Document · PDF

Bijlage 6: Begroting 2027 SC MER

01. Raadsvergadering 2 juni 2026, gemeente MaasgouwBij agendapunt: Zienswijze SC MER Begrotingswijziging 2026-2 en begroting 202724.038 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 3

Concept programmabegroting Servicecentrum MER 2027 Met meerjarenraming 2028-2030

Concept Dagelijks Bestuur: 15 april 2026 Algemeen Bestuur: 8 juli 2026

Inhoud Concept programmabegroting Servicecentrum MER 2027 ........................................................................................................ 1 Met meerjarenraming 2028-2030 .............................................................................................................................................. 1 1. Inleiding .................................................................................................................................................................................. 3 1.1 Inhoudelijke richting- inhoudelijke context en focus....................................................................................................... 3 1.2 Financiële kaders ............................................................................................................................................................. 5 1.3 Leeswijzer ........................................................................................................................................................................ 7 2. Programma Omgevingsdienst ................................................................................................................................................

8 2.1 Inleiding ........................................................................................................................................................................... 8 2.2 Wat willen we bereiken? ................................................................................................................................................. 8 2.3. Wat gaan we daarvoor doen? ...................................................................................................................................... 10 3. Programma Sociaal Domein ................................................................................................................................................. 19 3.1 Inleiding ......................................................................................................................................................................... 19 3.2 Wat willen we bereiken? ............................................................................................................................................... 19 3.3 Wat gaan we daarvoor doen? ....................................................................................................................................... 28 4.

Programma Bedrijfsvoering .................................................................................................................................................. 31 4.1 Inleiding ......................................................................................................................................................................... 31 4.2 Wat willen we bereiken? ............................................................................................................................................... 31 4.3 Wat gaan we daarvoor doen? ....................................................................................................................................... 34 4.4 Wat gaat dat kosten? .................................................................................................................................................... 40 5 Programma Bestuur & Organisatie........................................................................................................................................ 43 5.1 Inleiding .........................................................................................................................................................................

43 5.2 Wat willen we bereiken? ............................................................................................................................................... 43 5.3 Wat gaan we ervoor doen? ........................................................................................................................................... 44 5.4 Wat gaat dat kosten? .................................................................................................................................................... 44 6 Paragrafen ............................................................................................................................................................................. 45 6.1. Inleiding ........................................................................................................................................................................ 45 6.2. Paragraaf bedrijfsvoering ............................................................................................................................................. 45 6.3. Paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheer ......................................................................................................... 46 6.4.

Paragraaf onderhoud kapitaalgoederen ....................................................................................................................... 51 6.5. Paragraaf financiering................................................................................................................................................... 51 6.6. Verbonden partijen ...................................................................................................................................................... 53 6.7. Openbaarheid ............................................................................................................................................................... 54 7. Financiële Begroting 2027-2030 ........................................................................................................................................... 56 7.1 Geprognosticeerde balans ............................................................................................................................................. 56 7.2 Staat van Reserves ......................................................................................................................................................... 57 7.3 Recapitulatie programma’s ...........................................................................................................................................

57 7.4 Overzicht incidentele baten en lasten ........................................................................................................................... 58 7.5 Taakvelden.................................................................................................................................................................... 59

Pagina 2 van 63

1. Inleiding Servicecentrum MER (SC MER) is een openbaar lichaam op grond van Wet Gemeenschappelijke Regelingen en voert op basis van de GR SC MER 2023 taken uit voor de 3 gemeenten Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen. We hebben voorliggende begroting met input van onze partners opgesteld in de gezamenlijk doorlopen P&C cyclus. Voorliggende begroting 2027 bestaat uit vier programma’s. In deze inleiding geven we de context en speerpunten weer, die voor alle programma’s richtinggevend zijn. Financieel gezien bestaan alle programma’s met name uit personele lasten voor uitvoering van werkzaamheden; daarnaast omvat het programma Bedrijfsvoering ook inhoudelijke budgetten ICT gerelateerd en telefonie voor zowel SC MER als de deelnemende gemeenten. De baten bestaan uit de bijdragen van de deelnemende gemeenten. Met de middelen die ter beschikking worden gesteld, voert SC MER taken voor en op vraag van de deelnemende gemeenten uit. Deze worden in de verschillende programma’s beschreven. Voor de duidelijkheid vermelden we dat legesopbrengsten vergunningverlening en uitvoeringsbudgetten Sociaal Domein (Participatiewet en Wet Maatschappelijke Ondersteuning) niet in deze begroting staan. Deze middelen zijn niet aan het Servicecentrum MER overgedragen en berusten bij de deelnemende gemeenten.

De 4 partners werken samen in een partnerschap binnen een context die van invloed is op onze dienstverlening en samenwerking die we hieronder beschrijven.

1.1 Inhoudelijke richting- inhoudelijke context en focus Het Dagelijks Bestuur van SC MER kiest voor een focus op samenwerking in partnerschap. Dit betekent niet alleen iets voor de samenwerking tussen SC MER en de 3 MER gemeenten, maar ook voor het integraal samenwerken binnen SC MER. Daarnaast is onze context ook richtinggevend voor de focus die we in 2027 aanbrengen binnen wat we doen in onze organisatie.

Onze context en focus Gemeenten spelen een centrale rol in de digitale samenleving en zullen de komende jaren worden geconfronteerd met nieuwe of aangescherpt wetgeving op dit gebied evenals met complex wordende overheidstaken. Dit heeft impact op onze mensen, hoe we samenwerken, de techniek, mensen en de 4 organisaties waarbij we rekening houden met de menselijke maat. Dat geldt zowel voor onze publieke functie, als intern voor onze medewerkers. De benodigde brede ondersteuning van mens en techniek in de organisatie vraagt o.a. om samenwerking en een duidelijke richting binnen al onze activiteiten. Onze focuspunten voor 2027 lichten we hieronder toe. Focus op borging en bestendigen huidige koers van dienstverlening We richten ons op het borgen en bestendingen van de huidige koers binnen bedrijfsvoering. Dat doen we o.a. door een verdere digitalisering en professionalisering van onze dienstverlening en optimalisatie van bedrijfsvoering. Dit vraagt niet alleen wat van ons als SC MER, maar ook juist van 4 partners samen om met elkaar scherp te zijn en te blijven sturen op uniformiteit en gelijke processen, waar de kansen zich voordoen om efficiënter te werken of kwaliteit te verhogen.

Focus op het krijgen, hebben en behouden van medewerkers Een vraag die elke organisatie en sector zich op dit moment stelt is “hoe gaan we het doen met minder mensen?” Personeel is zeker voor ons randvoorwaardelijk om de reguliere processen, projecten en prioriteiten waar te maken. Omdat we zien dat sommige vacatures moeilijk ingevuld

Pagina 3 van 63

kunnen worden waarmee dienstverlening in de toekomst in het gedrang zou kunnen komen, focussen we op “het krijgen, hebben en behouden van mensen”. Ons personeel is cruciaal in de toenemende en veelal complex wordende overheidstaken waarbij we ook moeten investeren in digitale vaardigheden van onze mensen. We investeren daarnaast in de kwaliteit van onze mensen en hun ontwikkeling, zoals de digitale vaardigheid van onze mensen (MER Academie), zijn een aantrekkelijke werkgever (werkgeversmerk) en zorgen voor een toekomstbestendige werkplek die aansluit bij de wensen en behoeften van onze medewerkers en de eisen van de toekomst. Focus op Wettelijke verplichtingen die eisen stellen aan onze uitvoeringskracht. De afgelopen jaren zijn de eisen en voorwaarden voor een adequate uitvoering en verantwoording door gemeenten aanzienlijk toegenomen implementatie van nieuwe wet- en regelgeving, zoals de Woo, de nieuwe Archiefwet, de Implementatie toegankelijkheidsvoorschriften producten en diensten en de Wet Modernisering Elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV) en Wet Digitale Overheid (WDO). Dit zijn ook in 2027 verplichtingen waar we ons in de hele organisatie toe moeten verhouden. Ze stellen hoge eisen aan de uitvoeringskracht van gemeenten, onze medewerkers en ons als organisatie waar we aan willen voldoen.

Digitalisering Digitalisering en alles wat daarbij komt kijken, vraagt naast een technische implementatie ook om een cultuurverandering waarin samenwerking, eigenaarschap en vakmanschap binnen de 4 organisaties centraal staan. Digitalisering is geen doel op zich, we willen hiermee in relatie met de andere focuspunten óók arbeidsproductiviteit verhogen, evenals de kwaliteit van onze dienstverlening. Het gaat om een andere manier van werken met andere (technische) ondersteuning, waarbij verbinding en ondersteuning van mens en techniek centraal staan. Of het nu gaat om digitalisering binnen financiën (financieel pakket) of het samenwerken met M365, naast de technische ondersteuning spelen we in op de wensen en behoeften van de medewerkers (de gebruikers) en leren we van eerdere implementatietrajecten. Deze focus vraagt om continue afstemming. De technologie moet aansluiten op de behoeften en werkwijzen van de medewerkers uit de vier organisaties, terwijl onze medewerkers de technologie effectief moeten kunnen inzetten en ondersteunen. Focus op primaire processen/ procesmanagement Het (mogelijk) tekort aan gekwalificeerd personeel maakt het waarborgen van continuïteit en kwaliteit in de bedrijfsvoering uitdagender.

Bedrijfsvoering en procesmanagement is essentieel om de primaire processen te ondersteunen en borgt dat wettelijke eisen worden nageleefd, zonder ondergeschikt te zijn aan andere taken. In 2026 heeft procesmatig werken vanuit efficiency in de keten over de 4 organisaties een extra impuls gekregen, waar we in 2027 op voortbouwen. Tegelijkertijd zijn in 2027 vanuit bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM) cruciale processen per organisatie en overstijgen in beeld gebracht en geborgd. Samenvattend staan in lijn met de context de volgende punten ons werk en mensen centraal: • Het zijn van een toekomstbestendige (digitale) overheidsorganisatie. • Integraliteit binnen SC MER en de 4 partners • Borgen van de basis en bestendigen huidige inhoudelijke koers • Het hebben, houden en behouden van voldoende personeel. • Voldoen aan wettelijke kaders • Procesmanagement

Pagina 4 van 63

In gezamenlijkheid hebben daarnaast ook organisatie-overstijgende ontwikkelingen impact op de MER samenwerking in 2027, die volgen uit een aantal gezamenlijke speerpunten voor de 4 organisaties: • Programma gezamenlijke dienstverlening, waaronder de Wet Open Overheid • Borging bedrijfscontinuïteitsmanagement • Efficiency in de keten: inspanningsverplichting voor 4 organisaties De aandachtspunten en ontwikkelingen zijn richtinggevend voor de richting en ontwikkelingen per team. Hoofstuk 2 tot en met omvatten een programma- en taakspecifieke uitwerking van prioriteiten en als onderdeel van het totaal.

1.2 Financiële kaders Gezien de druk op de financiën waar gemeenten, en dus ook SC MER mee te maken heeft, speelt betaalbaarheid een nadrukkelijke rol in de uitvoering van onze taken. Vanuit onze inhoudelijke expertise stellen we hiertoe prioriteiten, maken we keuzes en voeren we (wettelijke) verplichtingen door. Onderstaande punten zijn bepalend voor het financiële kader voor 2027. - Beleidsarm; - De financiën van 2025 (realisatie/prognose 2025) zijn richtinggevend; - Voldoen aan wettelijke kaders; - Meer financiële voorspelbaarheid, - Een maximale inspanningsverplichting op besparingen in de keten - Nadrukkelijke vraag van gemeenten vanuit de voorbereidende overleggen (met name bedrijfsvoering) voor aandacht voor de basis en formatie op orde. Door SC MER is er met de partners bij het opstellen van de kadernota 2027 en nu de conceptbegroting kritisch gekeken naar de inzet van mensen en middelen en naar mogelijkheden om te temporiseren of uit te gaan van een minimale inzet gericht op de basis. Voor 2027 is de koers dan ook gericht op het borgen en bestendigen van de huidige koers, geen nieuw beleid. Enkel waar een verzoek door de gemeenten ligt voor aanvullende taken of om de basis op orde te krijgen, zoals afgestemd in de ambtelijke en bestuurlijke vooroverleggen op de begroting, meerkosten opgenomen.

Voor 2027 betreft dit met name verzoeken van gemeenten bij de teams OD en SD en dienstverlening (Woo), ondersteuning van de organisatie bij gebruik devices, waaronder raadsleden en AI-licenties. Bij informatisering speelt daarnaast ook een nadrukkelijke vraag vanuit de managementletter om leveranciersmanagement op orde te krijgen, o.a. om in de toekomst grip te krijgen op de meerkosten in een context waar prijzen meer dan gemiddeld stijgen. Bij SD wordt de extra inzet met ingang van 2026 deels afgedekt uit de aframing van dienstverlening, terwijl de concernstaf, financiën en HRM de focus op de basis op orde grotendeels binnen het huidige kader vormgeven. Alhoewel de begroting 2027 is gericht op borging en bestendiging, is deze gezien onze context ook ambitieus. Genoemde ontwikkelingen, verplichtingen en de betaalbaarheid vragen om focus, maar ook om met de 4 partners het gesprek te blijven voeren over het balanceren tussen (door)ontwikkelen, borging en bestendiging, wettelijke verplichtingen en waar nodig investeren in personeel en techniek om een duurzame toekomstbestendige organisatie te zijn. De koers en de

Pagina 5 van 63

benodigde sturing vanuit de 4 organisaties zal in 2027 nadrukkelijk onderwerp van gesprek blijven in de gezamenlijke P&C cyclus of het Breed Directie beraad, waarbij o.a. een betere en eerdere verbinding en afstemming gezocht wordt tussen inhoud en financiën.

Kostenverdeelsleutels De begroting 2027 is voor wat betreft de totalen gelijk aan de jaarschijf 2027 van BW 2026-2. De bijdrage per gemeente verschilt echter. Dit heeft te maken met de kostenverdeelsleutel. Voor de programma’s Sociaal Domein en de Omgevingsdienst is de kostenverdeelsleutel gebaseerd op de output van T-2. Als verdeelsleutel voor het programma Bedrijfsvoering hebben de gemeenten gekozen voor het aantal gebruikersaccounts. Het aantal gebruikersaccounts geeft een goede indicatie van de producten en diensten die door bedrijfsvoering worden geleverd. Het aantal accounts dat voor de kostenverdeling wordt gebruikt (T-1) is gewijzigd t.o.v. de aantal accounts dat gehanteerd is bij begroting 2026. Dit heeft te maken met instroom en uitstroom van medewerkers in de vier organisaties. In onderstaande tabel is weergegeven wat het verschil is tussen BW 2026-2 jaarschijf 2027 en de begroting 2027. De totalen zijn gelijk maar de verdeling tussen de gemeenten is gewijzigd. Gemeente

Maasgouw Bijdrage Omgevingsdienst

Verschil bw 2026-2 Verdeelsleutel BW2026-2 Verdeelsleutel Begroting 2027 jaarschijf 2027 t.o.v. begroting 2026 jaarschijf 2027 begroting 2027 begroting 2027

0,3534 0,2950 0,3370 0,3156

3.688.729 3.202.046 4.474.485 182.870 11.548.130

0,3474 0,2983 0,3339 0,3159

3.668.704 3.189.357 4.495.380 181.711 11.535.153

20.024 12.689 -20.895 1.159 12.978

Echt-Susteren Bijdrage Omgevingsdienst Bijdrage Sociaal Domein Bijdrage Bedrijfsvoering Bijdrage Bestuur & Organisatie Totaal

0,4084 0,4272 0,3978 0,4159

4.392.143 4.636.997 5.281.751 240.988 14.551.879

0,4179 0,4293 0,3989 0,4149

4.413.217 4.589.980 5.370.491 241.336 14.615.023

-21.074 47.017 -88.740 -348 -63.145

Roerdalen Bijdrage Omgevingsdienst Bijdrage Sociaal Domein Bijdrage Bedrijfsvoering Bijdrage Bestuur & Organisatie Totaal

0,2382 0,2778 0,2652 0,2685

2.502.822 3.015.351 3.521.167 155.579 9.194.919

0,2347 0,2724 0,2672 0,2693

2.478.540 2.912.440 3.597.381 156.391 9.144.752

24.282 102.911 -76.213 -812 50.167

35.294.928

Bijdrage Sociaal Domein Bijdrage Bedrijfsvoering Bijdrage Bestuur & Organisatie Totaal

Totaal

35.294.928

Pagina 6 van 63

1.3 Leeswijzer Deze begroting kent 4 programma's, te weten het programma Omgevingsdienst, het programma Sociaal Domein, het programma Bedrijfsvoering en het programma Bestuur & Organisatie. Deze programma’s zijn te vinden in de hoofdstukken, 2, 3, 4, en 5. De programma’s worden opgebouwd aan de hand van de drie 3 W- vragen: - Wat willen we bereiken? - Wat gaan we ervoor doen? - Wat mag het kosten? Hoofdstuk 6 omvat de verplicht op te nemen paragrafen op basis van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). Het laatste hoofdstuk omvat de financiële begroting met de geprognotiseerde balans en de staat van de reserves en voorzieningen.

Pagina 7 van 63

2. Programma Omgevingsdienst 2.1 Inleiding Dit programma bevat een beschrijving van de activiteiten van onze Omgevingsdienst. Het gaat niet alleen over uitvoerende taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving, maar ook over de wijze waarop wij kwaliteit, klantgerichtheid, kostenreductie, kwetsbaarheidsvermindering en (daar waar noodzakelijk) couleur locale willen realiseren. Dit programma betreft met name externe dienstverlening aan burgers die we (kunnen) toetsen. Dit stelt ons in staat inzicht te geven in cijfers van o.a. klantgerichtheid.

2.2 Wat willen we bereiken? We willen kostenefficiënte, klantgerichte en kwalitatief hoogwaardige service verlenen op het gebied van vergunningen, toezicht en handhaving, zodat de gemeenten hun ambities op dit terrein kunnen bereiken. Die ambities hebben betrekking op het behouden en waar mogelijk verbeteren van de kwaliteit van de leefomgeving, het beperken van de overlast en het waarborgen van de veiligheid. We willen voldoen aan de (landelijke vereiste) kwaliteit en de afspraken die we met de gemeenten hebben gemaakt over klantgerichtheid (= kwaliteit van dienstverlening) en kostenreductie.

Kwaliteit en kwetsbaarheidsvermindering Kwaliteit komt op meerdere manieren tot uiting. Dit blijkt onder andere uit een soepel georganiseerd en efficiënt werkproces, de inhoudelijke kwaliteit van de geleverde producten en de mate van tevredenheid bij zowel interne (bijv. gemeentelijke collega’s) als externe klanten (onze burgers en bedrijven). De Omgevingsdienst organiseert haar specialistische taken robuust. Robuustheid betekent dat kwetsbaarheden in de formatie worden verminderd en dat de dienstverlening zo weinig mogelijk afhankelijk is van individuele personen of tijdelijke capaciteitsdruk. De MER Omgevingsdienst werkt nauw samen met de Omgevingsdienst Noord- en Midden-Limburg, de ODNML (voorheen: RUD Limburg Noord). Beide organisaties hebben te voldoen aan de landelijke kwaliteitscriteria voor Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH). Landelijk zijn er kwaliteitscriteria opgesteld (set kwaliteitscriteria 3.0) die het fundament vormen voor een adequate uitvoering van de VTH-taken. De criteria gaan over kritieke massa (voorgeschreven minimale formatie en vlieguren per medewerker), proces en inhoud. Een essentieel onderdeel van deze kwaliteitsborging en het voldoen aan de landelijke kwaliteitscriteria is de structurele aandacht voor het vergroten van kennis en expertise.

Het investeren in de ontwikkeling van medewerkers – onder de vlag van de MER academie – draagt bij aan een lerende organisatie waarin vakmanschap centraal staat. De Omgevingsdienst investeert in medewerkers die ruimte krijgen om te werken aan de verbetering van de kwaliteit van dienstverlening door steeds meer in verbinding te komen met onze burgers en bedrijven (nabijheid van dienstverlening). De Omgevingsdienst werkt aan de verbetering van de kwaliteit van haar dienstverlening op basis van een ontwikkelagenda. Deze agenda vormt de leidraad voor het principe van continu verbeteren. Het verbeteren van de basisdienstverlening en het doorontwikkelen van de kwaliteit van onze processen en producten gaan daarbij hand in hand.

Pagina 8 van 63

Belangrijke indicatoren voor de mate waarin de benodigde kwaliteit en kwetsbaarheidsvermindering wordt geleverd zijn: • het voldoen aan de (hierboven genoemde landelijke kwaliteitscriteria; • de kwaliteit van dienstverlening (inhoudelijke kwaliteit en doorlooptijd); • de klanttevredenheid (volgens de NPS-methodiek); • aantal klachten en percentage daarvan ‘informeel afgehandeld middels verbetergesprek’ • aantal ontvankelijk en ongegrond verklaarde bezwaar- en beroepschriften

Klantgerichtheid De Omgevingsdienst heeft als kerntaak te werken aan de realisatie van de in MER-verband door vier organisaties omarmde visie op dienstverlening en daaruit voortkomende dienstverleningsafspraken en uitgangspunten. Zie hiervoor de passage in deze begroting over het Gezamenlijke Programma Dienstverlening. Daarbij vormt klantgerichtheid een essentieel principe: de klantprocessen staan centraal en vormen het vertrekpunt voor de wijze waarop dienstverlening wordt vormgegeven. Een klantvraag wordt zo integraal mogelijk benaderd. Dit betekent dat de vraag direct vanuit meerdere relevante specialistische taakvelden wordt bekeken, zodat er vanaf het begin een breed, samenhangend en zorgvuldig oordeel kan worden gevormd. Hierdoor wordt versnippering voorkomen en krijgt de klant een zo volledig mogelijk antwoord. Het tijdig, volledig en kwalitatief afhandelen van klantvragen binnen de afgesproken dienstverleningsnormen is een belangrijk uitgangspunt. Dit omvat niet alleen het voldoen aan wettelijke termijnen, maar ook het leveren van een zo hoog mogelijke kwaliteit van dienstverlening en het werken met vaste contactpersonen. Deze vaste aanspreekpunten dragen bij aan duidelijkheid, bereikbaarheid en vertrouwen, en versterken de continuïteit in het contact met de klant.

De Omgevingsdienst participeert actief in verschillende projecten binnen het Gezamenlijke Programma Dienstverlening, bijvoorbeeld projecten gericht op digitalisering, het verbeteren van klantreizen, het vereenvoudigen van processen (bijv. de zogenoemde FLITS-procedure) en het ontwikkelen van handvaten voor het voeren van ‘het goede gesprek’ met burgers en bedrijven. Door te investeren in het oppakken van cq participeren in deze projecten ontstaat een meer uniforme, efficiënte en toekomstbestendige dienstverlening richting inwoners, bedrijven en ketenpartners. Om de voortgang en kwaliteit van klantgericht werken meetbaar en transparant te maken, worden diverse – hoewel door digitaal-technische uitdagingen soms nog lastig te meten – prestatieindicatoren gehanteerd. Belangrijke indicatoren zijn onder andere de doorlooptijden in de afhandeling van klantvragen, het percentage omgevingsvergunningen dat binnen de wettelijke termijn van acht weken wordt afgehandeld, en het aandeel proactieve klantcontacten met aanvragers of initiatiefnemers gedurende een procedure. Deze indicatoren bieden inzicht in de mate waarin processen op orde zijn, waar verbeterkansen liggen en hoe effectief de Omgevingsdienst inspeelt op de behoeften van klanten.

Kostenreductie (efficiency) / Couleur Locale De visie – de manier waarop de Omgevingsdienst haar missie realiseert – luidt: “Het team Omgevingsdienst maakt onderdeel uit van de moderne overheidsorganisatie SC MER die resultaten bereikt en kosten bespaart door te investeren in haar professionals, die met plezier (samen)werken en zich blijven ontwikkelen.”

Pagina 9 van 63

Ook in 2027 werkt de Omgevingsdienst binnen de beschikbare financiële middelen. Daarbij blijft structurele aandacht bestaan voor het vergroten van efficiency, onder andere door verdere digitalisering van werkprocessen en het slimmer organiseren van werkzaamheden. Samen met de gemeenten wordt continu gezocht naar mogelijkheden voor meer gezamenlijke, en daarmee kostenefficiënte, uitvoering van specifieke projecten. Daarnaast draagt verdere harmonisatie van werkprocessen en afspraken – zoals het bezwaarproces, het WOO-project en de publicatieprocedures rondom omgevingsvergunningen – bij aan efficiëntere werkwijzen. Daarbij geldt het principe: “samen wat kan, lokaal wat moet”. Dit levert voordelen op voor zowel de Omgevingsdienst als de gemeenten. Voor een overzicht van de financiële consequenties van deze begroting wordt verwezen naar paragraaf 2.4.

2.3. Wat gaan we daarvoor doen? Wij voeren voor de deelnemende gemeenten met in achtneming van de kaders voor kwaliteit, klantgerichtheid en kosten uit: • de reguliere wettelijke taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving in het kader van de Omgevingswet, de APV en een aantal bijzondere wetten; Zie voor de specifieke producten hieronder de productgroepen Dienstverlening, Vergunningverlening, Toezicht, Juridisch/handhaving en Sturing/ondersteuning; • specifieke projecten, deels MER-breed en deels lokaal gewenst. Zie hieronder de productgroep Projecten/specifieke wensen (‘couleur locale’).

Burgers en bedrijven zo goed mogelijk ontzorgen via ingerichte dienstverleningsprocessen Gemeenten en Omgevingsdienst staan samen voor een grote en complexe dienstverleningsopgave. Met de invoering van de Omgevingswet in 2024 is er meer ruimte ontstaan voor particuliere initiatieven en lokale afwegingen. Dat vraagt dat wij burgers en bedrijven nog beter ondersteunen. Niet alleen door nieuwe inhoudelijke kennis op te doen, maar vooral door verbinding te leggen: tussen vakgebieden, tussen medewerkers van gemeenten en Omgevingsdienst, en met ketenpartners zoals ODNML en de Veiligheidsregio (VRLN). Deze verbinding is essentieel omdat we steeds integraler werken. De dienstverleningsspecialisten van de Omgevingsdienst zijn daarbij de eerste ingang en behandelen jaarlijks meer dan 10.000 telefonische en digitale vragen. Om initiatiefnemers al vroeg in hun proces beter te begeleiden, is in 2024 het initiatievenproces ingevoerd. In 2025 en 2026 is dit verder verbeterd, zodat klanten nog beter worden geholpen door bij voorkeur één vaste omgevingsregisseur (casemanager). Het doel is dat de uiteindelijke vergunningprocedure sneller en soepeler verloopt, binnen de wettelijke termijn van 8 weken. Ook in 2027 blijft de optimalisatie van het initiatievenproces een belangrijk speerpunt, in nauwe samenwerking met de teams ruimtelijke ontwikkeling van de drie gemeenten.

Verdere digitalisering van de dienstverlening en functie ‘Regelanalist’ Ook in 2027 zal de verdere digitalisering van onze dienstverlening veel aandacht krijgen. Dan gaat het bijvoorbeeld om het finetunen van het in 2026 in gebruik genomen Decentraal Loket: een digitale portal voor burgers, bedrijven en verenigingen om een vergunning aan te vragen of een melding te doen in het kader van de Algemene Plaatselijke Verordening (o.a. exploitatie-, evenementen- of

Pagina 10 van 63

horecavergunning). Deze projecten en acties op het gebied van digitale dienstverlening vallen binnen het MER-brede Gezamenlijk Programma Dienstverlening. De Omgevingsdienst en gemeenten moeten aan de slag met toepasbare regels. Hiertoe is vanaf 2026 de functie regelanalist voorzien. De regelanalist speelt een cruciale rol in het vertalen van complexe wet- en regelgeving. In een complex en dynamisch juridisch landschap – zoals het omgevingsrecht onder de Omgevingswet is – zorgt de regelanalist ervoor dat (nieuwe) regels worden vertaald naar begrijpelijke, toepasbare regels en digitale beslisbomen, die burgers en bedrijven maar ook medewerkers ondersteunen bij het maken van consistente en juiste (juridische) keuzes. De functie fungeert daarbij als brug tussen beleid en juridische kaders enerzijds en burgers, bedrijven en uitvoerende medewerkers anderzijds.

Het takenpakket van de regelanalist bestaat onder meer uit de volgende onderdelen: • Vertalen van juridische en ruimtelijke regels naar begrijpelijke taal (juridische regels op het gebied van ruimtelijk domein?) • Opstellen, publiceren en beheren van toepasbare regels in het Omgevingsloket; • Bouwen van logische vragenbomen/ beslisbomen; • Bijdragen aan de ontwikkeling van toepasbare regels in het omgevingsplan; • Verbeteren van de gebruiksvriendelijkheid van het Omgevingsloket; • Key-user van regelsoftware; Het is nog te vroeg om in te schatten of één (deeltijd) regelanalist voldoende is om alle benodigde werkzaamheden – ook bijvoorbeeld in het kader van de transitie van alle gemeentelijke omgevingsplannen – te kunnen uitvoeren. Vooralsnog wordt gestart met (maximaal) 0,7 fte bij de Omgevingsdienst. Deze functie wordt aldus toegevoegd aan de formatie van de Omgevingsdienst.

Vergunningverlening Dit betreft de activiteiten die de Omgevingsdienst uitvoert met betrekking tot vergunningverlening. Door de Omgevingsdienst worden op grond van de Omgevingswet vergunningen verleend voor zogenoemde omgevingsplanactiviteiten (bouwen, ruimtelijke ordening, milieu, brandveiligheid, sloop, aanleg, uitweg/inrit, kappen en monumenten) alsmede voor de technische bouwactiviteit voor zover het bouwplan niet valt onder de reikwijdte van Gevolgklasse 1 van de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen. Is dat laatste wél het geval, dan wordt de technische bouwactiviteit beoordeeld door een private kwaliteitsborger en beoordeelt de Omgevingsdienst de bouwmelding en het borgingsplan. Ook worden vergunningen verleend en meldingen afgehandeld op grond van de APV en enkele Bijzondere wetten (bijvoorbeeld Alcoholwet, Winkeltijdenwet). 1. Specialisten adviseren Dicht tegen het team vergunningverlening aan zit het team van specialisten/adviseurs. Daaronder wordt begrepen de specialistische advisering op het gebied van constructie, bouwfysica, welstand, brandveiligheid, archeologie/cultuurhistorie en groen/ecologie. Voor de adviezen op het gebied van milieu, bodem, geluid en externe veiligheid wordt een beroep gedaan op de ODNML.

Alle genoemde specialisten geven daarnaast op verzoek adviezen aan de gemeenten, bijvoorbeeld in het kader van het opstellen van een omgevingsplan, een ruimtelijk project of een civieltechnisch werk. De trend van de afgelopen jaren is dat de omvang en complexiteit van de werkzaamheden bij vergunningverlening een stijgende lijn laten zien. De verwachting bestaat dat deze kwantiteit en complexiteit gelijk blijft, zo mogelijk nog toeneemt, te meer als wordt bezien welke

Pagina 11 van 63

woningbouwopgave er de komende jaren in Nederland, ook in de drie MER gemeenten, aan de orde is. Vanuit de gemeenten is in dat opzicht nadrukkelijk aangegeven dat bij de Omgevingsdienst rekening moet worden gehouden met een versnelling van deze woningbouwopgave. Anderzijds ligt er een uitdaging in het actualiseren van de vergunningvoorraad voor woningbouw waarvan momenteel (nog) géén gebruik wordt gemaakt. Beide ontwikkelingen leiden mogelijk tot nog meer druk op de vergunningverleningstaken bij de Omgevingsdienst Exemplarisch voor de hoge aantallen omgevingsvergunningen en de daarmee samenhangende werkdruk bij de Omgevingsdienst zijn de hoge legesinkomsten van de drie gemeenten de afgelopen jaren. Deze hoge legesinkomsten zijn tekenend voor de hoge werkdruk en bevestigen de noodzaak om de capaciteit voor dit taakveld op orde te brengen, cq te houden. In 2026 zijn daartoe twee nieuwe omgevingsregisseurs (casemanagers) gestart. Hierdoor is in 2026 opnieuw een deel van de reeds jaren benodigde inhuur ondersteuning afgebouwd kunnen worden. Ook voor 2027 en verder geldt dat – met inachtneming van de arbeidsmarktuitdagingen –aandacht blijft uitgaan naar het zo klein mogelijk houden van de flexibele schil (inhuur) en het verstevigen van de vaste bezetting. Een onzekere factor in dit verband is nog de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb).

Nog altijd is niet duidelijk of deze wet in de volle omvang wordt doorgezet. Het systeem van kwaliteitsborging fase 1 functioneert nog niet zoals verwacht en bedacht. Er zijn daarnaast twijfels over de beoogde effecten van de Wkb. Deze onzekerheid over de (verruimde) inwerkingtreding van de Wkb maakt dat het lastig is om de taakomvang en benodigde capaciteit voor vergunningverlening (en ook toezicht) goed in te schatten. Naast de vergunningverlening op grond van de Omgevingswet, worden door de Omgevingsdienst vergunningen en meldingen behandeld op grond van de Algemene Plaatselijke Verordening (APV) en enkele bijzondere wetten zoals de Alcoholwet. Bij dit taakonderdeel is sprake van toegenomen complexiteit bij het behandelen van evenementenvergunningen, zijn de afspraken met de gemeenten met betrekking tot het uitvoeren van de Bibob-toets beter vastgelegd en zijn maatregelen genomen om de kwetsbaarheid van de functie ‘markt- en kermismeester’ te verminderen. Al deze ontwikkelingen kunnen worden opgevangen binnen de bestaande formatie van de Omgevingsdienst.

Toezicht De taken die de Omgevingsdienst in opdracht van de drie gemeenten uitvoert op het gebied van toezicht, zijn onder te verdelen in 2 hoofdcategorieën: objectgericht toezicht en toezicht in de openbare ruimte Toezicht objectgericht (= gekoppeld aan een specifieke locatie of activiteit) In deze categorie vallen de wettelijke taken alsmede de lokale wensen van de 3 gemeenten ten aanzien van de toezicht- en handhavingsinspanningen op het gebied van bouwen, brandveiligheid, ruimtelijke ordening en APV/Bijzondere Wetten. De belangrijkste taken in deze productgroep betreffen het bouwtoezicht, toezicht op bestaande gebouwen met een (publiek)gevoelige bestemming (brandveiligheid) en toezicht op evenementen. Het milieu- en energietoezicht op bedrijven is sinds 1 april 2026 ondergebracht bij de ODNML, zie verderop in deze begroting bij ‘Ontwikkelingen’.

Pagina 12 van 63

Bouwtoezicht Met name bij het bouwtoezicht is sinds 2e helft 2025 sprake van zeer hoge werkdruk op de bestaande formatie. Een en ander is het gevolg van: 2) een naar beneden bijgestelde formatie enerzijds (zie Kadernota en begroting 2026): geanticipeerd op de beoogde effecten van de Wkb) en 2) toegenomen werkzaamheden anderzijds. Ad 1) De beoogde (formatieve) effecten van de Wkb blijven voorlopig (grotendeels) uit. Slechts fase 1 van de Wkb is ingevoerd, en dan ook maar gedeeltelijk. En er is veel onduidelijkheid en dus onzekerheid over de definitieve, volledige invoering van de wet. Het cluster bouwtoezicht bij de Omgevingsdienst moet met andere woorden nagenoeg hetzelfde werk verzetten met 1 fte minder bezetting dan voorheen. Ad 2) Daarnaast zijn de werkzaamheden binnen dit taakveld toegenomen. Dit is het gevolg van meer activiteiten rondom de aanpak van Ondermijning (zie ook hierna bij ‘Ontwikkelingen’), de hernieuwde aandacht voor de aanpak van onrechtmatige bewoning, het toenemende aantal klachten over (vermeende) illegale bouwactiviteiten en een niet geringe resttaak die niet mee overgaat naar de nieuwe ODNML (afhandeling sloopmeldingen), maar waar geen formatie voor achterblijft bij de MER (betreffende formatieplek bestond voor het grootste deel uit asbesttaken, en die gaan wél over naar de ODNML).

Met de betrokken bestuurders is besproken hoe met deze werkdruk bij bouwtoezicht om te gaan. Er zijn twee alternatieven besproken: het uitbreiden van de huidige capaciteit met 1 fte dan wel het herprioriteren van de werkzaamheden. Gekozen is voor het herprioriteren van de werkzaamheden binnen het cluster toezicht bouwen/ro. Het herprioriteren van de werkzaamheden kan op diverse taakonderdelen (grosso modo: in het reguliere bouwtoezicht dan wel in de inzet tbv gemeentelijke projecten zoals Aanpak Ondermijning). Teneinde uit deze opties een verantwoorde keuze te maken, zal een ambtelijke notitie worden opgesteld en worden voorgelegd aan het bestuur. Op basis van deze notitie zullen – na vaststelling van deze begroting – de prioriteiten worden gesteld. In die notitie zullen tevens de bestuurlijke restrisico’s als gevolg van de te stellen prioriteiten worden geduid. Belangrijk om aan te geven in dit verband is dat het hier gaat om extra te stellen prioriteiten in het bouwtoezicht. Enkele jaren geleden is immers al bestuurlijk geprioriteerd in het bouwtoezicht – vastgelegd in het Uitvoeringsprogramma van de OD – middels het schrappen van bouwtoezicht bij bouwactiviteiten kleiner dan een woning. Brandveiligheidstoezicht De benodigde formatie voor het brandveiligheidstoezicht en het toezicht op evenementen blijft (nagenoeg) ongewijzigd.

Ten aanzien van het taakonderdeel brandveiligheid is het goed om te vermelden dat er de afgelopen jaren geïnvesteerd is in intensiever overleg met de collega’s van de Veiligheidsregio Limburg Noord. Meer afstemming met deze belangrijke ketenpartner leidt aan beide kanten tot kwaliteitsverbetering. Toezicht gebiedsgericht (= toezicht in de openbare ruimte) Het gebiedsgerichte toezicht bestaat hoofdzakelijk uit het toezicht dat door de buitengewoon opsporingsambtenaren van de Omgevingsdienst wordt uitgevoerd in het openbaar gebied van de drie gemeenten (boa- toezicht). Hierin wordt specifiek aandacht besteed aan thema’s die door de

Pagina 13 van 63

gemeenten belangrijk worden gevonden, zoals foutparkeren, afvaldumpingen en het zichtbaar patrouilleren in woonwijken. De boa-capaciteit bij de Omgevingsdienst is de afgelopen jaren – op vraag van de gemeenten – sterk uitgebreid. Reden daarvoor is de sterk toegenomen hoeveelheid klachtmeldingen, de toegenomen handhaving op het onjuist aanbieden van afval en de wens van gemeenten om de boa’s meer gebiedsgericht te laten patrouilleren op de aspecten die per gemeente belangrijk worden gevonden. In 2026 wordt de capaciteit opnieuw uitgebreid, nu met 1,5 fte voor de gemeente Roerdalen. Deze bestuurlijk geaccordeerde formatie-uitbreiding is in de begrotingswijziging 2026 meegenomen en zal daarmee regulier onderdeel van de begroting 2027 en meerjarenbegroting zijn. Deze uitbreiding maakt het team boa-toezicht van de 3 gemeenten bij de Omgevingsdienst inmiddels 13 fte groot is. Daarbij verdient aandacht dat deze formatie-uitbreiding – naast de effectieve verhoogde ureninzet die dit met zich meebrengt – ook impact heeft op andere onderdelen van de Omgevingsdienst. Een toename van genoemde omvang– heeft logischerwijs ook consequenties voor de aansturing en de administratieve en juridische ondersteuning van dit team. De Omgevingsdienst vangt de effecten op de aansturing en administratie binnen de huidige formatie op.

Wat echter niet is op te vangen binnen de huidige formatie, is de impact die de boa-uitbreiding heeft op de noodzakelijke juridische ondersteuning. Voor meer toelichting wordt verwezen naar de volgende paragraaf (‘Juridisch/handhaving’) in deze begroting. Vermeldenswaard is voorts dat de boa’s in 2026 zijn voorzien van bodycams. In navolging van veel andere gemeenten beschikken nu ook de boa’s van het SC MER over deze uitrusting. Het doel van de bodycams is het vergroten van de veiligheid van BOA’s en het verminderen van agressie en geweld tijdens het werk. Bodycams zorgen voor meer transparantie en kunnen helpen bij het vastleggen van incidenten. Ook werken zij preventief, omdat burgers zich vaak rustiger gedragen. De kosten voor de bodycams zijn beperkt. De aanschafkosten zijn reeds in 2026 gedaan. Voor de jaarlijkse licentie- en beheerskosten is in de begroting 2027 een structureel bedrag van € 3.000 opgenomen.

Juridisch/handhaving De juridische werkzaamheden bestaan – grofweg – uit twee delen: het afhandelen van bezwaren en beroepen, gericht tegen besluiten van de Omgevingsdienst, en het treffen van handhavingsmaatregelen bij het constateren van overtredingen door een toezichthouder (aanschrijven, last onder dwangsom/bestuursdwang, bouwstop). Daarnaast bestaat het werk van de juristen van de Omgevingsdienst uit een heleboel andere taken, zoals het deelnemen in projecten (bijvoorbeeld de juridische afhandeling van de aanpak van onrechtmatige bewoning van recreatiewoningen, de aanpak in het kader van Ondermijning of de actualisatie van de APV’s), het toetsen van de juridische kwaliteit van de vergunningen en toezichtsbrieven en het adviseren over nieuwe juridische regelgeving en jurisprudentie. Tevens stellen de juristen adviezen op naar aanleiding van vragen vanuit de MER-gemeenten op het gebied van beleid, omgevingsplannen, verordeningen en ruimtelijke of civieltechnische projecten.

Pagina 14 van 63

De werkzaamheden van de juristen zijn de afgelopen jaren sterk toegenomen. Het aantal bezwaren en handhavingszaken is toegenomen, de regelgeving is complexer geworden en de Omgevingsdienst groter, waardoor het aantal juridische taken is meegegroeid. Daarnaast heeft nieuwe wetgeving impact op de benodigde juridische capaciteit van de Omgevingsdienst, maar ook de juridische complexiteit van de Omgevingswet zal nog jaren extra juridische inzet met zich meebrengen. Met name de recente uitbreidingen van de boa-capaciteit – in 2026 opnieuw met 1,5 fte – brengt substantieel meer juridisch werk met zich mee. De ‘claim’ op het juristenteam van de Omgevingsdienst is door het toegenomen gebiedsgericht toezicht de afgelopen jaren dienovereenkomstig groter geworden. Er komt – eenvoudig gesteld – veel meer werk ‘naar binnen’. Dit betreft juridische vervolgacties op door BOA's geconstateerde overtredingen (denk aan afval, parkeren en overlastsituaties) en bestuurs- en strafrechtelijke ruggenspraak bij complexe handhavingszaken en meldingen waar steeds meer juridische kennis voor noodzakelijk is. Hierin zal de expliciet aan het BOA team gekoppelde jurist gaan voorzien. De inschatting is dat deze toegenomen juridische werkzaamheden met de inzet van 1 fte extra juridische ondersteuning kan worden opgevangen.

Dat heeft ertoe geleid dat in de Kadernota 2027 is opgenomen om de capaciteit van het juristencluster met 1 fte uit te breiden. De uitbreiding is reeds in 2026 gerealiseerd en wordt in deze begroting 2027 structureel geborgd. Inhuur is binnen dit onderdeel van de Omgevingsdienst niet of nauwelijks meer aan de orde. Er staat een stevige vaste formatie. In 2026 heeft dit juristenteam een slag gemaakt in het verder specialiseren in ‘vergunningjuristen’ en ‘handhavingsjuristen’, daarmee nog beter aansluitend op de landelijke kwaliteitscriteria VTH die deze specialisaties voorschrijven.

Projecten / Specifieke wensen (‘couleur locale’) Terugkijkend op de Uitvoeringsprogramma’s van de afgelopen jaren, is een redelijk vaste lijn te ontdekken in het aantal uren dat door de drie gemeenten van de OD wordt gevraagd vanuit specifieke lokale wensen. Deze lokale projecten en lokale (toezicht- en handhavings)accenten vormen inmiddels een vast onderdeel van het Uitvoeringsprogramma en daarmee ook van de ODformatie. In de formatieomvang die is vastgelegd in de Kadernota 2027 is de benodigde ruimte voor deze couleur locale dan ook meegenomen. De ruimte om bijvoorbeeld capaciteit in te zetten op specifiek gewenste accenten per gemeente (bijv. boa’s) en bij te dragen aan gemeentelijke projecten op het gebied van aanpak ondermijning (inclusief acties vanuit het RIEC en ACT!), aanpak onrechtmatige bewoning recreatiewoningen, huisvesting arbeidsmigranten, actualisatie algemene plaatselijke verordening of (in omvang beperkte) specifieke handhavingsprojecten is dus aanwezig. De uitzondering op deze algemene lijn vormt de krapte in de formatieve omvang van het bouwtoezicht. Kortheidshalve wordt terugverwezen naar hetgeen hierover bij dit taakonderdeel is voorgesteld. Afspraak met de gemeenten is dat projectinitiatieven van een gemeente eerst in MERbreed verband worden getoetst op de mogelijkheden van een gezamenlijke aanpak.

Naast een (mogelijk) kostenbesparend effect voor de gemeenten leidt dit ook tot voordelen in de uitvoering door de Omgevingsdienst (uniformiteit, minder foutgevoeligheid, efficiency). Bij nieuwe, substantiële projectwensen zal bekeken worden in overleg met de betreffende, vragende gemeente hoeveel capaciteit dit in beslag neemt en wat daarover financieel dient te worden afgesproken.

Pagina 15 van 63

Ontwikkelingen Omgevingsdienst Noord- en Midden-Limburg (ODNML) Per 1 april 2026 is de Omgevingsdienst Noord- en Midden-Limburg (ODNML) gestart. De oprichting van deze nieuwe milieudienst brengt nieuwe samenwerkingsafspraken met zich mee tussen de drie gemeenten, de MER-Omgevingsdienst en de ODNML. Om de samenwerking, werkprocessen, inhoudelijke afstemming, kwaliteit en de sturing op resultaten optimaal te organiseren worden twee afzonderlijke rollen nodig geacht: (1) strategisch/tactisch accounthouderschap, en (2) procesmatige en inhoudelijke regie op governance. Daarnaast is de verwachting dat ook de administratieve lasten groter zullen worden bij de Omgevingsdienst. Alle documenten die worden geproduceerd door de ODNML moeten uiteindelijk gearchiveerd worden in de Rx.Mission omgeving van de Omgevingsdienst. De ODNML heeft immers geen mandaat met betrekking tot archiefbeheer. Vooralsnog is de insteek om deze extra administratieve lasten op te vangen binnen de huidige administratieve ondersteuning. Ad 1) Accounthouderschap Het accounthouderschap vormt de verbindende schakel tussen de gemeente/MER Omgevingsdienst en de ODNML.

De accounthouder stuurt op samenwerking, kwaliteit en resultaat, en is voor bestuur, management en medewerkers van de gemeenten en de MER Omgevingsdienst het centrale aanspreekpunt voor strategische en tactische onderwerpen ten aanzien van de bij de ODNML belegde uitvoering van milieutaken. Vanuit deze rol vertaalt de accounthouder bestuurlijke en organisatorische wensen van de gemeente en MER Omgevingsdienst naar duidelijke afspraken met de ODNML en bewaakt de uitvoering daarvan. Belangrijke taken binnen het accounthouderschap zijn onder meer: • Ambtelijke en bestuurlijke advisering t.a.v. de jaarlijkse capaciteits- en financiële kaders (Kadernota, begroting, RUP, DB en AB annotaties); • Monitoring voortgang/prestatieafspraken en kwaliteitsborging; • Signalering van trends, bestuurlijke wensen en regionale opgaven; • Monitoring van de samenwerkingsrelatie en contractuele afspraken Hoe deze rol en taken te beleggen: Deze taken worden belegd bij de strategisch adviseur van de MER Omgevingsdienst. Deze rol ligt namelijk in het verlengde van de voormalige rol als lijnmanager in het lijnmanagementoverleg (LMO) van de netwerk RUD LN. De relatie tussen MER Omgevingsdienst en ODNML is intensief van aard. Vanuit inhoudelijke en praktische argumenten lijkt het beleggen van deze taak bij de MER logischer dan deze in drievoud te organiseren bij de gemeenten.

Een en ander vergt wel enkele expliciete afspraken tussen MER Omgevingsdienst en de gemeenten. En bij voorkeur vindt een periodiek gezamenlijk afstemmingsoverleg plaats tussen de strategisch adviseur en de accounthouders van de MER Omgevingsdienst van de gemeenten. De formatie om dit zodanig te organiseren, is reeds aanwezig bij de MER Omgevingsdienst. De formatieve effecten en kosten van deze keuze zijn aldus nihil.

Pagina 16 van 63

Ad 2) Adviseur ketensamenwerking milieu Naast een rol op het strategisch/tactisch niveau is een tweede rol noodzakelijk: die van proces- en inhoudelijke regie. Deze rol vormt het meer operationele/inhoudelijke scharnierpunt van de samenwerking tussen het Servicecentrum-MER, de ODNML en de MER-gemeenten. De focus ligt op het organiseren/bewaken van de dagelijkse samenwerking: het inhoudelijk coördineren, verbinden en stroomlijnen van alle (milieu-gerelateerde) werkzaamheden, overleggen en processen binnen de driehoek Servicecentrum – ODNML – gemeente. De adviseur zorgt voor (naleving van) werkprocessen en -afspraken, duidelijke afstemmingslijnen en stuurt waar nodig op een tijdige behandeling van milieudossiers en -adviezen. Een belangrijk onderdeel hiervan is het nemen van de regie op bestuurlijk gevoelige milieudossiers. Daarnaast is de proces- en inhoudelijk regisseur verantwoordelijk voor de inhoudelijke advisering rond milieubeleidsontwikkelingen (stikstof, ZZS, Pfas) en adviseert daarover binnen de MER Omgevingsdienst en richting gemeenten in het kader van de ruimtelijke planvorming. In die zin vormt de regisseur de inhoudelijk verbindende schakel op het gebied van milieuontwikkelingen tussen de MER-Omgevingsdienst, de gemeenten en de ODNML. Hoe deze rol en taken te beleggen: Deze functie wordt toegevoegd aan de formatie van de MER Omgevingsdienst.

Een functie met een urenomvang van 0,7 fte lijkt daarbij vooralsnog voldoende. De kosten voor deze extra formatie worden meegenomen in deze begroting.

Pagina 17 van 63

2.4 Wat gaat dat kosten? OMGEVINGSDIENST

Realisatie 2025

Begroting 2026 na wijzigingen t/m 2026-2

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

Begroting 2030

Vergunningen

Omgevingscommissie Externe adviseurs Proceskosten Totaal

25.754 105.369 31.768 162.891

30.000 50.000 10.000 90.000

Toezicht & Handhaving

Autokosten/Lease auto's

91.004

95.000

Totaal

91.004

95.000

Kosten Personeel Stelpost onvoorzien

9.304.023

8.548.784 50.000

8.216.733 50.000

Totaal

9.304.023

8.598.784

8.266.733

Doorbelasting bedrijfsvoering

2.111.073

2.352.379

2.382.070

2.340.747

Totaal

2.111.073

2.352.379

2.382.070

2.340.747

183.663

195.303

183.663

195.303

11.852.653

11.331.466

11.029.106

10.987.783

2.930.932 3.722.249 2.099.112

2.947.207 3.535.217 2.003.019

2.841.173 3.417.750 1.919.469

2.841.174 3.417.750 1.919.468

827.531 995.467 559.072

813.175 978.198 549.373

Personeel

Doorbelasting

Huisvestingskosten Maasgouw Totaal Totale lasten Bijdrage gemeenten

Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen

Doorbelasting

Doorbelasting Maasgouw Doorbelasting Echt-Susteren Doorbelasting Roerdalen

711.855 872.718 526.500

831.331 960.711 560.337

Overige baten

Inkomsten RUD / Acad. Detachering personeel

185.271 347.013

25.000

11.395.650

10.862.822

10.560.462

10.519.139

Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen

61.931 75.926 45.806

69.020 79.763 46.521

67.849 81.618 45.838

Totaal

183.663

195.304

Maasgouw Echt-Susteren Roerdalen

171.490 70.048 31.802

Totaal

273.340

11.852.653

11.331.466

11.029.106

10.987.783

Totaal Bijdrage huisvesting

Bijdrage VVGB

Totale baten Saldo

Toelichting De lasten bestaan vooral uit personeelskosten en overige personeelskosten. Verder zijn er budgetten voor advieskosten en autokosten (boa’s). De baten bestaan uit de bijdragen van de deelnemende gemeenten, bijdragen inzake aanvullende dienstverlening en de inkomsten uit werkzaamheden voor derden.

Pagina 18 van 63

3. Programma Sociaal Domein 3.1 Inleiding Dit programma geeft een overzicht van het taakveld Sociaal Domein. Met name de in- en externe ontwikkelingen op het gebied van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Participatiewet (PW), de Wet Inburgering 2021 (Wi2021) en aanverwante regelingen komen hier aan de orde. De nadere uitwerking vindt jaarlijks plaats in een jaarplan dat concreet richting geeft aan alle taken en projecten die het team voor de drie gemeenten uitvoert. Door periodiek met de drie gemeenten in gesprek te zijn, kunnen we inspelen op de belangrijkste bestuurlijke doelen en de gewenste klantgerichtheid. Dit programma betreft met name (externe) dienstverlening aan burgers die we kunnen toetsen, waardoor we in dit programma inzicht kunnen geven in de cijfers van o.a. onze klantgerichtheid. Op het vlak van bedrijfsvoering focussen we op budgetbeheersing enerzijds en een goede balans tussen kwaliteit en efficiency anderzijds. In onze verbeterteams zijn we continu bezig met procesverbeteringen, waarbij we uitgaan van klantwaarde en deregulering.

3.2 Wat willen we bereiken? Kwaliteit Wij streven ernaar om kwalitatief goede service en dienstverlening te leveren in alle taken die we uitvoeren. Kwaliteit heeft verschillende aspecten: het naleven van wetten en regels, het behalen van gemeentelijke en/of organisatorische doelen en niet te vergeten, het voldoen aan de verwachtingen van de inwoner. Wij dragen zoveel mogelijk bij aan het bereiken van belangrijke maatschappelijke effecten waaronder: • Dat inwoners zo zelfredzaam mogelijk zijn dan wel weten waar ze hulp en ondersteuning kunnen krijgen als ze dit nodig hebben om hun zelfredzaamheid te vergroten; • De participatie verhogen zowel op werk- als maatschappelijk gebied: we bevorderen dat iedereen naar vermogen meedoet; • De integratie en participatie van inburgeraars vergroten; • Zorgen voor een financieel vangnet voor inwoners die (tijdelijk) niet zelfstandig in hun levensonderhoud kunnen voorzien; • Het ondersteunen van inwoners met financiële problemen; • Voorzien in een laagdrempelige en toegankelijke zorg / ondersteuning; • Inwoners ondersteunen zodat zij zo lang mogelijk zelfstandig kunnen wonen; • Geïndiceerde voorzieningen zoveel mogelijk te transformeren naar laagdrempelige ondersteuning en eigen kracht van inwoner en samenleving.

Om dit te kunnen realiseren, hebben we onze processen beschreven en ingericht vanuit het inwonersperspectief en hebben we kwaliteitscriteria en werkinstructies opgesteld om dit ook te borgen. Daarnaast vindt borging in onze uitvoeringspraktijk plaats door middel van gerichte controles op zowel team- als medewerker niveau. Samen met de inwoner kijken we waar de inwoner nu echt (en duurzaam) mee geholpen is. We zorgen ervoor dat medewerkers hun kennis blijven ontwikkelen. Naast inhoudelijke kennis besteden we ook aandacht aan het versterken van competenties, inzicht en vaardigheden. Voor sturings- en managementinformatie hebben we een standaard ontwikkeld. Deze helpt ons om goed overzicht te houden en op een effectieve manier te sturen, managen en uitvoeren. Zo kunnen we al onze taken uitvoeren binnen de afspraken en kaders van de begroting.

Pagina 19 van 63

De kwaliteit ons werk meten wij aan de hand van de volgende indicatoren: • Doorlooptijden; • Aantal klachten; • Aantal ontvankelijk en gegronde bezwaar- en beroepsschriften; • Klanttevredenheid.

Klantgerichtheid Iedereen wil op een eerlijke en respectvolle manier behandeld worden. Inwoners willen goed worden geïnformeerd, begrijpen waarom de overheid een bepaald besluit neemt en een eerlijke afweging ervaren. In onze dienstverleningsprocessen streven we naar een voor de inwoner zo prettig mogelijk contact met de gemeente. We communiceren in heldere taal en hanteren een informele en oplossingsgerichte aanpak met aandacht voor de menselijke maat. We zijn toegankelijk en dichtbij de inwoners georganiseerd. We werken gebiedsgericht, waarbij de klantmanagers Wmo, inburgering, werk en inkomen per gebied actief zijn. Onze klantmanagers zijn voor zowel de inwoners als voor de ketenpartners (incl. het Sociale (wijk)team) het bekende gezicht in één of meerdere kernen. Waar gebundelde kennis en kunde efficiënter is, werken we MER-breed. We hebben een ontwikkeling doorgemaakt waarbij de focus op een rechtmatige en efficiënte afhandeling op basis van wet- en regelgeving is verlegd naar faciliterend optreden waarbij we vraagen oplossingsgericht werken. We zetten dit voort en waar wenselijk en passend zorgen we voor verbetering. Bij werk en inkomen ondersteunt de aangepaste Participatiewet (Participatiewet in balans) mede deze ontwikkeling Voor ons is de vraag of het probleem van de inwoner het uitgangspunt.

We verdiepen ons in de vraag en de leefwereld van onze inwoners en beoordelen vervolgens samen met de inwoner wat er nodig is. Vanzelfsprekend blijven we ook oog hebben voor de eigen verantwoordelijkheid, de eigen kracht en de mogelijkheden van (het netwerk van) de inwoner zelf. Klanttevredenheid meten we gedurende het hele jaar. Zo hebben we bijvoorbeeld aan het einde van het Wmo-proces hebben we de processtap ‘nazorg’ ingebouwd waarbij inwoners 6 weken na afronding van een aanvraag worden gebeld. We vragen of alles in overeenstemming met de afspraak is gegaan (waaronder bijv. levering van een voorziening) en of alles naar wens is. Dit wordt door inwoners bijzonder op prijs gesteld. De informatie die wij hiermee ontvangen, zetten wij in voor de verdere verbetering van onze kwaliteit.

Kosten efficiency Wat betreft kosten efficiency sturen we in hoofdzaak op de volgende thema’s: • Kostenbeheersing door te werken volgens onze begroting, dus budgetdiscipline; • Kostenbeheersing met data-analyse van onze sturingsinformatie; • Kostenbeheersing door sturing op normtijden; • Kostenbeheersing d.m.v. procesoptimalisatie: geen onnodige processtappen en/of overlap in taken van medewerkers. We blijven actief op zoek naar meer efficiency en naar het optimaliseren van de balans tussen beschikbare capaciteit en de hoeveelheid uit te voeren taken en werkzaamheden.

Pagina 20 van 63

Medewerkers worden flexibel ingezet en we werken actief aan verdere automatisering van ondersteunende processen. Doordat we verbeterteams voor onze belangrijkste processen hebben ingericht, kunnen we continue blijven werken aan het verbeteren van onze processen en systemen. In deze teams zijn alle betrokken disciplines vertegenwoordigd, zodat we samen tot oplossingen komen die iedereen ondersteunt. Dit zorgt voor meerwaarde voor onze klanten en een betere dienstverlening. Zo is binnen het team een cultuur ontstaan waarin verbeteren een vast onderdeel van het werk is.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=Maasgouw&id=e261e214-2f5b-47a5-914c-6ba5fc7a79cf