21.0080 Bijlage 1 Rapport Wensen en bedenkingen Principebesluit wijziging structuur samenwerking bedrijfsvoering Leidse regio

Financiën Lumpsum financiering benadrukt échte samenwerking en zorgt voor eenvoud De bekostiging van de dienstverlening kent de volgende uitgangspunten: Zowel standaard dienstverlening als businesspartner in advisering zijn gebaseerd op een lumpsum bijdrage. De keus voor lumpsum financiering is gebaseerd op het streven naar eenvoudige sturing, het voorkomen van financiële verrassingen, en het benadrukken van échte samenwerking. In de transitiefase bepalen we waar de behoeften van gemeenten op het gebied van advisering overlappen, en waar gemeenten specifieke behoeften hebben. De uitkomst daarvan laat zien of (op onderdelen) een systematiek van P*Q meer passend is. De financiering van de ontwikkeling van de bedrijfsvoering is op basis van deelname aan opgaven. Bij deelname wordt een projectovereenkomst gesloten met bijbehorende financiering.

64

Doelstellingen en meetcriteria Aanpak van de analyse Bij de start van het onderzoek is in kaart gebracht wat de regio wil bereiken en wat dat nu in de weg staat. Op basis van deze analyse zijn 12 meetcriteria opgesteld. Het beoogde model zoals dat gedurende het onderzoek is ingericht wordt langs de meetcriteria gelegd en daarmee wordt de onderzoeksvraag beantwoord. Deze criteria worden in dit hoofdstuk stuk voor stuk geanalyseerd. Hoe ziet het nieuwe model eruit en wat betekent dat voor ieder criterium.

65

Analyse op de 3K’s In hoeverre blijft met de nieuwe vorm van samenwerken ‘het goede’ behouden? Verlagen van kwetsbaarheid, verhogen van kwaliteit en delen van kosten.

Verminderen van de kwetsbaarheid en verhogen van de kwaliteit Toelichting Het bundelen van kennis en capaciteit leidt ertoe dat meer collega’s vergelijkbare taken binnen de bedrijfsvoering uitvoeren. Zij kunnen elkaar gemakkelijker vervangen. Door kennis en capaciteit te bundelen, ontstaat daarnaast ruimte voor het delen en uitbouwen van expertise op de verschillende vakdisciplines. Dit biedt mogelijkheden om de (inhoudelijke) kwaliteit van de bedrijfsvoeringsdienstverlening te verhogen. Bovendien maakt het specialiseren mogelijk. Ook dat komt de kwaliteit van de dienstverlening ten goede. Dit willen de partnerorganisaties bij een nieuwe vorm van samenwerking behouden. Criterium: Het onderzoek gaat na of met de nieuwe vorm van samenwerking de bereikte doelstellingen op het gebied van kwetsbaarheid en kwaliteit behouden blijven. En bij voorkeur nog beter bereikt kunnen worden.

Analyse Het beoogde model om de bedrijfsvoeringsfunctie bij Leiden onder te brengen, is een keus om de bedrijfsvoering gebundeld te houden. De inbedding in Leiden versterkt deze bundeling door toevoeging van strategische kennis die binnen Leiden aanwezig is en de positie van Leiden binnen een aantal landelijke netwerken. De mogelijkheid om de kwetsbaarheid te verminderen en de kwaliteit te verhogen door gezamenlijk kennis op te bouwen en te specialiseren wordt zodoende vergroot. Verder ontstaat door het nieuwe model meer tijd en ruimte voor de dienstverlening doordat de knelpunten die voortvloeien uit de huidige samenwerking worden weggenomen. Ook dit komt de kwaliteit ten goede, zie hierover p. 64-71 Voor de deelnemende gemeenten (met een kleinere organisatieomvang) geldt het behoud van het verminderen van de kwetsbaarheid en de mogelijkheid om de kwaliteit te verhogen in hogere mate dan voor de centrumgemeente (die een grotere organisatieomvang kent). Bij het maken van de keuzes rondom sturing & samenwerking is vooral gekozen voor continuïteit, en daarmee voor het blijvend verminderen van de kwetsbaarheid: Differentiatie is echter mogelijk als het grote meerwaarde heeft om het voor een bepaalde gemeente anders te organiseren. Zo zorgen we ervoor dat continuïteit voorop staat maar dat vooral wordt bezien welke keuzes leiden tot de hoogste toegevoegde waarde.

Bovenop het behoud van de mogelijkheid om de kwaliteit te verhogen door kennisdeling en specialisatie verwachten we een kwaliteitsimpuls door het vereenvoudigen van de sturing en het versterken van de verbinding tussen gemeentelijke processen en de bedrijfsvoering, zie ook bij ‘knelpunten wegnemen’ onder ‘slagkracht in het regulier werk’ en ‘nabijheid: aansluiting tussen bedrijfsvoering en gemeentelijk proces’. Kwetsbaarheid In de huidige situatie is de onderlinge vervanging van bijvoorbeeld financieel adviseurs beperkt mogelijk; dit maakt dat niet bij alle vormen van dienstverlening ook daadwerkelijk minder kwetsbaarheid wordt ervaren. De gemaakte keuzes op het gebied van sturing & samenwerking scheppen de randvoorwaarden om dit beter in te regelen, maar vraagt ten opzichte van nu een andere vorm van intern organiseren. Dit is een ontwikkelvraagstuk voor de transitieperiode. Kwaliteit Alle partnergemeenten zien de voordelen van het bundelen van kennis en de mogelijkheid van specialiseren. De deelnemende gemeenten vragen daarnaast aandacht voor het leveren van ‘passende’ kwaliteit. De maat van de organisaties van Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude vraagt in een aantal gevallen om diensten die afwijken van de diensten voor de organisatie van Leiden.

67

Delen van de kosten Toelichting Afgezet tegen de situatie dat de afzonderlijke gemeenten hun bedrijfsvoering zelf organiseren, levert samenwerking de mogelijkheid op om vaste kosten te delen, en investeringen samen te doen. Bij de start van Servicepunt71 is als doelstelling het verlagen van de kosten benoemd. De formulering ‘het delen van kosten’ doet recht aan de ervaring van de afgelopen jaren: samenwerking levert het voordeel dat gezamenlijke kosten gedeeld kunnen worden en daardoor lager uitvallen, maar is realistisch over de ontwikkeling van het kostenniveau in absolute zin. Het kunnen delen van kosten willen de partnerorganisaties behouden. Criterium: Het onderzoek gaat na of met de nieuwe vorm van samenwerking de mogelijkheid tot het delen van kosten behouden blijft. En bij voorkeur dat het delen van kosten op een meer zakelijke en beter navolgbare manier kan gebeuren.

Analyse Het beoogde model om de bedrijfsvoeringsfunctie bij Leiden onder te brengen, is een keus om de bedrijfsvoering gebundeld te houden. Dit biedt net als in de huidige situatie de mogelijkheid om vaste kosten en investeringskosten gezamenlijk te dragen. Waar één (kleinere) gemeente een specialistische functie bijvoorbeeld niet kan betalen, kun je het samen wel. In de ontwikkeling van de bedrijfsvoering hebben de partners de keus gemaakt dat Leiden een strategische bedrijfsvoeringsagenda ontwikkelt, waarbij er keuzevrijheid is voor Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude om al dan niet mee te doen met de bijbehorende projecten. Op dit punt is voor Leiden de mogelijkheid om kosten te delen beperkter dan nu. De bedrijfsvoering heeft te maken met toenemende eisen op het gebied van bijvoorbeeld rechtmatigheid, maar vooral ook de ontwikkelingen op het vlak van informatievoorziening, en de bijbehorende veiligheidseisen. Bovendien is in de huidige situatie sprake van financiële knelpunten, die vooralsnog incidenteel zijn opgelost. Dit maakt dat de bedrijfsvoering en daarmee ook de nieuwe samenwerking onder financiële druk staat.

68

In hoeverre blijft het goede behouden?

Delen van de kosten Op basis van de analyse kan geconcludeerd worden dat het goede uit de huidige samenwerking minimaal kan worden behouden, en naar verwachting verbetert. De drie K’s voeren, zeker bij de keuzes voor de standaard dienstverlening en advisering, de boventoon. In hoeverre de drie K’s daadwerkelijk worden ‘geoogst’ is wel in sterke mate afhankelijk van de manier waarop de bedrijfsvoering wordt georganiseerd, ook binnen de centrumregeling. Verlaging van de kwetsbaarheid is bij de advisering immers geen gegeven. Het werken met vaste adviseurs bijvoorbeeld kan in het gedrang komen met het verlagen van de kwetsbaarheid. Deze uitgangspunten verdienen zodoende een plek in de inbedding van de bedrijfsvoering in Leiden. Ook is de huidige context van de bedrijfsvoering van belang. Waar bij de start van Servicepunt71 nog uit werd gegaan van het verlagen van de kosten van de bedrijfsvoering kan nu hoogstens nog gesproken worden van het realiseren van minder meerkosten. Door effectief met elkaar samen te werken worden de toenemende kosten enigszins ingedamd. Maar voorlopig zal de verdergaande digitalisering en de toename in het aantal complexe opgaven zorgen voor hogere kosten in de bedrijfsvoering, maar ook tot een hogere toegevoegde waarde voor de gemeentelijke processen.

Met elkaar samenwerken om deze ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden is niet alleen financieel aantrekkelijk maar ook noodzakelijk. Veel (kleinere) gemeenten zijn niet langer in staat om deze vorm van bedrijfsvoering zelf te organiseren. Samenwerken, zowel in de regio als landelijk, is dan ook de aangewezen manier om zelfstandig te blijven. Conclusie Het beoogde model heeft alle elementen in zich om de doelstellingen die met de oprichting van Servicepunt71 zijn gerealiseerd, blijvend te behouden. Daarnaast wordt een kwaliteitsimpuls verwacht door de bundeling van de huidige bedrijfsvoeringscapaciteit met de strategische kennis die binnen Leiden aanwezig is en de positie van Leiden binnen een aantal landelijke netwerken. In de huidige situatie zien we dat nog niet alle vruchten van de samenwerking optimaal worden geplukt, met name op het gebied van kwetsbaarheid in advisering. Door ‘gezamenlijkheid’ bij de inrichting van het model als waarde voorop te stellen, is de randvoorwaarde gecreëerd om een verdere verlaging van kwetsbaarheid in te kunnen vullen. Het blijvend kunnen delen van de kosten blijft behouden. Tegelijkertijd zien we dat de kosten met name als gevolg van de ontwikkeling van (veilige) informatievoorziening toenemen. Het beeld kan daardoor ontstaan dat de dienstverlening door de centrumgemeente duurder wordt.

Dit kan de samenwerking onder druk zetten, terwijl samenwerking een randvoorwaarde is om de opgaven te kunnen realiseren en de toenemende kosten te delen.

69

Analyse op de knelpunten In hoeverre neemt de nieuwe vorm van samenwerken de huidige knelpunten weg?

Slagvaardige afstemming en besluitvorming Toelichting Omdat de gemeenten ongelijk zijn lukt het in de huidige situatie niet goed om de rol van collectief opdrachtgever in te vullen en eenduidige opdrachten aan Servicepunt71 te verstrekken. Dit leidt ertoe dat bij voortduring consensus moet worden bereikt over te nemen beslissingen met bijpassende overlegcultuur. De doorlooptijd van beslissingen over de ontwikkeling van de bedrijfsvoering is daardoor lang en de ontwikkeling van de bedrijfsvoering verloopt daardoor traag. Criterium: Het onderzoek meet in hoeverre de beoogde koers leidt tot slagvaardiger afstemming en besluitvorming door na te gaan of bij de gekozen inrichting van het model minder continue afstemming en zoeken naar consensus nodig is.

Analyse Het nieuwe model maakt besluitvorming eenvoudiger. In de eerste plaats omdat op alle drie de typen dienstverlening de centrumgemeente de kartrekker wordt, die na consultatie van de partners richting geeft aan de uitvoering. Bij de ontwikkelkant van de bedrijfsvoering wordt daarnaast aan de deelnemende gemeenten keuzevrijheid geboden; deelnemende gemeenten bepalen zelf of ze meedoen aan nieuwe opgaven of niet. Bij de advisering is het tot op zekere hoogte mogelijk om te kunnen differentiëren als dat van toegevoegde waarde is voor desbetreffende gemeente. Rolneming Uit de keus voor de centrumregeling volgt dat er één eigenaar van de bedrijfsvoering is. Bij de uitwerking van de sturing en samenwerking is dit bevestigd door in de rolnerming ervoor te kiezen om het sturen op het dienstverleningsaanbod centraal bij de centrumgemeente te beleggen.

Centrumgemeente Voor de centrumgemeente betekent dit een verandering van ‘met drie anderen sturen’, naar centrale sturing vanuit de centrumgemeente op het dienstverleningsaanbod. Dit doet recht aan de evident grotere omvang van de organisatie en is passend bij de verantwoordelijkheid voor de aansturing van de bedrijfsvoeringsfunctie die voortvloeit uit de centrumregeling. Het oog hebben voor en het ophalen van de wensen en behoeften van de deelnemende gemeenten is onlosmakelijk verbonden met deze verantwoordelijkheid en kent ook een risico. De verwachtingen kunnen immers uiteen gaan lopen met als beeldvorming dat ‘Leiden niet goed voor de buren zorgt’. Noblesse oblige. Deelnemende gemeenten Voor de deelnemende gemeenten verandert ‘meesturen als één van de vier’ op het dienstverleningsaanbod naar het meegeven van wensen en behoeften aan de centrumgemeente. Daarnaast sturen de deelnemende gemeenten op hun vraag middels de DVO, dus op de hieruit voortvloeiende dienstverleningsafspraken. In de gesprekken merken we dat de gekozen rolneming en formele rolwijziging bij de deelnemende gemeenten tot ‘dubbele gevoelens’ leidt: enerzijds wordt de noodzaak gezien om de centrumgemeente in positie te brengen om de gewenste slagvaardigheid te bereiken; anderzijds voelt de wijziging om niet meer als één van de vier mee te sturen als verlies, ten opzichte van de huidige situatie.

Het gevoel van verlies kan alleen worden weggenomen als er vertrouwen is dat de centrumgemeente een dienstverleningsaanbod doet dat ‘goed is voor vier’. Keuzevrijheid Businesspartner in de ontwikkeling: de deelnemende gemeenten krijgen de mogelijkheid om ‘in te tekenen’ op onderdelen van de strategische bedrijfsvoeringsagenda, maar zijn daartoe niet verplicht. Consensus is zodoende niet het uitgangspunt. Dit betekent dat Leiden zorgdraagt voor het formuleren van de opdracht, Zoeterwoude, Leiderdorp en Oegstgeest hebben de keuzevrijheid om hierin mee te doen of niet. Verder wordt beoogd de doorlooptijd van projecten in te korten door kaders voor het project aan de voorkant te bepalen. Randvoorwaarde voor success hierbij is dat de kaders tussentijds niet worden gewijzigd of ter discussie worden gesteld. Deelnemende gemeenten moeten daarom zorgdragen voor draagvlak en informatievoorziening binnen de eigen organisatie. Differentiëren binnen de advisering Businesspartner in de advisering: In (de doorontwikkeling van) de adviesfunctie is afgesproken dat gemeenten eigen kwaliteitscriteria kunnen inbrengen maar er wordt hierbij wel gestreefd naar een zo groot mogelijk overlap in de adviesdienstverlening. Het borgen van de uitwisselbaarheid van de adviseurs is noodzakelijk voor de continuïteit van de dienstverlening.

71

Slagkracht reguliere bedrijfsvoering Toelichting Omdat gemeenten ongelijk zijn lukt het in de huidige situatie niet goed om de rol van collectief opdrachtgever in te vullen en eenduidige opdrachten aan Servicepunt71 te verstrekken. Dit leidt ertoe dat bij voortduring consensus moet worden bereikt over te nemen beslissingen met bijpassende overlegcultuur. Servicepunt71 heeft als opdrachtnemer een grote rol in het voorbereiden van de beslissingen en bijbehorende overleggen. Het samenwerken tussen de vier eigenaren wordt daarmee voor een groot deel gefaciliteerd door Serivcepunt71 en vormt een zware belasting voor het management. De moeizame samenwerking ziet vaak op de ontwikkelkant van de bedrijfsvoering. Daar gaat op dit moment dan ook veel energie naar toe. Dit gaat ten koste van de aandacht voor en sturing op de reguliere dienstverlening. Een bijkomend knelpunt is dat het in stand houden van de organisatie van Servicepunt71 in de huidige situatie vraagt om het draaien van een eigenstandige P&C cyclus, die bovendien als verbonden partij binnen de gemeenten om bestuurlijke afstemming vraagt. De ambtelijke capaciteit die hiermee gemoeid is, komt nu niet ten goede aan bedrijfsvoeringsdienstverlening.

Criterium: Het onderzoek meet in hoeverre de beoogde koers leidt tot meer slagkracht in het reguliere werk door na te gaan of de gekozen inrichting van het model leidt tot evenredige aandacht en sturing op de reguliere dienstverlening. Daarnaast moet het nieuwe model de samenwerking vergemakkelijken waardoor partijen ‘minder druk zijn met elkaar’. Zodat er ruimte ontstaat om ‘vooral druk te zijn met de bedrijfsvoeringsdienstverlening’.

Analyse Het indelen van de bedrijfsvoering in drie typen dienstverlening is als eerste helpend bij het verdelen van de aandacht. De reguliere bedrijfsvoering vormt de ruggengraat van de dienstverlening en dat wordt ook als zodanig erkend. Verder worden aparte afstemmings- en rapportagemomenten ingeregeld puur ten behoeve van de standaard dienstverlening. Hiermee ontstaat een passende mate van aandacht voor dit onderdeel van de bedrijfsvoering . In de nieuwe situatie is de meerjarige strategische agenda de leidraad voor de afstemming en besluitvorming over de ontwikkeling van de bedrijfsvoering, waarbij Leiden als centrumgemeente optreedt als trekker. Daar waar het management van Servicepunt71 in de huidige situatie per thema de gesprekken en beslissingen voorbereidt, vindt afstemming in de geschetste nieuwe situatie een à twee keer per jaar plaats. De benodigde inspanningen voor afstemming en besluitvorming op strategisch niveau over ontwikkelvraagstukken worden dus kleiner. De tijd die hierdoor vrijkomt, kan worden benut voor (de verbeteragenda ten behoeve van) de reguliere dienstverlening. Daarbij is het niet langer nodig om te komen tot consensus (zie p. 14) omdat er keuzevrijheid bestaat in het meedoen aan opgaven op de ontwikkelagenda. Ook dit zal ertoe leiden dat we minder druk zijn met elkaar, waardoor er meer tijd en energie overblijft voor de bedrijfsvoering zelf.

In de nieuwe situatie vermindert de capaciteit die gemoeid is met het in stand houden van de bedrijfsvoeringsorganisatie. Ook die wordt volgens de gekozen inrichting benut voor (de verbeteragenda ten behoeve van) de reguliere dienstverlening. Het vergemakkelijken van de samenwerking krijgt vorm door de gekozen rolneming. Leiden wordt in positie gebracht om als eigenaar de bedrijfsvoering goed te organiseren en neemt daarvoor ook de verantwoordelijkheid. In tegenstelling tot de huidige samenwerking waarbij er sprake is van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Randvoorwaardelijk voor het daadwerkelijk wegnemen van dit knelpunt is dat de partnergemeenten vast blijven houden aan de gekozen rolneming, deze is gekozen mede ten behoeve van de slagvaardigheid. Als voortdurend discussie ontstaat over (tussentijdse) wensen en behoeften van de deelnemende gemeenten dan lukt het onvoldoende om slagvaardig op te kunnen treden.

72

Met visie en passie werken aan de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering Toelichting Omdat de gemeenten ongelijk zijn, zijn ook de ambities niet gelijk. Daardoor lukt het in de huidige situatie niet om een strategische bedrijfsvoeringsagenda op te stellen. Door het ontbreken van een gezamenlijke agenda is Servicepunt71 niet in staat om met focus te werken aan geprioriteerde gezamenlijke bedrijfsvoeringsopgaven. ​En hierdoor ontstaat behoefte en ruimte bij de gemeenten om met Servicepunt71 in gesprek te gaan over wat hun organisatie nodig heeft. Dit leidt tot een verschuiving van de primaire focus bij het collectief opdrachtgeverschap naar de primaire focus op het individuele opdrachtgeverschap. Dit leidt tot veel discussie en bemiddelwerk vanuit de bedrijfsvoering wat de effectiviteit van de uitvoering van de dienstverlening onder druk zet. Criterium: Het onderzoek meet / toetst in hoeverre de beoogde koers ertoe leidt dat met meer visie en passie kan worden gewerkt aan de ontwikkeling van de bedrijfsvoering door te na te gaan of de gekozen inrichting van het model leidt tot een betere programmeerbaarheid van de bedrijfsvoering.

Analyse Met de gekozen samenwerking wordt het mogelijk om een strategische bedrijfsvoeringsagenda op te stellen. De noodzaak tot consensus staat hieraan niet meer in de weg omdat de deelnemende gemeenten keuzevrijheid krijgen in het meedoen op onderdelen uit de agenda. Nu consensus niet meer noodzakelijk is, kan het verschil in omvang van de verschillende organisaties beter gehanteerd worden. Hierdoor ontstaat ook meer tijd en ruimte om bezig te zijn met het inhoudelijke werk; de dienstverlening. De condities worden zodoende geschapen om de ontwikkelingen van de bedrijfsvoering op een gestructureerde wijze te gaan programmeren waarbij de centrumgemeente in een voortrekkersrol vervult en de deelnemende gemeenten tijdig hun wensen en behoeften kenbaar maken. In de huidige situatie zien we door het ontbreken van een gezamenlijke agenda een verschuiving ontstaat van collectief opdrachtgeverschap naar individueel opdrachtgeverschap. Hierdoor worden geen eenduidige opdrachten aan de bedrijfsvoering verstrekt. Er is binnen het nieuwe juridisch construct geen sprake meer van collectief opdrachtgeverschap. Maar dit is ook niet noodzakelijk omdat er met de gekozen rolneming wordt gewaarborgd dat er (door de centrumgemeente) een eenduidige opdracht aan de bedrijfsvoering wordt verstrekt.

Dit maakt het mogelijk om met visie en passie te kunnen werken aan de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering. In de praktijk kan deze werkwijze leiden tot ontevredenheid. Deze gestructureerde manier van werken is immers gericht op het belang van het collectief maar kan tot suboptimale resultaten leiden voor individuele gemeenten. Het vraagt blijvend alertheid en collectief bewustzijn om passend met dit spanningsveld om te gaan.

73

Nabijheid: aansluiting tussen bedrijfsvoering en gemeentelijk proces Toelichting De bedrijfsvoering is in de huidige situatie op afstand georganiseerd. Dit maakt dat niet (op alle fronten) voldoende aansluiting is tussen (wensen) business en (mogelijkheden) bedrijfsvoering en dat heeft negatieve effecten op de ervaren kwaliteit van de bedrijfsvoering. De betrokkenheid over en weer wordt in de praktijk ervaren als gering. De organisatie op afstand maakt dat er veel nodig is om te communiceren over gemaakte afspraken en ontwikkelingen. Het is daarom moeilijk om draagvlak op de werkvloer te organiseren waardoor de afstand verder wordt vergroot. Criterium: Het onderzoek meet/toetst of de beoogde koers ertoe leidt dat dit nabijheid, d.w.z. een goede aansluiting tussen de bedrijfsvoering en de gemeentelijke processen, vergemakkelijkt.

Analyse Met het inregelen van de centrumconstructie wordt de regionale bedrijfsvoering onderdeel van een gemeentelijke organisatie. De bedrijfsvoeringsspecialisten worden hiermee onderdeel van de gemeente en begrijpen daardoor gemakkelijker wat nodig is in een gemeentelijke organisatie en hoe deze werkt. Dit komt de kwaliteit van de dienstverlening ten goede. Deze analyse is van toepassing op de organisatie van de centrumgemeente. Gemeentelijke processen lijken op elkaar. De impuls komt daarom ook ten goede aan de deelnemende gemeenten. De aansluiting tussen de deelnemende gemeenten en de bedrijfsvoering wordt daarnaast geborgd door de individuele DVO’s. In deze DVO’s worden afspraken opgenomen die recht doen aan de behoeften van desbetreffende organisatie en geven invulling aan de ruimte tot differentiatie. De gewenste nabijheid kan bijvoorbeeld ontstaan door te zorgen dat adviseurs worden gezocht die qua competenties en gedrag passen bij de deelnemende gemeente waarvoor hij of zij zal gaan werken. Een goed ingericht accountmanagement is hierbij ondersteunend. Niet alleen ten behoeve van het onderhouden van de relatie maar ook om te borgen dat de afspraken (die onder andere invulling geven aan de gewenste nabijheid) actueel blijven en goed gemonitord worden. Verder kan de gewenste nabijheid ook op een heel praktische manier tot uitdrukking komen.

Bijvoorbeeld door (zoals nu ook al gebeurt) adviseurs gedeeltelijk op locatie bij desbetreffende gemeente te laten werken. Hier worden in het vervolgtraject concrete afspraken over gemaakt waarbij ruimte is voor eventuele verschillende in de behoeften. Bovendien hebben de deelnemende gemeenten er baat bij dat de centrumgemeente in haar gemeentelijke processen relatief meer strategische kennis heeft en een betere positie in landelijke netwerken. Zoals de commissie dienstverlening van de VNG, waar ook de bedrijfsvoering van profiteert als dit dichter op elkaar is georganiseerd. Korte lijnen tussen gemeentelijke processen en de bedrijfsvoering vergemakkelijken volgens bovenstaande analyse de aansluiting tussen beide. De daadwerkelijke aansluiting tussen bedrijfsvoering en gemeentelijke processen gaat veelal over gedrag. Hiervoor zal aandacht moeten zijn in het implementatieplan. Nieuwsgierigheid vanuit de bedrijfsvoering naar de context van de gemeenten en vanuit de gemeenten de behoefte om de bedrijfsvoering in een vroeg stadium te betrekken maar eigenlijk ook continu aangehaakt te houden zijn hierin belangrijke elementen. Dit geldt zowel voor de centrumgemeente als voor de deelnemende gemeenten.

74

Rolzuiverheid Toelichting Er bestaat in de huidige situatie inherente spanning binnen het bestuur tussen de rol van eigenaar en opdrachtgever. In het bestuur ligt nu veel nadruk op de opdrachtgeversrol. Hierdoor kan de directeur van Servicepunt71 de opdrachtnemersrol niet adequaat invullen, omdat er onvoldoende rug- en flankdekking is van het bestuur in zijn eigenaarsrol. Omdat de opdrachtnemersrol niet adequaat wordt ingevuld, worden opdrachten aangenomen die niet eenduidig en/of onvoldoende gefinancierd zijn. Criterium: Het onderzoek meet in hoeverre de beoogde koers ertoe leidt dat de opdrachtnemersrol adequater kan worden ingevuld door na te gaan of de eigenaarsrol zuiverder kan worden toegepast.

Analyse Binnen de centrumregeling is Leiden als centrumgemeente ‘eigenaar’ van de bedrijfsvoeringsfunctie. De centrumgemeente is formeel ook opdrachtnemer omdat ook de bedrijfsvoering van de deelnemende gemeenten wordt uitgevoerd. Dit betekent dat de eigenaars- en opdrachtnemersrol in dezelfde organisatie zijn belegd. Dit maakt het beter mogelijk om in de uitvoering de rollen op een zuivere wijze toe te passen. Met een nieuw samenwerkingsmodel worden de betrokkenen beter in staat gesteld om de rollen op een zuivere wijze uit te voeren. De bedrijfsvoering(sfunctie) moet een stevige positie hebben en weerstand kunnen bieden aan individuele behoeften waar standaard de afspraak is. Ondanks dat Leiden als centrumgemeente opdrachtnemer is van de deelnemende gemeente(n) heeft de centrumgemeente deze stevige positie omdat de eigenaarsrol hiermee samenvalt. Het dilemma tussen enerzijds dienstverlenend willen zijn en de deelnemende gemeenten willen ontzorgen versus het belang van het collectief zal ook in de nieuwe situatie een rol spelen. Het is aan Leiden om hier voldoende zakelijk en professioneel mee om te gaan en het is aan Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude om de opdrachtgeversrol in te vullen op de manier zoals afgesproken binnen het thema sturing en samenwerking.

75

Kostenbeheersing en voorspelbaarheid Toelichting Er is in de huidige situatie geen meerjarige financiering van de ontwikkeling van de bedrijfsvoering, omdat het niet lukt om een regionale strategische bedrijfsvoeringsagenda op te stellen. ​Ook ontbreekt tot nu toe een meerjarige vervangingskalender voor systemen en applicaties en een doorkijk naar de impact van ontwikkeling van wet- en regelgeving. Hierdoor wordt het gesprek over de ontwikkeling van de bedrijfsvoering, vervangingen en de impact van wet- en regelgeving gedurende het jaar en per onderwerp vormgegeven, evenals de financiering. Dit betekent dat de kosten voor de ontwikkeling van de bedrijfsvoering ad hoc naar de gemeenten toe komen. Wat de kosten voor de bedrijfsvoering onvoorspelbaar maakt. Daarnaast worden schommelingen in het gebruik van de dienstverlening in de huidige bekostigingssystematiek jaarlijks verrekend. Het gebruik van dienstverlening is beperkt beïnvloedbaar. Dit kan voor individuele gemeenten daardoor jaarlijks leiden tot afwijkingen ten opzichte van de begroting, en dit zien we in de praktijk ook gebeuren. Ook dit maakt de kosten van de bedrijfsvoering voor gemeenten onvoorspelbaar. Criterium: Het onderzoek meet/toetst in hoeverre de beoogde koers ertoe leidt dat de kosten van de bedrijfsvoering beheersbaarder en voorspelbaarder worden.

Analyse Met de gekozen samenwerking wordt het mogelijk om een strategische bedrijfsvoeringsagenda op te stellen en hier meerjarige financiering aan te koppelen. Dit maakt de ontwikkeling van kosten voorspelbaarder. Het opstellen van een vervangingskalender is, onafhankelijk van het onderzoek naar het samenwerkingsmodel, ook opgestart. Beide bewegingen samen maken de ontwikkeling van kosten voorspelbaarder. In de gekozen vorm van samenwerking wordt de bekostiging grotendeels gerealiseerd via een lumpsum bijdrage. Hierdoor vervalt de jaarlijkse verrekening van schommelingen in het gebruik. Dit vergroot eveneens de beheersbaarheid en voorspelbaarheid van de kosten. De lumpsum bijdrage krijgt een nader te bepalen grondslag die gebaseerd is op de omvang van de organisatie. Die zorgt ervoor dat de bedrijfsvoering mee kan bewegen met groei of krimp van de gemeentelijke organisatie. Het is nodig om de afwikkeling van groei of krimp zo in te richten, dat gemeenten in hun begroting tijdig op de stijging of daling kunnen anticiperen. Zodat ook dit voorspelbaar is. Bij de analyse is aangegeven dat er naast de benoemde knelpunten op het gebied van kostenbeheersing en -voorspelbaarheid ook andere financiële knelpunten zijn.

N.B. Er zijn ook andersoortige financiële tegenvallers. Om daar meer grip op te krijgen loopt het project bedrijfsvoering in balans.

76

In hoeverre worden de knelpunten weggenomen?

Conclusie over de knelpunten (1) Een hogere kwaliteit van de dienstverlening is een gewenst resultaat van de nieuwe samenwerking. Onderzocht wordt of de kwaliteit kan worden verhoogd door de sturing te vereenvoudigen en de bedrijfsvoering beter op de gemeentelijke processen aan te sluiten. Er zijn zes criteria opgesteld om te beoordelen in hoeverre de gekozen inrichting hieraan bijdraagt. Hierover het volgende worden geconcludeerd. De ongelijke grootte van de gemeenten is één van de grondoorzaken waarop verschillende knelpunten zijn terug te voeren. Dit verschil is een risico voor de samenwerking, omdat het verschil in grootte direct betrekking heeft op wat organisaties nodig hebben. Het verschil in grootte is een gegeven maar kan beter tot zijn recht komen binnen een centrumconstructie. Dan kan het verschil in grootte beter worden benut. Waar in de huidige situatie consensus moet worden gevonden en steeds een suboptimaal compromis wordt gesloten, trekt binnen de centrumconstructie de centrumgemeente de kar. Dit geeft de centrumgemeente meer ruimte om de eigen ambities na te streven en de deelnemende gemeenten het voordeel om hierop mee te kunnen liften.

Focus op de bedrijfsvoering, dat is nodig gezien alle opgaven die op de gemeenten af komen. Weten wat er precies op ons af komt en daar tijdig op kunnen acteren, is noodzakelijk. Dat betekent dat we ernaar streven om alles wat afleidt van de bedrijfsvoering zelf te verminderen, de ballast die de focus op de bedrijfsvoering vertroebelt. De afspraak is dat dit ten goede komt aan het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. Het vereenvoudigen van de sturing gebeurt binnen het nieuwe model op verschillende manieren. Allereerst wordt de politieke lading uit de gezamenlijke bedrijfsvoering gehaald. Tegelijkertijd blijven de gemeenten verantwoordelijk voor de eigen bedrijfsvoering. De raad kan zodoende evengoed de portefeuillehouder bedrijfsvoering aanspreken op de bedrijfsvoering en hoe deze georganiseerd is.

77

In hoeverre worden de knelpunten weggenomen?

Conclusie over de knelpunten (2) Verder wordt geïnvesteerd op het strategisch vermogen van de bedrijfsvoering. Bij de drie typen dienstverlening wordt gewerkt met (verbeter)agenda’s. Zo ontstaat er grip en voorspelbaarheid over zowel wat ons te doen staat als de kosten die dat met zich mee brengt. Waardoor niet steeds het gesprek gevoerd hoeft te worden over wat ons te doen staat en wat belangrijk is. Tot slot wordt ervoor gekozen om Leiden de positie te gunnen om op een stevige manier de eigenaarsrol in te kunnen vullen. Hiermee wordt de sturing op de bedrijfsvoering sterk vereenvoudigd. Er wordt op vertrouwd dat Leiden de juiste keuzes maakt in de bedrijfsvoering en daar de belangen van de deelnemende gemeenten op een goede manier in meeweegt. Hierdoor zijn we in de regio veel minder druk met elkaar, en dat stelt de bedrijfsvoering weer in staat om druk te zijn met de bedrijfsvoering zelf. Nabijheid kent verschillende aspecten. De gewenste (vorm van) nabijheid verschilt per gemeente. Het afspreken van individuele kwaliteitscriteria in de DVO’s, een goed ingericht accountmanagement en heldere afspraken over de fysieke ‘nabijheid’ van adviseurs zorgen dat er voldoende aandacht is voor dit thema en dat er ruimte is om dit op een eigen manier in te vullen.

Conclusie Het beoogde model heeft alle elementen in zich om de huidige knelpunten die voortvloeien uit het huidige samenwerkingsconstruct, drastisch in te perken. De gekozen inrichting combineert centrale sturing door de centrumgemeente met verschillende vormen van flexibiliteit voor de deelnemende gemeenten. Dit vereenvoudigt de sturing en versterkt de aansluiting tussen gemeentelijke processen en bedrijfsvoering en neemt de knelpunten rondom de slagkracht, besluitvorming, voorspelbaarheid en nabijheid voor een belangrijk deel weg. Door het wegnemen van de knelpunten wordt verwacht dat de kwaliteit van de dienstverlening omhoog gaat en ruimte ontstaat om de bedrijfsvoering meer toekomstgericht te gaan organiseren.

78

Analyse op toekomstbestendigheid

Inspelen op veranderingen in het speelveld van bedrijfsvoering Het wegnemen van de knelpunten maakt de weg vrij om in te spelen op de trends en ontwikkelingen die we in de bedrijfsvoering zien. De bijdrage die een nieuw model kan leveren, bouwt in de onderstaande korte analyse dan ook voort op de analyse in het voorgaande. Het omgekeerde geldt ook: als het niet lukt om de beoogde vruchten van een ander samenwerkingsmodel te plukken, lukt het niet goed om onderstaande ontwikkelingen vorm te geven.

Samen organiseren Toelichting ‘Samen organiseren’, een programma dat onder de vlag van VNG gestalte krijgt, staat voor een krachtige gemeentelijke overheid die inwoners en bedrijven in staat stelt om gemakkelijk hun weg te vinden en gebruiksvriendelijke dienstverlening met waarborgen op het gebied van privacy en informatiebeveiliging. Alle gemeenten in Nederland ervaren dat het steeds moeilijker wordt om op eigen kracht te blijven voldoen aan de wensen en eisen van deze tijd die aan de gemeentelijke dienstverlening wordt gesteld. De ontwikkeling dat gemeenten standaarden afspreken voor dienstverlening aan inwoners en bedrijven is onderdeel van deze ontwikkeling. Het nieuwe model moet dit faciliteren. Criterium: Het onderzoek gaat na in hoeverre een nieuw model de ontwikkeling van standaarden voor dienstverlening aan inwoners en bedrijven faciliteert.

Analyse De nieuwe vorm van samenwerking voor bedrijfsvoering in de Leidse regio staat voor een vergelijkbare beweging die op landelijk niveau onder ‘Samen organiseren’ gestalte krijgt. Als het beter lukt om als Leidse regio gezamenlijke standaarden te ontwikkelen in de bedrijfsvoering, en als de werkwijze hiervoor soepel loopt, helpt dit ook om de werkwijzen van dienstverlening aan inwoners en bedrijven op landelijk niveau te standaardiseren.

Informatiesamenleving Toelichting Door de groeiende beschikbaarheid en gebruik van data wordt informatievoorziening steeds meer een kernelement in beleidsontwikkeling, uitvoering en inspectie. Bovendien wordt door het toegenomen gebruik van digitale technologie het belang van cybersecurity en privacybeheer steeds groter. Een nieuw model moet het in hoog tempo doorontwikkelen van de gemeentelijke informatievoorziening ondersteunen. Criterium: Het onderzoek gaat na in hoeverre een nieuw model het in hoog tempo doorontwikkelen van de gemeentelijke informatievoorziening ondersteunt.

Analyse De slagkracht die naar verwachting bij het nieuwe model in de afstemming en besluitvorming wordt ontwikkeld, is randvoorwaardelijk om op het gebied van informatievoorziening aanpassingen sneller door te voeren.

80

Inspelen op veranderingen in het speelveld van bedrijfsvoering Maatschappelijke opgaven Toelichting De raakvlakken van maatschappelijke vraagstukken met de bedrijfsvoering nemen toe. Zo zien we dat de invoering van de Omgevingswet een grote inspanning van gemeenten vraagt om informatie te ontsluiten voor inwoners; de bedoeling van de wet maakt daarnaast dat dit aanspraak doet op andere vaardigheden van medewerkers dan nu. Een ander voorbeeld, de introductie van de wet Open Overheid, raakt de informatiehuishouding van gemeenten, waarbij het bewustzijn van medewerkers over de omgang met informatie cruciaal is. De trend die we zien is dat het grensvlak van gemeentelijk proces en bedrijfsvoering vervaagt; de ‘ondeelbaarheid’ van het vraagstuk vraagt om een aanpak die samenhang tussen beide aanbrengt. Nu zien we dat door de scheiding van bedrijfsvoering en gemeente discussie ontstaat over de vraag wie waarvan is. Ontwikkelingen volgen elkaar bovendien snel op. De bedrijfsvoering moet steeds kunnen mee-ademen met de gemeentelijke opgaven. Een nieuw model moet dan ook zorgen voor een stevige verbinding van de bedrijfsvoering met maatschappelijke opgaven.

Analyse Een van de knelpunten die in de huidige situatie wordt ervaren, is dat op onderdelen meer kennis van de gemeentelijke processen nodig is voor goede bedrijfsvoeringsdienstverlening. De analyse over het wegnemen van de knelpunten laat zien (pagina 69) dat de nieuwe samenwerkingsvorm handvatten biedt om de aansluiting te vergemakkelijken. Het wegnemen van dit knelpunt is randvoorwaarde-lijk om in de toekomst maatschappelijke opgaven te kunnen realiseren .

Criterium: Het onderzoek meet in hoeverre een nieuw model een stevige verbinding van de bedrijfsvoering met maatschappelijke opgaven realiseert.

81

In hoeverre biedt het nieuwe model mogelijkheden om in te spelen op toekomstige ontwikkelingen?

Conclusie over de toekomstbestendigheid (1) De toekomst van de bedrijfsvoering ziet op samenwerken. Alle gemeenten in Nederland ervaren dat het steeds moeilijker wordt om op eigen kracht te blijven voldoen aan de wensen en eisen van deze tijd die aan de gemeentelijke dienstverlening wordt gesteld. Dit geldt voor de kleinere gemeenten maar in steeds meer gevallen ook voor grotere gemeenten. Niet voor niets is het VNG programma Samen Organiseren ontstaan. Samenwerken wordt daarom noodzakelijk geacht om als gemeente de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering aan te kunnen. Het is logisch om deze samenwerking als Leidse regio te (blijven) vormgeven. Onze inwoners maken immers gebruik van voorzieningen in de hele regio. De inwoners van de hele regio hebben gemeenten nodig die allemáál hun taken goed kunnen uitvoeren. De Leidse regio werkt daarom op allerlei gebieden met elkaar samen. De bedrijfsvoering moet daar op een logische manier op aan sluiten. Samenwerken in de bedrijfsvoering doen we nu ook al. Maar uit de knelpuntenanalyse blijkt dat de huidige samenwerking suboptimaal werkt. Dat komt onder meer doordat onze opgaven vandaag de dag complexer zijn dan 10 jaar geleden, toen werd besloten tot de oprichting van Servicepunt71.

We hebben te maken met decentralisaties in het sociaal domein, invoering van de Omgevingswet en nieuwe opgaven op het gebied van duurzaamheid, maar ook met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, op het gebied van informatievoorziening en toenemende eisen vanuit de accountant. Dit geldt voor alle gemeenten in de regio, maar in Leiden lijken de uitdagingen (en ambities) vooralsnog het grootst. Door de ongelijkheid van gemeenten is het tot nu toe lastig gebleken om de bedrijfsvoeringsdienstverlening mee te laten bewegen met deze ontwikkelingen en vraagt dit veel afstemming en overleg. Omdat nieuwe opgaven elkaar in hoog tempo opvolgen, kunnen we het ons niet meer veroorloven om onnodig druk te zijn met elkaar. De energie moet worden gestoken in de inhoud van de bedrijfsvoering en het leveren van toegevoegde waarde aan de gemeentelijke processen en opgaven. Dat vraagt om het sneller kunnen maken van keuzes. De nieuwe manier van samenwerken helpt daarbij: Doordat Leiden een voortrekkersrol vervult, wordt het mogelijk om sneller richting te geven aan de ontwikkelingen.

82

In hoeverre biedt het nieuwe model mogelijkheden om in te spelen op toekomstige ontwikkelingen?

Conclusie over de toekomstbestendigheid (2) Door de afspraak te maken dat de andere gemeenten niet verplicht zijn om op alle onderdelen (in hetzelfde tempo) mee te draaien, houden alle gemeenten hun positie om hierin eigen keuzes te maken. Daarbij kunnen deze gemeenten meeliften op de positie van Leiden binnen VNG, die het mogelijk maken om een stevige rol te spelen in de landelijke samenwerkingsverbanden. De nieuwe complexe opgaven zijn bovendien alleen goed uit te voeren wanneer gemeentelijke processen en bedrijfsvoering niet los van elkaar worden ontwikkeld, maar geïntegreerd met elkaar. Het nieuwe samenwerkingsmodel biedt betere randvoorwaarden om de bedrijfsvoering zelf meer toekomstbestendig te organiseren. De verbinding tussen gemeentelijke processen en de bedrijfsvoering is hierin een belangrijk element. Deze verbinding zorgt niet alleen voor het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening (zie p.17) maar ook voor een beter begrip van de opgave en bijbehorende vraag. Conclusie De toekomst van de bedrijfsvoering is geënt op samenwerken, alleen op die manier kan tijdig en effectief worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. Om het tempo van nieuwe ontwikkelingen bij te kunnen benen is het nodig om snelle keuzes te maken en slagvaardig op te treden.

Het nieuwe model draagt daaraan bij door de krachten te blijven bundelen en de sturing op de bedrijfsvoering te vereenvoudigen.

83

Analyse

Samenvatting en conclusies Het goede behouden

De knelpunten wegnemen

Toekomstbestendig maken

Het beoogde model maakt het mogelijk om de doelstellingen die met de oprichting van Servicepunt71 zijn gerealiseerd, blijvend te behouden en te verbeteren. In de huidige situatie zien we dat nog niet alle vruchten van de samenwerking optimaal worden geplukt, met name op het gebied van kwetsbaarheid in advisering. Door ‘gezamenlijkheid’ bij de inrichting van het model als waarde voorop te stellen, is de randvoorwaarde gecreëerd om een verdere verlaging van kwetsbaarheid in te kunnen vullen. Het blijvend kunnen delen van de kosten blijft behouden. Tegelijkertijd zien we dat de kosten met name als gevolg van de ontwikkeling van (veilige) informatievoorziening toenemen. Het beeld kan daardoor ontstaan dat de dienstverlening door de centrumgemeente duurder wordt. Dit kan de samenwerking onder druk zetten, terwijl samenwerking een randvoorwaarde is om de opgaven te kunnen realiseren en de toenemende kosten te delen.

Het beoogde model heeft alle elementen in zich om de huidige knelpunten drastisch in te perken. De gekozen inrichting combineert centrale sturing door de centrumgemeente met verschillende vormen van flexibiliteit voor de deelnemende gemeenten. Dit vereenvoudigt de sturing en versterkt de aansluiting tussen gemeentelijke processen en bedrijfsvoering, en neemt de knelpunten rondom de slagkracht, besluitvorming, voorspelbaarheid en nabijheid voor een belangrijk deel weg. Door het wegnemen van de knelpunten wordt verwacht dat de kwaliteit van de dienstverlening omhoog gaat en ruimte ontstaat om de bedrijfsvoering meer toekomstgericht te gaan organiseren.

De toekomst van de bedrijfsvoering is geënt op samenwerken, alleen op die manier kan tijdig en effectief worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. Om het tempo van nieuwe ontwikkelingen bij te kunnen benen is het nodig om snelle keuzes te maken en slagvaardig op te treden. Het nieuwe model draagt daaraan bij door de krachten te blijven bundelen en de sturing op de bedrijfsvoering te vereenvoudigen.

84

Deel V – Vervolg

Vervolg De conclusies en aanbevelingen uit voorliggend onderzoeksrapport vormen de basis voor een principebesluit door de colleges. De navolgende doorkijk geeft de fasen aan die volgen ná het genomen besluit van de colleges. Zo ontstaat zicht op de stappen die nodig zijn, als het principebesluit luidt dat de organisatie van de bedrijfsvoering bij Leiden wordt ondergebracht. De beschrijving maakt duidelijk waar de definitieve besluitvorming op ziet, wat de onderliggende documenten zijn, en wat deze documenten in hoofdlijn omvatten. De fasering die eerder in het rapport is aangeduid is voorzien van een planning en laat zien wat de verwachte doorlooptijd is.

Vervolgstappen naar een definitief besluit

Besluiten en bijbehorende documenten Bij het nemen van een definitief besluit over het samenwerkingsmodel worden aan de colleges twee besluiten voorgelegd.

Besluit tot het inrichten van een nieuwe GR, namelijk een Centrumregeling

Besluit tot het opheffen van de bestaande GR, namelijk een bedrijfsvoeringsorganisatie

Bijbehorende documenten:

Bijbehorende documenten:

Concept centrumregeling Dienstverleningsovereenkomst(en)

Liquidatieplan (verantwoordelijkheid van en vast te stellen door het bestuur van Servicepunt71)

Centrumregeling, DVO’s en liquidatieplan Het besluit tot het opheffen van de huidige GR is een bevoegdheid van de colleges. Het oprichten van een nieuwe GR is eveneens de bevoegdheid van de colleges. Hierbij is instemming van de raden nodig. Om te voorkomen dat de huidige GR wordt opgeheven terwijl (nog) niet wordt besloten tot het inrichten van een nieuwe GR, wordt het opheffingsbesluit gekoppeld aan het besluit tot het oprichten van een nieuwe GR. Nadat het besluit tot opheffen van de bestaande GR inwerking is getreden, geeft het bestuur van Servicepunt71 opdracht voor het uitvoeren van het liquidatieplan. Aanvullende besluiten Elke gemeente kan aanvullende besluiten willen/moeten nemen om de effecten van de verandering op de eigen, interne organisati e vorm te geven. Zo zal Leiden een besluit nemen over de aanpassing van de organisatie om het nieuwe organisatieonderdeel in te passen. Ook voor de andere gemeenten kan de overgang aanleiding geven om in de eigen organisatie aanpassingen door te voeren, zoals het wijzigen van de mandaatbesluiten. Aanvullende voorbereiding: Implementatieplan Het doorvoeren van de gewenste wijzigingen vraagt naast een nieuwe GR en DVO’s ook andere voorbereiding en implementatie om e.e.a. werkend te krijgen. Een implementatieplan geeft aan welke voorbereiding nodig is om de nieuwe samenwerking in de dienstverlening vorm te geven.

Naast de formele afspraken geeft het implementatieplan ook ruimte om werkwijzen, overlegstructuren en veranderkundige aspecten van de nieuwe samenwerkingsvorm te benoemen.

87

Kernelementen uit documenten voor definitieve besluitvorming

Centrumregeling, DVO en liquidatieplan Centrumregeling In de centrumregeling worden in ieder geval afspraken vastgelegd over het volgende: • de duur van de gemeenschappelijke regeling; • de procedure voor wijziging van de gemeenschappelijke regeling; • de procedure voor toetreding van nieuwe deelnemers; • de procedure voor uittreding uit de gemeenschappelijke regeling; • de procedure voor opheffing van de gemeenschappelijke regeling; • specifieke regels over de inrichting van de centrumregeling (keuze centrumgemeente, verantwoording en sturing, taken en bevoegdheden, personeel); De basis van de nieuwe regeling kan worden gevonden in de huidige regeling voor de bedrijfsvoeringsorganisatie. De samenwerkende gemeenten zullen in een aantal sessies overeenstemming moeten vinden over de inhoud van de regeling.

DVO

Liquidatieplan

Er bestaat een wisselwerking tussen de DVO en de Centrumregeling. Alles wat niet in de CR wordt geregeld, regel je in een DVO. De basis van de samenwerking wordt vastgelegd in de CR. De dienstverlenings-afspraken die hieruit voortvloeien worden in de DVO vastgelegd. Eerder in het onderzoek is bepaald dat de termijn voor de DVO is gekoppeld aan de transitieperiode na het moment van overgang.

Wanneer de deelnemers van een gemeenschappelijke regeling besluiten tot opheffing van het samenwerkingsverband dan is zorgvuldige afwikkeling van personeel, de rechten en plichten op basis van de lopende contracten, en de activa en passiva nodig. In dit geval wordt de entiteit Servicepunt71 overgenomen door de gemeente Leiden. We spreken zodoende van liquidatie door overname. Nu sprake is van overname betreft de liquidatie het opheffen en ‘leegmaken’ van de rechtspersoon. De belangrijkste onderdelen van het liquidatieplan zijn:

De DVO vraagt uitwerking van de beoogde sturing & samenwerking, onder andere: • Dienstverlening over ‘as is’ met bijbehorende dienstverleningsafspraken en -kwaliteit • Toedeling van de bestaande dienstverlening naar standaard dienstverlening, business partner in advisering en business partner in ontwikkeling Dit geldt ook voor de financiële uitgangspunten, de belangrijkste zijn: • Bepalen van de grondslag onder de lumpsum, en afspraken of loon- en prijsontwikkeling. • Omgang met risico’s. • Opzegtermijnen en bijbehorende voorwaarden

• Uitvoeringsplan overgang personeel De basis vormt de wet overgang van onderneming, die stelt dat dat alle rechten en verplichtingen uit de arbeidsovereenkomsten automatisch meegaan naar de nieuwe werkgever. • Uitvoeringsplan administratieve reorganisatie (o.a. omzetten contracten, systemen, mandaten e.d.) • Uitvoeringsplan financieel leegmaken van de entiteit Servicepunt71

88

Planning en doorkijk naar volgende fasen

Na afronding van de besluitvorming volgt een periode van kwartiermaken tot aan het moment van overgang Dit onderzoeksrapport vormt de onderlegger voor het nemen van een principebesluit door de colleges over een ander samenwerkingsmodel. Als het principebesluit luidt om de bedrijfsvoering bij Leiden onder te brengen, volgen daarna de stappen naar een definitief besluit zoals op de twee voorgaande pagina’s beschreven. Indien de overgang met een definitief besluit wordt bevestigd, volgt de implementatie tot het moment van overgang, in een periode van kwartiermaken. Onderstaand overzicht geeft de totale fasering aan die in dat geval volgt op het principebesluit tot en met het moment van overgang. Het overzicht laat op hoofdlijnen de volgende planning zien: het definitieve besluit wordt voorzien aan het eind van 2021 en het moment van overgang op 1 juli 2022. Op dat moment treedt de centrumregeling in werking, start de dienstverlening vanuit Leiden op basis van de DVO’s en is het personeel in dienst van Leiden. De afronding van de liquidate loopt door tot eind 2022.

89

Planning en doorkijk naar volgende fasen

Het moment van overgang wordt gevolgd door een transitieperiode van twee tot drie jaar Onderstaand overzicht geeft de totale fasering aan die volgt op het principebesluit tot en met het moment van overgang. Het is een fasering met een planning op hoofdlijnen, die uitwerking vraagt in vervolgopdrachten met meer detaillering. • •

•

De vorige pagina beschrijft de periode van besluitvorming en kwartiermaken tot het moment van overgang. Het moment van overgang dat nu wordt voorzien is 1 juli 2022. In de loop van het onderzoek is bepaald dat de periode tot aan de overgang zo kort mogelijk wordt gehouden. Daarom is gekozen voor een overgang ‘as is’. Daarbij wordt de bestaande organisatie inclusief de huidige dienstverlening overgebracht naar Leiden. In de navolgende periode van transitie krijgt de samenwerking volgens de uitgangspunten uit dit onderzoek verder vorm. De periode van transitie valt samen met de looptijd van de eerste DVO. Voor deze geldt een looptijd van twee tot drie jaar. Na de transitiefase is de nieuwe vorm van samenwerking naar verwachting uitgekristalliseerd. En komt de samenwerking in een regulier regime.

90

c