044 Bijlage Plan van aanpak Actualisatie Maatschappelijk vastgoed Maasdriel

Plan van aanpak Actualisatie beleid Maatschappelijk vastgoed

Versie: 6-10-2025

1

Inhoud Samenvatting...........................................................................................................................................................................................................................3 1. INLEIDING........................................................................................................................................................................................................................... 4 1.1. Inleiding.........................................................................................................................................................................................................................4 1.2. Scope actualisatie en begripsbepalingen..................................................................................................................................................................... 5 2. SITUATIESCHETS.............................................................................................................................................................................................................. 7 2.1. Huidige portefeuille en organisatie................................................................................................................................................................................7 2.2.

Huidige uitgangspunten: wettelijke taken en ambities.................................................................................................................................................. 8 2.3. Actuele ontwikkelingen en beleidsopgaven.................................................................................................................................................................. 9 3. PLAN VAN AANPAK.......................................................................................................................................................................................................... 10 3.1. Actualiseren beleidskader........................................................................................................................................................................................... 11 3.1.1. Doel van deze stap............................................................................................................................................................................................... 11 3.1.2. Minimale inhoud beleidskader............................................................................................................................................................................. 12 3.1.3.

Welke concrete stappen zetten we?.................................................................................................................................................................... 13 3.2. Inventarisatie vraag (behoefte) en aanbod (portefeuille) per kern.............................................................................................................................. 14 3.2.1. Inventarisatie van de vraagzijde (kerngericht)..................................................................................................................................................... 14 3.2.2. Inventarisatie van de aanbodzijde (kern- en objectgericht)..................................................................................................................................15 3.3. Opstellen en doorlopen afwegingskader vraag en aanbod........................................................................................................................................ 15 3.3.1. Afwegingskader vraagzijde: beoordelen van aanvragen en initiatieven...............................................................................................................16 3.3.2. Afwegingskader aanbodzijde: beslisboom voor beoordeling gemeentelijke gebouwen...................................................................................... 16 3.4.1.

Planning............................................................................................................................................................................................................... 17 3.4.2. Financiële vertaling.............................................................................................................................................................................................. 17 4. PROJECTINRICHTING..................................................................................................................................................................................................... 11 4.1. Projectplanning........................................................................................................................................................................................................... 11

2

4.2. Projectorganisatie....................................................................................................................................................................................................... 12 4.3. Rol gemeenteraad per fase........................................................................................................................................................................................ 13 4.4. Budget en dekking...................................................................................................................................................................................................... 13 4.4. Risico’s en risicobeheersing....................................................................................................................................................................................... 14 Bijlage 1. Begripsbepalingen................................................................................................................................................................................................. 15 Bijlage 2. Relevante documenten..........................................................................................................................................................................................

18 In dit traject wordt toegewerkt naar een actueel en uitlegbaar beleidskader dat richting geeft aan de inzet, het gebruik en het beheer van maatschappelijk vastgoed. De scope van het beleid omvat alle gebouwen met een maatschappelijke functie die eigendom zijn van de gemeente. Grondzaken (juridische constructies rond erfpacht, opstalrecht, aankoop en verwerving van gronden etc.), grondbeleid (grondexploitaties en strategische grondaankopen) en onderwijshuisvesting en het Integraal huisvestingsplan (IHP) vallen buiten de scope van dit traject. Uitgangspunt is dat de inzet van maatschappelijk vastgoed afhankelijk is van maatschappelijke doelen en wettelijke taken. Niet het gebouw, maar de functie/het doel staat centraal. De gemeente stelt kaders vast om te bepalen wanneer inzet van vastgoed doelmatig, rechtvaardig en rechtmatig is – en onder welke voorwaarden dit gebeurt.

Samenvatting De gemeente Maasdriel gaat het beleid voor maatschappelijk vastgoed actualiseren en aanvullen. De vastgoedportefeuille is historisch gegroeid, met uiteenlopende afspraken en constructies. Actualisatie is nodig om hier samenhang en duidelijkheid in te brengen. De gemeenteraad heeft bij de behandeling van de kadernota gevraagd om een plan van aanpak voor de actualisatie van het beleid voor sportaccommodaties (A2025-09) en het overig maatschappelijk vastgoed (bestuursakkoord). Met dit document wordt invulling gegeven aan die opdracht.

3

Het plan van aanpak beschrijft hoe we stapsgewijs toewerken naar een samenhangend beleidskader. In 2025 ligt de nadruk op de beleidsvoorbereiding. We starten met de voorbereiding op de actualisatie van onze beleidskaders. Daarvoor ontwikkelen van een beleidsmatige menukaart: een overzicht van mogelijke beleidsopties en afwegingsrichtingen, waarmee maatschappelijke waarden, beleidsdoelen en belangen expliciet kunnen worden besproken en gewogen. Deze menukaart vormt de basis voor de strategische keuzes die in 2026 worden gemaakt door de raad. Tegelijkertijd brengen we via een gebiedsgerichte inventarisatie de maatschappelijke vraag en het beschikbare aanbod in beeld. Per kern wordt – in aansluiting op lopende trajecten zoals de sociale dorpsagenda’s – verkend welke functies, activiteiten en voorzieningen gewenst of nodig

zijn. Aan de aanbodzijde wordt niet alleen het gemeentelijke vastgoed in kaart gebracht, maar ook maatschappelijk relevant vastgoed van andere partijen. Zo ontstaat een integraal overzicht dat de basis vormt voor verdere afwegingen. Op basis van deze voorbereiding wordt in 2026 een afwegingskader ontwikkeld, waarmee huisvestingsvragen en bestaande objecten systematisch en transparant kunnen worden beoordeeld. In samenhang daarmee wordt een transformatieprogramma opgesteld voor de vastgoedportefeuille: welke gebouwen worden behouden, waar wordt in geïnvesteerd, wat kan worden herbestemd of afgebouwd. Deze keuzes worden gekoppeld aan het gebouwenbeheerplan, de verduurzamingsopgaven en de meerjarenbegroting, zodat beleid, uitvoering en financiën goed op elkaar aansluiten. Het proces verloopt gefaseerd. In 2025 wordt het voorwerk gedaan. In 2026, na de verkiezingen, vindt een waarden- en belangendialoog plaats met de nieuwe raad, die vervolgens het strategisch kader vaststelt. Daarna volgt de uitwerking en toepassing in de praktijk. De gemeenteraad wordt op meerdere momenten betrokken:  In 2025 informerend (via een RIB en eventueel een beeldvormende bijeenkomst);  In 2026 richtinggevend (waarden- en belangendialoog);  Kaderstellend bij het vaststellen van het strategisch beleidskader;  Controlerend in de uitvoeringsfase. Ook externe partijen worden actief betrokken.

De maatschappelijke behoefte wordt onder meer opgehaald via sociale dorpsagenda’s (OnsMaasdriel) en gesprekken met verenigingen en maatschappelijke partners. Bij de analyse van de portefeuille en het opstellen van het afwegingskader wordt een extern bureau ingeschakeld voor inhoudelijke en procesmatige ondersteuning. Zo ontstaat een zorgvuldig, uitlegbaar en toekomstgericht kader waarmee de gemeente richting kan geven aan de inzet van maatschappelijk vastgoed richting 2035.

4

1. 1.1.

INLEIDING Inleiding

De gemeente Maasdriel beschikt over een omvangrijke en diverse portefeuille maatschappelijk vastgoed. Deze voorzieningen dragen onder andere bij aan leefbaarheid, gemeenschapszin en sociale samenhang in onze kernen. Tegelijkertijd brengen ze aanzienlijke kosten, verantwoordelijkheden en beleidsmatige keuzes met zich mee. In 2021 stelde de gemeenteraad het Maatschappelijk Vastgoedbeleid 2022–2025 vast, als actualisatie van het eerdere beleid uit 2016. Daarbij zijn sportaccommodaties destijds bewust buiten beschouwing gelaten. Mede naar aanleiding van het Bestuursakkoord 2022–2026 is er nu behoefte aan een fundamentele herbezinning op het beleid, waarin ook sportaccommodaties nadrukkelijk worden meegenomen. In het bestuursakkoord is uitgesproken dat de gemeente wil toewerken naar een doelmatige, toekomstbestendige en maatschappelijk relevante inzet van vastgoed, afgestemd op de lokale behoefte in de kernen. Daarbij worden onder meer de toekomst van dorpshuizen, het gebruik van sportaccommodaties, en het versterken van eigenaarschap en samenwerking met maatschappelijke partners als aandachtspunten genoemd. Ook is aandacht gevraagd voor verduurzaming, multifunctionaliteit en financiële houdbaarheid. De inzet van deze actualisatieslag is een actueel, uitlegbaar en richtinggevend beleidskader voor de inzet van maatschappelijk vastgoed.

De gemeenteraad heeft dit verder bekrachtigd via een motie (M2025-04) en amendement (A2025-09) waarin wordt opgeroepen tot actualisatie van het sportaccommodatiebeleid en het overig maatschappelijk vastgoedbeleid.

Het doel van dit plan van aanpak is om het proces richting een actueel en toekomstbestendig maatschappelijk vastgoedbeleid te structureren. We willen komen tot beleidskaders die richting geven aan het gebruik, beheer en de ontwikkeling van gemeentelijk vastgoed, die recht doen aan lokale verschillen en maatschappelijke opgaven, bestuurlijk uitlegbaar zijn, financieel houdbaar en juridisch zorgvuldig. Dit doen we via een zorgvuldig proces waarin zowel inhoudelijke analyse als participatie met betrokkenen centraal staan. In dit document wordt het voorgestelde traject voor de actualisatie van het beleid uiteengezet. Daarbij volgen we globaal de volgende stappen.

1.2. Scope actualisatie en begripsbepalingen Scope Dit plan van aanpak richt zich op het maatschappelijk vastgoed van de gemeente. Onder maatschappelijke vastgoed verstaan wij gebouwen en terreinen die in (juridisch) eigendom van de gemeente zijn – inclusief erfpachtconstructies – en die structureel worden ingezet voor een maatschappelijk doel op het gebied van sport, welzijn, cultuur en gemeentelijke dienstverlening. Deze voorzieningen dragen bij aan leefbaarheid, gemeenschapszin en sociale samenhang in onze kernen. Zowel bebouwde als onbebouwde voorzieningen worden tot het maatschappelijk vastgoed gerekend. Voorbeelden zijn , gymzalen, sportvelden, dorpshuizen, multifunctionele accommodaties en publieke dienstverleningslocaties zoals het gemeentehuis. Grondbeleid en grondzaken Het is van belang om te benadrukken dat niet alle gronden met een maatschappelijke functie automatisch onder maatschappelijk vastgoed vallen. Het grondbeleid en grondzakenbeleid vallen nadrukkelijk buiten de reikwijdte van dit plan. Grondzaken omvatten het geheel aan juridische, financiële en bestuurlijke activiteiten rondom grondeigendom, grondgebruik en zakelijke rechten van de gemeente. Hieronder vallen onder meer:  verwerving, uitgifte en verkoop van gronden;  uitgifte in erfpacht of opstalrecht;  eigendom en beheer van openbare ruimte (o.a.

wegen, groen, speelplekken en begraafplaatsen);  juridische aspecten zoals verjaring, erfdienstbaarheden en gronduitgifteovereenkomsten.

Figuur 1. Schematische stappen project.

5

Grondzaken zijn daarmee niet primair gericht op beleidsdoeleinden als maatschappelijke functie of gebruik, maar op juridisch en eigendomsrechtelijk beheer van gemeentelijke gronden. Gronden die de gemeente in erfpacht heeft uitgegeven zonder maatschappelijk doel vallen niet onder maatschappelijk vastgoed, omdat de functie in dat geval niet bijdraagt aan publieke doelen. Evenmin vallen hieronder gebouwen die door derden in gebruik zijn op grond van een recht van opstal, waarbij de eigendom van de ondergrond berust bij de gemeente. Ook wanneer in die gebouwen maatschappelijke activiteiten plaatsvinden, behoren deze niet tot maatschappelijk vastgoed, omdat de opstallen juridisch geen eigendom van de gemeente zijn. Dergelijke situaties worden binnen het gemeentelijk beleid gerekend tot grondzaken. Deze afbakening zorgt voor duidelijkheid in taakverdeling en beleidsverantwoordelijkheid. Ook gronden die door de gemeente zijn verworven met het oog op ruimtelijke ontwikkelingen of als onderdeel van een grondexploitatie vallen buiten dit beleidsplan. Dergelijke gronden hebben een andere beleidsmatige functie en worden beheerst via het geldende grondbeleid.

Onderwijsbeleid en onderwijshuisvesting Binnen dit beleidsplan maken we een duidelijk onderscheid tussen onderwijsbeleid, het onderwijshuisvestingsbeleid en het Integraal Huisvestingsplan (hierna: IHP) enerzijds en het maatschappelijk vastgoedbeleid anderzijds. Deze drie beleidslijnen raken elkaar, maar hebben elk een eigen doel, inhoud en reikwijdte: Het onderwijsbeleid is gericht het voorkomen van onderwijsachterstanden, de uitvoering van de leerplicht en de aanpak van voortijdig schoolverlaten. Ook gaat het om het tegengaan van segregatie en het bevorderen van de aansluiting tussen onderwijs en jeugdzorg. Dit valt buiten de scope van het maatschappelijk vastgoedbeleid. 6

Het IHP vormt het strategisch investeringsprogramma voor onderwijshuisvesting. Ook andere kaders rondom onderwijshuisvesting kunnen hier onderdeel van zijn: duurzaamheid, eigendom, gebruik, onderhoud, beheer en beleidsmatige keuzes. Via het IHP wordt, samen met schoolbesturen, bepaald wat en wanneer er iets aan huisvesting nodig is. Dit valt buiten de scope van het maatschappelijk vastgoedbeleid.

Aspect

Onderwijsbeleid

Doel

Onderwijskundige visie en doelen

Focus

Inhoud onderwijs, leerlingontwikkeling, spreiding

Nieuwbouw, uitbreiding, renovatie schoolgebouwen en gymzalen

Objecten

Scholen onderwijsinstellingen (inhoudelijk)

Schoolgebouwen, gymzalen, eventueel terreinen

Reikwijdte

Buiten vastgoedbeleid

Verantwoordelijkheid

Schoolbesturen onderwijsafdeling gemeente Onderwijsvisie Samenleven)

Beleidsdocument

als

scope / (Nota

Integraal Huisvestingsplan / onderwijshuisvestingsbeleid Strategische planning van huisvestingsbehoefte onderwijs

Inhoudelijk richtinggevend voor vastgoed, maar apart document Gemeente + schoolbesturen Integraal Huisvestingsplan (IHP)

Maatschappelijk vastgoedbeleid Kaders voor duurzaam beheer en gebruik van alle maatschappelijk vastgoed Beheer, gebruik, eigendom, duurzaamheid en beleidsafwegingen gebouwen en terreinen Alle gemeentelijke gebouwen en terreinen die ingezet worden voor het doel bewegen, ontmoeten etc. Beheersmatig en beleidsmatig kader Gemeente Maatschappelijk Vastgoedbeleid (onderdeel van omgevingsvisie en omgevingsprogramma)

Figuur 2. Relatie tussen maatschappelijke doelen, maatschappelijk vastgoedbeleid en vastgoed.

Belangrijke definities In dit plan van aanpak gebruiken we een aantal vaste begrippen. Het is belangrijk dat we daarbij allemaal hetzelfde bedoelen. In de lijst in Bijlage 1 staat per begrip wat we ermee bedoelen. Dat zorgt voor duidelijkheid in het vervolg van het plan.

2.

SITUATIESCHETS

De gemeente Maasdriel beschikt over een brede en diverse portefeuille maatschappelijk vastgoed. De gemeente is in veel

7

gevallen eigenaar, beheerder en/of subsidieverstrekker of verantwoordelijk voor de beschikbaarstelling. Dat brengt een stevige beleidsmatige en financiële verantwoordelijkheid met zich mee.

2.1. Huidige portefeuille en organisatie De huidige vastgoedportefeuille is het resultaat van in het verleden gemaakte versnipperde en incidentele keuzes. In het verleden is op onderdelen gestuurd, maar een samenhangend en actueel beleidskader ontbreekt. Er bestaan onderlinge verschillen in eigendom, gebruik, beheer en financiële afspraken, en de verhouding tussen gemeentelijke rol, maatschappelijke waarde en kostendekking is niet overal helder of uitlegbaar. Sommige voorzieningen zijn intensief en efficiënt in gebruik, andere minder of met een smalle doelgroep. De ervaringen met beheer en exploitatie zijn eveneens uiteenlopend. De gemeentelijke vastgoedportefeuille omvat onder meer:  Dorpshuizen en multifunctionele centra in vrijwel alle kernen aanwezig (waarvan 9 gemeentelijk eigendom), met uiteenlopende beheer- en exploitatiestructuren. In Rossum is één dorpshuis in particulier eigendom, dat ook bijdraagt aan maatschappelijke doelen. 

Sportaccommodaties: er zijn 8 sportparken. Bij deze parken is de grond in eigendom van de gemeente, terwijl de opstallen toebehoren aan de verenigingen. Daarnaast zijn er enkele bijzondere sportvoorzieningen. Een fietscrossclub, handboogschuttervereniging, een schietsportvereniging, een hengelsportvereniging, tennisverenigingen en een golfclub. Hiervoor gelden uiteenlopende juridische constructies (zoals erfpacht en opstalrechten). Deze variatie is historisch gegroeid.



Overig vastgoed: het gemeentehuis, gemeentewerf, begraafplaatsen, enkele monumentale panden en incidenteel vastgoed met een tijdelijke of gemengde functie.

De staat van het vastgoed is over het algemeen redelijk (conditieniveau 3), maar onderhoud en verduurzaming vragen komende jaren meer aandacht. Financiële afspraken verschillen sterk: sommige voorzieningen huren voor een symbolisch bedrag (€ 1), anderen betalen een tarief op basis van rekensystematiek, met of zonder exploitatiebijdrage. De financiële afspraken dienen op rechtmatigheid getoetst te worden. Beheer en exploitatie zijn in veel gevallen belegd bij stichtingen of gebruikers. De gemeente heeft een beperkte uitvoeringscapaciteit voor regie en onderhoud. In de praktijk ontstaan verschillen in ondersteuning, kwaliteit en verwachtingen, wat bestuurlijke en maatschappelijke frictie kan opleveren.

2.2. Huidige uitgangspunten: wettelijke taken en ambities Relevante maatschappelijke doelen Maatschappelijk vastgoed is voor de gemeente Maasdriel een middel om maatschappelijke opgaven te realiseren. Op basis van de Beleidsnota Samenleven, de Kadernota 2026, het Beleidsplan Sport & Bewegen 2021–2024 en het Beleidskader Maatschappelijk Vastgoed 2022–2025, de Inschrijving Sociale Basis Maasdriel (Team OnsMaasdriel) zijn de volgende maatschappelijke doelen nu richtinggevend. Bestaanszekerheid We ondersteunen inwoners bij inkomen, schulden en woonzorg. Ons doel is dat iedereen kan zelfstandig en prettig leven. We richten

8

ons op toegankelijk minimabeleid, integrale schuldhulp en passende woonoplossingen met minimale opvang. Samenredzaamheid Ons doel is het bevorderen van eigen regie en onderlinge steun, met sterke sociale basis, laagdrempelige activiteiten en mantelzorgondersteuning (in beeld, preventief gesteund, woonmogelijkheden gefaciliteerd). Ontmoeten en gemeenschapsontwikkeling We investeren in een sterke sociale basis en sociale cohesie in alle kernen. We versterken het voorliggend veld door een stevig netwerk van voorzieningen en initiatieven in de leefomgeving, met aandacht voor samenwerking, nabijheid en vindbaarheid. Voorbeelden zijn buurthuizen, ontmoetingsplekken in de buitenruimte, sportactiviteiten en het Adviesplein Maasdriel, waar inwoners met hun vragen terechtkunnen. Ontmoeting zien we als fundament voor samenleven. Daarom stimuleren we activiteiten en plekken die bijdragen aan verbondenheid in buurten en dorpen. We willen een breed en laagdrempelig aanbod van activiteiten en voorzieningen, zodat inwoners elkaar gemakkelijk kunnen ontmoeten, ondersteunen en samenleven. Waar nodig is er een goede aansluiting naar aanvullende hulp en ondersteuning. Meedoen We stimuleren participatie via sport, cultuur en sociale activering. We richten ons daarbij op een breed en toegankelijk aanbod, samenwerking tussen organisaties, en kansen voor zinvolle daginvulling voor iedereen.

Sport en bewegen Onze ambitie is dat alle inwoners van Maasdriel meer gaan sporten en bewegen, en dat de motorische ontwikkeling van kinderen van 0 t/m 12 jaar wordt verbeterd. Voor alle inwoners dient een vorm van

sporten en of bewegen mogelijk te zijn. We willen een divers en laagdrempelig aanbod van sport- en beweegactiviteiten, gericht op verschillende doelgroepen. We richten ons daarbij op breedtesport en niet op topsport. We faciliteren en ondersteunen verenigingen, organisaties en inwoners, en stimuleren samenwerking om een vitaal en breed sport- en beweeglandschap in stand te houden. We scheppen waar nodig de voorwaarden om te kunnen sporten en bewegen via sportaccommodaties en speelruimte. Ondersteuning Vindbare, toegankelijke en passende hulp voor jeugd, Wmo en inburgering. Sterke pedagogische basis en vroegsignalering bij jeugd. Wmo met focus op eigen kracht en nabijheid. Inburgering met maatwerk, taal, kennismaking arbeidsmarkt en snelle zelfredzaamheid. Hoewel bovenstaande maatschappelijke ambities beleidsmatig zijn vastgesteld, is in de bestaande beleidsstukken niet uitgewerkt wanneer en onder welke voorwaarden we de inzet van maatschappelijk vastgoed als doelmatig beschouwen. Maatschappelijk vastgoed is geen doel op zich, maar één van de mogelijke manieren om maatschappelijke doelen te bereiken. In sommige gevallen kunnen deze doelen ook via andere wegen worden gerealiseerd. Denk daarbij aan andere vormen van ondersteuning.

Het huidige beleidskader biedt nog onvoldoende houvast om onderbouwde keuzes te maken over de inzet, spreiding, schaal of functie van het vastgoed in relatie tot deze ambities. Wettelijke taken Naast de maatschappelijke doelen heeft de gemeente ook wettelijke taken die direct doorwerken in de vastgoedportefeuille:  op grond van de Wet op het primair onderwijs is de gemeente verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van passende en toegankelijke onderwijshuisvesting, inclusief voldoende ruimte voor bewegingsonderwijs. Deze wettelijke taak geven we vorm

9

via het onderwijshuisvestingsbeleid/het IHP en niet in het maatschappelijk vastgoedbeleid; op grond van de Klimaatwet en bijbehorende regelgeving (waaronder het Besluit bouwwerken leefomgeving) is de gemeente verplicht haar vastgoed stapsgewijs te verduurzamen, in lijn met de nationale klimaatdoelen. Opvang bij incidenten en crises op grond van de Wet veiligheidsregio’s (algemene zorgplicht gemeenten).





Deze wettelijke taken vormen de harde ondergrens. Het huidige beleid richt zich erop om daarbovenop maximale maatschappelijke waarde te realiseren met de beschikbare middelen. Bij het verhuren of beschikbaar stellen van gemeentelijk vastgoed moet ook rekening worden gehouden met de Wet Markt en Overheid. Deze verplicht de gemeente om alle kosten die met het vastgoed samenhangen door te berekenen, tenzij onderbouwd kan worden dat afwijking gerechtvaardigd is via een algemeenbelangbesluit. In Maasdriel is dit besluit in 2014 genomen.

2.3. Actuele ontwikkelingen en beleidsopgaven Er doen zich op meerdere niveaus ontwikkelingen voor die de noodzaak tot beleidsactualisatie onderstrepen: 

Veranderende maatschappelijke behoefte: de vergrijzing, verschuivingen in bevolkingssamenstelling en teruglopende vrijwilligerscapaciteit leiden tot andere behoeften op het gebied van gebruik, beheer en locatie van voorzieningen. Daarbij spelen ook verschillen in bevolkingsgroei en demografische ontwikkeling per kern een rol. In sommige dorpen neemt het aantal inwoners harder toe en ontstaat extra vraag naar voorzieningen, terwijl in andere kernen juist sprake kan zijn van afnemend gebruik en druk op de continuïteit.



Versterking van de sociale infrastructuur in de kernen: sinds 2025 werkt Team OnsMaasdriel namens de gemeente aan sociale dorpsagenda’s per kern, in samenspraak met inwoners, dorpsraden, verenigingen en andere lokale partners. Deze agenda’s brengen de sociale behoeften per kern in beeld en geven richting aan de inzet van o.a. jongerenwerk, mantelzorgondersteuning, sport en ontmoeting. Ze dragen bij aan versterking van het voorliggend veld, lokale netwerken en toegankelijke ondersteuning.



Hervormingsagenda jeugd en transformatie sociaal domein: meer naar de inwoners toe en meer inzet op samenkracht en sociale cohesie. Dat betekent ook iets voor ontmoetingsplekken en “outreachend” werken.



10

Financiële druk: de gemeente kijkt vooruit naar structurele financiële tekorten vanaf 2028. Dit vraagt om een scherpere afweging van welke vastgoedfuncties behouden blijven, hoe deze worden bekostigd, en onder welke voorwaarden de gemeente eigenaar blijft. Onder meer verhuurtarieven, verruiming van commerciële nevenactiviteiten en prestatiegerichte subsidiëring worden verkend.



Duurzaamheidsopgave: de gemeentelijke portefeuille moet verduurzaamd worden in lijn met de Klimaatwet en lokale klimaatambities. Tegelijkertijd is het onderhoudsniveau vastgesteld op conditieniveau 3 (redelijk), wat op termijn investeringen vraagt. Combinatie van onderhoud, verduurzaming en strategische keuzes is noodzakelijk.



(ruimtelijke) Dynamiek in de kernen: in diverse kernen doen zich ontwikkelingen voor die direct raken aan het gebruik en de inrichting van vastgoed. Voorbeelden zijn woningbouwontwikkelingen, het onderzoek naar verplaatsing van Sportpark Ipperakkeren in Kerkdriel, de clustering van

maatschappelijke functies in De Woerd in Hedel, en afnemende sportdeelname in kleinere kernen zoals Velddriel, Heerewaarden en Alem. Dit vraagt om gebiedsgerichte afwegingen. Ook de actuele ontwikkelingen rond MFC De Kreek in Kerkdriel maken onderdeel uit van deze gebiedsgerichte dynamiek. Hoewel dit een afzonderlijk project betreft, wordt bij dit beleidsproces gezorgd voor inhoudelijke afstemming, zodat beleidslijnen en deze casus elkaar versterken. Tegelijk vormt De Kreek geen uitgangspunt voor het beleid. De herijking is algemener (casusoverstijgend), breder en toekomstgericht. 

Vraag naar duidelijk beleid en uitlegbare keuzes: bij alle partijen (college én raad) bestaat behoefte aan heldere, toetsbare beleidskaders waarmee consistent, uitlegbaar en toekomstgericht keuzes kunnen worden gemaakt over bijvoorbeeld verhuur, investering, samenwerking en eigendom. Daarbij moet ruimte zijn voor maatwerk, maar ook voor duidelijkheid en eenduidigheid richting inwoners en gebruikers.



Trends en ontwikkeling rondom sport en bewegen: steeds meer mensen sporten individueel en op hun eigen manier. Geholpen door apps en wearables. Buitensporten in de natuur worden populairder, terwijl nieuwe vormen als esports, crossfit en urban sports sterk groeien. Technologie ondersteunt dit met slimme coaching en virtuele evenementen. Tegelijk groeit de aandacht voor duurzaamheid en inclusiviteit: sporten moet niet alleen gezond zijn, maar ook toegankelijk en verantwoord voor iedereen.

3.

PLAN VAN AANPAK

In vijf hoofdstappen ontwikkelen wij het gemeentelijk beleid voor het maatschappelijk vastgoed in Maasdriel. Het opstellen van een strategisch vastgoedplan betekent consistentie aanbrengen tussen

de visie en ambitie (of ‘mindware’) van de gemeente, de opgaves, de eigen organisatie en die van overige gebruikers van het maatschappelijk vastgoed (de ‘software’) en de kwaliteit en kwantiteit van de vierkante meters (de ‘hardware’).

vastgoed wil inzetten. Deze lange termijn ambitie geeft richting aan de transitie die we stapsgewijs willen vormgeven. Daarbij formuleren we duidelijke uitgangspunten over hoe maatschappelijk vastgoed bijdraagt aan gemeentelijke opgaven. Dit wordt ook wel het ‘sleutel-en-slot’-principe genoemd. Vastgoed is geen doel op zich, maar een middel om maatschappelijke opgaven te realiseren. In deze stap willen we dus komen tot ‘huisvestingsparagrafen’ bij beleidsdoelen op het gebied van bijvoorbeeld ontmoeting, sport, gezondheid of ondersteuning. Die ontbreken nu vaak in de beleidsstukken die hierover gaan. Het maatschappelijk vastgoedbeleid beschrijft niet in detail allerlei maatregelen per gebouw, maar geeft een beleidslijn op hoofdlijnen die aansluit bij maatschappelijk beleid.

In onderstaande afbeelding zijn de stappen weergeven hoe we dat gaan doen.

3.1.

Welke maatschappelijke doelen we nastreven is een politieke keuze. De raad is aan zet om hierin richting te geven. De politieke arena is bepalend voor het benoemen van doelen en prioriteiten, terwijl de ambtelijke organisatie ondersteunt met inhoudelijk advies over hoe doelen bereikt kunnen worden. Beslissingen over maatschappelijk vastgoed raken aan waarden1 en belangen2. In deze stap voeren we daarom een waarden- en belangendialoog met de raad en eventueel met de samenleving. Het gaat dan om vragen als:  Welke waarden zijn leidend in onze afwegingen (bijv. inclusie, gelijkwaardigheid, rechtvaardigheid)?  Welke belangen zijn in het spel (bijv. sociaal, economisch, ecologisch, cultureel)? Deze dialoog helpt bij het expliciteren van wat we belangrijk vinden en hoe dit zich vertaalt naar keuzes over vastgoed.

Actualiseren beleidskader

3.1.1.Doel van deze stap De eerste stap in het traject is het actualiseren en aanvullen van het strategisch beleidskader voor maatschappelijk vastgoed. Dit vormt de basis voor alle volgende keuzes. We leggen de hoofdlijnen (strategisch niveau) vast als bouwsteen voor de actualisatie van de Omgevingsvisie Maasdriel. De raad stelt deze bouwsteen vast. De verdere uitwerking (tactisch niveau) vindt plaats via het (vrijwillige) omgevingsprogramma maatschappelijk vastgoed, dat door het college wordt vastgesteld. 1

De herijking richt zich op het verduidelijken van de maatschappelijke doelen en ambities waarvoor de gemeente

11

Een “waarde” is een overtuiging over wat goed of fout is, en wat belangrijk wordt gevonden. Denk aan rechtvaardigheid, gelijkwaardigheid, vrijheid of samenredzaamheid. 2 Een belang is iets dat iemand raakt omdat zijn voor- of nadeel ermee gemoeid is. Denk aan maatschappelijke belangen, economische, politieke belangen, financiële belangen of individuele belangen.

De herijking werkt toe naar een toekomstbestendig vastgoedbeleid. Daarbij kiezen we voor een geleidelijke, uitlegbare transitie. De huidige situatie is geleidelijk historisch gegroeid. We bieden een toekomstperspectief, zonder direct te forceren.

3.1.2. Minimale inhoud beleidskader Het strategisch beleidskader moet op hoofdlijnen richting geven aan de keuzes die de gemeente maakt rondom maatschappelijk vastgoed. De volgende onderdelen worden in ieder geval uitgewerkt: 1. Maatschappelijke doelen en afbakening  Welke maatschappelijke doelen zijn leidend voor de inzet van gemeentelijk vastgoed.  Hoe deze doelen zich verhouden tot andere gemeentelijke ambities en wettelijke taken.  Welke doelen of functies nadrukkelijk buiten de scope vallen (afbakening).  Voor sportaccommodaties: expliciete prioritering van doelgroepen (bijv. scholen, verenigingen, kwetsbare groepen) en koppeling aan gezondheids- en beweegambities. We gaan ook in op keuzes voor breedtesport, topsport en “unieke sporten”. 2. Criteria voor inzet en gebruikswaarde  Kaders voor wanneer inzet van gemeentelijk vastgoed noodzakelijk en doelmatig is, op basis van proportionaliteit 3 en functionaliteit. We gaan ook in op hoe alternatieve huisvestingsopties of samenwerking met derden wordt afgewogen vóórdat nieuw gemeentelijk vastgoed wordt ingezet of uitgebreid.  Hoe de gemeente maatschappelijke meerwaarde beoordeelt en periodiek toetst. 3

Proportionaliteit betekent dat je een doel bereikt met het lichtste middel dat daarvoor nodig is.

12

Voor sportaccommodaties: expliciete definitie en functionele eisen per type accommodatie (sporthal, sportzaal, gymzaal etc. conform Mulier Instituut). 3. Ruimtelijke spreiding en clustering  Minimumniveau van basisvoorzieningen per kern (per maatschappelijk doel).  Waar clustering gewenst is (bijv. multifunctioneel gebruik, efficiënt beheer) en waar juist spreiding van functies nodig is.  Voor sportaccommodaties: afweging spreiding van basisvoorzieningen versus clustering voor specialistische sporten of doelgroepen. 

4. Gebruik, exploitatie en beheer  Uitgangspunten voor toegankelijkheid, openstelling en gebruik door meerdere doelgroepen.  Toewijzingscriteria bij schaarste en prioriteitstelling van doelgroepen.  Uitgangspunten voor medegebruik en multifunctioneel gebruik, inclusief spelregels en huisregels.  Verdeling van verantwoordelijkheden tussen gemeente, gebruikers en partners voor exploitatie, programmering, dagelijks beheer en toezicht.  Kwaliteits- en veiligheidsnormen (Arbo, brandveiligheid, toegankelijkheid).  Hoe afspraken over gebruik en beheer worden vastgelegd (bijv. in gebruiksovereenkomsten of beheercontracten) en hoe naleving wordt geborgd.  Voor sportaccommodaties: helder onderscheid in gebruiksprofielen en tarieven per type gebruiker (scholen, verenigingen, commercieel, incidenteel). 5. Instandhouding, renovatie en vervanging  Uitgangspunten voor instandhouding (MJOP-koppeling).  Wanneer renovatie de voorkeur heeft boven vervangende nieuwbouw, en omgekeerd.

  

Afwegingscriteria voor investeringen (maatschappelijke waarde, doelmatigheid, levensduur, duurzaamheid). Duurzaamheids- en klimaatadaptatie-eisen bij renovatie of vervanging. Hoe bij renovatie/vervanging rekening wordt gehouden met toekomstige gebruiksflexibiliteit en multifunctionaliteit.

6. Financiële uitgangspunten  Kaders voor huurprijsbeleid en subsidies, inclusief relatie met kostendekkendheid.  Uitgangspunten voor verdeling van exploitatie- en investeringskosten tussen gemeente en gebruikers/partners.  Prioritering bij beperkte middelen.  Omgaan met onrendabele exploitatie als gevolg van maatschappelijke keuzes.  Voor sportaccommodaties: tariefstructuur per type accommodatie en gebruiker, inclusief transparantie en consistentie.  Hoe financiële afspraken periodiek worden herijkt op basis van kostendekkingsgraad, markttarieven en maatschappelijke doelstellingen. 7. Keuzemomenten en afwegingskaders  Beslispunten voor college en raad (ambitieniveau per maatschappelijk doel, verdeling middelen).  Afwegingskaders voor individuele vastgoedbesluiten, gekoppeld aan doelen, financiën en gebruikscriteria.  Koppeling met andere beleidskaders.  Hoe worden besluiten in de tijd gefaseerd (meerjarenplanning) en hoe worden tussentijdse prioriteitsverschuivingen verwerkt. 8. Monitoring en bijsturing  Hoe en hoe vaak gebruik, bereik, maatschappelijke waarde, kosten en staat van onderhoud worden geëvalueerd.  Signalen die leiden tot bijsturing, herallocatie, renovatie of afbouw. 13

 

Relatie met meerjarenonderhoudsplanning (MJOP) en meerjareninvesteringsplanning (MIP). Welke meetindicatoren worden gebruikt (bijv. bezettingsgraad, kostprijs per gebruiker, tevredenheid) en wie is verantwoordelijk voor de monitoring en rapportage.

3.1.3.Welke concrete stappen zetten we? Om het strategisch beleidskader te actualiseren, doorlopen we de volgende stappen: 1. Beleidsanalyse en inventarisatie - Verzamelen en analyseren van bestaand gemeentelijk beleid waarin maatschappelijke doelen zijn geformuleerd. - Vaststellen waar ‘huisvestingsparagrafen’ ontbreken. 2. Opstellen beleidsmatige keuzenotitie (menukaart) voor raad en college - Overzicht van mogelijke beleidsrichtingen, keuzes en afwegingsknoppen binnen het maatschappelijk vastgoedbeleid. - Gericht op het voorbereiden van de waarden- en belangendialoog, met het oog op het maken van politieke keuzes. 3. Waarden- en belangendialoog voeren - In gesprek met raad (en eventueel samenleving) over wat we belangrijk vinden en welke doelen we nastreven. - Politieke verkenning van richtinggevende waarden en belangen. 4. Afstemming en besluitvorming - Ambtelijke en bestuurlijke toetsing van het concept beleidskader.

-

Politieke bespreking in voorbereiding op vaststelling Omgevingsvisie. Nadere uitwerking (tactisch) in omgevingsprogramma door het college.



Thematische gesprekken met inwoners en gebruikers We gaan in gesprek met verenigingen en gebruikersorganisaties over de huidige en toekomstige huisvestingsbehoefte. De gesprekken worden voorbereid met gerichte gebiedsanalyses en input uit bestaande netwerken, en zijn gericht op het ophalen van belangen, wensen en knelpunten rond het gebruik van maatschappelijk vastgoed.4 We maken hierbij ook gebruik van de inzichten van het onderzoek naar de staat van onze sportverenigingen van het Mulier Instituut uit 2023.



Interne verkenning binnen de gemeentelijke organisatie Parallel aan het externe brengen we met de ambtelijke organisatie beleidsbehoeften en toekomstvisies op het gebied van ontmoeting, onderwijs, welzijn, sport, cultuur en ondersteuning en gemeentelijke dienstverlening scherp in beeld te brengen. Dit maakt zichtbaar waar het huidige beleid onvoldoende is vertaald naar ruimtelijke of huisvestingsvraagstukken, en waar 'huisvestingsparagrafen' ontbreken.



We nemen ook de bevolkingsgroei en demografische (en ruimtelijke) ontwikkelingen per kern mee in de inventarisatie. Hierdoor ontstaat een scherper beeld van de toekomstige vraag naar voorzieningen. Dit helpt om verschillen tussen kernen zichtbaar te maken en de maatschappelijke behoefte niet alleen op basis van het heden, maar ook met oog op de langere termijn te bepalen.

3.2. Inventarisatie vraag (behoefte) en aanbod (portefeuille) per kern Er vindt een integrale inventarisatie plaats van de gemeentelijke vastgoedportefeuille, zowel aan de vraag- als de aanbodzijde. Deze inventarisatie dient als basis voor het ontwikkelen van een transparant en uitlegbaar afwegingskader in de volgende fase van het traject. In deze stap brengen we per kern de lokale behoefte aan voorzieningen in beeld, en stellen we objectieve informatie op over het gemeentelijke vastgoed.

3.2.1.Inventarisatie van de vraagzijde (kerngericht) De behoefte aan maatschappelijke voorzieningen verschilt per kern. We hanteren daarom een gebiedsgerichte benadering, waarbij we voor elke kern of cluster van kernen de maatschappelijke behoefte in kaart brengen. Hierbij combineren we verschillende bronnen: 

14

Informatie van Team OnsMaasdriel Sinds 2025 stelt Team OnsMaasdriel sociale dorpsagenda’s op, in samenspraak met inwoners, sleutelfiguren en lokale partners. Deze agenda’s bieden waardevolle inzichten in de maatschappelijke behoefte per kern, en worden actief benut in deze inventarisatiefase.

4

Deze bijeenkomsten kunnen uit het oogpunt van efficiëntie inzet van ambtelijke uren plaatsvinden per cluster van kernen. Bijvoorbeeld:  Heerewaarden. Rossum en Hurwenen

  

Alem, Velddriel en Hoenzadriel Hedel, Ammerzoden, Well en Wellseind Kerkdriel. De opbrengsten uit het project MFC De Kreek worden meegenomen bij de inventarisatie van de vraagzijde.

Verdiepende interviews met dominante gebruikers Met enkele gebruikers van gemeentelijke voorzieningen (bijvoorbeeld grote sportverenigingen of stichtingen met meerdere accommodaties) voeren we één-op-één-gesprekken om toekomstscenario’s, gebruiksperspectief en exploitatievraagstukken beter te begrijpen.



3.2.2.Inventarisatie van de aanbodzijde (kern- en objectgericht) Naast de inventarisatie van de behoefte brengen we ook de aanbodzijde van maatschappelijke huisvesting in kaart. Hierbij beperken we ons niet tot gemeentelijk eigendom: het gaat om alle fysieke voorzieningen in de kernen die (nu of in de toekomst) van betekenis kunnen zijn voor maatschappelijke functies. Denk aan schoolgebouwen5, dorpshuizen, sportaccommodaties, maar ook aan kerkgebouwen, commerciële panden of andere leegstaande gebouwen met maatschappelijke potentie. We streven naar een zo compleet mogelijk beeld per kern, met aandacht voor:  Eigendom en beheer: gemeentelijk, particulier, stichtingen, woningcorporaties of andere partijen. 

5

Huidige functie en gebruik: welke maatschappelijke functies worden nu al vervuld, door wie en in welke mate?

De behoefte aan onderwijshuisvesting – zoals leerlingenaantallen, capaciteitsvraagstukken of spreiding – wordt niet in dit traject onderzocht, omdat deze aspecten onderdeel zijn van het Integraal Huisvestingsplan (IHP). In dit traject richten we ons op de fysieke kant van schoolgebouwen als onderdeel van het maatschappelijk vastgoed. We brengen o.a. in beeld: (1) het mogelijk multifunctioneel gebruik buiten onderwijstijd, (2) de ruimtelijke en functionele relatie met andere voorzieningen in een kern, en (3) de invloed van onderwijshuisvestingskeuzes op de totale maatschappelijke voorzieningenstructuur. Zo zorgen we voor inhoudelijke en ruimtelijke afstemming met het IHP, zonder dubbel onderzoek.

15

 

Toegankelijkheid en geschiktheid: hoe goed is het gebouw fysiek toegankelijk, flexibel inzetbaar en passend bij lokale behoeften? Technische staat en duurzaamheid: inclusief energieprestatie en onderhoudsniveau.



Financiële gegevens: voor zover beschikbaar, zoals lasten, huurinkomsten of subsidies.



Toekomstperspectief: is er sprake van leegstand, functiewijziging, verkoop, herontwikkeling of sloop?

Per kern ontstaat zo een overzicht van het bestaande en potentiële aanbod aan maatschappelijk vastgoed. Dit is van groot belang om alternatieven te kunnen verkennen, gedeeld gebruik te stimuleren, of de noodzaak van gemeentelijke investering kritisch te kunnen beoordelen. Het gaat dus niet alleen om de vraag: “Wat hebben we zelf?”, maar ook: “Wat is er wél beschikbaar in de kern – en hoe kunnen we dat beter benutten of verbinden aan maatschappelijke doelen?” Deze brede inventarisatie draagt bij aan een gebiedsgericht afwegingskader, waarin inzet, behoud of juist afbouw van maatschappelijk vastgoed onderbouwd kan worden afgewogen.

3.3. Opstellen en doorlopen afwegingskader vraag en aanbod Om vraag en aanbod van maatschappelijk vastgoed op elkaar af te stemmen en keuzes in de portefeuille te kunnen maken, hanteren we een afwegingskader dat bestaat uit twee samenhangende onderdelen: 1. Een toetsingskader voor huisvestingsvragen (vraagzijde): hiermee beoordelen we per kern of nieuwe of bestaande verzoeken om huisvesting (bijvoorbeeld van verenigingen, partners of maatschappelijke initiatieven) noodzakelijk en

passend zijn binnen het gemeentelijk beleid, en of inzet van vastgoed daarvoor het meest geschikte middel is.

Deze toetsing vindt plaats op basis van de herijkte beleidsambities en – waar beschikbaar – met input uit de sociale dorpsagenda’s en kernanalyses.

2. Een beslisboom voor het beoordelen van vastgoedobjecten (aanbodzijde): hiermee bepalen we per bestaand gebouw of behoud, herbestemming of afstoting wenselijk is, op basis van beleidswaarde, financiële houdbaarheid, strategisch belang en alternatieven.

3.3.2.Afwegingskader aanbodzijde: beslisboom voor beoordeling gemeentelijke gebouwen Voor de objectgerichte beoordeling van de huidige portefeuille wordt per gebouw systematisch een beslisboom doorlopen, waarbij we stap voor stap toetsen of behoud binnen de portefeuille wenselijk is.

Deze systematiek zorgt voor een transparant, uitlegbaar en consistent besluitvormingsproces. Het afwegingskader wordt nadrukkelijk toegepast op zowel de huidige vraag als het bestaande aanbod. Dat betekent dat we de volledige gemeentelijke vastgoedportefeuille én alle lopende of bekende huisvestingsvragen systematisch door dit kader halen, om te komen tot integrale en uitlegbare keuzes. De uitkomsten vormen input voor de vervolgstappen: financiële vertaling en ruimtelijke planning.

3.3.1.Afwegingskader vraagzijde: beoordelen van aanvragen en initiatieven Bij de beoordeling van nieuwe of lopende huisvestingsvragen wordt onder andere nagegaan:  of de vraag past binnen gemeentelijk beleid of bij wettelijke taken of zorgplichten;  of inzet van vastgoed ook de meest doelmatige manier is om het maatschappelijke doel te bereiken, of dat ondersteuning op andere wijze passender is;  of het verzoek subsidiair is (kan de vrager niet zelf in de behoefte voorzien?);  of het verzoek doelmatig en proportioneel is ten opzichte van andere vragen of beperkte capaciteit.

16

Onderstaande aspecten worden onderdeel van de beslisboom:  of het gebouw bijdraagt aan een wettelijke taak;  of het past binnen een gemeentelijke beleidsambitie;  of de lasten en verplichtingen acceptabel zijn ten opzichte van de baten;  of het object verduurzaamd kan worden tegen aanvaardbare kosten;  of er sprake is van strategisch vastgoed. Op basis van deze toets wordt per object bepaald of: het in eigendom blijft (om beleidsmatige of strategische redenen);  het beschikbaar blijft via huur (bijvoorbeeld via derden);  of het wordt afgestoten met oog op doelmatigheid en financiële houdbaarheid. 

Naast gemeentelijke eigendommen worden ook andere gebouwen met maatschappelijk potentieel (zoals leegkomende kerken of particulier bezit met een maatschappelijke functie) in deze afweging betrokken, mits deze relevant zijn voor de behoefte in de betreffende kern.

3.4. Planning en financiële vertaling 3.4.1.Planning Het afwegingskader leidt in Maasdriel tot heldere keuzes over de toekomst van het maatschappelijk vastgoed. Op basis van de uitkomsten schrijven we een transformatieprogramma, waarin per object duidelijk wordt of het:  gecontinueerd wordt in de huidige functie;  (des)investeringen vraagt om toekomstbestendig gebruik mogelijk te maken;  wordt afgestoten, omdat de maatschappelijke noodzaak of beleidsmatige relevantie ontbreekt;  of dat nader onderzoek nodig is, bijvoorbeeld over samenwerking, herbestemming of alternatieve invulling. De fasering van deze keuzes – wat op korte, middellange en lange termijn wordt opgepakt – wordt in overleg met het interne trajectteam afgestemd. De ingrepen worden ingedeeld in tijdvakken van 0–5 jaar, 5–10 jaar en 10–20 jaar, zodat een realistisch uitvoeringsritme ontstaat. De keuzes die voortkomen uit dit afwegingskader worden expliciet vertaald in het gebouwenbeheerplan. In dat plan worden de uitkomsten van deze beleidsmatige en strategische afwegingen gekoppeld aan beheer, onderhoud en verduurzaming van de gemeentelijke gebouwen. Het gebouwenbeheerplan vormt daarmee samen met het transformatieprogramma het operationele vervolg op het strategisch vastgoedbeleid, en zorgt voor samenhang tussen beleidsdoelen en het dagelijks vastgoedbeheer.

17

3.4.2.Financiële vertaling Op basis van de gewenste transformatie van de totale vastgoedportefeuille (uitgedrukt in m², functies en kwaliteit), wordt met behulp van kengetallen bepaald wat de indicatieve investerings- of desinvesteringsopgave is voor de komende jaren. Daarbij worden ook de noodzakelijke investeringen in verduurzaming meegenomen. Denk hierbij aan onderhoudsachterstanden, verduurzamingsmaatregelen op basis van wet- en regelgeving, of noodzakelijke ingrepen om toekomstbestendig gebruik mogelijk te maken. De uitkomsten van deze financiële vertaalslag leiden tot een realistisch en onderbouwd strategisch accommodatiebeleid, waarin beleidsambities en financiële haalbaarheid met elkaar in balans zijn. De financiële vertaling wordt geborgd via de reguliere begrotingscyclus van de gemeente (P&C-cyclus). Dat betekent dat keuzes over (des)investeringen, onderhoud en exploitatie worden opgenomen in de meerjarenbegroting en waar nodig worden afgestemd met het gebouwenbeheerplan. Op die manier ontstaat er integrale sturing en verantwoording, en wordt de realisatie van het beleid verankerd in de financiële kaders van de gemeente.

4. 4.1.

PROJECTINRICHTING Projectplanning

Het traject actualisatie maatschappelijk vastgoedbeleid wordt in verschillende fasen doorlopen. Daarbij houden we rekening met de gemeenteraadsverkiezingen in maart 2026, en het feit dat besluitvorming over het vernieuwde beleid pas ná de zomer van 2026 kan plaatsvinden. Tot die tijd wordt benut voor ambtelijke voorbereiding, inventarisatie, dialoog, het opstellen van conceptdocumenten en het voorbereiden van de besluitvorming.

11

Fase

Periode

Doel

1. Opstart & voorbereiding

Sep – nov 2025

Het traject zorgvuldig voorbereiden en structureren

2. Voorbereiding actualisatie beleidskader

nov 2025 – mrt 2026

In kaart brengen van bestaande informatie en input ophalen in de kernen

3. Inventarisatie gebouw- en gebiedsinformati e

nov 2025 – mrt 2026

Inzicht verkrijgen in bestaande portefeuille en lokale behoeften

4. Waarden- en belangendialoog & politieke koersbepaling

apr – jun 2026 (na verkiezingen)

Politieke koers bepalen voor inzet van vastgoed t.b.v. maatschappelijke doelen richting 2035

5. Vaststellen strategisch beleidskader

jun – sep 2026

Strategische keuzes uitwerken en verankeren in omgevingsinstrumenten

6. Verdere uitwerking, toepassing en uitvoering

vanaf okt 2026

Beleidskader toepassen op portefeuille en planning maken

Kernactiviteiten • Projectstructuur opzetten • Aanbesteding en inhuur externe deskundigheid (adviesbureau) • Analyse bestaand beleid en actuele opgaven • Definitieve planning en communicatiestrategie opstellen • PvA laten vaststellen door college van B&W • Raad informeren over PvA (RIB/Raadsinformatieavond) • Opstellen beleidsmatige keuzenotitie (‘menukaart’) met mogelijke doelen, richtingen en beleidsknoppen (incl. ambtelijke duiding.) • Verzamelen van relevante input uit de kernanalyses en de sociale dorpsagenda’s (Team OnsMaasdriel) • Verzamelen technische, financiële en ruimtelijke informatie over aanbodzijde (gebouwen en energielabels) • Starten kernanalyses (vraagzijde, met input van Team OnsMaasdriel) • Gesprekken in de kernen over gebruik en behoefte (o.a.

themabijeenkomsten) • Opstellen kern- en objectgerichte inventarisatieverslagen (factsheets) • Dialoogsessies met nieuwe raad (waarden, belangen, prioriteiten) • Benoemen van maatschappelijke doelen en kernuitgangspunten • Afstemming met college en voorbereiden van besluitvorming over richtinggevende uitspraken • Formuleren doelen, uitgangspunten en principes • Opstellen concept strategisch beleidskader/bouwsteen voor omgevingsvisie (raad) • Opstellen omgevingsprogramma maatschappelijk vastgoed (college) • Toepassen toetsingskader op huisvestingsvragen per kern • Toepassen beslisboom op bestaande objecten (inclusief niet-gemeentelijk bezit) • Opstellen transformatieprogramma (wat behouden, investeren, afstoten?) • Koppeling met gebouwenbeheerplan (verduurzaming, onderhoud) • Voorbereiden financiële vertaling en uitvoeringsprogramma 2027 e.v.

4.2.

Projectorganisatie

De uitvoering van het traject ligt bij een projectteam dat bestaat uit een harde kern en een flexibele schil. Ureninzet is nodig in de periode augustus 2025 – oktober 2026. Harde kern Functie

Verantwoordelijkheden

Positie in het project

Inzet (indicatie)

Beleidsadviseur Maatschappelijk Vastgoed

Eindverantwoordelijk voor planning, aansturing en inhoudelijke coördinatie Procesbegeleiding, inhoudelijke expertise, participatie, beleidsstukken Inhoudelijke input vanuit beleidsvelden en beleidsdoelen

Projectleiding

0,6 – 0,8 fte

Inhoudelijke ondersteuning

n.t.b.

Beleidsmatige inbreng

4 uur per week per adviseur

Inbreng vanuit gebouwenbeheerplan: onderhoud, duurzaamheid, technische staat Financiële toetsing van scenario’s, verbinding met P&C-cyclus

Technische en beleidsmatige inbreng

4 uur per week

Financiële inbreng

0,1 fte

Functie

Verantwoordelijkheden

Positie in het project

Inzet (indicatie)

Adviseur bedrijfsvoering

Input over gemeentelijke huisvesting, visie op dienstverlening Betrekken van inwonersnetwerken en dorpsraden Informatievoorziening richting raad, stakeholders en samenleving Bewaking samenhang met project De Kreek

Beleidsmatige inbreng

0,1 fte

Participatie en lokale inbedding

Op afroep

Communicatie

Op afroep

Projectafstemming

Op afroep

Extern adviesbureau

Beleidsadviseurs welzijn, sport, onderwijs, volkshuisvesting en RO Medewerker beleid Gebouwenbeheer

Strategisch financieel adviseur

Flexibele schil

Kernregisseur Communicatieadviseur Projectleider MFC De Kreek

Bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap Vanwege de politieke en maatschappelijke gevoeligheid van dit traject en het belang van integrale afstemming tussen portefeuilles en afdelingen werken we met een stuurgroep. Deze stuurgroep bewaakt de integraliteit, de voortgang en de kwaliteit van het proces. -

Het ambtelijk opdrachtgeverschap ligt bij de manager verantwoordelijk voor maatschappelijk vastgoed. Het bestuurlijk opdrachtgeverschap ligt bij de wethouder maatschappelijk vastgoed.

Leden stuurgroep - Bestuurlijk opdrachtgever - Ambtelijk opdrachtgever - Projectleider (beleidsadviseur maatschappelijk vastgoed) - Beleidsadviseurs sociale basis en sport. De bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever zijn verantwoordelijk voor de inhoudelijk en procesafstemming met de overige MT en collegeleden. Portefeuille- en afdelingsoverstijgende afstemming Gelet op de samenhang tussen maatschappelijke, ruimtelijke en financiële belangen vinden er tijdens de voorbereidingsfase ook thematische besprekingen plaats in het college en het 12

managementteam. Deze besprekingen dragen bij aan integraliteit in de beleidsvoorbereiding en zorgen voor tijdige afstemming tussen de portefeuilles samenleving, ruimte en financiën. Zowel op bestuurlijk als ambtelijk niveau.

4.3.

Rol gemeenteraad per fase

De gemeenteraad heeft bij de actualisatie van het maatschappelijk vastgoedbeleid verschillende rollen, afhankelijk van de fase in het proces. Het is belangrijk om hierover vooraf duidelijkheid te geven, zodat verwachtingen zijn afgestemd en het proces voorspelbaar verloopt. Fase

Periode

Rol gemeenteraad

Doel van de betrokkenheid

Instrumenten / werkvormen

1. Opstart & voorbereiding

sep – nov 2025

Informerend

Raad informeren over opzet, planning, scope en aanpak van het traject.

Plan van aanpak / RIB / Raadsinformatieavond

2. Voorbereiding actualisatie beleidskader

Februari 2026

Richtinggevend

Raad op de hoogte brengen van eerste inventarisaties en mogelijke beleidsrichtingen. Gelegenheid geven om aandachtspunten mee te geven.

Raadsinformatieavond

3. Waarden- en belangendialoog & politieke koersbepaling

apr – jun 2026 (na verkiezingen)

Richtinggevend

Nieuwe raad bepaalt waarden, belangen en prioriteiten voor inzet van vastgoed richting 2035.

Informatieve raadsbijeenkomst, politieke dialoog, themabijeenkomsten, politieke markt

4. Vaststellen strategisch beleidskader

jun – sep 2026

Kaderstellend

Raad stelt strategisch beleidskader vast (bouwsteen van omgevingsvisie) en geeft richting mee aan het omgevingsprogramma (collegebevoegdheid).

Raadsvoorstel met besluitvorming

5. Verdere uitwerking, toepassing en uitvoering

vanaf okt 2026

Controlerend

Raad volgt uitvoering en toetst of deze past binnen het vastgestelde kader. De raad kan bijsturen via moties, amendementen en de begrotingscyclus.

P&C-documenten, voortgangsrapportages, evaluatiebijeenkomsten

4.4. Budget en dekking Voor de uitvoering van dit traject wordt grotendeels gebruikgemaakt van het budget van € 100.000 dat de gemeenteraad eerder beschikbaar heeft gesteld in het kader van de kleine kernvisies (A2024-LL). Hoewel dit beleid breder reikt dan enkel de kleine kernen, komt een belangrijk deel van de opgaven en uitwerking juist ten goede aan de leefbaarheid, voorzieningen en toekomstbestendigheid in de kleinere kernen van Maasdriel. Van het totale budget van € 100.000, dat door de raad beschikbaar is gesteld, wordt €50.000 ingezet voor stap 1 t/m 3 van dit proces (actualisatie beleidskader, participatie, inventarisaties, procesbegeleiding). De middelen worden daarmee doelmatig bestemd. Deze inzet zorgt ervoor dat de ambities rond maatschappelijke voorzieningen, ruimtelijke leefbaarheid en sociaal functioneren in kleine kernen op een integrale wijze worden verbonden aan het vastgoedbeleid.6 6

Het eerder beoogde separate onderzoek naar de sociale basis en leefbaarheid in kleine kernen is niet langer nodig, omdat deze inzichten inmiddels beschikbaar worden via onder meer:  het traject van Sociaal Werk Maasdriel (inclusief de sociale dorpsagenda’s per kern); en  andere gemeentelijke initiatieven gericht op versterking van de sociale infrastructuur en leefbaarheid.

13

Voor stap 4 en verder – zoals de uitwerking van het beleidskader, het transformatieprogramma en de uitvoering van investeringen – bekijken we later of extra middelen nodig zijn. Indien nodig vragen we de raad op een later moment om de middelen hiervoor ter beschikking te stellen (met onderbouwing van noodzaak).. Eventuele aanvullende middelen die voortvloeien uit vervolgstappen (zoals uitvoering van investeringen) worden via de reguliere P&C-cyclus geborgd.

4.4. Risico’s en risicobeheersing Het traject kent een aantal potentiële risico’s die actief gemonitord en beheerst worden. De belangrijkste risico’s zijn:  Politieke gevoeligheid en gevoel van verworven rechten in de samenleving Keuzes over vastgoed – zoals het beëindigen van gebruik, herbestemming of afstoting – kunnen leiden tot weerstand vanuit verenigingen, gebruikers of inwoners die zich verbonden voelen met een gebouw of functie. Dergelijke keuzes raken aan identiteit, historie en lokale verhoudingen. Ook in de gemeenteraad kunnen voorstellen op weerstand stuiten, juist wanneer belangen uiteenlopen tussen kernen of sectoren. Beheersmaatregel: het traject voorziet in een zorgvuldige belangen- en waardendialoog, en een gebiedsgerichte aanpak waarin ook zachte waarden worden benoemd. Transparantie, uitlegbaarheid en tijdige communicatie zijn essentieel. Daarnaast wordt gewerkt aan het bieden van toekomstperspectief, bijvoorbeeld door alternatieve voorzieningen of samenwerking te stimuleren. Keuzes worden gefaseerd (0–5, 5–10, 10–20 jaar). 

Beperkte bestuurlijke of politieke overeenstemming over doelen en keuzes Verschillende opvattingen over wat ‘noodzakelijk en doelmatig’ is, kunnen tot vertraging of versplintering leiden. Beheersmaatregel: in de eerste fase wordt nadrukkelijk ingezet op een waarden- en belangendialoog met raad en samenleving, om draagvlak te creëren en keuzes goed te onderbouwen.