Bijlage bij raadsvoorstel: eindrapport rekenkameronderzoek Dienstverlening

Rapport

Dienstverlening Meierijstad

Rekenkameronderzoek naar de dienstverlening van de gemeente Meierijstad

www.ioresearch.nl

Colofon Uitgave I&O Research Piet Heinkade 55 1019 GM Amsterdam

Rapportnummer 2021/58

Datum februari 2021

Opdrachtgever Rekenkamercommissie Meierijstad

Auteurs Jaap Bouwmeester Thomas van Hal

Het overnemen uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.

Dienstverlening Meierijstad

2 van 49

Inhoudsopgave 1

Inleiding _____________________________________________________________________________4 1.1 1.2 1.3

2

Visie op dienstverlening en de uitwerking daarvan ____________________________________9 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Organisatie van de dienstverlening ________________________16 Doorwerking dienstverleningsconcept ‘Bijzonder Persoonlijk’ ________16 Kwaliteitsnormen __________________________________17 Continue monitoring ________________________________17 Uitkomsten mystery guest analyse ________________________18 Wachttijd en bereikbaarheid ____________________________19 Persoonlijke benadering ______________________________19 Feedback van klanten ________________________________21 Ambitieniveau ____________________________________21 Betrokkenheid van de gemeenteraad _______________________22

Monitoring en verbetering___________________________________________________________24 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3

5

Visie op dienstverlening _______________________________9 Uitgangspunten voor de uitvoering ________________________10 Uitwerking in werkwijzen _____________________________12 Monitoring ______________________________________13

Uitvoering __________________________________________________________________________16 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3

4

Achtergrond _____________________________________4 Doel- en vraagstelling ________________________________4 Onderzoeksopzet ___________________________________6

Uitkomsten monitoring ______________________________24 Investeren in Klantbeleving ____________________________24 Onderzoek naar telefonische bereikbaarheid __________________27 Vertaling naar verbetering_____________________________28 Verhouding tussen ambitie en uitvoering ____________________30

Conclusies en aanbevelingen _______________________________________________________31 5.1 5.2

Conclusies ______________________________________31 Aanbevelingen ___________________________________34

A B

Bestuurlijke reactie _________________________________________________________________36 Nawoord____________________________________________________________________________39

C D

Geïnterviewde personen ____________________________________________________________40 Bestudeerde documentatie _________________________________________________________41 D.1

E F

Belwijzer _______________________________________42

Mystery guest ______________________________________________________________________44 Normenkader _______________________________________________________________________47

Dienstverlening Meierijstad

3 van 49

1

Inleiding

1.1

Achtergrond

Dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen is een kerntaak van de gemeente. Veel inwoners hebben via deze weg regelmatig met de gemeente te maken, bijvoorbeeld bij het aanvragen van een paspoort of rijbewijs, bij het stellen van een vraag aan de gemeente, of voor het aanvragen van een voorziening of vergunning. De gemeente Meierijstad heeft als ambitie dat de dienstverlening klantvriendelijk, resultaatgericht, laagdrempelig, servicegericht en dichtbij is. In het overleg met de fractievoorzitters zijn door de rekenkamercommissie mogelijk te onderzoeken thema’s besproken. Dienstverlening was een thema dat veel steun kreeg onder fractievoorzitters als onderwerp voor rekenkameronderzoek. De reden hiervoor was onder meer nieuwsgierigheid naar waar de gemeente vier jaar na de fusie staat, maar ook hoe de dienstverlening nu wordt ervaren en wat aanknopingspunten zijn voor de toekomst. De resultaten van dit onderzoek moeten de raad handvatten geven voor ofwel het eigen handelen ofwel voor een gerichte opdracht aan het college.

Afbakening Het onderzoek richt zich op:  De dienstverlening aan inwoners. Dit betekent dat dienstverlening aan ondernemers niet tot de scope van dit onderzoek behoort.  Individuele dienstverlening. Het gaat om dienstverlening aan individuele personen. Collectieve dienstverlening valt buiten de scope van het onderzoek.  Verschillende kanalen. De vraag of verzoek waarmee een inwoner zich tot de gemeente wendt, staat centraal. Daarvoor kunnen inwoners verschillende kanalen gebruiken. Het gaat in het onderzoek om de volgende contactsoorten: digitaal, schriftelijk, telefonisch en persoonlijk.  Frontoffice én backoffice. Verder gaat het zowel om de dienstverlening in de eerste lijn (het eerste contact) als de (eventuele) vervolgstappen. De focus van dit rekenkameronderzoek ligt op de vertaling van de beoogde kwaliteit naar de uitvoeringspraktijk en de wijze waarop daaruit lessen zijn te trekken voor de toekomst.

1.2

Doel- en vraagstelling

De gemeente Meierijstad bestaat inmiddels ruim drie jaar. Het onderzoek heeft als doel om vast te stellen hoe de dienstverlening van de gemeente ervoor staat. Hoe inwoners dat ervaren, maar ook in hoeverre de gemeente haar eigen ambitie realiseert. De centrale onderzoeksvraag van het onderzoek is: Waar staat de gemeente Meierijstad in het waarmaken van haar ambitie in de dienstverlening aan burgers, hoe ervaren inwoners de dienstverlening van de gemeente en wat is daaruit te leren?

Dienstverlening Meierijstad

4 van 49

Deze centrale onderzoeksvraag valt uiteen in verschillende deelvragen die raken aan 1) beleid, 2) uitvoering en ervaring inwoners en 3) lessen voor de toekomst. Beleid 1 Welke doelstellingen voor dienstverlening geven richting aan het beleid van de gemeente Meierijstad? 2 Wat is het beleid van de gemeente Meierijstad op het gebied van dienstverlening? Uitvoering en ervaring inwoners 3 Hoe is het dienstverleningsbeleid vertaald naar uitvoeringsmaatregelen? 4 Hoe krijgt dienstverlening in de praktijk vorm? 5 Hoe ervaren inwoners de dienstverlening van de gemeente Meierijstad? 6 Welke wensen hebben inwoners voor de dienstverlening van de gemeente Meierijstad? Lessen voor de toekomst - aanbeveling 7 In hoeverre sluit de praktijk van dienstverlening aan bij het beleid en maakt de gemeente haar doelstellingen voor dienstverlening in de ervaring van inwoners waar? 8 Wat zijn aanknopingspunten voor verbetering van de dienstverlening van de gemeente Meierijstad aan inwoners? Dit conceptrapport doet verslag van de bevindingen van het onderzoek en bevat nog geen conclusies en aanbevelingen. Onderzoeksvraag 7 en 8 zullen in het definitieve rapport worden beantwoord. Kader 1 - Dienstverlening in beeld De gemeente Meierijstad heeft meerdere balies waar inwoners terechtkunnen, maar het gemeentehuis in Veghel geldt als hoofdvestiging.

In tegenstelling tot Schijndel en Sint-Oedenrode kunnen inwoners in Veghel voor alle diensten terecht (voor een spoedaanvraag voor een paspoort kunnen inwoners bijvoorbeeld alleen in Veghel terecht). Hier worden dan ook de meeste persoonlijke afspraken gemaakt. Zo zijn er in Veghel in 2019, 17,5 duizend persoonlijke afspraken gemaakt voor de aanvraag van burgerzakenproducten. In Schijndel waren dit er nog geen 10 duizend, in Sint-Oedenrode ongeveer 5 duizend. Er is een Klantcontactcentrum ingericht waar in 2020 tot en met week 50, 93.177 telefoontjes binnenkwamen. Over heel 2019 waren dat er 101.633. Dat aantal ligt lager dan 2018, toen er 115.048 telefoontjes binnenkwamen. Gemiddeld zijn er wekelijks ongeveer 300 terugbelverzoeken. Hiervan staan er gemiddeld ongeveer 20 op actief. In 2020 komen er bijna wekelijks meer dan 2.000 vragen binnen. De meeste hiervan betreffen ingekomen poststukken. Deze zijn thema-overstijgend.

Figuur 1.1 – Aantal binnengekomen telefoontjes KCC. Per week in 2020. 2500

Figuur 1.2 - Ingediende vragen per onderwerp. Per week in 2020. 3000

2000

2000

1500 1000

1000

0

500 0

2 4 6 8 101214161820222426283032343638404244464850

Dienstverlening Meierijstad

2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 47 50 BZ

TopDesk

MOR

SD

Post

5 van 49

1.3

Onderzoeksopzet

Het onderzoek is uitgevoerd in de periode april 2020 tot en met december 2020. De gehanteerde onderzoeksaanpak kent de volgende fasen:

Fase 1

De eerste fase had een verkennend karakter en bestond uit onder andere het verzamelen en bestuderen van beschikbare en relevante (beleids)documenten en gegevens, en het ontwikkelen van het normenkader. Zie bijlage B voor de lijst met bestudeerde documenten.

Fase 2

In de tweede fase zijn oriënterende gesprekken gevoerd met een aantal leidinggevenden en medewerkers die bij de dienstverlening betrokken zijn en/of veel van het onderwerp weten. Zie bijlage A voor de lijst met geïnterviewde personen. Met deze interviews zijn de uitkomsten van de deskresearch getoetst en verdiept en is input verzameld voor het mystery guest onderzoek. Vervolgens zijn er 20 casussen voor het mystery guest onderzoek opgesteld.

Fase 3

In de derde fase is het mystery guest onderzoek uitgevoerd. Aan de hand van 20 casussen hebben geïnstrueerde mystery guests de feitelijke dienstverlening in kaart gebracht. In de selectie van de 20 casussen is rekening gehouden met een spreiding over verschillende ateliers en kanalen. Via telefonisch contact, baliebezoeken, e-mail contact, digitale formulieren en een geschreven brief is contact gezocht met de gemeente. De casussen verschilden in mate van urgentie en complexiteit. Zie bijlage C voor een verdere beschrijving van het mystery guest onderzoek.

Fase 4

In de vierde fase zijn de uitkomsten van het mystery guest onderzoek besproken met een aantal managers en teamleiders die voor de dienstverlening verantwoordelijk zijn. Dit waren deels dezelfde leidinggevenden als waarmee de verkennende interviews zijn afgenomen (Zie bijlage A voor de lijst met geïnterviewde personen). In de terugkoppeling zijn we op zoek gegaan naar verklaringen voor mogelijk opvallende uitkomsten. We betrokken hierbij zowel de processen in de frontoffice als de backoffice en de samenwerking tussen beide. Een belangrijke functie van de terugkoppeling was bovendien om te checken of de bevindingen van de mystery guest exemplarisch zijn voor de gang van zaken en daarmee breder te trekken zijn.

Fase 5

In deze fase is het bestuurlijk perspectief in beeld gebracht. In het bestuurlijk interview is de wethouder de gelegenheid geboden om zijn visie op de dienstverlening te geven. Vervolgens is alle verkregen informatie samengevoegd en geanalyseerd voor het rapporteren van de bevindingen. Na het ambtelijk wederhoor worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd en daarna volgt het bestuurlijk wederhoor en de eindoplevering van het rapport en aanbieding aan de raad.

Dienstverlening Meierijstad

6 van 49

Analytisch kader Om de uitvoering van de dienstverlening te kunnen analyseren is er gebruik gemaakt van onderstaand conceptueel model. Figuur 1.3 - Conceptueel model

Dit model geeft in de eerste plaats de relatie weer tussen de dienstverlening zoals door de gemeente bedoeld (bijvoorbeeld verwoord in een visie-document) en de uitgevoerde dienstverlening in de praktijk. De vertaling van de visie op dienstverlening kan plaatsvinden door het formuleren van uitgangspunten en/of het opstellen van protocollen waarin de beoogde werkwijze is beschreven. De feitelijk uitgevoerde dienstverlening wordt daarnaast ook bepaald door praktische (on)mogelijkheden en de invulling van medewerkers op operationeel niveau. In de andere helft van het schema zien we dat de waardering voor de dienstverlening niet alleen samenhangt met de feitelijke kwaliteit ervan, maar ook met de verwachtingen van inwoners die met de gemeente te maken hebben. Deze verwachtingen kunnen van geval tot geval sterk verschillen en hangen samen met een complex van factoren waaronder specifieke wensen en behoeften, maar ook met eerdere ervaringen en het beeld dat men van de gemeente heeft. Om de dienstverlening beter te laten aansluiten op de wensen en verwachtingen is monitoring van de kwaliteit en de waardering noodzakelijk. Deze monitor-informatie vormt de basis voor het verbeteren van de dienstverlening. Het model is verder uitgewerkt tot een normenkader (zie Bijlage D) en de onderscheiden elementen van dit model vormen de basis van het rapport. 

In hoofdstuk 2 gaan we in op de dienstverlening zoals bedoeld: wat is de visie van de gemeente Meierijstad op dienstverlening en op welke wijze is deze vertaald in (concrete) uitgangspunten en werkwijzen? Verder gaan we in op de wijze waarop de gemeente de monitoring en kwaliteitsverbetering heeft georganiseerd.  Dit hoofdstuk is voornamelijk gebaseerd op een analyse van beleidsstukken en documenten, ondersteund door inzichten uit gesprekken met de wethouder en adviseur dienstverlening..

Dienstverlening Meierijstad

7 van 49



In hoofdstuk 3 richten we ons op de uitvoering van de dienstverlening in de praktijk. Hoe geven medewerkers invulling aan de dienstverlening en hoe ervaren zij dat?  Interviews met medewerkers zijn de belangrijkste bron voor dit hoofdstuk .



Hoofdstuk 4 geeft een beeld hoe de dienstverlening wordt ervaren en op welke manier feedback van inwoners wordt gebruikt voor verbetering van de dienstverlening.  Hierbij is geput uit klantwaarderingsonderzoeken die de gemeente heeft laten uitvoeren en een mystery guest analyse die in het kader van dit rekenkameronderzoek is uitgevoerd.

Dienstverlening Meierijstad

8 van 49

2

Visie op dienstverlening en de uitwerking daarvan

Dit hoofdstuk beschrijft de gemeentelijke visie op dienstverlening en de wijze waarop deze visie is geconcretiseerd en vormgegeven. We gaan in paragraaf 2.1 in op de dienstverleningsvisie zoals vastgelegd in het dienstverleningsconcept ‘Bijzonder Persoonlijk’. Vervolgens beschrijven we de wijze waarop de gemeente deze visie verder heeft vertaald en geconcretiseerd in de beoogde werkwijze (paragraaf 2.2) en protocollen en kwaliteitsnormen (2.3). Onderdeel van de visie is de opzet van een monitoringsysteem om feedback van klanten te verzamelen (paragraaf 2.4). De bevindingen zijn gebaseerd op de beschikbaar gestelde documenten en worden ondersteund door interviews met de wethouder en adviseur dienstverlening.

2.1

Visie op dienstverlening

Op 1 januari 2017 zijn de gemeenten Veghel, Schijndel en Sint-Oedenrode gefuseerd en ontstond de nieuwe gemeente Meierijstad. De visie op de dienstverlening is af te lezen aan het Dienstverleningsconcept uit 2015 dat voorafging aan de fusie en het coalitieakkoord uit 2017.

Dienstverleningsconcept ‘Bijzonder Persoonlijk’ (2015) Het dienstverleningsconcept is in 2015 gepubliceerd en betreft de visie op de dienstverlening voor een periode van 10 jaar. In dit document wordt het uitgangspunt van de nieuwe gemeente Meierijstad als volgt toegelicht: ‘Meierijstad handelt in het belang van haar gemeenschap’ en: ‘In alle rollen van de bestuurders en medewerkers van Meierijstad is deze dienstbaarheid aan de samenleving een vanzelfsprekendheid.’ Ook wordt er gesteld dat het vooropstellen van de gemeenschap - de dienstbaarheid aan de samenleving - zou moeten leiden tot een persoonlijke benadering van bewoners. Het dienstverleningsconcept maakt er notie van dat de verhoudingen tussen overheid en burgers verschuiven en dat burgers steeds meer regisseur zijn van hun eigen leven. Hieruit wordt in het concept geconcludeerd dat de benadering vanuit de overheid maatwerk zou moeten zijn en deze moet aansluiten bij de steeds dynamischer wordende behoeften van bewoners. De visie voor de dienstverlening gaat dan ook uit van de zelforganiserende kwaliteiten van bewoners en van een sterke participatieve bevolking. Vanuit dit vertrekpunt zou de dienstverlening faciliterend en ondersteunend aan de bewoners moeten zijn. Het maatwerk en de persoonlijke benadering worden in het dienstverleningsconcept vertaald naar vijf ambities met de volgende toelichting: 1. Klant centraal.

Medewerkers stemmen hun handelen af op de vraag van de bewoner en maken het de bewoner bij een vraag zo makkelijk mogelijk. Gegevens worden één keer opgevraagd en om de bewoner zo goed mogelijk te bedienen wordt er gebruik gemaakt van een digitaal platform. Digitale dienstverlening heeft de voorkeur. 2. Maatwerk. De dienstverlening wordt zoveel mogelijk aangepast aan verschillende doelgroepen. Hierbij wordt er uitgegaan van digitale dienstverlening waar het kan en persoonlijke dienstverlening waar nodig. Maatwerk moet zoveel mogelijk worden geboden via digitale dienstverlening en niet meer via de traditionele balies. 3. Vakmanschap. De gemeente Meierijstad wil kwalitatief hoogwaardige dienstverlening leveren. Dit moet worden gegarandeerd door medewerkers met kennis van zaken en passie voor dienstverlening. Kwaliteit moet worden geleverd tegen zo laag mogelijke kosten. Effectiviteit en efficiëntie zijn hierbij van belang.

Dienstverlening Meierijstad

9 van 49

Medewerkers moeten daarom worden ondersteund door een digitaal systeem. Uitgangspunt voor de medewerkers is dat zij snel, vriendelijk, duidelijk en deskundig zijn. Hier worden normen voor vastgesteld waarop wordt gestuurd en toegezien. 4. Samen. Samenwerking wordt gezocht met verschillende partijen, ondernemers, gemeenten en bewoners. Dit vraagt om een bereikbare en laagdrempelige gemeente. Burgerparticipatie en overheidsparticipatie bestaat wat dat betreft naast elkaar. 5. Gastvrij. Bij al het contact staat de klant centraal en wordt hij/zij gastvrij ontvangen. Dit geldt zowel voor fysiek als digitaal contact.

Verkennend onderzoek (2015) Uitgangspunt van het dienstverleningsconcept was dat deze is gebaseerd op de wensen van bewoners. Een verkennend onderzoek naar de verwachtingen van bewoners, ondernemers en andere instellingen van de dienstverlening van de nieuwe gemeente Meierijstad lag hieraan ten grondslag. Uit dat onderzoek bleek de waarde die burgers hechten aan goede dienstverlening: wanneer de keuze werd voorgelegd voor geen hogere gemeentelijke tarieven of een goede dienstverlening, kiest een meerderheid voor het laatste. Daarnaast is er een groot draagvlak voor het digitaal aanbieden van dienstverlening. Opvallend hierbij is dat wanneer de keuze wordt voorgelegd voor persoonlijk contact of digitaal contact, een meerderheid van 62 procent het liefst persoonlijk contact heeft. De keuzevrijheid om zelf te kunnen bepalen op wat voor manier er contact kan worden gezocht met de gemeente is echter uiteindelijk het belangrijkst voor inwoners. Gevolgd door het niet ver hoeven reizen voor gemeentelijke dienstverlening.

Coalitieakkoord ‘Meierijstad zijn we samen!’ (2017) In het coalitieakkoord ‘Meierijstad zijn wij samen!’ wordt enige aandacht geschonken aan de gemeentelijke dienstverlening naar burgers. In het hoofdstuk ‘Bestuur en Ondersteuning’ wordt er notie gemaakt van de ambitie van de dienstverlening: ‘Dienstverlening is klantvriendelijk, resultaatgericht, laagdrempelig, servicegericht en dichtbij’. Wat betreft de ambities voor het Sociaal Domein wordt er gesteld dat de gemeente ‘kwaliteit van dienstverlening wil in het sociaal domein waarbij ‘innovatie, effectiviteit en efficiëntie door zelfsturing centraal staan’.

Relatie draagvlak en visie In de visie zien we onder de noemer van ‘klant centraal’ en ‘maatwerk’ het draagvlak voor digitale dienstverlening terug. Waar mogelijk kiest de gemeente voor digitale dienstverlening, maar de mogelijkheid wordt geboden voor persoonlijke dienstverlening. Deze benadering is in lijn met de uitkomsten van het verkennend onderzoek uit 2015. Hieruit blijkt een behoefte aan persoonlijke dienstverlening, maar ook een breed draagvlak voor digitale dienstverlening.

2.2

Uitgangspunten voor de uitvoering

Er is op verschillende manieren uitvoering gegeven aan het dienstverleningsconcept en de ambities uit het coalitieakkoord. Belangrijk hierin zijn de documenten ‘Bouwstenen voor de dienstverlening’ (2015), ‘Mijlpalen van Meierijstad’ (2017) en het Uitvoeringsprogramma (2018). Verder bestaat er de ‘pop-up dienstverlening’.

Dienstverlening Meierijstad

10 van 49

Bouwstenen voor dienstverlening (2015) Om de ambities uit het dienstverleningsconcept handen en voeten te geven is het document ‘bouwstenen voor dienstverlening’ opgesteld. Dit document bevat een lijst met uitgangspunten die houvast bieden voor de verschillende werkateliers en -processen voor de invulling van de dienstverlening. Deze generieke ‘bouwstenen’ zijn onderverdeeld in Algemeen, Post en mail, Spraak, Website en sociale media, en Fysiek. De bouwstenen hebben een wisselend karakter, van controleerbare normen (‘De klant heeft keuzevrijheid ten aanzien van de contactingang (kanaal) waarmee hij met de gemeente communiceert’), tot een handvat voor een werkwijze (‘Onze gemeente attendeert proactief en klantgericht en houdt daarbij rekening met persoonlijke voorkeuren’). Het is aan de ateliers zelf om invulling te geven aan deze uitgangspunten en deze te integreren in hun werkwijze. De ateliers wordt de mogelijkheid geboden om in workshopvorm ondersteuning te krijgen bij het uitwerken van de bouwstenen naar de praktijk. Deze ondersteuning wordt geboden door de pop-up dienstverlening. Met de leden van de pop-up dienstverlening is het bouwstenen document besproken. Door hen is geconcludeerd dat de bouwstenen actueel zijn en passen bij de uitvoering van de dienstverlening.

Mijlpalen van Meierijstad (2017) In het document ‘Mijlpalen van Meierijstad’ is per gemeentelijk beleidsterrein aangegeven hoe de ambities van de coalitie voor de bestuursperiode 2017-2022 worden vertaald naar activiteiten. Uitgangspunt van dit document is het coalitieakkoord. In het mijlpalen-document is per jaar aangegeven wat de coalitie op het gebied van individuele dienstverlening in de bestuursperiode wil bereiken. Belangrijk hierin zijn de volgende activiteiten: 1. Het uitwerken van het dienstverleningsconcept in een uitvoeringsprogramma waarin de volgende onderdelen worden opgenomen: kwaliteitshandvest, de klant centraal, ontwikkelen van e-formulieren, centraliseren van deelwebsites en evaluatietools. o Periode 2017-2018 2. Het communiceren in ‘Klare Taal’. Het gebruik van een lezerspanel wordt onderzocht. o Periode 2017-2022

Uitvoeringsprogramma: ‘Doel- en Inspanningennetwerk’ [DIN] (2018) Een van de activiteiten uit het Mijlpalen-document is de vertaling van het dienstverleningsconcept naar een uitvoeringsprogramma. In 2018 is het uitvoeringsprogramma opgesteld onder de noemer van een doel- en inspanningennetwerk [DIN]. Het doel van het DIN is om de ambities zoals omschreven in het dienstverleningsconcept stapsgewijs en organisatiebreed te kunnen waarmaken. De visie van het dienstverleningsconcept – ‘Meierijstad bijzonder persoonlijk voor iedereen’- is in het DIN vertaald naar vijf doelen met bijbehorende inspanning: 1. Betere integrale dienstverlening ‘Informatie stellen we binnen alle dienstverleningskanalen consistent beschikbaar. Wij zorgen ervoor dat de inwoner en ondernemer zijn aanvraag altijd kan volgen ongeacht de keuze van dienstverleningskanaal. Wij zijn daarin een transparante en betrouwbare partner. Wij sluiten aan op ontwikkelingen zoals WhatsApp, webchat etc. en volgen die trends nadrukkelijk.’ 2. Betere interactie met inwoners en ondernemers ‘Wij maken de verwachtingen en ervaringen van onze inwoners en ondernemers inzichtelijk met behulp van klantonderzoek en klantreizen. Op basis van analyses worden verbeterplannen gemaakt en

Dienstverlening Meierijstad

11 van 49

uitgevoerd. Wij betrekken onze inwoners en ondernemers actief bij ontwikkelingen in de dienstverlening.’ 3. Betere aansluiting op landelijke trends en ontwikkelingen ‘Wij committeren ons aan landelijke ontwikkelingen en de digitale agenda 2020 (VNG). Wij volgen daarin de ontwikkelingen nauwlettend en vertalen deze door naar onze organisatie daar waar van toepassing. ‘Samen organiseren’ is hierin een speerpunt.’ 4. Betere toegankelijkheid ‘Wij verbinden alle toegankelijkheidsaspecten met elkaar en sturen erop dat wij een toegankelijke gemeente zijn. Wij werken hierin samen met de toegang van het sociaal domein. Voor diegene die niet digivaardig zijn verzorgen wij een vangnet.’ 5. Beter voorbereide medewerkers ‘Wij stellen onze klant centraal in ons werk daarin ondersteunen wij onze medewerkers; hiervoor zetten we trainingen in om onze doelen te halen.’ De vijf doelen en onderliggende inspanningen zijn verder geconcretiseerd in projectopdrachten. Alle doelen duiden op een ambitie voor verbetering. Deze verbetering betreft een groei in de klantwaardering van een 7,5 naar een 8,0, zoals geformuleerd door directie en college. Bij het opstellen van het DIN is gebruik gemaakt van reeds bestaande documentatie (dienstverleningsconcept, mijlpalendocument en de bouwstenen), zo luidt de toelichting vanuit de ambtelijke organisatie. Hiermee sluit het DIN aan op de dienstverleningsvisie.

Naast algemene uitgangspunten bevat het uitvoeringsprogramma ook concrete activiteiten en instrumenten zoals trainingen voor medewerkers, toepassen van sociale media, klantonderzoek en klantreizen. Verder wordt de ambitie uitgesproken om inwoners te betrekken bij de dienstverlening en op basis van (klant)onderzoeken verbeterplannen op te stellen.

Pop-up dienstverlening Om de visie van de dienstverlening levend te houden en afdelingen te motiveren om de dienstverlening op een gewenst niveau te brengen en te houden stelt de gemeente dat er gemeentebreed regievoering nodig is. Daarom is er in 2019 formeel een pop-up dienstverlening ingesteld. Deze pop-up bestaat uit vertegenwoordiging van verschillende ateliers: accountmanager bedrijven, projectleider dienstverlening, medewerker KCC, medewerker afval, buurtadviseur, voorman buitendienst, medewerker informatiebeheer, medewerker interne communicatie en adviseur online. De pop-up komt als werkgroep één keer in de zes weken bij elkaar en moet voor verbinding zorgen tussen verschillende ontwikkeltrajecten op het gebied van dienstverlening. Zo is het onder andere de rol van deze werkgroep om positieve ervaringen te delen en hiermee enthousiasme te wekken binnen de verschillende ateliers.

2.3

Uitwerking in werkwijzen

De vijf doelen uit het DIN zijn niet een-op-een uitgewerkt in servicenormen. De norm die de klant stelt is leidend, zo wordt vanuit de organisatie aangegeven: ‘We willen actief gebruik maken van de feedback. We streven ernaar om een score en feedback te vragen; dat wordt uiteindelijk onze

Dienstverlening Meierijstad

12 van 49

norm. Wij willen doorlopend feedback krijgen en aan de hand daarvan doorlopend verbeteren. Dat is onze belofte aan de inwoners.’ Het streefcijfer voor de beoordeling van de klant is een 8. Hierbij wordt echter geen onderscheid gemaakt in de haalbaarheid per atelier. Dit streefcijfer is hiermee een algemene norm die mogelijk kan dienen als motivator voor het streven naar verbetering van de dienstverlening. Het cijfer biedt op zichzelf geen concrete handelingsperspectieven. Naast dit streefcijfer gelden wettelijk vastgestelde termijnen en eisen voor dienstverlening. Wat betreft telefonische dienstverlening is er echter een belwijzer die als norm dient. De belwijzer (zie hieronder) is hiermee een uitzondering op de regel.

Belwijzer (2017) In de belwijzer zijn normen voor telefonische dienstverlening geformuleerd. Deze normen zijn onderverdeeld in: algemeen, terugbellen, telefonische bereikbaarheid, aanvang gesprek, luisteren, samenvatten doorvragen, antwoorden en afronden. De normen hebben betrekking op taalgebruik, bereikbaarheid en de snelheid van het beantwoorden en afhandelen van een telefoongesprek. Voor een gedetailleerde uitwerking van de belwijzer, zie bijlage B.1.

2.4

Monitoring

De eerste ambitie in het dienstverleningsconcept is ‘de klant centraal’. Dit wordt in het DIN onder andere vertaald naar ‘betere interactie met bewoners en ondernemers’. Aan deze interactie wordt invulling gegeven op basis van klantonderzoek. Hiervoor zet de gemeente meerdere meeten monitorinstrumenten in.

Investeren in Klantbeleving Met het project Investeren in Klantbeleving wordt voor verschillende processen en ateliers de ervaring van klanten in beeld gebracht. Klanten krijgen na hun contact met de gemeente via een geautomatiseerde e-mail het verzoek om de dienstverlening te beoordelen. Achtereenvolgens wordt hen gevraagd om de dienstverlening een cijfer te geven van 0 tot 10, dit cijfer toe te lichten en aanknopingspunten voor verbetering aan te geven.

Klanten die een onvoldoende hebben gegeven moeten door een medewerker persoonlijk worden teruggebeld voor een nadere toelichting. In het voorjaar van 2018 is er gestart met deze monitor in het Klanten Contact Centrum. Momenteel wordt in 26 processen (verdeeld over 37 gemeentelijke diensten1) de klantbeleving via Investeren in Klantbeleving in kaart gebracht.

Er is vanuit de ambtelijke organisatie geen eenduidig overzicht van het totaal aan gemeentelijke processen en onderliggende diensten. De gemeentelijke processen zijn verdeeld over 43 ateliers. 1

Dienstverlening Meierijstad

13 van 49

Het streven is om uiteindelijk de gemeentelijke 'top 40 toptaken’ (dit zijn gemeentelijke diensten) blijvend te betrekken bij dit project. 2 Uit het jaarverslag 2018 blijkt dat de gemeente in 2019 het doel had om een gemiddelde klanttevredenheidsscore van 7,5 te bereiken. Voor 2020 ligt het doel op een 8,0. In hoofdstuk 4 gaan we in op de uitkomsten van de continu-monitoring.

Klantreizen Om aan te sluiten bij de behoeften van inwoners zijn er klantreizen ontwikkeld. Met klantreizen wil de gemeente door middel van interviews feedback ophalen over de dienstverlening. Bij klantreizen worden klanten gevraagd welke stappen ze hebben ondernomen bij een bepaald proces, via welk kanaal dit was en hoe ze het proces hebben ervaren. Om de klantreizen breed in te kunnen zetten worden medewerkers opgeleid tot klantcoach, zodat meerdere personen in de organisatie een klantreis kunnen begeleiden. In augustus 2019 is er gestart met twee klantreizen bij Meldingen Openbare Ruimte. Inmiddels is deze methodiek ook geïntroduceerd bij de processen ‘evenementen’ en de Omgevingswet. Vanwege de corona-uitbraak zijn de klantreizen tijdelijk stil komen te liggen.

Klare Taal De gemeente Meierijstad is in 2018 begonnen met deze methode. Er is een lezerspanel Klare Taal opgericht. Inwoners kunnen zich aanmelden voor dit panel om de brieven en formulieren van de gemeente te controleren op helder taalgebruik. Daarnaast worden brieven vanuit de gemeente door een extern bureau gescreend op helder taalgebruik en volgen medewerkers de training ‘ schrijven in Klare Taal’. Deze training is verplicht gesteld voor medewerkers die regelmatig externe brieven schrijven en/of adviezen voor het college of de raad maken. Om de geschreven communicatie vanuit de gemeente door een breed publiek beoordeeld te laten worden, is er in 2020 gestart met een pilot om uitgaande brieven en formulieren te voorzien van een QR-code. Lezers kunnen deze code scannen en zo digitaal de brief of het formulier beoordelen met een waarderingscijfer over de duidelijkheid van de tekst. Deze pilot loopt bij een klantproces. De voorbereidingen zijn klaar om de techniek over meer klantprocessen uit te rollen. Vanwege de corona-epidemie is dit tot op heden nog niet gebeurd.

Telefonische bereikbaarheid Elk jaar wordt er onderzoek gedaan naar de telefonische dienstverlening van de gemeente. In 2018 en 2019 is dit onderzoek door onderzoeksbureau TELAN uitgevoerd. Het doel van deze onderzoeken is om de kwantitatieve en kwalitatieve bereikbaarheid in kaart te brengen. Hierbij wordt er zowel gekeken naar de bereikbaarheid van het KCC, als van de zogeheten belgroepen (een schakel van medewerkers die gezamenlijk op een tijdslot gebeld kunnen worden. Wanneer een medewerker in gesprek is wordt er doorverbonden naar een collega in de belgroep).

Overig Het werkatelier Toegang kent eigen specifieke klantonderzoeken. Dat betreft het wettelijk verplichte klanttevredenheidsonderzoek Jeugd en het wettelijk verplichte klanttevredenheidsonderzoek Wmo. Vanaf 2016 zijn gemeenten verplicht om deze onderzoeken

GBBO heeft in opdracht van het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten de 40 belangrijkste gemeentelijke diensten geformuleerd. Dit zijn de diensten waar inwoners en ondernemers het meest gebruik van maken. 2

Dienstverlening Meierijstad

14 van 49

jaarlijks uit te laten voeren. Doelstelling van het klanttevredenheidsonderzoek Wmo is om te achterhalen wat de ervaringen zijn van de cliënten in de gemeente Meierijstad met betrekking tot de uitvoering en in hoeverre de gestelde resultaten en effecten behaald worden in de ogen van de cliënten. Wat betreft jeugd wordt het klanttevredenheidsonderzoek samen met de gemeenten in de regio Noordoost Brabant uitgevoerd. Naast deze wettelijk verplichte onderzoeken is er in 2019 een klantbelevingsonderzoek gehouden voor de processen Werk, Inkomen en Schuldhulpverlening. Tot slot is er in de leefbaarheidsenquête van 2019 ruimte ingeruimd voor een vragenblok over dienstverlening.

Dienstverlening Meierijstad

15 van 49

3

Uitvoering

In paragraaf 3.1 komt de uitwerking van de dienstverleningsvisie in concrete werkprocessen aan de orde. Dit gebeurt aan de hand van interviews en deskresearch. Paragraaf 3.2 beschrijft de feitelijke dienstverlening aan de hand van de uitkomsten van het mystery guest onderzoek. In paragraaf 3.3 gaan we in op de wijze waarop de raad wordt betrokken bij de dienstverlening van de gemeente.

3.1

Organisatie van de dienstverlening

Het dienstverleningsconcept beschrijft op hoofdlijnen de visie die de gemeente Meierijstad heeft op haar dienstverlening. Aan de hand van de voorgelegde bouwstenen, het uitvoeringsprogramma en de pop-up dienstverlening is deze visie vertaald naar de verschillende ateliers. Om in beeld te brengen hoe de visie is vertaald naar de praktijk zijn zeven ambtelijke interviews gehouden. Deze zeven interviews zijn afgenomen met zowel leidinggevenden als medewerkers (zie bijlage A voor de lijst met geïnterviewde personen). Om geen nadruk te leggen op hoe een individuele medewerker de visie in praktijk brengt spreken we in dit rapport over de ‘ambtelijke organisatie’ en niet over de individuele medewerkers in kwestie. 3.1.1 Doorwerking dienstverleningsconcept ‘Bijzonder Persoonlijk’ Het vertrekpunt van het dienstverleningsconcept is dat de dienstverlening faciliterend en ondersteunend aan de bewoners zou moeten zijn. Zoals in het dienstverleningsconcept omschreven zou dit uitgangspunt de grondhouding van alle medewerkers moeten zijn: ‘In alle rollen van de bestuurders en medewerkers van Meierijstad is deze dienstbaarheid aan de samenleving een vanzelfsprekendheid.’ In de zeven interviews is gekeken in hoeverre het dienstverleningsconcept voor de gemeentelijke organisatie daadwerkelijk functioneert als overkoepelende visie op de dienstverlening voor de ambtelijke organisatie.

In de interviews zien wij een wisselend beeld. Zo komt enerzijds het beeld naar voren dat de visie als belangrijk uitgangspunt dient: “Het dienstverleningsconcept is er voor de hele interne organisatie” en: “Ik vind het uitgangspunt van het dienstverleningsconcept belangrijk: Bijzonder Persoonlijk. Ik wil echt maatwerk leveren, mensen echt zien.” Anderzijds zien wij dat het concept niet bij de hele organisatie leeft: “Ik ben niet zo goed op de hoogte van het dienstverleningsconcept. Een tijd geleden is wel een bijeenkomst georganiseerd, maar dit staat me niet helder voor de geest. Ik weet er het fijne niet van, maar krijg wel het gevoel dat de gemeente dienstverlening heel belangrijk vindt.” Verder worden er ook kanttekeningen geplaatst bij de visie. Een sterk persoonlijke benadering wordt bijvoorbeeld als een extra investering gezien, waar qua capaciteit niet altijd ruimte voor is. Dit gebrek aan capaciteit heeft enerzijds een tijdsaspect: extra persoonlijke benadering kost in de perceptie meer tijd. Anderzijds betreft het een mentaal aspect: niet iedereen in de organisatie werkt vanuit een persoonlijke benadering, maar vanuit een inhoudelijke expertise. De combinatie tussen een inhoudelijke en persoonlijke benadering is niet voor iedereen makkelijk te maken: “We willen graag bijzonder persoonlijk zijn. Er zijn mensen in de organisatie waar dit nog een beetje lastig gaat.

Daar komt dit uitgangspunt lastig binnen”.

Dienstverlening Meierijstad

16 van 49

Ondanks dat het dienstverleningsconcept niet bij de hele ambtelijke organisatie direct als dagelijks uitgangspunt dient, zien wij wel dat over het algemeen de aspecten uit de visie worden uitgedragen. Zo wordt er aangegeven dat er wordt geprobeerd om de individuele dienstverlening zoveel mogelijk af te stemmen op de vraag van de klant. Dit door het doorvragen bij de klant om de essentie van zijn of haar vraagstuk helder te krijgen. Om bezoekers persoonlijk te kunnen ontvangen op de verschillende locaties van de gemeente is er een gastheer of gastvrouw aangewezen. Hij of zij ontvangt de bezoekers, helpt hen door eerste informatie te verstrekken en te verwijzen naar de juiste balie of medewerker. 3.1.2 Kwaliteitsnormen In paragraaf 2.2 is beschreven dat er in het uitvoeringsprogramma geen van tevoren bepaalde kwaliteitsnormen of voorgeschreven werkprotocollen worden gehanteerd. Deze constatering wordt bevestigd in de interviews: ‘De filosofie is dat ateliers vanuit zichzelf nadenken over hoe zij ergens een goede bijdrage aan kunnen leveren. Bepaalde waarden worden aangeraakt, maar ateliers denken zelf na over hoe zij hier concrete invulling aan geven.’ Hoe door de ateliers concreet invulling wordt gegeven aan de visie en het uitvoeringsprogramma ligt dus aan de uitkomsten van de verschillende klanttevredenheidsonderzoeken.

De kwaliteitsnorm is hiermee dynamisch en continu aan verbetering onderhevig. Dit maakt dat de kwaliteit van de dienstverlening niet langs de lat van een statische norm kan worden gelegd, maar dat de ambtelijke organisatie wordt bijgestuurd door de inwoners. Essentieel hierbij is dat de feedback van de klant terechtkomt bij de ambtelijke organisatie. In hoofdstuk 4 gaan we in op deze vertaling van monitoring naar verbeterplannen. In paragraaf 2.3 constateerden we dat er voor de telefonische dienstverlening wel een belwijzer bestaat waarin normen worden gesteld voor telefonische bereikbaarheid, het terugbellen en het voeren van een telefoongesprek. Uit de gesprekken met de ambtelijke organisatie maken wij op dat deze belwijzer geen brede bekendheid kent, maar dat de uitgangspunten die hierin naar voren komen worden wel genoemd. “Door de afdeling Communicatie is ooit wel een protocol opgesteld voor telefonische gesprekken, dat kwam misschien wel van het KCC. Daar heb ik een aantal jaar geleden wel iets van voorbij zien komen, maar dit staat me niet helder voor de geest. Ik ga ervan uit dat we nu werken conform dat protocol. Verder zijn er geen documenten waar we gebruik van maken.” 3.1.3 Continue monitoring Via Investeren in Klantbeleving wordt de kwaliteit van de dienstverlening continue gemonitord (uitkomsten hiervan worden besproken in hoofdstuk 4).

Uit de interviews blijkt in ieder geval dat Investeren in Klantbeleving bekendheid heeft in de ambtelijke organisatie. Men is bekend met de methodiek, maar deze continu-monitoring wordt wisselend ontvangen. Zo klinkt het signaal dat niet iedereen het makkelijk vindt om de klant om feedback te moeten vragen: “Medewerkers die al lang bij ons werken vinden het lastig om die vraag te stellen. Zij werken vanuit een inhoudelijk specialisme op een afdeling. Ze geven antwoord op een vraag, maar vinden het lastig om feedback te vragen. Toch merk je dat hoe langer medewerkers de vraag moeten stellen, hoe minder weerstand er is.”

Dienstverlening Meierijstad

17 van 49

Ook betekent het vragen om feedback, als onderdeel van de bedrijfsvoering, een extra tijdsinvestering waarvan niet altijd de waarde wordt ingezien. Daarnaast wordt het streven naar een 8 soms als doel op zich gezien waarbij er vraagtekens zijn bij de betekenis ervan: “Het doel is een 8. Dat staat in de atelierplannen, maar dat zegt mij niks. […] Waarom gaan wij voor een 8? Als burgers tevreden zijn met een 7, waarom dan een 8?” Er bestaat echter ook een genuanceerder beeld, waarbij het halen van het streefcijfer als belangrijk fundament voor de kwaliteit van de dienstverlening wordt genoemd: ‘Die 8,0 staat ergens voor. De overheid is monopolist en daarom soms minder gericht op haar klanten. Daarom is het belangrijk om te monitoren wat inwoners van onze dienstverlening vinden en wat onze verbeterpunten zijn.’

3.2

Uitkomsten mystery guest analyse

Om inzicht te krijgen in de feitelijke dienstverlening zijn door mystery guests 20 casussen ingediend. In een van de casussen moest de mystery guest zich bekend maken. Er zijn dus in totaal 19 casussen behandeld. De casussen zijn verspreid over verschillende kanalen (zie Tabel 3.1) en verschillende thema’s Tabel 3.2). In het mystery guest onderzoek heeft een aantal aspecten van de dienstverleningsvisie centraal gestaan. Belangrijk in deze visie is de persoonlijke benadering van de medewerker. De mystery guests hebben dit inzichtelijk gemaakt aan de hand van de vriendelijkheid van de medewerker, aan te geven of de medewerker doorvroeg op de vraag van de mystery guest en of de medewerker aandacht had voor de persoonlijke situatie van de mystery guest. Daarnaast is in kaart gebracht hoelang het duurde voordat er een antwoord kwam en in hoeverre dit een (inhoudelijk) bevredigend antwoord was. Tot slot geldt dat de feedback van de klant voor de gemeente Meierijstad een belangrijk criterium zou moeten zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening. Door de mystery guests is aangegeven of zij zijn gevraagd om feedback te geven op de dienstverlening. Tabel 3.1 - Casussen mystery guest per kanaal Kanaal

Casussen

Telefoon

5 (6)

Email

5

Digitaal formulier

4

Balie

3

Facebook

1

Brief

1

*Mystery guest moest zich bij één casus bekend maken

Tabel 3.2 - Casussen mystery guest per thema Thema

Casussen

Sociaal Domein

5

Veiligheid

4

Belastingen

3

KCC

2(3)

Openbare Ruimte

2

Participatie/democratie

2

Themaoverstijgend

1

Omdat er slechts voor telefonische dienstverlening normen bekend zijn, zijn enkel de vijf casussen die telefonisch zijn ingediend te toetsen aan gestelde normen. Om te bepalen in hoeverre de uitkomsten van het mystery guest onderzoek exemplarisch zijn voor de gang van zaken, zijn deze teruggekoppeld naar teamleiders en de adviseur dienstverlening. In deze gesprekken is bovendien gekeken naar een mogelijke verklaring voor opvallende uitkomsten.

Dienstverlening Meierijstad

18 van 49

3.2.1

Wachttijd en bereikbaarheid

Bevindingen van mystery guests In drie van de vijf casussen werd de telefoon binnen enkele minuten opgenomen. Bij één casus moest er acht minuten worden gewacht. Daarnaast kon een mystery guest die contact op wilde nemen met Wmo na 11.00 uur niet worden doorverbonden door het KCC en moest op een ander moment terugbellen. Bij alle vijf vragen die per mail zijn ingediend kwam er vrijwel direct een automatische ontvangstbevestiging. Vier vragen werden vervolgens binnen twee dagen beantwoord. Bij één vraag heeft de mystery guest tien dagen moeten wachten op een reactie. Ook bij de vier vragen die via een digitaal formulier zijn ingediend kwam er direct een ontvangstbevestiging. Twee vragen werden vervolgens binnen een dag beantwoord. Op de andere twee vragen moest drie en vier dagen worden gewacht. Verder geldt dat er bij het contact via Facebook direct een reactie kwam en mystery guests die een baliebezoek brachten niet hoefden te wachten tot ze aan de beurt waren. De verzonden brief is daarentegen nooit beantwoord. Bij de baliebezoeken konden twee van de drie gestelde vragen niet direct worden beantwoord. De vragen moesten in deze twee gevallen telefonisch worden doorgezet naar een collega. Bij de derde casus kreeg de mystery guest van een baliemedewerker een briefje mee met informatie die hij/zij op de website kon vinden.

Reactie vanuit de organisatie De reactie vanuit de ambtelijke organisatie is dat de wachttijd langer is dan zou moeten: “De eerste indruk uit het onderzoek is dat klanten soms lang moeten wachten en dat is bekend.” In de verklaring wordt ook de mogelijk langere wachttijd bij het doorverbinden genoemd: “De bereikbaarheid was wat minder. Daar zijn we nu erg mee bezig.” Er wordt echter geen directe oorzaak gevonden. Enerzijds wordt corona genoemd als mogelijke verklaring: “Tijdens corona werken mensen vaker thuis. Als er een specifiek antwoord moet komen zijn de juiste mensen dus niet altijd beschikbaar.” Dit wordt echter ook ontkracht: “Wat betreft bereikbaarheid zou corona niet van invloed moeten zijn. Iedereen heeft een gsm en is daarop bereikbaar. Ook voor de coronaperiode kreeg je niet iedereen gelijk te pakken.” De terugkoppeling van de uitkomsten naar de organisatie levert hiermee geen eenduidige verklaring voor de mogelijk lange doorverbindtijden en relatief lange wachttijden aan de telefoon. 3.2.2

Persoonlijke benadering

Bevindingen van mystery guests De mystery guests zijn geïnstrueerd om de persoonlijke benadering van de medewerkers te beschrijven. Dit door de benadering van de medewerker te omschrijven, aan te geven of medewerkers doorvroegen, de mystery guest doorverwezen naar een andere afdeling, of de klant op een andere manier bijzonder persoonlijk hielpen. Bij vier van de vijf telefonische vragen vonden de mystery guests de telefonisten vriendelijk. Punt van kritiek is dat telefonisten soms erg snel en hard praten. Een mystery guest die een telefonische vraag indiende vat dit als volgt samen: “Mevrouw was vriendelijk maar sprak wel erg snel en vrij hard. Aangegeven of het wat langzamer kon en dat was geen probleem.” Bij een casus was er expliciet sprake van een onvriendelijke behandeling aan de telefoon: “De medewerker die ik aan de lijn kreeg praatte zo snel dat ik geen naam heb verstaan. Ze was nogal kortaf en viel me in de rede.

Dienstverlening Meierijstad

19 van 49

Ik probeerde nog te vragen of ze mij informatie kon toesturen, maar ze verwees me onmiddellijk naar de website.” Er bestaat dus een wisselend beeld wat betreft de vriendelijke benadering. Enerzijds wordt bij vier van de vijf telefonische vragen aangegeven dat de telefoniste vriendelijk was. Anderzijds worden mystery guests soms in de rede worden gevallen of wordt er door de telefonist hard en snel gesproken. Antwoorden per mail zijn zorgvuldig en helder geformuleerd. De toon is vriendelijk en professioneel, in een enkel geval empathisch. Zo is er volgens een mystery guest sprake van medeleven: “In de mail heb ik aangegeven dat ik me onveilig voel. In een van de reacties werd medeleven getoond ‘Vervelend om te horen dat het u een onveilig gevoel geeft’.” Ook de drie baliebezoeken werden als vriendelijk ervaren: “Zij heeft mijn vragen heel vriendelijk beantwoord en me daarbij op enkele websites gewezen en die ook op een kaart genoteerd”, stelt een mystery guest hierover. Een ander aspect waarmee de persoonlijke benadering van de dienstverlening in beeld is gebracht is de mate waarin er door medewerkers wordt doorgevraagd. In de belwijzer wordt doorvragen genoemd als een van de normen. Bij een van de telefonische vragen is er door de medewerker doorgevraagd.

Dit betrof een casus waarbij de mystery guest een plan wilde indienen voor het innovatiefonds: “Ik stelde dat ik een idee had voor het innovatiefonds, en ze vroeg naar wat voor het idee het was. Hier reageerde ze redelijk enthousiast op.” Buiten dit voorbeeld zagen wij een persoonlijke benadering door de vraag achter de vraag helder te krijgen niet terug. Bij telefonische vragen wordt er waar nodig doorverwezen naar relevante informatie op de website. Mystery guests vinden hier vervolgens de juiste informatie of relevante formulieren. Hetzelfde geldt voor vragen die via de mail zijn gesteld. In een antwoord verwezen medewerkers naar een link op de website of zijn betreffende formulieren toegevoegd. Daarnaast wordt er bij specifieke vragen doorverwezen naar de betreffende afdelingen. In enkele gevallen neemt de medewerker zelf contact op met deze afdeling. Medewerkers hebben dus niet altijd zelf een antwoord paraat, maar helpen een klant op weg. Het dienstverleningsconcept stelt dat ‘Bijzonder persoonlijk’ betekent dat medewerkers in staat zijn om ‘klanten te verrassen met nét dat stapje extra’. Aan de mystery guests is gevraagd om inzicht te geven in dit stapje extra. De vraag hierbij is of een medewerker meer leverde dan gevraagd en of de klant positief is verrast door de dienstverlening. Het beeld is hierbij overwegend positief.

In tien casussen wordt er volgens de mystery guests extra moeite gedaan door de medewerkers. Zo wordt informatie extra nagegaan bij een collega, wordt er een afspraak voor de klant ingepland of komt een reactie boven verwachting snel. Bij drie casussen die betrekking hadden op een persoonlijke of kwetsbare situatie – bijvoorbeeld met betrekking tot een gevoel van onveiligheid – werd er vooraf een ‘stap extra’ van de medewerker verwacht. Bij deze casussen was er echter van een stap extra – bijvoorbeeld medeleven, of interesse in de persoonlijke situatie, geen sprake.

Dienstverlening Meierijstad

20 van 49

Reactie vanuit de organisatie In de terugkoppeling van het mystery guest onderzoek krijgen wij meermaals bevestigd dat een persoonlijke benadering betekent dat de medewerker de ‘vraag achter de vraag’ herleidt. Deze invulling van een persoonlijke benadering wordt vanuit de organisatie niet altijd herkend: “Ik ben enigszins verbaasd over de uitkomst. Het eerste wat we normaal gesproken doen is de persoonlijke situatie uitvragen. Dat is nu niet gebeurd. We zouden de vraag achter de vraag moeten analyseren.” Een tweede citaat dat dit beeld samenvat luidt: “Ik vind dat wij de vraag van de klant moeten overnemen en met de vraag verdergaan. En ervoor zorgen dat we antwoord geven. In plaats van dat we mensen een briefje met websites meegeven.” 3.2.3

Feedback van klanten

Bevindingen van mystery guests Een belangrijk uitgangspunt van de dienstverlening is de feedback van klanten. De gemeente Meierijstad maakt op drie manieren de klanttevredenheid inzichtelijk: via klantreizen, ‘Klare Taal’ en via Investeren in Klantbeleving. Met name voor de continu-monitoring Investeren in Klantbeleving was de verwachting dat de mystery guests benaderd zouden worden om feedback te geven. Deze meetmethode is breed uitgerold in de organisatie en loopt inmiddels bij 27 processen. Via een automatisch systeem zouden klanten die contact hebben gehad met de gemeente een verzoek tot feedback moeten ontvangen. In slechts 1 van de 19 casussen – dit betrof contact met Wmo via een digitaal formulier - is de klant gevraagd om via de drie vragen vanuit Investeren in Klantbeleving de dienstverlening te beoordelen. Reactie vanuit de organisatie Dat er bij 1 van de 19 casussen via Investeren in Klantbeleving is gevraagd om feedback wordt wisselend ontvangen. Omdat de feedback via een geautomatiseerde e-mail wordt uitgevraagd bij de klant is het vanuit de organisatie niet duidelijk waarom er slechts in 1 van de 19 casussen om feedback is gevraagd. Wel wordt er getwijfeld aan dit geautomatiseerde systeem: “Dat het ophalen van feedback geautomatiseerd is georganiseerd, is misschien niet effectief.

Als een medewerker persoonlijk om een beoordeling vraagt, komt de boodschap direct bij de medewerker terecht.” Daarentegen wordt er vanuit de organisatie de vraag gesteld in hoeverre het reëel is dat er bij meer klanten persoonlijk om feedback zou worden gevraagd. Vragen om feedback kost immers tijd en is niet altijd standaard verwerkt in elk proces, zo klinkt het: “Investeren in Klantbeleving is niet heel specifiek ingericht in processen. Het is geen opdracht. We vragen niet standaard na elk telefoongesprek wat de klant ervan vond. Als we vinden dat we dat wel moeten doen, moeten we hier wel een slag in maken.” Deze reactie strookt niet met het uitgangspunt dat de onvoldoende beoordelingen worden nagebeld. Dit uitgangspunt zou moeten zijn geïntegreerd in de aangesloten processen. 3.2.4 Ambitieniveau In de terugkoppeling is tot slot gekeken in hoeverre de bevindingen van de mystery guests passen bij het ambitieniveau dat de gemeente nastreeft. Het beeld is grotendeels dat de uitkomsten niet laten zien dat de gemeente het beoogde ambitieniveau haalt. Een citaat dat dit beeld samenvat luidt:

Dienstverlening Meierijstad

21 van 49

“Het ambitieniveau is dicht bij de burger, een luisterend oor bieden, ontvankelijk zijn voor vragen. Meteen helpen waar dat kan. Wat betreft vriendelijkheid en luisterend oor scoren we oké. Maar het stukje doorvragen en analyseren kan beter. Daar voldoen we nog niet aan. De ambitie is om dicht bij de burger te zijn. Daarvoor moeten we de vraag goed in behandeling nemen.” Ook wordt er vanuit de organisatie getwijfeld of de uitkomsten laten zien dat de dienstverlening met het gestreefde beoordelingscijfers van een 8 zou worden beoordeeld: “De uitkomst is niet gelijk slecht, maar als je dit omzet naar beoordelingen halen we de ‘8’ niet.” De verklaring hiervoor wordt onder andere gevonden in het gebrek aan constante kwaliteit van de geleverde dienstverlening. “Wat je ziet is dat we niet constant zijn in wat we doen. Soms doen we het goed, maar soms ook niet. Dat is wel het beeld in de organisatie.” Deze schommelende kwaliteit wordt vanuit de organisatie voor een deel verklaard door de medewerker die de vraag behandelt: “De snelheid en klantvriendelijkheid is afhankelijk van de medewerker” en: “Misschien dat een klant iemand aan de telefoon had die vrij nieuw was, een stagiaire? Dat zou een verklaring kunnen zijn.” Het verschil in medewerker die de klant helpt kan wat dat betreft een oorzaak zijn voor wisselende kwaliteit van de dienstverlening.

Het aanwijzen van een dergelijke oorzaak past echter niet bij de gemeentelijke ambitie om de kwaliteit te toetsen aan de feedback van de klant. Een zekere mate van verschil in geleverde kwaliteit zal er altijd bestaan tussen medewerkers. Wanneer inconsistentie in kwaliteit van de dienstverlening wordt gewijd aan de betreffende medewerker ontstaat er een zekere patstelling waarmee de dienstverlening niet op fundamenteel niveau kan worden verbeterd.

3.3

Betrokkenheid van de gemeenteraad

Sinds de start van Meierijstad heeft dienstverlening bij drie beeldvormende avonden op de agenda gestaan (7 juni 2017, 27 februari 2018 en 16 mei 2019). Tijdens deze bijeenkomsten is de raad geïnformeerd over de stand van zaken met betrekking tot de gemeentelijke dienstverlening. Ook zijn de uitkomsten van de verschillende klantbelevingsonderzoeken tijdens deze bijeenkomsten gepresenteerd aan de raad. Daarnaast wordt de raad via raadsinformatiebrieven op de hoogte gebracht van stand van zaken en vorderingen met betrekking tot de dienstverlening. Uit de openbaar beschikbare stukken blijkt dat er in het eerste bestaansjaar van Meierijstad (2017) drie raadsinformatiebrieven zijn gestuurd met betrekking tot de gemeentelijke dienstverlening. Inhoudelijk hadden deze brieven betrekking op de stroeve start van de dienstverlening na de fusie. In januari en in mei werd de raad op de hoogte gebracht van problemen in de afstemming van ICT-systemen en telefonische bereikbaarheid. De toezegging werd gedaan dat er eind 2017 een nieuwe update zou volgen. Dat gebeurde met een raadsinformatiebrief in september: ‘Rond de telefonische bereikbaarheid en ICT waren er in de eerste maanden technische opstartproblemen. Op dit moment hebben we een normale situatie bereikt die hoort bij een organisatie van de omvang die Meierijstad nu heeft.’ In 2018 en 2019 zijn er geen raadsinformatiebrieven gestuurd.

Tijdens de beeldvormende avond in 2019 is de raad toegezegd om in de eerste helft van 2020 een update te krijgen. Die volgde in juni middels een raadsinformatiebrief. Hierin is de raad in grote lijnen op de hoogte gebracht van de stand van zaken en uitkomsten van verschillende klantbelevingsonderzoeken. Tevens wordt er een beeldvormende avond aangekondigd waarin de raad de uitkomsten en aanbevelingen van het onderzoek worden gepresenteerd.

Dienstverlening Meierijstad

22 van 49

Uit de beschikbare raadsvergaderingstukken zien wij niet dat de raad een actieve rol neemt in het zich laten informeren over de gemeentelijke dienstverlening. De raad beperkt zich hiermee tot het volgen van ontwikkelingen op een zekere afstand. Daarnaast zijn er vanuit de raad geen signalen over mogelijke ontevredenheid met betrekking tot de dienstverlening, noch over de informatievoorziening over de dienstverlening. Dit kan duiden op tevredenheid over de gang van zaken of dat gemeentelijke dienstverlening geen prioriteit kent voor de raad.

Dienstverlening Meierijstad

23 van 49

4

Monitoring en verbetering

Een van de uitgangspunten van de gemeentelijke dienstverlening is dat de kwaliteit ervan wordt gestoeld op de feedback van de klant. Deze feedback wordt op verschillende manieren verzameld. Van Investeren in Klantbeleving en de onderzoeken naar telefonische dienstverlening zijn de uitkomsten bekend. Deze worden in paragraaf 4.1 beschreven. In paragraaf 4.2 gaan we in op de vertaling van de monitoring naar verbeterplannen. Tot slot geven we in paragraaf 4.3 een beschouwing op de ambitie om de feedback van de klant als kwaliteitsnorm te stellen.

4.1

Uitkomsten monitoring

4.1.1 Investeren in Klantbeleving Elk kwartaal krijgen medewerkers die deelnemen aan het proces dat is aangesloten bij Investeren in Klantbeleving een kwartaalrapportage. Deze rapportage betreft een overzicht van de beoordelingscijfers voor dat kwartaal, een overzicht van het aantal beoordelingen en een lijst met verbeterpunten. Vanaf het derde kwartaal van 2020 is deze lijst per klantproces vertaald in een top-3. Naast deze kwartaalrapportages is het de bedoeling dat er jaarlijks een rapportage wordt gepresenteerd om de uitkomsten over dat jaar in één document te laten zien. Deze rapportage – een groeidocument - heeft geen formele status en dient in principe voor intern gebruik. Het groeidocument is in 2019 voor de eerste keer opgesteld. Ook over 2020 wordt er een jaarrapportage opgesteld, er wordt nader bepaald of die rapportage als extern communicatiemiddel zal worden ingezet. In 2019 waren er zes van de in totaal 43 ateliers aangesloten bij Investeren in Klantbeleving: 1 Afval; 2 Bijzondere Bijstand; 3 KCC; 4 Meldingen Openbare Ruimte; 5 Principeverzoeken; 6 Vergunningen.

Dienstverlening Meierijstad

24 van 49

Tabel 4.1 maakt inzichtelijk wat per atelier de gemiddelde beoordeling per maand is geweest vanaf de periode februari (start monitoring) tot en met december. Hieruit blijkt dat met name Bijzondere Bijstand in veel maanden aan het gestelde streven van een 7,5 voldeed. Meldingen Openbare Ruimte wordt in geen maand met een 7,5 of hoger beoordeeld.

Dienstverlening Meierijstad

25 van 49

Tabel 4.1 - Beoordeling dienstverlening per atelier (2019)* Atelier

Feb

Maa

Apr

Afval

5,8

5,9

5,6

Bijzondere bijstand

7,3

7,3

KCC

6,3

Meldingen Openbare

5,9

5,8

Principeverzoeken

7,0

7,0

4,0

Vergunningen

5,4

6,9

7,8

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

7,0

7,5

7,5

7,5

7,0

7,3

7,6

10,0

8,6

6,5

8,7

9,6

8,0

8,5

6,9

8,0

8,5

8,0

8,0

7,7

8,0

7,0

5,7

8,7

7,3

4,3

6,8

6,2

5,4

5,8

7,1

5,8

8,3

4,0

5,0

7,1

6,9

7,0

6,9

7,0

7,4

7,9

Ruimte 7,1

*Streven voor 2019 was een 7,5 Belangrijk aandachtspunt bij de interpretatie van de beoordeling is de respons (zie Tabel 4.2). Voor het atelier Afval is de respons over heel 2019 genomen het grootst (N=445), gevolgd door Vergunningen (N=320) en Meldingen Openbare Ruimte (N=131). Wat betreft Principeverzoeken is er daarentegen acht keer gereageerd. Ook voor Bijzondere Bijstand en het KCC geldt dat er weinig beoordelingen zijn gegeven in 2019. Over de tevredenheid van deze ateliers kan op basis van Investeren in Klantbeleving dus weinig worden vermeld. Voor alle ateliers geldt dat er maanden zijn waarin er geen klanten hebben gereageerd op het verzoek om feedback te geven op de dienstverlening. Tabel 4.2 – Respons (in aantallen) Investeren in Klantbeleving per atelier (2019) Atelier

Feb

Maa

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

Afval

26

73

5

0

30

72

44

67

32

58

38

Bijzondere bijstand