliënten; de inwoners van Drenthe, maar lopen tegen de muren van ‘het systeem’ op. Dit heeft tot gevolg dat hulp niet op gang komt, niet de juiste hulp kan worden ingezet of door lange wachttijden ontvankelijkheid voor hulp verdwijnt. Dit levert situaties op waarin de onveiligheid zich opnieuw kan voordoen of erger wordt, soms met fatale gevolgen, omdat oorzaken niet worden aangepakt. En dit laatste doet zich helaas ook in Drenthe voor.

Opdracht en proces tot nu toe Vanuit het besef dat de veiligheid van inwoners in Drenthe voorop staat en bestuurders voor hen het beste willen, hebben de DB’s van GGD en VRD een bestuurlijke opdracht gegeven om voor Drenthe een integrale governance Zorg en Veiligheid te ontwikkelen. Daarnaast hebben de DB’s van GGD en VRD de opdracht gegeven om met een voorstel te komen voor de organisatorische inbedding van het Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe (ZVHD). Als randvoorwaarden zijn meegegeven dat de inhoud voorop staat en leidend moet zijn, de cliënt en de inwoners centraal staan en dat er rekening wordt gehouden met de koers uit het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming. Bestuurlijk opdrachtgevers Dit proces is aangestuurd door 3 bestuurlijk opdrachtgevers die een verbinding hebben met de gremia die de opdracht hebben vastgesteld, te weten het DB VRD en DB GGD en met de stuurgroep ZVHD.

Dit betreffen: - Karel Loohuis, DB lid van de VRD en voorzitter Stuurgroep ZVHD - Jan Seton, AB lid van de VRD en (voormalig) lid van de Stuurgroep ZVHD - Raymond Wanders, voorzitter DB en AB GGD Drenthe De adviseurs die deze opdracht hebben uitgevoerd, zijn: - Els van der Weele - Jolanda Waaijer - Bas Bastiaans (tot 1 september 2023) Zij hebben alle drie een relatie met het onderwerp Zorg en Veiligheid, zijn betrokken (geweest) in vraagstukken, hebben kennis van het werkveld en kennen de provincie. Zij zijn allen extern adviseur. Gedurende het proces ontstonden ook op andere domeinen kansen en mogelijkheden om inhoud en middelen te verbinden, efficiëntie in bestuurlijke overlegstructuren en bestuurlijke tafels met netwerkpartners te organiseren. Hoewel dit niet sec tot de opdracht behoorde is er voor gekozen deze kansen en mogelijkheden wel te delen in dit advies. Hiermee kan ook worden geanticipeerd op andere landelijke ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld de hervormingsagenda Jeugd, en kan nog meer worden bijgedragen aan het oplossen van genoemde uitgangspunten en benoemde knelpunten.

4

Dit advies is tot stand gekomen in een proces waarbij veel mensen betrokken zijn. De beelden die zijn opgehaald zijn in bestuurlijke bijeenkomsten besproken. Hierna zijn de contouren van het governancemodel uitgewerkt. Deze zijn besproken met de leden van de DB’s VRD en GGD, waarna het model verder is uitgewerkt. Gelet op de bijzondere positie van de Stuurgroep ZVHD is hen om advies gevraagd waar het de inbedding van het ZVHD betreft. Zij kunnen instemmen met de lijn in dit advies. Ook is advies gevraagd aan het DB van de Vereniging Drentse Gemeenten (VDG). Het advies raakt hen ook waar het de impact voor de thematafel Zorg en Veiligheid betreft. Het DB van de VDG staat hier positief tegenover.

Opgehaalde beelden, uitgangspunten en randvoorwaarden Op basis van 25 gevoerde gesprekken waarin ruim 60 mensen1 zijn gesproken, kan een goed beeld worden gevormd over hoe de huidige overlegstructuur op zorg en veiligheid wordt ervaren. Het beeld dat hieruit voortkomt is niet nieuw en komt overeen met eerder verschenen rapporten2. Een belangrijk onderdeel van dit beeld is de eensgezindheid dat het er in Drenthe veel tafels zijn waar gesproken wordt over (onderdelen van) zorg en veiligheid. Het is onduidelijk wat je op welke tafel bespreekt en waar besluiten worden genomen en wat de status is van een bespreking op een tafel waar geen besluiten worden genomen. Veel bestuurders noemen het een bestuurlijke spaghetti waar ze vanaf willen. Ze zijn op zoek naar een governance structuur die helder is, zodat ze ‘het’ niet meer over hoeven te hebben en zich kunnen richten op inhoud. Een bestuurlijke tafel zorg en veiligheid waar over inhoud en thema’s integraal met alle netwerkpartners wordt gesproken, wordt gemist. Op basis van de opgehaalde beelden is helder geworden aan welke uitgangspunten het nieuw te ontwikkelen model moet voldoen. De uitgangspunten zijn: • Creëer een omgeving waar de client en professional centraal staan, waar inhoud en financiën samenkomen en waar bestuurders niet vaker dan nodig is bijeen komen.

• Ontwikkel een model waar de rollen, taken en ieders verantwoordelijkheden duidelijk zijn, waarin duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en wie waarover besluit. • Het model draagt bij aan daadkracht in besluitvorming en helderheid in standpunten. • De structuur draagt bij aan de gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid voor de koers, de visie en de voortgang van de werking van het netwerk met de juiste partners. Deze uitgangspunten zijn vertaald in kaders en randvoorwaarden voor de adviesrichting: 1. Organiseer een gemeentelijke tafel zorg en veiligheid die besluiten kan nemen en waar inhoud en financiën bij elkaar komen. 2. Organiseer een bestuurlijke tafel met gemeentelijke- en netwerkpartners waar koers richting en prioriteiten worden bepaald. 3. Zorg ervoor dat Drenthe-breed expertise verhoogd wordt en gegevens, informatie en data samenkomen om gezamenlijk goed te sturen op Zorg en Veiligheid. 4. Zorg voor een model waarin de rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen organisaties en op de overlegtafels helder zijn

1 Gesproken zijn gemeentebestuurders en bestuurders van netwerkpartners uit het netwerk zorg en straf. 2 Opbrengst bestuurlijke gespreksronde Verbetering Samenwerking Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe (Van Schie, 2020) en Het BRE Drenthe (Van den Berg et.all, 2022)

5

5. Naast inhoud en structuur is ook aandacht voor gedrag en de hygiëne binnen de overlegstructuur (de (Drentse) bestuurscultuur). De beelden, de uitgangspunten en de randvoorwaarden zijn in maart 2023 besproken en afgestemd in twee bestuurlijke sessies.

Governancemodel Zorg en Veiligheid Onder het adagium ‘Hoe complexer de materie, hoe simpeler de structuur’ is beoogd de veelheid van netwerken te versimpelen en overzichtelijker te maken. Het voorstel is een bestuurlijke governance voor zorg en veiligheid op te bouwen aan de hand van drie pijlers: 1. Inhoud en middelen komen samen in besluitvorming 2. Integraal en in gelijkwaardig partnerschap sturen 3. Kennisdeling en allianties in de lobby 1. Inhoud en middelen komen samen in besluitvorming Om inhoud en middelen samen te laten komen in een duidelijke structuur blijft een gemeenschappelijke regeling (GR) de meest logische oplossing. Hier zijn rollen en verantwoordelijkheid helder, is er een duidelijke besluitvormingsstructuur, verantwoordingstructuur en is er helder opdrachtgeverschap en gezamenlijke regionale regie. Ook zijn er duidelijke lijnen naar de gemeenteraden zodat legitimatie is geborgd. Uit de gesprekken is gebleken dat er geen bestuurlijk draagvlak is voor het oprichten van een nieuwe gemeenschappelijke regeling. Wel is draagvlak voor het wijzigen van of toevoegen aan een bestaande gemeenschappelijke regeling op een manier die toekomstbestendig is en die vanuit de inhoud geredeneerd logisch is.

Het voorstel is om de bestaande GR GGD Drenthe om te vormen zodat deze gaat bestaan uit twee stevige onderdelen: Zorg en Veiligheid en Publieke gezondheid (namen zijn werktitels) die beiden een bestuurlijke vertegenwoordiging krijgen in een Bestuursadviescommissie (BAC). Hier komen inhoud en middelen bij elkaar en wordt gesproken over koers en strategie. Om de bestuurlijke gesprekken in samenhang op inhoud en middelen te kunnen voeren is het van belang dat alle betrokken bestuurlijke portefeuilles vertegenwoordigd zijn. Kijkend naar de taken die in de omgevormde GR worden uitgevoerd is het van belang dat de portefeuilles volksgezondheid, WMO, Jeugd en Openbare Orde en Veiligheid in het Algemeen Bestuur (AB) vertegenwoordigd zijn. Om er voor te zorgen dat de inhoudelijke gesprekken over publieke gezondheid, preventie en over zorg en veiligheid op de goede tafels gevoerd kunnen worden, worden gelieerd aan het AB twee Bestuursadviescommissies (BAC) ingesteld: een Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en een Bestuursadviescommissie Publieke gezondheid en preventie. In dit model hebben Bestuursadviescommissies een belangrijke inhoudelijke rol waar het gaat over koers en strategie. De Bestuursadviescommissies zijn formeel niet besluitvormend, maar geven zwaarwegend advies aan het Algemeen Bestuur van de GR waar de formele besluitvorming (volgend op het advies) plaatsvindt.

Hiermee ontstaat er een structuur waarin er een Algemeen Bestuur (AB) is waarin iedere gemeente zitting heeft en waarin alle betrokken portefeuilles in beginsel vertegenwoordigd 6

zijn. De Bestuursadviescommissie vaardigen voor het AB leden af zodat er een linkin pin is tussen hetgeen in de Bestuursadviescommissies wordt besproken en waarover de Bestuursadviescommissie adviseert aan het AB. Hierdoor is er overlap, ontstaan er logische verbindingen waardoor discussies niet overnieuw gedaan (hoeven te) worden in het AB en is continuïteit en congruentie geborgd. Gemeenten bepalen zelf wie zij afvaardigen, maar zijn gezamenlijk wel verantwoordelijk dat er een goede afvaardiging in de Bestuursadviescommissies zit. De Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid richt zich op de inhoudelijke strategie en koers van het brede spectrum Zorg en Veiligheid. Voorgesteld wordt om de Bestuursadviescommissie Zorg & Veiligheid te laten bestaan uit portefeuillehouders WMO, Jeugd en Openbare Orde en Veiligheid. De Bestuursadviescommissie Publieke Gezondheid richt zich op de reguliere en additionele GGD-taken. Voorgesteld wordt deze Bestuursadviescommissie te laten bestaan uit de Drentse wethouders (publieke) gezondheidszorg en preventie. Schematisch ziet dit er dan als volgt uit:

2. Integraal en in gelijkwaardig partnerschap sturen Het zorg en veiligheidsdomein beslaat de brede aanpak van veiligheid in de openbare ruimte en achter de voordeur. Het gaat hier veelal om situaties waar complexe problematiek aan ten grondslag ligt en waar de verschillende (gemeentelijke) domeinen zorg, justitie en openbare orde en veiligheid in samenhang nodig zijn om te komen tot de juiste interventies en oplossingen. Uit de gesprekken die gevoerd zijn blijkt dat er brede behoefte is om Drenthe breed met gemeenten en netwerkpartners strategische bestuurlijke onderwerpen te bespreken op het snijvlak van Zorg en veiligheid. Voorgesteld wordt daarom een Bestuurlijke Netwerk Tafel (BNT) Zorg en Veiligheid in te richten waar partners uit het netwerk zorg en veiligheid en de 12 gemeenten aan deelnemen op basis van gelijkwaardigheid. Hier bespreken zij bestuurlijk de strategische onderwerpen die vallen binnen het brede spectrum van zorg en veiligheid. Hier wordt koers en richting bepaald, worden prioriteiten gesteld en keuzes gemaakt en vindt het bestuurlijke gesprek plaats over resultaten en verantwoording. De expertise en data van de netwerkpartners en gemeenten worden geanalyseerd, gedeeld en op de strategische agenda vertaald naar ambities en beleid.

Partners die onderdeel zijn van het netwerk hebben allemaal ook een eigenstandige rol in het brede domein van zorg- en veiligheid.

7

Schematisch ziet dit er dan als volgt uit:

3. Kennisdeling en allianties in de lobby De derde pijler richt zich vooral op het netwerk en de strategische allianties die er zijn voor kennisdeling en lobby. Elkaar kennen en elkaars kennis en expertise inzetten en gebruik maken van elkaars specifieke bevoegdheden is een belangrijke succesfactor om complexe problematiek in een complex georganiseerd speelveld te organiseren. Denk hierbij aan het onderwijs, medisch domein, etc. Ontmoeting en uitwisseling, enkele keren per jaar is daarvoor belangrijk. Deze bijeenkomsten kunnen input vormen voor de BNT of gebruikt worden om een gezamenlijke lobby te starten.

Organisatorische inbedding Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe Voor de inbedding van het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe (ZVHD) gaat het om: 1. de sturing op het functioneren en de inzet van het netwerk ZVHD. 2. de organisatorische inbedding waarbij eenvoudige bedrijfsvoering en verbinding met aanverwante organisaties mogelijk wordt gemaakt. Het gaat hier dus niet over het bespreken van onderwerpen die het brede spectrum van Zorg en Veiligheid omvatten. Deze gesprekken vinden plaats op de BNT Zorg en Veiligheid. Dit is logisch omdat zorg en veiligheid breder is dan de taken van het ZVHD. 1. De sturing op het functioneren en de inzet van het netwerk ZVHD. De Stuurgroep ZVHD heeft en houdt de sturing op de strategische regie van het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe, zoals bedoeld in artikel 4.5 van het Convenant. Zij maakt geen onderdeel uit van de om te vormen GR; wat overigens juridisch ook niet zou kunnen. Zij heeft in de sturing op het netwerk van het ZVHD een onafhankelijke positie en legt geen verantwoording af binnen de GR. Het samenwerkingsconvenant ZVHD blijft van kracht. 2. De organisatorische inbedding De netwerkorganisatie ZVHD wordt organisatorische ingebed in de om te vormen GR. Hierdoor worden de PIJOFACH-taken goed georganiseerd en krijgt de manager van het ZVHD de managementverantwoordelijkheid die bij deze rol hoort. Ook wordt verbinding met 8

aanverwante organisaties mogelijk gemaakt. Ook de financieringsstroom van gemeenten naar het ZVHD wordt transparanter. De uitvoering van het ZVHD is hiermee geborgd in een rechtsvorm met publieke controle. Schematisch ziet dit er dan als volgt uit:

Cultuur en gedrag De structuur waarin je iets inbedt en organiseert moet daarvoor ondersteunend zijn en is niet leidend. Een passende structuur biedt houvast voor helderheid in rollen, taken en verantwoordelijkheden en hygiëne in de bespreking en besluitvorming. Het advies wat in dit rapport gegeven wordt kan alleen maar tot een succes worden gemaakt door bestuurders zelf door in gezamenlijkheid de verantwoordelijkheid te nemen voor goede communicatie en afstemming, loslaten wat losgelaten kan worden, samenhang te willen aanbrengen in de onderwerpen en zich te verhouden tot ieders rol en taak en dit regelmatig te evalueren.

Proces In het besluitvormingsproces om te komen tot een governancemodel Zorg en Veiligheid is een proces ingericht dat bestaat uit twee stappen. De eerste stap is een besluit over het kader waarbinnen de governance zorg en veiligheid verder moet worden uitgewerkt. De tweede stap richt zich op besluitvorming over de om te vormen GR en de verdere uitwerking van het governancemodel. Dit advies richt zich op de besluitvorming over de eerste stap; het kader waarbinnen de governance Zorg en Veiligheid verder wordt uitgewerkt. De opdracht is hiermee afgerond. Met het opleveren van dit advies is een kader neergelegd op basis waarvan integraal, in samenwerking met netwerkparters, op bestuurlijk niveau kan worden gesproken over het brede spectrum van zorg en veiligheid. De gekozen structuur faciliteert dat inhoud en middelen bij elkaar komen en dat lokaal en regionaal integraal gestuurd kan worden op de aanpak van zorg en veiligheid en past in het kader van toekomstige ontwikkelingen, zoals het toekomstscenario. Het biedt daarnaast kansen mogelijkheden om -al dan niet gefaseerd- de bestuurlijke drukte te verminderen en het bestuurlijk landschap overzichtelijk te maken. Met het voorstel over de organisatorische inbedding van het ZVHD is een advies neergelegd waar een inbedding wordt voorgesteld op basis van inhoud (samenhang en overlap).

Daarnaast is helder onderscheid gemaakt tussen sturing door de stuurgroep ZVHD op het ZVHD op basis van het convenant en het bespreken van de thema’s die het brede spectrum zorg en veiligheid omvatten op de bestuurlijke netwerktafel Zorg en Veiligheid.

9

10

Deel II Adviesrapport Inleiding “De veiligheid van inwoners van Drenthe, zowel in huiselijk kring als in de openbare ruimte, gaat ons allen aan het hart. En we zien dat we hier momenteel niet op de meeste effectieve en efficiënte wijze sturing aan geven. We willen dat professionals optimaal in staat zijn om hun werk te doen zodat onveiligheid voorkomen wordt, opgelost wordt en oorzaken worden weggenomen. We willen het beste voor de inwoners van Drenthe” Hiermee ontstond de wens en opdracht voor de ontwikkeling van een integrale governance Zorg en Veiligheid. Daarbij is, volgens de opdracht, meegenomen onder welke structuur het Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe (ZVHD) organisatorisch ingebed zou kunnen worden. Met het uitbrengen van dit advies wordt de opdracht afgerond die het Dagelijks Bestuur (DB) van de Veiligheidsregio Drenthe (VRD) en van de GGD Drenthe in 2022 hebben gegeven.

Opdracht

De DB’s van GGD en VRD hebben een bestuurlijke opdracht gegeven om voor Drenthe een integrale governance Zorg en Veiligheid te ontwikkelen. Daarnaast hebben de DB’s van GGD en VRD de opdracht gegeven om met een voorstel te komen voor de organisatorische inbedding van het Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe (ZVHD). Aan de beide opdrachten zijn als randvoorwaarden meegegeven dat: - De inhoud voorop moet staan en leidend moet zijn. - De cliënt en de inwoners centraal staan. - Er rekening wordt gehouden met de koers uit het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming. Gedurende het proces ontstonden ook op andere domeinen kansen en mogelijkheden om inhoud en middelen te verbinden, efficiëntie in bestuurlijke overlegstructuren en bestuurlijke tafels met netwerkpartners te organiseren. Hoewel dit niet sec tot de opdracht behoorde is er voor gekozen deze kansen en mogelijkheden wel te delen in dit advies, omdat hiermee ook kan worden geanticipeerd op andere landelijke ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld de hervormingsagenda Jeugd. Hiermee kan nog meer worden bijgedragen aan het oplossen van genoemde uitgangspunten en benoemde knelpunten. Dit advies is tot stand gekomen in een proces waar veel mensen bij betrokken zijn. De beelden die zijn opgehaald zijn in bestuurlijke bijeenkomsten besproken. Hierna zijn de contouren van het governancemodel uitgewerkt.

Deze zijn besproken met de leden van de DB’s VRD en GGD, waarna het model verder is uitgewerkt. Gelet op de bijzondere positie van de Stuurgroep ZVHD is hen om advies gevraagd waar het de inbedding van het ZVHD betreft. Zij kunnen instemmen met de lijn in dit advies. Ook is advies gevraagd aan het DB van de Vereniging Drentse Gemeenten (VDG). Het advies raakt hen ook waar het de impact voor de thematafel Zorg en Veiligheid betreft. Het DB van de VDG staat hier positief tegenover.

11

1. Het belang van een integrale governance Zorg en Veiligheid 1.1 Complexiteit vraagt om integrale sturing

De problematiek rondom onveiligheid in afhankelijkheidsrelaties (huiselijk geweld en kindermishandeling) of in de openbare ruimte is complex. In een situatie waar sprake is van onveiligheid, zijn vrijwel altijd meerdere personen en ook meerdere instanties betrokkenen. Dit vraagt om continue afstemming in de samenwerking om er voor te zorgen dat inwoners niet tussen de wal en het schip vallen. Het Ministerie van VWS, VenJ en de VNG hebben deze complexiteit beschreven in de circulaire ‘Integrale sturing op de aanpak van HG en KM’ (juni 2020). Zij zeggen hierover het volgende: “De betrokken partijen werken in afzonderlijke ketens en voeren dit werk uit vanuit verschillende wettelijke kaders en beleidsdomeinen. Grofweg gaat het om samenwerking tussen zorg en veiligheid. Maar ook samenwerking met domeinen als welzijn, werk & inkomen, onderwijs en huisvesting is van groot belang om stabiele veiligheid te creëren. Gebleken is dat het bij complexe casuïstiek zeer lastig is om de zorg echt integraal, over domeinen en met en om de cliënt heen te organiseren. Dat is wel nodig want met de huidige aanpak slagen we er onvoldoende in situaties van onveiligheid structureel te doorbreken. Domein-overstijgende samenwerking zorgt voor een goed evenwicht tussen preventie en repressie. Zo kan multi-problematiek of escalatie worden voorkomen.

Daarmee wordt beter recht gedaan aan de situatie van het individu, zijn of haar omgeving en de belangen van onze samenleving. Zonder een gerichte aanpak van de achterliggende oorzaken lijkt een repressieve aanpak niets anders dan symptoombestrijding. Andersom kan zorg baat hebben bij een dwingend kader om daarmee, in het belang van de cliënt, tot de meest effectieve interventie te komen. Effectief samenwerken vraagt om actieve sturing vanuit bestuurders van gemeenten en partner-organisaties. Want bestaande kaders als wetgeving en financiering blijken effectieve samenwerking vaak in de weg te zitten.”

1.2 Het belang voor inwoners

Inwoners van Drenthe zijn er bij gebaat dat de juiste zorg en de juiste maatregelen worden genomen zodat zij veilig kunnen leven en wonen. In de complexiteit van het systeem waar we in Nederland in zijn beland is samenwerking tussen organisaties op het gebied van zorg en veiligheid niet vanzelfsprekend. Professionals doen hun uiterste best om het juiste te doen voor hun cliënten; de inwoners van Drenthe, maar lopen tegen de muren van ‘het systeem’ op. Dit heeft tot gevolg dat hulp niet op gang komt, niet de juiste hulp kan worden ingezet of door lange wachttijden ontvankelijkheid voor hulp verdwijnt. Dit levert situaties op waarin de onveiligheid zich opnieuw kan voordoen of erger wordt, soms met fatale gevolgen, omdat oorzaken niet worden aangepakt. En dit laatste doet zich helaas ook in Drenthe voor.

12

Integrale bestuurlijke sturing is nodig om daar waar de veiligheid van inwoners in het gedrang komt, te kijken aan welke knoppen er gedraaid kan worden om ‘het systeem’ beter te laten functioneren. Het is van belang om dit samen te doen als gemeentelijke partners en partners uit het netwerk zorg en veiligheid, omdat niemand deze vraagstukken alleen kan oplossen. De schakels in het netwerk hebben elkaar nodig om ballast voor inwoners zoveel als mogelijk weg te nemen, wellicht ook kaders of richtlijnen aan te passen of goede werkafspraken te maken waardoor de inwoner centraal komt te staan in plaats van het systeem waarbinnen alle organisaties functioneren. Met een bestuurlijke netwerktafel kunnen problemen in de werking van het netwerk in samenhang gehoord en opgelost kunnen worden. Een ander belangrijk element om op bestuurlijk strategisch niveau over zorg en veiligheid te spreken heeft te maken met het anticiperen van vraagstukken, trends en ontwikkelingen die spelen. Er is een schat aan informatie beschikbaar bij gemeenten, reclassering, politie, etc. die veel beter gedeeld zou kunnen worden en waar iedere netwerkpartner zijn voordeel mee kan doen. Hierdoor beweeg je met elkaar meer naar de voorkant en kan er wellicht door inzet van gerichte preventie of vroegsignalering in de uitvoering onveiligheid worden voorkomen.

Het is evident dat de inwoners van Drenthe hierbij gebaat zijn. De verwachting is dat met dit governance model waarin inhoud en verbinding leidend zijn in de bestuurlijke structuren, de professionals meer worden gefaciliteerd zodat zij zich vooral met de inhoud bezig kunnen houden. Professionals van de verschillende organisaties kunnen elkaar meer aan de voorkant ontmoeten en samenwerken. Knelpunten kunnen sneller en effectiever geagendeerd worden. Dit model stelt professionals vanuit gemeenten en netwerk-organisaties beter in staat onveiligheid, samen met inwoners, te voorkomen, effectief op te lossen en de oorzaken weg te nemen.

1.3. Het belang voor professionals

Met meer samenhang en betere samenwerking is er meer kans op een gezin, een plan, een regisseur. Als bestuurders integraal werken, kun je er niet onderuit om ook op de werkvloer zorg, jeugd, WMO en OO&V bij elkaar te organiseren. We constateren op dit moment dat er in Drenthe veel bestuurlijke tafels zijn waar over (elementen van) zorg en veiligheid wordt gesproken. Dit zorgt voor veel versnippering en onduidelijkheid welke tafel waar over gaat, wat op welke tafel wordt besproken en op welke bestuurlijke tafel besluiten worden genomen. Los van de versnippering die niet wenselijk is, schuilt er ook een groot risico in het gegeven dat niemand het overzicht heeft van alles wat wordt besproken. Het is hiermee dus ook niet helder is óf alles besproken wordt en in samenhang besluiten hierover worden genomen. Het hebben van een bestuurlijke tafel waar alle bestuurlijke zaken op strategisch niveau worden besproken, creëert duidelijkheid en overzicht. Het geeft ook duidelijkheid in besluitvorming en opdrachtgeverschap. Voor professionals in de uitvoering wordt het hierdoor helder waar zij een vraagstuk kunnen agenderen dat in uitvoering speelt en waar bestuurlijk iets van gevonden moet worden. Directere lijn naar de juiste bestuurders. Ook worden de processen logischer waar gesproken kan worden over een ontwikkeling zoals het toekomstscenario Kind- en gezinsbescherming.

13

Op dit moment wordt in ieder geval 4 verschillende bestuurlijke tafels over onderdelen van deze ontwikkeling gesproken. Met het samenbrengen van zorg en veiligheid wordt dit nog op één bestuurlijke tafel besproken. De inhoudelijke koers wordt (in de volle breedte) helderder en het te voeren proces wordt duidelijker. Dit geldt ook voor wie er verantwoordelijk voor is en het kost veel minder tijd omdat het op 1 tafel wordt besproken in plaats van vier.

2. Kaders voor het advies In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe de verschillende organisaties binnen het Governance netwerk zich tot elkaar verhouden, in welke rollen, met welke taken en bevoegdheden en met welke doelen en resultaten zij met elkaar in overleg moeten en kunnen treden.

2.1. Waar moet het model aan voldoen?

Om effectief te sturen op de koers en strategie en de uitvoering van uitvoerende en coördinerende organisaties op het snijvlak van zorg en veiligheid is het noodzakelijk heldere afspraken te maken over sturing, besluitvorming en rollen en positie van alle partners en gemeenten hierin. Deze sturing is nodig zodat professionals hun werk effectief en efficiënt kunnen uitvoeren en zo te werken aan een veilig Drenthe. Op basis van deze beelden is helder geworden aan welke uitgangspunten het nieuw te ontwikkelen model moet voldoen. De uitgangspunten zijn: • Creëer een omgeving waar de client en professional centraal staan, waar inhoud en financiën samenkomen en waar bestuurders niet vaker dan nodig is bijeen komen. • Ontwikkel een model waar de rollen, taken en ieders verantwoordelijkheden duidelijk zijn, waarin duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en wie waarover besluit. • Het model draagt bij aan daadkracht in besluitvorming en helderheid in standpunten. • De structuur draagt bij aan de gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid voor de koers, de visie en de voortgang van de werking van het netwerk met de juiste partners. Deze uitgangspunten zijn vertaald in kaders en randvoorwaarden voor de adviesrichting: 1. Organiseer een gemeentelijke tafel zorg en veiligheid die besluiten kan nemen en waar inhoud en financiën bij elkaar komen. 2.

Organiseer een bestuurlijke tafel met gemeentelijke- en netwerkpartners waar koers richting en prioriteiten worden bepaald. 3. Zorg ervoor dat Drenthe-breed expertise verhoogd wordt en gegevens, informatie en data samenkomen om gezamenlijk goed te sturen op Zorg en Veiligheid. 4. Zorg voor een model waarin de rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen organisaties en op de overlegtafels helder zijn 5. Naast inhoud en structuur is ook aandacht voor gedrag en de hygiëne binnen de overlegstructuur (de (Drentse) bestuurscultuur). De beelden, de uitgangspunten en de randvoorwaarden zijn in maart 2023 besproken en afgestemd in twee bestuurlijke sessies.

14

2.2. Neem landelijke ontwikkelingen mee

De opdrachtgevers hebben bij het formuleren van de opdracht nadrukkelijk opgenomen dat de landelijke ontwikkelingen uit het programma ‘Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming’ ook meegenomen moeten worden. In dit programma staat: “Aangezien de Regionale Veiligheidsteams gaan opereren vanuit een publiekrechtelijke gemeentelijke samenwerking, ligt het voor de hand dat de sturing ervan bij een samenwerkingsverband van gemeenten komt te liggen. Omdat het Regionaal Veiligheidsteam bevoegdheden heeft die verder gaan dan vrijwillige betrokkenheid en waarbij sprake kan zijn van ingrijpen in het gezins- en privéleven van kinderen en gezinnen, moet er sprake zijn van een rechtsvorm onder publieke controle. Dit wil zeggen: controle vanuit een democratisch gelegitimeerd orgaan dat duidelijke landelijke kaders kent, en dat aanspreekbaar is op haar handelen door de Rijksoverheid. Om de overige expertise op het gebied van geweld in afhankelijkheidsrelaties nauw verbonden te houden aan de Regionale Veiligheidsteams, wordt deze logischerwijs onder hetzelfde (publiekrechtelijke) dak geplaatst. (…….) Dit vraagt om een passende organisatievorm met bijbehorende financiering, en duidelijkheid over de verhouding van het Regionaal Veiligheidsteam ten opzichte van organisaties zoals jeugdhulpaanbieders, maatschappelijk werk, en (V-)GGZ.”

2.3. Overzicht en onderscheid in rollen en verantwoordelijkheden

Onder het adagium “Hoe complexer de materie, hoe simpeler de structuur” is het van belang de veelheid van netwerken te versimpelen en overzichtelijker te maken. Dit is ook de wens van een ruime meerderheid van bestuurders die zijn gesproken. Er wordt daarom voorgesteld om een bestuurlijke governance voor zorg en veiligheid op te bouwen aan de hand van drie pijlers. De pijlers zijn: - Inhoud en middelen komen samen in besluitvorming - Integraal en in gelijkwaardig partnerschap sturen - Kennisdeling en allianties in de lobby 2.3.1. De eerste pijler: inhoud en middelen komen samen in besluitvorming In de eerste pijler zijn de gemeenten vertegenwoordigd. Zij hebben een belangrijke wettelijke taak en regierol waar het om zorg en veiligheid gaat. In de gemeentelijke sturing is het van belang dat bestuurders besluiten nemen en zicht houden op uitvoering en voortgang. Dat zij hiervoor de verantwoordelijkheid dragen en verantwoording over kunnen afleggen binnen hun eigen colleges en gemeenteraad. Daadkrachtig zijn in besluitvorming is daarbij een belangrijk aspect. Om inhoud en middelen bij elkaar te brengen moeten de verschillende gemeentelijke domeinen die bij zorg en veiligheid zijn betrokken (Jeugd, WMO en openbare orde en veiligheid) vertegenwoordigd zijn. Hierdoor komen de verschillende perspectieven vanuit de gemeentelijke domeinen bij elkaar.

Dit is van belang om op inhoud integraal te kijken als ook in de afweging ambities versus inzet middelen. Daadkrachtig besluiten, heldere rollen en duidelijkheid over besluiten en de doorwerking hiervan, zijn in de gesprekken benoemd als belangrijke uitgangspunten. Plus het aspect dat gemeenten naar niet gemeentelijke partners eenduidig zijn in hun standpunt.

15

2.3.2. De tweede pijler: Integraal en in gelijkwaardig partnerschap sturen In de 2e pijler komt het samenspel in het netwerk aan de orde. Hier komen gemeentelijke-, zorg- en veiligheidspartners die een belangrijke rol spelen in de aanpak rondom Zorg en veiligheid bij elkaar om op bestuurlijk niveau vanuit gelijkwaardig partnerschap te spreken over breed strategische bestuurlijke onderwerpen in het spectrum van Zorg en veiligheid. Het kan dan gaan over inhoudelijke koers, het bespreken strategische vraagstukken die het eigen domein overstijgen, elkaar onderling informeren en voeden op trends en ontwikkelingen in de Drentse samenleving op het gebied van zorg en of straf. Een dergelijke bestuurlijke netwerktafel heeft ook een belangrijke functie om elkaar te ontmoeten, elkaar te kennen en te weten waar je elkaar voor kunt benaderen. 2.3.3. De derde pijler: Kennisdeling en allianties in de lobby De 3e pijler richt zich vooral op het netwerk en de strategische allianties die er zijn voor kennisdeling en lobby. Ook wordt de opgave waar professionals dagelijks aan werken, levend gehouden. De deelnemers zijn naast gemeenten (of een afvaardiging daarvan) en de zorg- en veiligheidspartners ook andere netwerkpartners zoals bijvoorbeeld het onderwijs.

Kennisdelen, het gezamenlijk adresseren van opgaven en ontwikkelingen en elkaar ontmoeten en/of elkaar opzoeken om een goede lobby te voeren kunnen aanleidingen zijn om een tafel te organiseren. De deelnemers die uitgenodigd worden, kunnen ook verschillen per thema.

3. Invulling Drentse governance Zorg en Veiligheid In het vorige hoofdstuk zijn de kaders, de randvoorwaarden en de landelijke ontwikkelingen Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming beschreven. In opmaat naar de inrichting van de structuur zijn daarnaast de 3 pijlers voor een integrale governance Zorg en Veiligheid toegelicht. In dit hoofdstuk wordt dit concreet ingevuld en wordt aangegeven hoe dit georganiseerd kan worden. Hier is rekening gehouden met de kaders van de opdracht, de wettelijke kaders en voorwaarden van gemeenten en netwerkpartners, de uitgangspunten uit de verschillende gesprekken die gevoerd zijn en de landelijke ontwikkelingen. Deze onderdelen worden in de bijlagen uitgebreid toegelicht.

3.1 Eerste pijler: Inhoud en middelen komen samen in besluitvorming - structuur 3.1.1. Omvormen van de bestaande gemeenschappelijke regeling (GR) Het voorstel is om de bestaande GR GGD Drenthe om te vormen zodat deze gaat bestaan uit twee stevige onderdelen: Zorg en Veiligheid en Publieke gezondheid en preventie (namen zijn werktitels) die beiden een bestuurlijke vertegenwoordiging krijgen in een Bestuursadviescommissie (BAC). Hier komen inhoud en middelen bij elkaar en wordt gesproken over koers en strategie. Op deze manier zijn rollen en verantwoordelijkheid helder, is er een duidelijke besluitvormingsstructuur, verantwoordingstructuur en is er helder opdrachtgeverschap en gezamenlijke regionale regie. Er zou gekozen kunnen worden om hiervoor een nieuwe gemeenschappelijke regeling Zorg en Veiligheid op te richten. Op zichzelf is dit geen onlogische stap gelet op het Toekomstscenario Kind- en gezinsbescherming dat op gemeenten afkomt. 16

Op basis van de bestuurlijke gesprekken die zijn gevoerd, is echter duidelijk geworden dat er geen bestuurlijk draagvlak is voor het oprichten van een nieuwe gemeenschappelijke regeling. Wel is draagvlak voor het omvormen van of toevoegen aan een bestaande gemeenschappelijke regeling. Conform de bestuurlijke behoefte moet dit worden georganiseerd op een manier die toekomstbestendig is en die vanuit de inhoud geredeneerd logisch is. Om de bestuurlijke gesprekken in samenhang op inhoud en middelen te kunnen voeren is het van belang dat alle betrokken bestuurlijke portefeuilles vertegenwoordigd zijn. Kijkend naar de taken die in de omgevormde GR worden uitgevoerd is het van belang dat de portefeuilles volksgezondheid, WMO, Jeugd en Openbare Orde en Veiligheid in het Algemeen Bestuur (AB) vertegenwoordigd zijn. Om er voor te zorgen dat de inhoudelijke gesprekken over publieke gezondheid, preventie en over zorg en veiligheid op de goede tafels gevoerd kunnen worden, worden twee Bestuursadviescommissies (BAC) ingesteld: een Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en een Bestuursadviescommissie Publieke gezondheid en preventie. In dit model hebben Bestuursadviescommissies een belangrijke inhoudelijke rol waar het gaat over koers en strategie.

De Bestuursadviescommissies zijn formeel niet besluitvormend en geven zwaarwegend advies aan het Algemeen Bestuur van de omgevormde GR waar de formele besluitvorming (volgend op het advies) plaatsvindt. 3.1.2. Algemeen Bestuur en Bestuursadviescomissies Om de bestuurlijke gesprekken in samenhang op inhoud en middelen te kunnen voeren is het van belang dat de betrokken bestuurlijke portefeuilles vertegenwoordigd zijn. Kijkend naar de taken die in deze omgevormde GR worden uitgevoerd is het van belang dat de portefeuilles volksgezondheid, WMO, Jeugd en Openbare Orde en Veiligheid in het Algemeen Bestuur (AB) vertegenwoordigd zijn. Om er voor te zorgen dat de inhoudelijke gesprekken over publieke gezondheid, preventie en over zorg en veiligheid op de goede tafels gevoerd kunnen worden, worden twee Bestuursadviescommissies (BAC) ingesteld: een BAC Zorg en Veiligheid en een BAC Publieke gezondheid en preventie. In dit model hebben BAC’s een belangrijke inhoudelijke rol waar het gaat over koers en strategie. De BAC’s zijn formeel niet besluitvormend, maar geven zwaarwegend advies aan het Algemeen Bestuur waar de formele besluitvorming plaatsvindt. Hoewel het AB vanuit de verantwoordelijkheid die zij heeft een eigen afweging maakt, is het de bedoeling dat het AB discussies niet overdoet en volgend is op het gegeven advies.

Hiermee ontstaat er een structuur waarin er een Algemeen Bestuur (AB) is waarin iedere gemeente zitting heeft en waarin alle betrokken portefeuilles in beginsel vertegenwoordigd zijn. Gelieerd aan het AB worden 2 Bestuursadviescommissies (BAC) gevormd. De Bestuursadviescommissies vaardigen voor het AB leden af zodat er een linkin pin is tussen hetgeen in de BAC wordt besproken en waarover de BAC adviseert aan het AB. Hierdoor is er overlap, ontstaan er logische verbindingen en is continuïteit en congruentie geborgd. Gemeenten bepalen zelf wie zij afvaardigen, maar zijn gezamenlijk wel verantwoordelijk dat er overall een goede afvaardiging in de Bestuursadviescommissies zit. De BAC Zorg en Veiligheid richt zich op de inhoudelijke strategie en koers van het brede spectrum Zorg en Veiligheid. Voorgesteld wordt om de BAC Zorg & Veiligheid te laten bestaan uit portefeuillehouders WMO, Jeugd en Openbare Orde en Veiligheid. Dit vraagt in

17

de volgende fase een nadere uitwerking over de rollen en taken van de verschillende portefeuillehouders, wethouders en burgemeesters, en hoe zij zich in de BAC ten opzichte van elkaar verhouden. De BAC Publieke Gezondheid richt zich op de reguliere en additionele GGD-taken. Voorgesteld wordt deze Bestuursadviescommissie te laten bestaan uit de Drentse wethouders (publieke) gezondheidszorg en preventie. Schematisch ziet dit er dan als volgt uit:

3.1.3. Sturing, verhouding en samenhang tussen AB en Bestuursadviescommissies Een belangrijke vraag is hoe de bestuurlijke adviescommissies zich verhouden tot het algemeen bestuur van de omgevormde GR. In de Bestuursadviescommissies komen inhoud en middelen bij elkaar. Daar worden de inhoudelijke gesprekken gevoerd en komt de inhoudelijke koers en visie tot stand. De Bestuursadviescommissie neemt geen formele besluiten, maar is voor het AB een belangrijke adviescommissie. Het advies heeft de status van een zwaarwegend advies dat in de regel door het AB wordt opgevolgd. Het is niet de bedoeling dat het AB discussies overdoet. Wel kan het voorkomen dat er uitzonderlijke situaties zijn waarin het AB hiertoe is genoodzaakt. Wil je het geheel goed laten functioneren conform de bedoeling, dan zal dit hoge uitzondering moeten zijn. De rol van het AB spitst zich daarmee meer toe op het houden van overzicht op de gehele GR, ook in relatie tot begroting en verantwoording.

De Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid is opdrachtgever voor: - (De taken van) Veilig Thuis - (De taken van) het Centrum seksueel geweld - (De taken van) het toekomstig op te richten Regionaal Veiligheidsteam in het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming - De PIJOFACH-taken voor het ZVHD Hiermee wordt samenhang tussen de verschillende taken en organisaties gecreëerd en komen inhoud en financiën op gebied van zorg en veiligheid samen. Hiermee zijn de PIJOFACH-taken voor het ZVHD organisatorisch geborgd en kan zij haar taken uitvoeren in verbinding met andere disciplines en toch haar onafhankelijke rol behouden. De Bestuursadviescommissie Publieke Gezondheid is opdrachtgever voor de GGD en de GHOR.

18

3.1.4. Bestuursadviescommissies en lokaal bestuur en gemeenteraad De bindende adviezen die genomen worden in de beide Bestuursadviescommissies zijn van invloed op het lokale beleid van de afzonderlijke gemeenten. Vertegenwoordigers in de beide Bestuursadviescommissies zullen de agenda en besluitvorming in de lokale colleges voorbereiden. Dat vraagt van de bestuurders in de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid dat zij hun lokale bestuur integraal vertegenwoordigen. Immers, de opgaven in het domein van Zorg en Veiligheid zijn complex en vragen een integrale en domeinoverstijgende aanpak. Dit draagt bij aan een meer integrale sturing op Zorg en Veiligheid, zowel lokaal als regionaal. De gemeenteraden van de 12 gemeenten hebben in deze constructie meer zicht op de gehele aanpak en opgaven rondom Zorg en Veiligheid. Zij kunnen hun kaderstellende en controlerende functie op een juiste wijze vormgeven. We adviseren dit in de volgende fase verder en gedetailleerder uit te werken. Op voorhand kan worden gesteld dat gemeenteraden in dit voorgestelde model de aanpak van Zorg en Veiligheid meer in samenhang en transparantie terugzien in de begroting en in de realisatie. Dit sluit ook aan bij de gemeentelijke P&C cyclus. Hiermee wordt afscheid genomen van de versnipperde besprekingen op 4 bestuurlijke tafels en onduidelijkheid waar de besluiten moeten worden genomen.

Uitgangspunt is nu niet om overdracht van lokale bevoegdheden naar de om te vormen GR te wijzigen. Vooralsnog zien wij nu geen noodzakelijke wijzigingen ten opzichte van de huidige GR-constructie. Het voorstel is om de details uit te werken in de volgende fase op basis van de inhoudelijke vervolggesprekken.

3.2

Tweede pijler: integraal en in gelijkwaardig partnerschap sturen

3.2.1. Organiseer Bestuurlijke Netwerk Tafel brede domein van Zorg en Veiligheid Het zorg en veiligheidsdomein beslaat de brede aanpak van veiligheid in de openbare ruimte en achter de voordeur. Het gaat hier veelal om situaties waar complexe problematiek aan ten grondslag ligt en waar de verschillende (gemeentelijke) domeinen zorg, justitie en openbare orde en veiligheid in samenhang nodig zijn om te komen tot de juiste interventies en oplossingen. Uit de gesprekken die gevoerd zijn blijkt dat er brede behoefte is om Drenthe breed met gemeenten en netwerkpartners strategische bestuurlijke onderwerpen te bespreken op het snijvlak van Zorg en veiligheid. Voorgesteld wordt daarom een Bestuurlijke Netwerk Tafel (BNT) Zorg en Veiligheid in te richten waar partners uit het netwerk zorg en veiligheid en de 12 gemeenten aan deelnemen op basis van gelijkwaardigheid. Hier bespreken zij bestuurlijk de strategische onderwerpen die vallen binnen het brede spectrum van zorg en veiligheid. Hier wordt koers en richting bepaald, worden prioriteiten gesteld en keuzes gemaakt en vindt het bestuurlijke gesprek plaats over resultaten en verantwoording. De expertise en data van de netwerkpartners en gemeenten worden geanalyseerd, gedeeld en op de strategische agenda vertaald naar ambities en beleid.

Partners die onderdeel zijn van het netwerk hebben allemaal ook een eigenstandige rol in het brede domein van zorg- en veiligheid.

19

Schematisch ziet dit er dan als volgt uit:

De vraagstukken die spelen in het zorg- en veiligheidsdomein zijn breder dan hetgeen bijvoorbeeld wordt uitgevoerd door Veilig Thuis, het ZVHD, programma’s zoals Toekomstscenario, MDA++, etc. Alle partners die onderdeel zijn van het netwerk ZVHD hebben allemaal ook een eigenstandige rol in het brede domein van zorg- en veiligheid. 3.2.2 Verhouding en samenhang Bestuurlijke netwerktafel Zorg en Veiligheid en BAC Zorg en Veiligheid Iedere gemeente is vertegenwoordigd in de Bestuursadviescommissie Zorg en veiligheid. Hoewel gemeenten over hun eigen vertegenwoordiging in een Bestuursadviescommissie van een gaan GR, is ons advies een evenwichtige afvaardiging van Openbare orde en veiligheid, Jeugd en WMO om zo alle domeinen te beleggen in de besluitvorming rondom Zorg en veiligheid. In de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid worden geen formele besluiten genomen, maar zwaarwegende adviezen gegeven aan het AB over opgaven waar de Drentse gemeenten bij betrokken zijn, een regierol of een opdrachtgevende rol hebben. In de Bestuurlijke netwerktafel Zorg en Veiligheid wordt de koers en strategie bepaald met betrekking tot Drenthe regionale opgaven. Trends en ontwikkelingen worden besproken en vertaald naar te ontwikkelen beleid.

Deze bestuurlijke netwerktafel bestaat uit directies van relevante partners op het gebied van Zorg en veiligheid en de bestuurlijke vertegenwoordiging van de 12 gemeenten; de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid. Daar waar gemeenten in gezamenlijkheid vorm moeten geven aan hun bevoegdheden rondom opdrachtgeverschap en/of financiën (zoals bijvoorbeeld doorgeleide rijksmiddelen) doen zij dit binnen de Bestuursadviescommissie. Denk aan regionale besluitvorming Toekomstscenario, Hervormingsagenda Jeugd, etc. Gemeenten kunnen dit niet alleen. De input, koers en strategie voor de te nemen besluiten wordt gehaald uit en besproken op de Bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid. 3.2.3 De omgevormde GR en de bestaande tafels rondom Zorg en Veiligheid Met de omvorming van de bestaande GR, de Bestuursadviescommissie Zorg en Veiligheid en de bestuurlijke Netwerktafel Zorg en Veiligheid is er een plek gecreëerd in Drenthe waar strategie en koers in gezamenlijkheid ontwikkeld kunnen worden. Hier kan sturing op de

20

aanpak van het brede spectrum Zorg en veiligheid plaatsvinden met gemeenten en netwerkpartners en wordt expertise en organisaties rondom dit vraagstuk onder een dak georganiseerd (Zie ook programma Toekomstscenario). In de bestuurlijke gesprekken is, los van het inhoudelijke cliëntperspectief, ook aangeven dat met integrale governance Zorg en Veiligheid moet worden voorkomen dat er dubbelingen zijn. Dat betekent dat in het nieuwe voorstel een aantal bestuurlijke tafels kan opgaan in de nieuwe constructie. - De bestuurlijke Thematafel Zorg en Veiligheid van de VDG - Het ABO Jeugd waar het Zorg en Veiligheids-onderwerpen betreft (Regiovisie GHNT, Programma Toekomstscenario, Veilig Thuis, etc.) - De onderdelen op het Burgemeestersveiligheidsoverleg (BVO) die de strategie en aanpak Zorg en Veiligheid beslaan.

3.3 Derde pijler: kennisdeling en allianties in de lobby

In de verschillende lokale, regionale en landelijke programma’s rondom zorg en veiligheid is het delen en vergroten van de kennis een belangrijk onderdeel. Dit vindt plaats in de derde pijler. Enkele keren per jaar vindt ontmoeting plaats en worden kennis, trends en Drentse ontwikkelingen rondom Zorg en Veiligheid uitgewisseld. Daarnaast vormen deze bijeenkomsten input voor de BNT. Elkaar kennen en elkaars kennis, expertise inzetten en gebruik maken van elkaars specifieke bevoegdheden is een belangrijke succesfactor om complexe problematiek in een complex georganiseerd speelveld te organiseren. Denk hierbij aan het onderwijs, medisch domein, etc..

4. Organisatorische inbedding van het Zorg- en Veiligheidshuis Drenthe In de gevoerde gesprekken bleek dat de koers, richting en beleid in brede spectrum van Zorg en Veiligheid, de strategische regie op het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe, de sturing op de werking van het ZVHD, inhoud en organisatie in de huidige praktijk door elkaar lopen. Daarbij is opgemerkt dat zorg en veiligheid meer is dan de taken die door het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe worden uitgevoerd. Met het inrichten van een nieuwe governance wordt dit ontrafeld. Voor de inbedding van het ZVHD wordt er een knip gemaakt tussen de strategische regie op het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe en het bespreken van onderwerpen die het brede spectrum van Zorg en Veiligheid omvatten. Hierin zijn twee zaken van belang: - De sturing op het functioneren en de inzet van het netwerk ZVHD door de Stuurgroep. - De organisatorische inbedding waarbij eenvoudige bedrijfsvoering en verbinding met aanverwante organisaties mogelijk wordt gemaakt. Het gaat hier dus niet over het bespreken van onderwerpen die het brede spectrum van Zorg en Veiligheid omvatten. Deze gesprekken vinden plaats op de BNT Zorg en Veiligheid. Dit is logisch omdat zorg en veiligheid breder is dan de taken van het ZVHD.

21

4.1 De sturing op het functioneren en inzet netwerk ZVHD door de Stuurgroep

De Stuurgroep ZVHD heeft en houdt de sturing op de strategische regie van het Zorg en Veiligheidshuis Drenthe, zoals bedoeld in artikel 4.5 van het Convenant. Zij maakt geen onderdeel uit van de om te vormen GR; wat overigens juridisch ook niet zou kunnen. Zij heeft in de sturing op het netwerk van het ZVHD een onafhankelijke positie en legt geen verantwoording af binnen de GR. Het samenwerkingsconvenant ZVHD blijft van kracht. De Stuurgroep ZVHD heeft in de sturing op het netwerk van het ZVHD een onafhankelijke positie en legt geen verantwoording af binnen de GR. Het samenwerkingsconvenant ZVHD blijft van kracht. De Stuurgroep van het ZVHD is, op basis van het samenwerkingsconvenant, verantwoordelijk voor een aantal zaken (uit samenwerkingsconvenant ZVHD): “De Stuurgroep is verantwoordelijk voor het in het kader van de Strategische Regie opstellen van operationele en beleidsmatige kaders voor de opdracht van het zorg- en veiligheidshuis in de vorm van een Jaarplan en beslist over eventueel bijstellen/afwijken van deze kaders. Jaarlijks stelt de Stuurgroep in een Jaarplan een inhoudelijk en financieel beleid vast als opdracht voor het zorg- en veiligheidshuis.