3124 Bijlage 4.3 Plan van Aanpak planning- en studiefase

21

Als voorbereiding op de aanlegfase wordt door het projectmanagement, in afstemming met vertegenwoordigers van betrokken partijen, het ‘Plan van Aanpak Aanlegfase’ opgesteld. In dit plan worden de uitgangspunten, processen en organisatie voor de aanlegfase uitgewerkt. Het plan dient te voldoen aan het informatieprofiel zoals beschreven in de geactualiseerde MIRT-spelregels.

22

23

PLAN VAN AANPAK | PLANNING- EN STUDIEFASE BEREIKBAARHEID CID-BINCKHORST

4 STURING & ORGANISATIE

24

Figuur 7. Model voor sturing en organisatie planning- en studiefase

25

In dit hoofdstuk wordt de sturing en organisatie van het project, zoals schematisch weergegeven in figuur 7, beschreven. Hierbij wordt eerst in gegaan op de algemene organisatiestructuur en de projectsturing. Daarna worden de taken en verantwoordelijkheden uitgewerkt en worden de overleg- en rapportagestructuur toegelicht.

4.1

ALGEMENE ORGANISATIESTRUCTUUR

Zoals in de voorgaande hoofdstukken al aangegeven, wordt een deel van de maatregelen uit het Basispakket Mobiliteit ondergebracht in een apart programma dat door de reeds bestaande organisatie voor het programma No-Regret uitgevoerd zal worden (zie paragraaf 2.2.2). Omdat deze organisatie reeds ingericht is, wordt ze niet verder uitgewerkt of toegelicht in dit plan van aanpak. De uitwerking van de HOV-tramverbinding wordt samen met de overige maatregelen uit het Basispakket Mobiliteit ondergebracht in een nieuw in te richten projectorganisatie. De aansturing van het project vindt op vergelijkbare wijze plaats als in de verkenningsfase het geval is geweest. De initiatief nemende partijen verzorgen gezamenlijk de aan- en bijsturing van het project vanuit het Bestuurlijk Overleg (BO) en de Ambtelijke Stuurgroep (ASG), beide voorgezeten door de MRDH. Figuur 7 toont het model voor sturing en organisatie voor de planning- en studiefase. De uitwerking van de projectsturing en de verschillende rollen in de projectorganisatie vindt plaats in paragraaf 4.2 en 4.3. De publiekrechtelijke rollen en taken blijven bij de initiatiefnemende partijen, deze worden niet overgedragen aan de projectorganisatie. Over de invulling van de projectorganisatie maken partijen gezamenlijk afspraken.

In onderling overleg wordt bepaald door wie en op welke wijze (wel/geen inhuur) invulling gegeven wordt aan de verschillende rollen in de projectorganisatie. Met name in de teams techniek/contract en omgeving is het wenselijk dat de gemeenten goed vertegenwoordigd zijn, aangezien hier de belangen van deze partijen het meest aan de orde komen. De projectorganisatie werkt in principe vanuit een nog in te richten het projectbureau. Overleggen vinden zoveel als mogelijk plaats op deze locatie. Namens Partijen treedt gemeente Den Haag op als aanbestedende dienst voor de inzet van derden ten behoeve van de uitwerking en realisatie van het project, tenzij voor onderdelen anders overeengekomen wordt. Hieronder valt ook het opdrachtgeverschap richting ProRail, voor de uitwerking en realisatie van de benodigde aanpassingen aan de spoorviaducten in de Binckhorstlaan.

Vanaf de planning- en studiefase fase maken ProRail en HTM onderdeel uit van de projectorganisatie. Beide hebben (in eerste instantie) een adviserende rol binnen het technisch-/ contractteam dat verantwoordelijk is voor de uitwerking van de inpassing in de Sporendriehoek. Ze adviseren hierbij over technische aspecten, communicatie en afstemming met de omgeving en ze leveren een bijdrage aan het op te stellen contracteringsplan, specifiek voor de onderdelen van het project die raken aan het tram- en hoofdspoorwegennet. Daarnaast heeft ProRail een toetsende rol als beheerder voor de inpassing van de HOV-tramverbinding ter hoogte van de Sporendriehoek en Station Voorburg. Hierbij acteert ProRail dus vanuit haar rol als spoorbeheerder en verzorgt ze de afstemming met de afdeling Assetmanagement. HTM heeft eveneens een toetsende rol als beheerder van het tramwegennet. De vertegenwoordiging van HTM in het project verzorgt dan ook de afstemming met de beheerafdeling van de HTM. De afspraken over de inzet van ProRail voor het project worden door ProRail opgenomen in een apart Plan van Aanpak, dat per fase geactualiseerd wordt. Hierin worden de door hen uit te voeren activiteiten en hiervoor benodigde inzet uitgewerkt en onderbouwd. Het Plan van Aanpak wordt vastgesteld door de ASG en vormt de basis voor de vergoeding van de inzet van ProRail.

Voor de uitvoering van de benodigde aanpassingen aan de spoorbanen langs de Binckhorstlaan zal ProRail vanaf de Aanlegfase optreden als aanbestedende dienst. In het kader van het contracteringsplan wordt in overleg met ProRail bepaald op welke wijze zij deze rol invullen, in de aanloop naar het opstarten van de contractering. Voordat ProRail haar rol als aanbestedende dienst oppakt, wordt door Gemeente Den Haag een projectovereenkomst met ProRail gesloten met nadere afspraken over organisatie, scope, kosten en dekking en risicoverdeling. Dit dient ongeveer gelijktijdig met het nemen van de Projectbeslissing plaats te vinden. Vanuit de projectorganisatie wordt op diverse niveaus afgestemd met de achterban van de initiatief nemende partijen. Onder de achterban wordt onder andere verstaan de technisch-inhoudelijk betrokkenen, zoals relevante beleidsmedewerkers, wegbeheerders en betrokken van raakvlakprojecten. Ook betreft ook de beheerafdelingen van ProRail en HTM. Daarnaast wordt in het kernteam gesproken over het verloop van het project en de betrokkenheid van partijen. In dit overleg wordt onder andere de agenda voor de eerstvolgende ASG besproken.

26

4.2

STURING

Het project maakt onderdeel uit van het MIRT en volgt in haar aanpak en organisatie de MIRT-systematiek. Dit betekent, dat de voortgang en waar nodig de afspraken tussen Rijk en regio elk najaar aan de orde komen op het BO MIRT. De voorbereiding van het BO MIRT verloopt via het programma Mobiliteit en Verstedelijking (MoVe). In de context van MoVe stemmen Rijk en regio met elkaar af over alle projecten waar ze samen werken aan mobiliteit en verstedelijking in de zuidelijke Randstad. De Programmaraad van MoVe is het voorbereidende (bestuurlijk) overleg voor het BO MIRT. Het project Bereikbaarheid CID-Binckhorst heeft een eigen Bestuurlijk Overleg. De inzet vanuit het project voor het BO MIRT wordt in eerste instantie door dit ‘eigen’ BO bepaald. De Programmaraad van MoVe wordt geacht een besluit van het BO Bereikbaarheid CID-Binckhorst ongewijzigd over te nemen. Wel vindt in de context van MoVe de afstemming plaats met de andere projecten binnen de zuidelijke Randstad om te komen tot een gezamenlijke inzet voor het BO MIRT die de belangen van de regio het beste vertegenwoordigd. Vanuit deze werkwijze vindt de sturing op het project plaats vanuit het BO, met de ASG als ambtelijk voorportaal. In deze overleggremia wordt de voortgang gemonitord en worden de kaders van het project bewaakt. Waar nodig worden besluiten genomen om de koers van het project bij te sturen.

Daarbij dient de voorzitter van de ASG als eerste aanspreekpunt en dagelijks opdrachtgever voor de projectorganisatie. De inrichting van het BO en de ASG wordt in paragraaf 4.4 verder uitgewerkt, als onderdeel van de overlegstructuur van het project.

4.3

PROJECTORGANISATIE

De Projectorganisatie is verantwoordelijk voor het efficiënt en beheerst (laten) uitvoeren van de uitwerking van de HOV-tramverbinding en een deel van maatregelen uit het Basispakket Mobiliteit. De belangrijkste rollen van de projectorganisatie worden in deze paragraaf uitgewerkt. Projectmanager De projectmanager (PM) is verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van de werkzaamheden. Hij/zij zorgt er voor dat de aanpak leidt tot het beoogde resultaat, al

dan niet door hierin bij te sturen binnen de kaders van de verkregen opdracht. Hij/zij verzorgt de dagelijkse aansturing van de projectorganisatie en zorgt voor verantwoording over voortgang en beheersing richting ASG en BO. Daarmee vormt de PM de schakel tussen de opdrachtgevers en de projectorganisatie die verantwoordelijk is voor de inhoudelijke werkzaamheden van het project. De PM heeft hiermee de volgende verantwoordelijkheden: Verantwoordelijk voor de opzet en organisatie van het project en eventuele bijsturing daarin; Verantwoordelijk voor het functioneren en de aansturing van het projectteam; Verantwoordelijk voor tijdige en betrouwbare rapportage aan de ASG en het BO; Verantwoordelijk voor het zorgvuldig en op juiste wijze voorbereiden van inhoudelijke besluitvorming door de ASG en het BO; (Eind)verantwoordelijk voor de integrale beheersing van de projectkaders; Verantwoordelijk voor het organiseren van een goede afstemming van het werk van de projectorganisatie met de lijnorganisaties van de initiatief nemende partijen; Verantwoordelijk voor een degelijke voorbereiding van bestuurlijke besluitvorming en het waar nodig ondersteunen op bestuurlijk niveau; Eindverantwoordelijk voor het verkrijgen van (zoveel als mogelijk) overeenstemming met belanghebbenden/stakeholders; Eindverantwoordelijk voor afstemming en samenhang met de gebiedsontwikkeling Binckhorst.

De primaire taken van de projectmanager zijn: Verzorgen van het capaciteitsmanagement door in overleg met de lijnorganisatie(s) van de initiatief nemende partijen en derden te zorgen voor de juiste personele invulling van de projectorganisatie; Voorzitten van het projectteam en kernteamoverleg; Voorbereiden van de agenda en inhoudelijke stukken van de ASG en het BO; Op reguliere basis overleggen met de deelnemers van ASG en BO over het verloop van het project en aanpak van organisatie-specifieke aandachtspunten. Voorbereiden van het bestuurlijke besluitvormingsproces; (Eind)redactie van bestuurlijke stukken; Eindredactie van (bestuurlijke) voortgangsrapportages; Zorgen voor tijdige besluiten over benodigde aanpassingen in aanpak in geval issues hier om vragen.

27

De PM wordt in zijn taken ondersteund door de assistent projectmanager, die binnen het projectteam en de ASG de rol van secretaris vervult. Daarnaast is de assistent PM verantwoordelijk voor het voorbereiden van bestuurlijke stukken zoals notities en concepten bestuurlijke (voortgangs)rapportages. Manager Projectbeheersing De manager projectbeheersing (MPB) is verantwoordelijk voor de invulling van de projectopgave binnen de gestelde kaders voor tijd, geld, kwaliteit en informatie. De manager projectbeheersing heeft hiermee de volgende verantwoordelijkheden: (Eind)verantwoordelijk voor het beheersen van de kosten; (Eind)verantwoordelijk voor het beheersen van de planning; Verantwoordelijk voor het beheersen van informatie en documentatie. De primaire taken van de MPB zijn: Opstellen van het projectbeheersplan, welke op hoofdlijnen de aanpak beschrijft van financieel management, planningsmanagement, kwaliteitsmanagement en documentbeheer; Voorzitten van het overleg projectbeheersing; Aansturen van het team projectbeheersing; Opstellen van de voortgangsrapportage projectbeheersing. De manager project beheersing wordt hierbij ondersteund door het team projectbeheersing met o.a. een controller, planner en risicomanager. Bij voorkeur vult de MPB zelf een van deze rollen in.

Integraal Omgevingsmanager De integraal omgevingsmanager (OM) is verantwoordelijk voor het omgevingsspoor en geeft leiding aan het omgevingsteam. Samen met het team verzorgt de OM het stakeholdermanagement, de (publieke) communicatie en het co-creatie proces, met als doel maximaal draagvlak voor het project onder bewoners, bedrijven en andere stakeholders en omgevingspartijen. Onder stakeholders worden ook de raakvlakprojecten verstaan. De integraal OM heeft hiermee de volgende verantwoordelijkheden: Verantwoordelijk voor alle afstemmingsprocessen met de omgeving, waaronder ook de afhandeling van klachten; Verantwoordelijk voor het ophalen van alle eisen en wensen vanuit de projectomgeving (inclusief de raakvlakprojecten) en het vertalen van deze eisen

-

-

en wensen naar het programma van eisen en de projectontwerpen in samenspraak met de Integraal Technisch Manager (TM); Verantwoordelijk voor de (publieke) communicatie over het project in de planning- en studie en aanlegfase; Verantwoordelijk voor het co-creatieproces; Verantwoordelijk voor het inbrengen van de belangen vanuit de omgeving; Verantwoordelijk voor het opzetten van de structuur voor het borgen van bereikbaarheid, logistiek, veiligheid en communicatie (BLVC) tijdens de realisatie van het project (of onderdelen hiervan); Verantwoordelijk voor de afstemming met de gebiedsontwikkeling Binckhorst.

De primaire taken van de integraal omgevingsmanager zijn: Met het team opstellen van een omgevings- en participatieplan, waarin alle activiteiten beschreven staan waarmee invulling wordt gegeven aan het omgevingsspoor; Met het team actualiseren van de stakeholder analyse inclusief het herijken van de omgevingsscan; Contact onderhouden met diverse omgevingspartijen en belanghebbenden, zowel extern als intern om zo vroegtijdig de voor het project benodigde informatie te verzamelen; Opstellen en actueel houden van een complete Klant Eisen Specificatie (KES), met daarin de vanuit de omgeving geïnventariseerde eisen en wensen; Het afstemmen van de KES met de integraal technisch manager/contract manager en de projectleider conditionering en komen tot voorstellen of en hoe deze vertaald kunnen worden naar het programma van eisen van het project; Voorbereiden en aansturen van de ontwerpateliers; In het projectteam signaleren van onderwerpen vanuit de omgeving, die invloed kunnen hebben op de voortgang of kwaliteit van het project; Het (laten) opstellen en uitvoeren van benodigde bereikbaarheidsplannen en BLVC-plannen ontwerpfase; Het aansturen van de projectcommunicatie; Indien van toepassing het voorbereiden en begeleiden van inspraakprocedures. In de uitvoering van bovenstaande taken, wordt de omgevingsmanager bijgestaan door een communicatieadviseur en een BLVC-coördinator.

Het verder vormgeven van het team, met ook de inbreng vanuit de betrokken gemeenten, en de uitwerking van de onderlinge taakverdeling wordt opgenomen in het Omgeving- en participatieplan.

28

Integraal Technisch Manager / Contract Manager De integraal technisch manager/contract manager (TM/CM) is verantwoordelijk voor het technisch-inhoudelijk spoor en geeft leiding aan het technisch team. De integraal TM/CM staat samen met het technisch team aan de lat voor het opstellen van het voorlopig ontwerp en de daartoe benodigde technisch-inhoudelijke onderzoeken. Van belang is dat de TM/CM beschikt over voldoende technische en procesmatige kennis van werken aan het tram- en hoofdspoor. De integraal TM/CM heeft hiermee de volgende verantwoordelijkheden: Verantwoordelijk voor nadere detaillering van ontwerpen, inclusief de uitvoering van benodigde onderzoeken; Verantwoordelijk voor het bewaken van de scope van het project; Verantwoordelijk voor afstemming en samenwerking met de integraal OM om zowel de kwaliteit van de uitwerking van de ontwerpopgave (op zowel proces als inhoudelijk vlak) en de integraliteit (tussen de HOV-verbinding en de openbare ruimte en andere mobiliteitsmaatregelen) te borgen; Verantwoordelijk voor het faciliteren en kaderstelling voor de ontwerpateliers; Verantwoordelijk voor de contracteringsstrategie; Verantwoordelijk voor het proactief beheersen van raakvlakken tussen de contracten onder zijn/haar verantwoordelijkheid, in samenwerking met de OM en projectleider conditionering; Verantwoordelijk voor de afstemming over het ontwerp met de

gebiedsontwikkeling Binckhorst; Verantwoordelijk voor de inbreng van eisen en wensen van toekomstig beheerders en eigenaren van te realiseren objecten. De primaire taken van de integraal TM/CM zijn: Het opstellen van een plan van aanpak, waarin de uit te voeren activiteiten beschreven staan, evenals het bijbehorende tijdspad, organisatie, voorziene risico’s en de wijze waarop het scopemanagement ingevuld wordt Het opstellen van een contracteringsplan, met daarin beschreven de contracteringsstrategie van het project; Het aansturen van het technisch/contract team; Het contracteren en aansturen van (een) ingenieursbureau(s) voor het opstellen van een voorlopig ontwerp, benodigde onderzoeken en eventueel het opstellen van uitvoeringscontracten; Opstellen van de Nota van Uitgangspunten t.b.v. het co-creatieproces;

-

Het (laten) opstellen en uitvoeren van een plan voor de beheersing van de realisatiecontracten onder zijn/haar verantwoordelijkheid; Het periodiek rapporteren van ontwikkelingen in planning, financiële prognose en risico’s t.b.v. bespreking in het projectteam en periodieke voortgangsrapportage; Het in het projectteam inbrengen van risico’s en beheersmaatregelen op de raakvlakken met andere onderdelen van het project; Het aansturen van de benodigde juridische begeleiding, waaronder het juridisch toetsen en de ondersteuning bij het afhandelen van bezwaren en beroepen.

Projectleider conditionering De projectleider conditionering (PLC) is verantwoordelijk voor het op tijd geregeld krijgen van de conditionerende activiteiten die afgerond dienen te zijn om de realisatie van het project te kunnen starten. De projectleider conditionering heeft hiermee de volgende verantwoordelijkheden: Verantwoordelijk voor het voorbereiden van eventueel benodigde planologische procedures en het aanvragen van de benodigde vergunningen en ontheffingen; Verantwoordelijk voor het bepalen van de uitgangspunten en vereisten van benodigde onderzoeken voor de benodigde procedures, vergunningen en ontheffingen, waaronder diverse milieuonderzoeken; Verantwoordelijk voor het opstarten en aansturen van de grondverwerving; Verantwoordelijk voor de inventarisatie en voorbereiding voor het verleggen van kabels en leidingen. De primaire taken van de projectleider conditionering zijn: Het opstellen van een plan van aanpak conditionering, waarin de planning, risico’s en aanpak van alle benodigde conditionerende werkzaamheden beschreven zijn; Het aansturen van het team conditionering; Het periodiek rapporteren van ontwikkelingen in planning, financiële prognose en risico’s aan de manager projectbeheersing t.b.v. de voortgangsrapportage; Het (laten) coördineren en aansturen van voorbereidende werkzaamheden t.b.v.

het verleggen van kabels en leidingen; Het (laten) opzetten, coördineren en aansturen van de benodigde gesprekken en procedures in het kader van grondverwerving; Het (laten) coördineren van de procedures voor de noodzakelijke aanpassingen aan bestemmings-/omgevingsplannen en de afstemming hierover met de gebiedsontwikkeling Binckhorst. De projectleider conditionering (of iemand uit

29

-

4.4

het team Conditionering) neemt deel in het kernteam voor de aanpassing van het Omgevingsplan Binckhorst; Het (laten) inventariseren, voorbereiden en afhandelen van de benodigde, door het project aan te vragen vergunningen en ontheffingen; Het (laten) coördineren van benodigde onderzoeken; Het voorbereiden en laten uitvoeren van benodigde mitigerende en compenserende maatregelen, in samenspraak met de integraal TM/CM.

OVERLEGSTRUCTUUR

Deze paragraaf geeft een beschrijving van de structurele overleggen voor de afstemming en beheersing van het project en een toelichting op escalatie. Bestuurlijk Overleg Het bestuurlijk overleg (BO) stelt de (bestuurlijke) kaders van het project vast en dient als escalatieniveau voor discussies die op ambtelijk niveau niet beslecht kunnen worden. Daarnaast vindt bestuurlijke afstemming plaats tussen de betrokken partijen. Het BO komt ieder kwartaal samen of indien gewenst frequenter. MRDH is voorzitter van het overleg. Deelnemers aan het bestuurlijk overleg zijn: Namens MRDH: portefeuillehouder Mobiliteit (voorzitter); Namens I&W: afdelingshoofd Beleid en Omgeving; Namens BZK: directeur Grootschalige Woningenbouw; Namens de provincie ZH: gedeputeerde Wonen, ruimtelijke ordening, recreatie en sport; Verantwoordelijk wethouders van de gemeenten Den Haag, LeidschendamVoorburg en Rijswijk; Regiodirecteur ProRail (agendalid); Algemeen directeur HTM (agendalid); Projectmanager Bereikbaarheid CID-Binckhorst (secretaris). Het BO wordt vooraf gegaan door een Ambtelijke Stuurgroep, waarin de agenda en inhoudelijke stukken worden voorbereid. Voorafgaand aan het BO bespreekt de PM de inhoudelijke punten van de agenda voor met de individuele leden van het BO.

De regiodirecteur van ProRail en algemeen directeur van HTM schuiven aan indien er specifieke beslispunten zijn betreffende de benodigde aanpassingen aan respectievelijk de spoorviaducten in de Binckhorstlaan of de spoorbaan bij station

Voorburg, danwel de HTM-infrastructuur of -exploitatie. Beiden adviseren vanuit hun deskundigheid en verantwoordelijkheid voor het toekomstig beheer en onderhoud en exploitatie de overige leden van het Bestuurlijk Overleg bij te nemen beslissingen. Ambtelijke Stuurgroep De ASG heeft tot taak om met inachtneming van de gezamenlijke belangen van partijen toezicht uit te oefenen op de totstandkoming van het project. In de ASG nemen de leden waar nodig besluiten over scopewijzigingen, aanpassen in de aanpak, besteding van de risicoreservering, de contracteringsstrategie en de door de projectmanager voorgelegde overige beslispunten. Daarnaast bereidt de ASG het BO inhoudelijk voor. Deelnemers aan de ASG zijn: Namens MRDH: adjunct-manager openbaar vervoer (voorzitter); Namens I&W: sr. beleidsadviseur OV; Namens BZK: gebiedsregisseur Zuid-west Nederland Namens de provincie ZH: ambtelijk opdrachtgever CID-Binckhorst; Namens gemeenten Den Haag: directeur Mobiliteit; Namens gemeente Leidschendam-Voorburg: ambtelijk opdrachtgever CIDBinckhorst; Namens gemeente Rijswijk: afdelingshoofd Mobiliteit; Gebiedsmanager Projecten ZHN ProRail (agendalid); Directeur Reizigers HTM (agendalid); Projectmanager Bereikbaarheid CID-Binckhorst (secretaris).

ProRail en HTM schuiven ook in dit overleg aan indien er specifieke beslispunten zijn betreffende de benodigde aanpassingen aan respectievelijk de spoorviaducten in de Binckhorstlaan of de spoorbaan bij station Voorburg, danwel de HTM-infrastructuur of -exploitatie. Ook hier adviseren ze vanuit hun deskundigheid en verantwoordelijkheid voor het toekomstig beheer en onderhoud en exploitatie de overige leden van de Ambtelijke Stuurgroep bij te nemen beslissingen. Kernteam Eens per vier weken wordt vanuit het project gesproken met de ambtelijke vertegenwoordigers van de betrokken partijen over het verloop van de inhoudelijke afstemming tussen het project en de interne organisatie van betrokken partijen. Daarbij gaat het om het tijdig verkrijgen van de juiste input vanuit de organisaties, het voorbereiden van reviews, kwaliteit van de terugkoppeling vanuit het project naar de

30

organisaties toe, etc. Het overleg heeft tot doel om met de organisaties af te stemmen of de aanpak nog werkt en te signaleren waar mogelijke inhoudelijke issues zitten die voorgelegd zouden moeten worden aan de ASG. Deelnemers aan dit overleg zijn: (Assistent) projectmanager (voorzitter); Integraal technisch manager/contract manager; Integraal omgevingsmanager; Vertegenwoordiging vanuit gemeenten; Vertegenwoordiging vanuit MRDH; Vertegenwoordiging vanuit PZH (agendalid). Projectteam In het projectteam wordt de algemene voortgang van het integrale project doorgenomen en worden de ambities en kaders van het project bewaakt. Dit betreft dan mijlpalen, financiële kaders, scope en risico’s. Issues met een politiek/bestuurlijk risico (bijv. imagoschade). Issues met betrekking tot de projectkaders komen daarbij expliciet aan bod en worden waar mogelijk opgelost. Deze issues kunnen betrekking hebben op een specifieke rol (waarbij rolhouders elkaar kunnen helpen/coachen), maar met name issues m.b.t. raakvlakken komen aan de orde in het projectteam. Issues die niet opgelost kunnen worden in het projectteam, worden in eerste instantie voor een besluit voorgelegd aan de ASG.

Deelnemers aan het projectteam zijn: Projectmanager (voorzitter); Assistent projectmanager (secretaris); Integraal omgevingsmanager; Integraal technisch manager/contract manager; Projectleider conditionering; Manager projectbeheersing. De assistent projectmanager verzorgt de voorbereiding en verslagging van het projectteamoverleg. Overleg projectbeheersing Tweewekelijks vindt het overleg projectbeheersing plaats, welke een vaste agenda kent en wordt voorgezeten door de manager projectbeheersing. Hierin worden de

ontwikkelingen op de verschillende beheersaspecten besproken en de door het project op te stellen rapportages voorbereid. Deelnemers aan het overleg projectbeheersing zijn: Manager projectbeheersing (voorzitter); Assistent projectmanager; Planner; Controller; Risicomanager. De uitkomst van dit overleg dient tevens als input voor het bilateraal overleg tussen de manager projectbeheersing en de individuele leden van het projectteam en input voor het projectteamoverleg. Teamoverleg techniek en contract In dit teamoverleg worden eens per twee weken voortgang en issues met betrekking tot het contracteringsplan, ontwerp en/of uit te voeren onderzoeken besproken voor zowel de inpassing en tramverbinding als ook de Sporendriehoek. Indien er sprake is van wijzigingen in het ontwerp, wordt in het teamoverleg besproken in hoeverre er sprake is van een wijziging in de scope of niet. Eventuele gesignaleerde scopewijzigingen worden doorgeleid naar het projectteam. Deelnemers aan het overleg zijn: Integraal technisch manager/contract manager (voorzitter); (Technische) vertegenwoordiging vanuit het team Sporendriehoek; (Technische) vertegenwoordiging vanuit het team Inpassing en Traminfra; Vertegenwoordiging van het (de) ingenieursbureau(s); Railsystems engineer ProRail; (Technische) vertegenwoordiger HTM; Projectleider conditionering (agendalid).

De projectleider conditionering schuift aan indien er relevante bespreekpunten zijn op het raakvlak tussen ontwerp en conditionering (b.v. kabels en leidingen). Teamoverleg omgeving In dit teamoverleg worden eens per twee weken voortgang en issues met betrekking tot het omgevingsspoor besproken. In het overleg wordt feitelijk de uitvoering van het Omgevings- en participatieplan gemonitord. Aan de orde komen de voortgang en te

31

bespreken zaken uit het co-creatieproces en uit gesprekken met stakeholders, als ook de komende communicatieactiviteiten. Deelnemers aan het overleg zijn: Integraal omgevingsmanager (voorzitter); Communicatieadviseur en/of woordvoerder per gemeente; Vertegenwoordiger per co-creatietafel. Teamoverleg conditionering (optioneel) In dit teamoverleg worden eens per twee weken voortgang en issues met betrekking tot de conditionerende activiteiten besproken. Dit overleg kan zo nodig ook opgesplitst worden in overleggen voor kabels en leidingen, grondverwerving en planprocedures & vergunningen. Werkoverleg co-creatietafels Om invulling te geven aan de afstemming tussen het co-creatieproces en de uitwerking naar ontwerpen wordt periodiek een werkoverleg ingericht per cocreatietafel. Hierin worden de co-creatiesessies per tafel besproken, waarbij resultaten uit een sessie worden teruggekoppeld en vertaald naar acties in het technisch-inhoudelijke spoor. De uitkomsten van de technisch-inhoudelijke uitwerking besproken en vertaald naar de voorbereiding voor een volgende sessie. Technisch inhoudelijke afstemming met achterban Met relevante vertegenwoordigers (beheerders, beleidsmedewerkers) van de betrokken initiatiefnemers, HTM en ProRail wordt gesproken over de technische uitwerking van de ontwerpen.

In dit overleg vindt afstemming plaats over eisen die gesteld worden vanuit beleid of toekomstig beheer en de wijze waarop daar wel/niet invulling aan gegeven kan worden. De TM zorgt voor een periodiek overleg met de betrokken beheerders en het tijdig uitzetten van de inhoudelijke toetsing van relevante tussen- en eindproducten. Bilaterale overleggen Naast bovengenoemde overleggen zullen diverse bilaterale overleggen nodig zijn. Eens per twee weken heeft de projectmanager in ieder geval een bila met de andere rolhouders (OM, TM/CM, PCL en MPB) over de stand van zaken van het betreffende spoor en functioneren. Overige bilaterale overleggen worden naar behoefte ingericht.

Escalatie Indien er sprake is van issues of discussies die geëscaleerd moeten worden, dan verloopt een dergelijke escalatie altijd via het projectteam, waar het issue besproken wordt en waar mogelijk opgelost. De projectmanager escaleert het issue, indien nodig, naar de ASG en indien van toepassing naar het BO. Issues die ervaren worden vanuit de interne organisatie van een der partijen, worden kenbaar gemaakt aan de projectmanager en door de betreffende partij voorgelegd aan de ASG en indien nodig aan het BO.

4.5

RAPPORTAGES

Hieronder volgt een overzicht van de structurele projectrapportages. Voortgangsrapportage Project Bereikbaarheid CID-Binckhorst Aan ASG en Bestuurlijk Overleg Bereikbaarheid CID-Binckhorst Door Projectmanager Doel Informeren van opdrachtgevers over de stand van zaken, voortgang en risico’s. De voortgangsrapportage kan door partijen gebruikt worden voor interne verantwoording richting dagelijks en/of algemeen bestuur. Inhoud Voortgang en specifieke aandachtspunten. Stand van zaken van beheersaspecten (planning, financieel overzicht, risico’s) Frequentie Per kwartaal Maandrapportage projectbeheersing Aan Projectteam Door Manager project beheersing Doel Monitoring beheersing van het project op aspecten tijd, geld en risico’s. Deze rapportage levert input voor de voortgangsrapportage Inhoud Voortgang, status beheersaspecten Frequentie Maandelijks Bovengenoemde rapportages worden gebruikt om invulling te geven aan de (eventueel) benodigde rapportages in het kader van MoVe. Partijen kunnen de voortgangsrapportage gebruiken voor hun eigen interne verantwoording, zodra deze rapportage is vastgesteld door de ASG en nadat deze aan de leden van het BO toezonden is.

32

PLAN VAN AANPAK | PLANNING- EN STUDIEFASE BEREIKBAARHEID CID-BINCKHORST

5 PROJECTBEHEERSING

33

Met een goede beheersing van het project Bereikbaarheid CID-Binckhorst kunnen ongewenste verrassingen voorkomen worden en worden afwijkingen tijdig gesignaleerd waardoor er waar mogelijk op bijgestuurd kan worden. Dit hoofdstuk beschrijft hoe beoogd wordt het project binnen de gestelde kaders en randvoorwaarden uit te werken en te realiseren. Hiertoe komen achtereenvolgens de beheersing van financiën, planning, risico’s, kwaliteit, raakvlakken en informatie/documentatie aan de orde.

5.1

FINANCIËN

In deze paragraaf wordt eerst de omvang en opbouw van het beschikbare financiële kader van het project toegelicht. Vervolgens wordt de kostenstructuur zoals die aan het einde van de Verkenningsfase is vastgesteld, uitgewerkt. Dit betreft zowel de opbouw van de totale investeringskosten als de voorziene kosten voor de planningen studiefase. De paragraaf eindigt met een toelichting op de financiële beheersing.

Totaal Ex btw

incl BTW

I&W

€

219,17

€

263,00

BZK

€

4,17

€

5,00

MRDH

€

85,50

€

102,50

Den Haag

€

103,50

€

124,10

LdVb

€

4,75

€

5,70

Rijswijk

€

2,250

€

Subtotaal Budget No-Regret voor Sporendriehoek

€ €

Totaal Taakstellend budget Reeds verplicht voor uitwerking Sporendriehoek

419,33 59,90

€

€ 479,23 €

1,68

2,70 €

503,00 72,00 € 575,00

€

2,01

De inhoudelijke uitwerking van de bedragen zoals genoemd in deze paragraaf is opgenomen in het Excell-bestand ‘230331 – Opbouw kosten en dekking’.

Tabel 2. Overzicht bijdrage per partij

5.1.1 Financieel kader

5.1.2 Kostenstructuur

In totaal is voor het project door partijen een taakstellend budget beschikbaar gesteld van € 478,06 mln (excl. BTW). De opbouw van dit budget is vastgelegd in de bestuursovereenkomst en opgenomen in tabel 2. Daarin is ook de bijdrage aan de planning- en studiefase weergeven, eveneens conform hetgeen overeengekomen in de bestuursovereenkomst. Van dit totale budget is € 38,23 mln (excl. BTW) beschikbaar voor de maatregelen uit het Basispakket Mobiliteit die in een apart programma worden uitgewerkt. De overige middelen dienen ter dekking van de kosten van het project dat toeziet op de realisatie van de HOV-tramverbinding en de bijbehorende onderdelen.

De totale kosten van het project zijn geraamd op € 476.629.149 (excl. BTW). De opbouw van deze kosten is weergegeven in bijlage 2. Deze bijlage is vertrouwelijk en wordt niet openbaar gemaakt. De onderbouwing van deze kosten is te vinden in de kostenramingen van Arcadis, die opgenomen zijn in het projectdossier.

Conform artikel 7.7 uit de bestuursovereenkomst moet aan het einde van de Planningen studiefase nog een correctie plaatsvinden in de bijdragen van Den Haag en MRDH uit tabel 2.

Totaal nog beschikbaar Taakstellend Budget

€ 477,56

€ 572,99

Belangrijk te benoemen is, dat kort nadat de afspraken voor het BO MIRT gemaakt zijn, er een aanpassing heeft plaatsgevonden in de ramingen voor de inpassing in de Sporendriehoek en voor de vastgoedkosten. Partijen hebben besloten dat beide onderdelen in de planning- en studiefase verder uitgewerkt moeten worden. Na dit onderzoek wordt bekeken of er sprake is van een kostentoename en zo ja, welke maatregelen getroffen kunnen worden om deze extra kosten op te vangen. Voor de planning- en studiefase is een inschatting gemaakt van de verwachte kosten. Deze kosten zijn eveneens weergegeven in bijlage 2 en maken onderdeel uit van het totale projectbudget. De totale kosten voor de planning- en studiefase (geraamd op € 24 mln excl. BTW) worden door de partijen gedekt naar rato van hun bijdrage aan het totale projectbudget, nadat de correctie tussen Den Haag en MRDH is uitgevoerd.

34

• • •

5.1.3 BTW Een belangrijk aspect in dat in ogenschouw genomen moet worden bij het bepalen van de contracteringsstrategie en afspraken over (grond)eigendom betreft BTW. Alleen een decentrale overheid die ‘afnemer van de prestatie is’ kan BTW declareren bij het BTW-compensatiefonds. Dit betekent dat de betreffende partij eigendom c.q. zeggenschap krijgt over hetgeen waarvoor BTW betaald is. Indien een object in beheer en eigendom komt bij een partij die geen BTW kan verhalen bij het BTWcompensatiefonds, dient de BTW die betaald is over de kosten voor het realiseren van dit object, beschouwd te worden als een extra kostenpost. Bij het opstellen van het contracteringsplan en het bepalen van kasstromen en facturatieschema’s wordt met BTW-specialisten van betrokken partijen een plan gemaakt hoe omgegaan wordt met het afdragen/compenseren/verhalen van BTW.

Project faseren, uitstellen of stopzetten; Programmatisch faseren van projectenportefeuille in de regio; Rijk en regio treden in overleg over een combinatie van deze maatregelen op basis van het dan beschikbare budget.

Indien er op het project sprake is van een (dreigende) overschrijding wordt aan de eerste twee principes invulling gegeven middels het organiseren van één of meerdere value-engineeringssessies. Hierbij wordt gericht gezocht naar mogelijkheden om met andere, goedkopere maatregelen dezelfde ‘waarde’ te realiseren. Indien dit te weinig soelaas biedt, worden scenario’s voorbereid voor de andere principes in overleg met de leden van de ASG. De scenario’s worden voor een besluit voorgelegd aan het BO.

5.1.5 Indexatie 5.1.4 Financiële beheersing Eens per vier weken heeft de projectcontroller overleg met de verschillende rolhouders in het projectteam over gemaakte kosten, openstaande verplichtingen en prognose van nog te verwachten kosten. Op basis van deze input wordt het financieel overzicht door de projectcontroller geactualiseerd en besproken in het projectteam als onderdeel van de maandrapportage projectbeheersing (zie paragraaf 4.5). Indien er sprake is van een toename in de kostenprognose, dient de betreffende rolhouder een voorstel te doen voor dekking van deze extra kosten. Waar mogelijk dienen extra kosten opgevangen te worden met besparingen binnen het betreffende spoor. Indien dit niet mogelijk is, wordt een voorstel voor het aanspreken van de post onvoorzien voorgelegd aan de ASG. Eens per kwartaal wordt de ambtelijke stuurgroep geïnformeerd over de financiële stand van zaken van het project, aan de hand van de voortgangsrapportage. Daarbij gaat het zowel over de prognose en bestedingen van de planning- en studiefase als ook over de kostenprognose voor de aanleg van het project. Dezelfde rapportage wordt voorgelegd in het BO (zie ook hoofdstuk 4.5). Om de scope en taakstellend budget van het project in evenwicht te houden, worden de risico’s actief gemanaged (zie ook 5.3).

Conform de bestuursovereenkomst, gelden bij onvermijdbare kostenstijgingen de volgende principes: • Optimaliseren binnen de gewenste scope; • Aanpassen van de scope;

De bijdragen van partijen worden jaarlijks geïndexeerd op basis van de Index Bruto Overheidsinvesteringen (IBOI) zoals gehanteerd door de minister van Financiën, voor de eerste maal per 1 januari 2024. Indien er sprake is van hogere prijsstijgingen treden partijen in overleg over eventueel te treffen maatregelen. Dit conform hetgeen hierover is opgenomen in de bestuursovereenkomst.

5.2

PLANNING

De realisatie van de HOV-tramverbinding dient samen op te lopen met de stedelijke ontwikkeling van de Binckhorst. Op dit moment worden er al woningen gebouwd, met een lage parkeernorm. Naar verwachting start de volgende fase in 2028/2029. Om te voorkomen dat de bereikbaarheid van de nieuwe woningen onder druk komt te staan, dient de HOV-tramverbinding ook in deze periode gereed te zijn. Vooralsnog houden partijen daarbij de ambitie aan dat er in 2030 een tram moet rijden over de Binckhorst. Voor de planning- en studiefase hebben de initiatief nemende partijen de ambitie dat de Projectbeslissing eind 2025 genomen moet zijn. Deze momenten vormen de belangrijkste mijlpalen voor het project. Men is zich er van bewust dat deze planning ambitieus is en flexibiliteit, goede voorbereiding en snelle besluitvorming vraagt van de initiatief nemende partijen. Eens per vier weken voert de planner van het project gesprekken met de leden van het projectteam over de voortgang van de verschillende sporen. Op basis van deze input wordt de planning door de planner geactualiseerd. De belangrijkste ontwikkelingen

35

worden besproken in het projectteam als onderdeel van de maandrapportage projectbeheersing (zie paragraaf 4.5). Waar nodig ondersteunt de planner bij het uitwerken van de planning van specifieke onderdelen van het project of andere planningsvraagstukken, bijvoorbeeld door het organiseren van planningssessies. In overleg met de risicomanager maakt de planner eens per half jaar een probabilistische doorkijk van de planning, met behulp van het actuele risicodossier. In deze doorkijk wordt het effect van het mogelijk optreden van risico’s bekeken en wordt de betrouwbaarheid van de planning en haalbaarheid van de mijlpalen van het project ingeschat. De resultaten van deze analyse worden verwerkt in de maandrapportage projectbeheersing en de voortgangsrapportage. Elke vier weken stelt de planner een nieuwe zes-weken-planning op, op basis van de verkregen input. Deze zes-weken-planning geeft een gedetailleerd overzicht van de activiteiten van de komende periode. Deze zes-weken-planning wordt ter bespreking ingebracht in het projectteam. In bijlage 3 is de vigerende integrale planning (versie 2.4) opgenomen. De integrale planning is een levend document dat halfjaarlijks wordt geactualiseerd en vastgesteld in de ambtelijke stuurgroep.

Indien er sprake is van een verschuiving van belangrijke mijlpalen in de planning, wordt een besluit ter vaststelling van de nieuwe mijlpalen voorgelegd aan de ambtelijke stuurgroep. Daarbij worden de consequenties van het besluit expliciet in beeld gebracht. Voor specifieke onderdelen kan besloten worden de realisatie naar voren te halen en als een apart onderdeel in de projectorganisatie vorm te geven. Concrete voorbeelden hiervan kunnen zijn het realiseren van maatregelen die de verkeersveiligheid en leefbaarheid verbeteren langs de Geestbrugweg, Prinses Mariannelaan en/of de Binckhorstlaan in Voorburg. Een besluit of en zo ja, hoe een dergelijke constructie wordt ingericht, wordt in gezamenlijkheid genomen. Voor het nemen van een dergelijk besluit dient duidelijkheid te zijn over de technische inhoudelijke raakvlakken van het te realiseren onderdeel met de overige onderdelen van het project. Tevens dient de realisatie financieel beheersbaar te zijn, wat minimaal betekent dat de verwachte kosten, inclusief risico’s, passen binnen het financieel kader van het project. Indien besloten wordt om de realisatie van een onderdeel van het project naar voren te halen, moeten afspraken over hoe de kosten vooruitlopend op de Projectbeslissing gedekt worden onderdeel zijn van dit besluit.

5.3

RISICO’S

Het beheersen van risico’s gebeurt via de RISMAN- of een gelijksoortige methode. De top-10 van risico’s is opgenomen in bijlage 4. Het actuele risicodossier is opgenomen in het bestand ‘20230331 Risicodossier Bereikbaarheid CID-Binckhorst v1.0’. Onder verantwoordelijkheid van de risicomanager wordt het risicodossier actueel gehouden en is er structureel aandacht voor de monitoring en beheersing van de risico’s. Hiertoe worden de volgende terugkerende acties ondernomen: In het projectteamoverleg staat het bespreken van de drie belangrijkste actuele risico’s structureel als een van de eerste punten op de agenda. Tevens wordt achterblijvende voortgang van beheersmaatregelen besproken. Dit agendapunt wordt voorbereid door de risicomanager. Twee keer per jaar wordt een integrale risicosessie gehouden om het dossier actueel te houden. Tijdens deze sessie worden risico’s geïnventariseerd en wordt, waar nodig, de beoordeling van de risico’s aangepast naar aanleiding van genomen beheersmaatregelen en/of veranderingen in de projectomgeving waardoor de impact van het risico is gewijzigd. Elke maand heeft de risicomanager een bila met elk van de projectteamleden. Hierin worden de risico’s en beheersmaatregelen die onder de verantwoordelijkheid van de betreffende persoon vallen, besproken.

De uitkomsten van het gesprek worden door de risicomanager verwerkt in het risicooverzicht en in de maandrapportage projectbeheersing. Ten behoeve van een realistische kostenraming wordt bij het opstellen van de kostenraming het op dat moment actuele risicodossier met het ingenieursbureau besproken. Samen met de risicomanager wordt een financiële vertaling gemaakt van het risicodossier naar de benodigde onzekerheidsreserveringen.

5.4

KWALITEIT

De kwaliteit van het project heeft betrekking op zowel de op te stellen documenten als op het borgen van de integraliteit tussen de HOV-tramverbinding enerzijds en de inpassing in de openbare ruimte en de uitwerking van de maatregelen uit het Basispakket Mobiliteit anderzijds. De integraliteit tussen de HOV-tramverbinding en de inpassing in de openbare ruimte wordt met name beheerst in het proces van cocreatie en opstellen van het voorlopig ontwerp. De integraliteit tussen de HOV-

36

tramverbinding en de maatregelen uit het Basispakket Mobiliteit via de beheersing van de raakvlakken (zie paragraaf 5.6) en door de ASG. Het beheersen van de kwaliteit van op te stellen documenten ligt in eerste instantie bij de verantwoordelijke voor het op te stellen document en uiteindelijk, bij het vaststellen, bij de leden van het projectteam. Daar waar de kwaliteit ter discussie staat of van belang is, zulks ter beoordeling van de betreffende rolhouder zelf, wordt een document ter toetsing voorgelegd aan een directe collega op het project. Eventueel kan een externe toets uitgevoerd worden. Dit kan zowel een toets op het eindresultaat betreffen, als input van kennis en expertise tijdens de totstandkoming. Op een aantal specifieke documenten wordt een uitgebreide review uitgezet. In tabel 3 zijn deze documenten benoemd en is aangegeven welke partijen betrokken worden bij de review. Het zorgvuldig voorbereiden en doorlopen van het reviewproces valt onder de verantwoordelijkheid van de integraal TM/CM. Document Contracteringsplan (Functioneel) Programma van Eisen Voorlopig ontwerp

Te reviewen door Den Haag, Rijswijk, LdVb, MRDH, ProRail Den Haag, Rijswijk, LdVb, MRDH, HTM, ProRail Den Haag, Rijswijk, LdVb, MRDH, HTM, ProRail Kostenraming Den Haag, Rijswijk, LdVb, MRDH, HTM, ProRail, PZH, I&W Inhoudelijke onderzoeken Den Haag, Rijswijk, LdVb, HTM, ProRail Omgevings- en participatieplan Den Haag, Rijswijk, LdVb, ProRail Plan van Aanpak Aanlegfase Den Haag, Rijswijk, LdVb, MRDH, HTM, ProRail, PZH, I&W Uitvoeringsovereenkomst Den Haag, Rijswijk, LdVb, MRDH, HTM, Aanlegfase ProRail, PZH, I&W Tabel 3. Overzicht van te reviewen documenten

5.5

SCOPE

Aangezien in de praktijk mutaties in de scope vaak onvermijdelijk blijken, is het beheersen daarvan buitengewoon belangrijk. In de bestuursovereenkomst is opgenomen hoe partijen in de basis om gaan met scopewijzigingen en bijbestellingen en de mogelijke financiële consequenties die daar bij horen. Het proces van scopebeheersing binnen het project bestaat uit een aantal stappen en begint met het expliciteren van de scope van het project. In voorliggend Plan van Aanpak is hier een eerste aanzet van gedaan. Daarnaast dienen de kostenramingen als een goed vertrekpunt. Vanuit het technische-inhoudelijke spoor wordt voor de start van het uitwerken van het voorlopig ontwerp een notitie ‘Scope Voorlopig ontwerp’ opgesteld, wat door de ASG wordt vastgesteld. Hiermee wordt het referentiepunt voor wijzigingen vastgelegd. Zodra geconstateerd wordt dat ten opzichte van de vastgestelde scope wijzigingen of aanvullende werkzaamheden noodzakelijk zijn om het beoogde doel van het project te behalen, wordt hiervoor een verzoek tot scopeaanpassing opgesteld. Het verzoek tot scopeaanpassing wordt opgesteld door de wenshebber van de betreffende aanpassing6 en besproken met de verschillende rolhouders in het project, om de impact goed in beeld te brengen.

Na overeenstemming over de inhoud en consequenties, wordt het verzoek tot scopeaanpassing voorgelegd door de projectmanager ter goedkeuring voorgelegd aan de ASG. Indien er sprake is van consequenties voor tijd en geld wordt een advies opgenomen over hoe deze consequenties op te vangen (b.v. waar financiële dekking vandaan komt). Hiervoor kan de wenshebber van de wijziging advies inwinnen bij de planner of controller. Na een positief besluit op het verzoek tot aanpassing van de scope, wordt de aanpassing verwerkt in een nieuwe versie van de notitie ‘Scope Voorlopig ontwerp’ en vertaald naar de inhoud van het functioneel Programma van Eisen en het voorlopig ontwerp.

6 Zie ‘Bijlage 2 Procedure Scopewijziging en Bijbestelling’ van de Bestuursovereenkomst voor meer

detail.

37

5.6

RAAKVLAKKEN

De raakvlakken die het project Bereikbaarheid CID-Binckhorst heeft met andere projecten en/of ontwikkelingen worden beschreven in een raakvlakkendocument. Hierin wordt het betreffende project of ontwikkeling beschreven en waar de raakvlakken zitten. In hoofdstuk 2.3 is hiervoor een eerste aanzet gemaakt. Met de vertegenwoordigers van ontwikkelingen en projecten die niet direct raken aan het project Bereikbaarheid CID-Binckhorst, maar die bij wijzigingen dat wel zouden kunnen gaan doen onderhoudt de integraal OM regulier contact om de ontwikkelingen te blijven volgen. Relevante punten worden verwerkt in het raakvlakkendocument. Voor de afstemming met de gebiedsontwikkeling Binckhorst en de ontwikkeling van het CID worden reguliere raakvlak overleggen belegd. De agenda van deze overleggen wordt met deze projecten bepaald, maar betreffen in ieder geval: Afstemming communicatie/contacten met de omgeving; Afstemming ontwerpraakvlakken; Afstemming procedures (m.n. Omgevingsplan Binckhorst); Afstemming planning, fasering en bouwlogistiek.

5.7

INFORMATIE/DOCUMENTATIE

Voor een soepele informatie uitwisseling en om te borgen dat partijen met de juiste versies van documenten werken, wordt een gezamenlijke Teams en Sharepoint omgeving ingericht. Hiermee is een gezamenlijk platform aanwezig, waar de bij het project betrokken medewerkers eenvoudig en altijd toegang hebben tot de juiste documenten. Daarnaast is het ook eenvoudig om samen te werken aan documenten op momenten dat dit nodig is. Deze Teams-omgeving wordt ‘gehost’ door de gemeente Den Haag. Voor het op juiste wijze kunnen inrichten van de Teams-omgeving wordt door de MPB een basis archiefstructuur opgezet. Ook worden regels opgesteld omtrent het coderen van documenten, zodat ook hier uniformiteit in aangehouden wordt. Vanuit de projectondersteuning wordt het naleven van de afspraken omtrent documentenbeheer gemonitord. Waar nodig wordt in overleg met de MPB afspraken aangescherpt of worden mensen aangesproken op gedrag dat niet conform de afspraken is.

38

39

PLAN VAN AANPAK | PLANNING- EN STUDIEFASE BEREIKBAARHEID CID-BINCKHORST

BIJLAGEN

40

BIJLAGE 1 – Uitwerking scopebeschrijving

onderzocht moet worden evenals de ontsluiting van percelen langs de Binckhorstlaan. Belangrijk aandachtspunt betreft de aanwezige bedrijven langs de Binckhorstlaan, in het bijzonder de aanwezigheid van de betoncentrale van Dyckerhoff Basal Betonmortel B.V. Den Haag. Het tracé loopt nu nog over het terrein van dit bedrijf. Onderzocht moet worden of hier het ontwerp geoptimaliseerd kan worden zodat het benodigde terrein tot een minimum beperkt wordt. Daarna volgt de passage van de Binckhorstbrug. Deze voldoet niet meer aan de veiligheidseisen en wordt door de gemeente gerenoveerd. De nieuwe uitgangssituatie na renovatie of vervanging dient nog in beeld gebracht te worden. Vanaf de Supernovaweg tot aan de Maanweg is het tracé van de HOV-verbinding planologisch al voorzien in het Omgevingsplan Binckhorst. Bij het kruispunt Binckhorstlaan – Maanweg (tussen 5 en 8) scheiden de routes en rijdt een tram zowel in de richting van Station Voorburg als Rijswijk/Delft. De passage van bestaande bebouwing bij het kruispunt is hierin een aandachtspunt, evenals de inpassing in de gemeentelijke ecologische verbindingszone langs de Maanweg.

In deze bijlage wordt de HOV-tramverbinding beschreven, waarbij wordt verwezen naar de nummering zoals in bovenstaande figuur weergegeven 7. Den Haag CS –Kruising Maanweg / Binckhorstlaan De HOV-tram halteert bij Den Haag CS (1) en maakt in de Lekstraat (2) gebruik van de bestaande tramsporen. In het zuidelijke deel van de Lekstraat wordt nieuw spoor aangelegd. De HOV-tram passeert de Sporendriehoek8 (3) en passeert daarbij het gebouw Bink36. Even verderop kruist de HOV-tram de Supernovaweg. In de kostenraming is voorzien dat deze kruising ongelijkvloers plaatsvindt. De HOV-tram volgt de Binckhorstlaan (4) tot aan de Binckhorstbrug (5). Het tracé kruist verschillende straten, waarbij de verkeersafwikkeling van de kruisingen Zie ‘Masterplan Bereikbaarheid CID-Binckhorst’ voor de uitgebreide beschrijving van het tracé en ‘Overzichtsrapportage Bereikbaarheid CID-Binckhorst’ zoals opgesteld door Arcadis en Posad Maxwan voor de meer technische uitwerking. 7

Maanweg – Station Voorburg Op de Maanweg (6) wordt de HOV-trambaan zo veel mogelijk aan de zuidkant voorzien, buiten en/of naast de gemeentelijke ecologische verbindingszone (m.u.v. de haltes). Bij de verdere uitwerking dient rekening te worden gehouden met herinrichting van het hele wegprofiel en inpassing buiten de ecologische zone. Tussen de Maanweg (6) en Station Voorburg (7) loopt de HOV-baan langs de Huygenstraverse (spoorbaan) . Hier is het van groot belang dat Opa's Veldje en de Scouting Livingstone Miriam behouden blijven, evenals zoveel mogelijk van het aanwezige groen. Dit betekent dat er zoveel mogelijk ruimte gezocht moet worden aan de kant van het spoortalud. Daarbij is er aandacht nodig voor de effecten op de aanwezige waterpartijen langs het spoortalud. Voor de aanlanding bij station Voorburg (7) wordt op het Stationsplein op maaiveldniveau een halte voorzien, waarbij (deels) gebruik kan worden gemaakt van de bestaande tramsporen op het plein. Bij de Sporendriehoek kruist de spoorlijn Den Haag-Utrecht met de spoorlijn Leiden-Rotterdam. De plek tussen de stations Den Haag CS en Den haag HS en bij de nieuwe wijk Binckhorst. 7

41

Binckhorstlaan – Rijswijk / Delft In het Voorburgse deel van de Binckhorstlaan (8) is de HOV-baan voorzien in een midden ligging. In dit gedeelte van het tracé zitten veel zorgen over leefbaarheid en verkeersveiligheid. Er is voorzien in een reconstructie van de weg van erfgrens tot erfgrens, waarbij maximale kwaliteit van leefomgeving nagestreefd wordt. Aandachtspunt is het trafo-huis dat nabij de kruising Binckhorstlaan-Prinses Mariannelaan staat. Dit trafo-huis kan niet gehandhaafd blijven en dient verwijderd/verplaatst te worden. In de Prinses Mariannelaan (9), op de Geestbrug (10) en de Geestbrugweg (11) rijdt de HOV-tram gemengd met overig verkeer. Ook hier zijn zorgen over leefbaarheid en verkeersveiligheid en is een reconstructie van erfgrens tot erfgrens voorzien. In de Prinses Mariannelaan richting de Laan van Middenburg en verder liggen op dit moment nog tramsporen. Er is nog geen duidelijkheid over de toekomst van deze sporen na realisatie van de HOV-tramverbinding. In de kostenramingen is geen rekening gehouden met het verwijderen van deze sporen. Wel is met maatregel 16 uit het Basispakket Mobiliteit voorzien dat ook dit gedeelte van de Prinses Mariannelaan gereconstructureerd wordt om de verkeersveiligheid en leefbaarheid te verbeteren.

Vanaf de Geestbrug rijdt de tram over de Geestbrugweg in Rijswijk door tot aan de Haagweg waar deze aansluit op de bestaande tramsporen en richting Delft afslaat. Ook op dit stuk zijn leefbaarheid en verkeersveiligheid belangrijke aandachtspunten voor de uitwerking van de inpassing. Op dit moment is parkeren al een belangrijk issue. Daarnaast is de kruising met de Haagweg een aandachtspunt. In maatregel 18 van het Basispakket Mobiliteit is onder andere voorzien dat er aanpassingen plaatsvinden aan de VRI’s op de Haagweg ten behoeve van de doorstroming op de Haagweg. Ook is voorzien dat de kruising aan de zijde van de Herenstraat aangepakt wordt, zodat de verkeersafwikkeling op het kruispunt Haagweg – Geestbrugweg verbeterd.

Om de hoeveelheid verkeer op de route Prinses Mariannelaan – Geestbrugweg te verminderen, is voorzien dat verkeersbeperkende maatregelen getroffen worden, bijvoorbeeld door het leggen van een ‘knip’ voor het autoverkeer op de Geestbrug (zie ook maatregel 17 uit het Basispakket Mobiliteit). Deze maatregel behoeft nog uitwerking om alle effecten (ook de negatieve) goed in beeld te krijgen. Er moet worden onderzocht of een knip hier kan, zonodig dient een knip op een andere locatie of andere maatregelen onderzocht te worden om hetzelfde effect (reductie van autoverkeer) te kunnen bereiken. Een ander aandachtspunt omvat de Geestbrug. Hier spelen twee zaken: de provincie heeft renovatiewerkzaamheden voorzien (waarbij o.a. de smalle ligging van de sporen i.r.t. de betrouwbaarheid van de tramexploitatie een rol speelt). Daarnaast wordt door MRDH onderzoek gedaan naar een metropolitane fietsroute over de Geestbrug. Het toevoegen van deze functie op het huidige brugdek is niet mogelijk door ruimtegebrek. Hiervoor dient een passende oplossing gevonden te worden.

42

BIJLAGE 2 – Financiële overzichten (vertrouwelijk) Zie hiervoor de aparte vertrouwelijke bijlage.

43

BIJLAGE 3 – Integrale planning

44

BIJLAGE 4 – Top 10 risico’s uit risicodossier ID

63

Categorie

Organisatie

Ongewenste gebeurtenis

Er is onvoldoende capaciteit voor planuitwerking en (voorbereiding) realisatie.

Oorzaken

Er is capaciteit schaarste op de markt.

Gevolgen

De planuitwerkingsfase kan niet tijdig gestart en/of binnen geplande doorlooptijd worden uitgevoerd. Lange doorlooptijd om tot goede technische uitwerking/inpassing te komen, waarbij ook (extra) proceduretijd t.b.v. protocollisering nodig is. Flinke meerkosten als gevolg van grotere ingreep.

1000 Technisch-Inhoudelijk

Er is bij de technische uitwerking onvoldoende rekening Combinatie van diverse onderdelen bij de gehouden met beperkingen in de aanpassingsmogelijkheden Sporendriehoek (kunstwerk HS-CS, fietstunnel, (van bijvoorbeeld de spoorconstructie en viaducthoogte) onderdoorgang, Bink36) voorkomt dat er een waardoor een afwijkend technisch ontwerp (zoals een realistisch technisch ontwerp mogelijk is. aangepast spoorontwerp of zelfs een nieuw kunstwerk) nodig is.

1014 Omgeving

Grondverwervingsproces verloopt moeizaam en kansen vanuit gebiedsontwikkelingen worden onvoldoende benut.

Gebrekkig draagvlak en beperkte communicatie o.a. in Vertraging in planuitwerking. voorproces met eigenaren in de Lekstraat

1011 Omgeving

Compensatie Bink36 kost te veel tijd en geld.

Inpassing HOV resulteert in noodzaak tot afspraken over compensatie Bink36.

9

Omgeving

57

Organisatie

Er ontstaat bezwaar op de verschillende te doorlopen plan- Om de HOV-verbinding te kunnen realiseren zijn Er ontstaat vertraging in de besluitvorming. en besluitprocedures bij de diverse gemeenten. meerdere ruimtelijke procedures nodig vanuit verschillende partijen (o.a. bestemmingsplannen bij meerdere gemeenten, tracébesluit voor Sporendriehoek vanuit Rijk?), waardoor meerdere procedures parallel lopen en bouw pas kan starten als deze allemaal doorlopen / onherroepelijk zijn. - Daadkracht en eigenaarschap ontbreekt bij partijen; - Gebrek aan eigenaarschap bij initiatiefnemers van - Acties worden niet (tijdig) opgepakt; - De interne afstemming binnen de organisaties verloopt deze opgave, terwijl het halen van deadlines optimale - Project deadlines en mijlpalen worden niet slecht. samenwerking en verantwoordelijkheidsgevoel vereist; gehaald; - Integrale projectorganisatie functioneert niet zoals - De governance (rollen, taken en - Vertraging in de planning en besluitvorming. beoogd. verantwoordelijkheden) binnen het project is onduidelijk of wordt niet (goed) ingevuld.

1024 Organisatie

1031 Politiek / bestuurlijk

85

Technisch-Inhoudelijk

1009 Technisch-Inhoudelijk

Vertraging in planuitwerking.

Principe van de integrale projectorganisatie komt niet van De verdeling van taken en verantwoordelijkheden Vertraging in planuitwerking. de grond, waardoor veel tijd nodig is voor afstemming en tussen partijen (waaronder ProRail) in de integrale discussie. projectorganisatie zijn onvoldoende duidelijk. Onvoldoende afstemming tussen de deelprojecten en met Er is onvoldoende tempo op positieve kanten voor - Vertraging in besluitvorming. raakvlakken, draagvlak, betrokkenheid en commitment voor omgeving (d.w.z. succes momenten in het proces) - Maatschappelijke onrust (omgeving). het geheel verminderen. waardoor besluitvorming op het juiste momentum niet - Verlies van draagvlak geoed wordt georganiseerd. De situatie mbt voeding van het huidige tramnet vereist de Weinig tot geen restcapaciteit in het tractie- en Meerkosten aanleggen van nieuwe onderstations t.b.v. de HOV-tram. energiesysteem van het huidige tramnet De technische maakbaarheid en HOV-inpassing komt in het Tijdens de planuitwerking blijkt (o.b.v. onderzoeken) Vertraging in ontwerpproces. geding, a.g.v. de gevolgen van de knip op de Geestbrugweg dat de verkeersafwikkeling door de knip op de in breder perspectief (bijvoorbeeld voor de HOV-aanleg en Geestbrugweg onaanvaardbaar is. doorstroming openbaar vervoer op de Prinses Mariannalaan en Geestbrug(weg)).

45

Colofon Plan van Aanpak | Planning- en studiefase Bereikbaarheid CID-Binckhorst 31 maart 2023 Opdrachtgevers: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Ministerie van infrastructuur en Waterstaat

Provincie Zuid-Holland

Metropoolregio Rotterdam - Den Haag

Gemeente Den Haag

Gemeente Leidschendam-Voorburg

Gemeente Rijswijk

Programma Mobiliteit en Verstedelijking

Opgesteld door: APPM management consultants

46 Copyright foto’s diverse pagina: Jurriaan Brobbel, Den Haag.