Document · PDF

200151 Bijlage 1 Eindrapport wensen en bedenkingen Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Gemeenteraad 18 februari 2021, gemeente LeidenBij agendapunt: Bijlagen16.410 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

2024 -94 -1.377 657 -93 -907 898 -9

2025 351 -1.478 606 -97 -619 968 349

2026 344 -1.574 544 -88 -773 1.034 260

2027 338 -1.664 486 -83 -923 1.096 173

2028 332 -1.749 431 -78 -1.064 1.155 90

2029 326 -1.829 379 -74 -1.198 1.210 12

2030 321 -1.904 329 -69 -1.324 1.262 -61

Figuur 19. Meerjarige financiële ontwikkelingen Leerwerkbedrijven DZB Leiden na doorvoering maatregelen Dit heeft tot gevolg dat het netto financieel saldo verbetert, ten opzichte van de situatie zonder maatregelen. In de onderstaande tabel is het netto financieel saldo in de ‘oude’ en ‘nieuwe’ situatie weergegeven. x€1.000,2019 2020 2021 2022 Oud* -2.268 -2.475 -2.317 -2.247 Nieuw* -2.268 -2.151 -1.669 -1.283 Mutatie* 324 648 964 * Exclusief gemeentelijke bijdrages en incidentele baten en lasten

2023 -2.340 -347 1.993

2024 -2.395 -9 2.386

2025 -2.366 349 2.714

2026 -2.765 260 3.025

2027 -3.142 173 3.315

2028 -3.497 90 3.588

2029 -3.833 12 3.845

2030 -4.149 -61 4.088

Figuur 20. Meerjarig netto financieel saldo na doorvoering maatregelen

4.1.6. Conclusies en aanbevelingen Op basis van de uitgewerkte business case komt Berenschot met de onderstaande conclusies en aanbevelingen. Conclusies  De totale doelgroep die werkzaam is bij de Leerwerkbedrijven/DZB zal de komende jaren dalen. Het aantal Wsw-ers gaat omlaag. Daar komt de nieuwe doelgroep Beschut Werk voor in de plaats volgens de verhouding drie Wsw-ers eruit, één persoon vanuit de doelgroep Beschut er in.  Bij ongewijzigd beleid ontstaat bij de Leerwerkbedrijven/DZB een netto tekort dat oploopt naar € 4,1 mln in 2030, exclusief de gemeentelijke bijdragen. De belangrijkste oorzaak is dat de kosten niet meer worden gecompenseerd door de steeds lagere omzet als gevolg van de krimp van de doelgroep. Corona-effecten zijn hierin niet meegenomen.  Door de organisatie te laten (mee)krimpen met de krimp van het aantal medewerkers uit een regeling en door het invoeren van de PPS-constructies kunnen de tekorten grotendeels worden opgelost. Door het laten krimpen van de organisatie verbetert het resultaat met € 3,5 mln in 2030. PPS op de terreinen Groen, Schoonmaak, Fietsenstalling en Businesspost draagt € 0,6 mln bij aan de verbetering van het resultaat. Met andere woorden, het grootste effect zit in de krimp van de organisatie en in mindere mate in de PPS-constructie.

 De PPS-constructie is naast de bijdrage aan de resultaatverbetering, belangrijk voor het behoud van werkgelegenheid voor mensen vanuit een regeling. De PPS-constructie is een stimulans voor sociaal ondernemerschap in Leiden en omstreken. Ook geeft het een impuls aan de uitvoering van de Participatiewet met het oog op een inclusieve arbeidsmarkt.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030



 

Een ander aandachtspunt voor een goed resultaat is dat medewerkers vanuit de doelgroep worden geplaatst op passende plekken waar zij een zo hoog mogelijke loonwaarde kunnen realiseren. Het succes van de PPS-constructies is mede afhankelijk van derden, zoals werkgevers en andere publieke partijen. Het aan de slag helpen van mensen met een arbeidsbeperking vanuit de bijstand, leidt in veel gevallen tot besparingen op het bijstandsbudget. Het is echter niet zeker dat dit zich per se vertaalt in een zichtbare besparing op het BUIG-budget. Dan moet aan verschillende voorwaarden zijn voldaan. Het is wel zeker dat als de voorgestelde maatregelen niet worden uitgevoerd, het saldo minder gunstig zal zijn dan de situatie waarin de maatregelen wel worden uitgevoerd.

Aanbevelingen  Voer de voorgestelde optimale mix van werksoorten door, zoals voorgenomen. Stel een plan van aanpak op voor het doorvoeren van de PPS-constructies en voer dat uit.  Zorg voor een nieuwe interne werksoort die meer naar buiten is gericht dan de interne productieafdelingen, om verschraling van het werkaanbod binnen DZB te voorkomen. Zorg ervoor dat deze interne werksoort een redelijk operationeel resultaat heeft11.  De organisatie van de Leerwerkbedrijven en de bijbehorende overhead wordt fors ingekrompen. Breng deze in verband met de uitbreiding die nodig is vanwege de groei van het aantal arbeidsbeperkten waarvoor de gemeente verantwoordelijk is. Transitie- en frictiekosten kunnen hierdoor worden gedempt.

4.2. Samenvatting BC-2: uitbouwen ontwikkelfunctie DZB Leiden Naar aanleiding van de strategische verkenning is aan Berenschot gevraagd ook een tweede business case uit te werken voor de ontwikkeling van ‘de springplank’ in relatie tot de Leerwerkbedrijven, waarbij gebruik gemaakt wordt van de aanwezige faciliteiten, kennis en expertise. Deze ontwikkelfunctie moet een aanvulling vormen op de ontwikkelactiviteiten die er reeds zijn bij DZB Leiden (R&W) en de JAprojecten (jongeren en statushouders). Daarbij dient te worden uitgegaan van de behoefte van de deelnemers. In business case II staan de volgende vragen centraal: 1.

Voor welke doelgroep of doelgroepen kan het uitbouwen van de ontwikkelfunctie meerwaarde bieden bij het vergroten van de kansen op een baan, op een wijze waarop nu nog niet in wordt voorzien?

Hoe ziet de ontwikkelfunctie waarmee de kansen op een baan worden vergroot, er bij de Leerwerkbedrijven uit?

Wat zijn de kosten en de baten van deze ontwikkelfunctie?

Voor de uitvoering van de opdracht is de onderstaande aanpak gevolgd.

Ophalen mogelijke trajecten

Modelbouw

Finetunen parameters en maken keuzes

Rapportage

Figuur 21. Aanpak van opdracht door Berenschot

11 Gelijk aan het operationeel resultaat per fte van montage is een realistische doelstelling.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

De business case is uitgewerkt in een werkgroep bestaande uit medewerkers en managers van R&W, JA-projecten en de Leerwerkbedrijven.

4.2.1.

Re-integratie bij DZB Leiden en JA-projecten

In de dienstverlening van DZB Leiden staat de snelste route naar werk centraal. Daarbij worden de beschikbare re-integratie instrumenten zo doelmatig mogelijk ingezet. Het doel is het creëren van duurzaam werk, zodat mensen niet alleen een baan vinden, maar ook behouden. Nazorg wordt gezien de huidige doelgroep steeds belangrijker. Regulier werk heeft de voorkeur. Als dat nog niet lukt, biedt DZB Leiden mogelijkheden om snel te starten met werken, al dan niet in combinatie met leren/onderwijs. Een ontwikkelings- en plaatsingstraject bij DZB ziet er als volgt uit.

Intake en diagnose

Begeleiding en ontwikkeling

Bemiddeling en plaatsing

Nazorg

Figuur 22. Ontwikkelings- en plaatsingstraject bij DZB Leiden Voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt is een uitgebreid instrumentarium beschikbaar. Het gaat hierbij om begeleiding en coaching, trainingen, programma’s en cursussen op het gebied van sollicitatievaardigheden, gedrag, vakvaardigheden, Nederlandse taal, cultuur en integratie. Ook zijn er mogelijkheden in samenwerking met werkgevers opgezet om werkervaring op te doen en te leren in de praktijk.

4.2.2.

Welke behoefte is er? Welke doelgroep komt moeilijk aan de slag?

Een groot deel van de mensen in de bijstand heeft een taalachterstand. Het gaat om circa de helft van het totaal aantal bijstandsgerechtigden. Deels gaat het om mensen met een migratieachtergrond (NT2). Maar ook mensen zonder migratieachtergrond beheersen soms onvoldoende de Nederlandse taal, om goed te kunnen meedoen (NT1). Naast taalachterstanden is er sprake van aanvullende problematiek, zoals gebrekkige opleiding, fysieke of psychische problematiek, waardoor deze mensen langdurig in de bijstand zijn en weinig perspectief op werk hebben. Juist deze groep, die elk jaar groter wordt, heeft vaak behoefte aan intensieve begeleiding op taalvaardigheid en werknemersvaardigheden in zowel de eigen taal als in het Nederlands, het integreren van werk en taalontwikkeling, een aantrekkelijk werkaanbod in een beschermde omgeving in combinatie met aanvullende begeleiding naar een reguliere baan en uitgebreide nazorg. Kort samengevat vertaalt de behoefte zich in een werktaaltraject met de volgende kenmerken:  Doelgroep: mensen met een taalachterstand (NT1 en NT2) met aanvullende problematiek, waardoor zij niet in staat zijn om zelfstandig aan de slag te komen.  Doelstelling: deelnemers gaan zo regulier mogelijk aan de slag in een baan of starten met een opleiding.

Indien dat niet mogelijk is, participeren mensen op andere wijze in de samenleving of starten een ander traject gericht op participatie.  Aanpak: deelnemers starten in een werktaalstage waarin zij met intensieve begeleiding verschillende werkzaamheden verrichten, taal- en communicatievaardigheden verbeteren en werken aan verbetering van werknemersvaardigheden en sociaal-maatschappelijke vaardigheden. Hiervoor wordt een werktaalafdeling opgezet binnen de Leerwerkbedrijven. Als uitstromen naar werk dan nog niet haalbaar is, wordt de werktaalstage gevolgd door een leerwerktraject, waar de nadruk naast taal en communicatie, meer komt te liggen op ontwikkeling van de werknemersvaardigheden en vakonderwijs. Het leerwerktraject is tijdelijk

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

van aard, en doorbemiddeling en plaatsing naar werk buiten DZB Leiden is hier dan ook onderdeel van. NAZORG

Het werktaaltraject is hierna afgebeeld.

Regulier en zelfstandig aan de slag

Werktaaltraject

aan de slag met ondersteuning

Werkzoekende wordt voorbereid op het werktaaltraject door consulenten van JA of R&W

Leerdoelen vastgelegd door werkzoekende, consulent en werktaalcoach.

Werkzoekende volgt werktaal-stage van 3 (evt. 6) mnd. Stage en (taal) trainingen gecombineerd.

Beoordeling en doorplaatsing of (indien mogelijk) bemiddeling en plaatsing op werk-/participatieplek

Werkzoekende aan de slag in een leerwerktraject van 9 (evt. 4,5) maanden.

Werkzoekende wordt bemiddeld en geplaatst. Bemiddeling start reeds tijdens leerwerktraject.

Beschutte arbeid

Opleiding, maatschappelijke participatie, zorg, overig

Figuur 23. Uitwerking werktaaltraject Toelichting 

In het eerste jaar verwachten we dat er 45 geschikte kandidaten zijn, die aan het werktaaltraject gaan deelnemen, in groepen van maximaal 12 kandidaten.



De werktaalstage duurt drie maanden en kan indien nodig en gewenst, met drie maanden worden verlengd. De stage is met behoud van uitkering en vindt plaats op de nog op te zetten werktaalafdeling van de Leerwerkbedrijven. Het betreft een afdeling met een variëteit aan werkzaamheden. Naast het werk volgen mensen taaltrainingen, communicatie, vak- en werknemersvaardigheden. De stageactiviteiten duren drie dagen per week. Dit is het maximum, daarbinnen is urenopbouw nadrukkelijk mogelijk. De trainingen duren twee dagen per week. De werktaalcoach is steeds voor betrokkenen beschikbaar.



De verwachting is dat van de oorspronkelijke 45 personen vervolgens 25 personen starten met een leerwerktraject bij de Leerwerkbedrijven. In het leerwerktraject krijgen mensen een dienstbetrekking bij DZB (in feite bij de aan DZB gelieerde Stichting Participatiewerk) en gaan aan de slag in een van de werksoorten, zoals circulair, catering, technische assemblage en werksoorten waar in de reguliere markt behoefte aan is. Sommige leerwerktrajecten moeten hiervoor nog opgezet of aangepast worden. Het leerwerktraject duurt 9 maanden. Na 4,5 maanden vindt een tussenevaluatie plaats. Het leerwerktraject is naast de taal- en communicatieontwikkeling, vooral gericht op het aanleren van werknemers- en vakvaardigheden.



Gedurende het leerwerktraject bij de Leerwerkbedrijven start de bemiddeling. Het streven is om zoveel mogelijk mensen regulier uit te laten stromen. De verwachting is dat na afloop van het leerwerktraject 15 personen een betaalde baan krijgen. Een deel van de kandidaten kan aan de slag op een reguliere werkplek of binnen een PPS, met ondersteuning (loonkostensubsidie en/of een jobcoach). Een deel van de kandidaten zal met een indicatie aan de slag gaan op een beschutte werkplek bij de Leerwerkbedrijven. Een deel zal mogelijk starten met een (vak)opleiding. Een ander deel zal niet aan het werk komen of starten met een opleiding. Voor

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

hen wordt een andere oplossing gezocht. Belangrijk is dat mensen niet terugvallen maar op welke wijze dan ook blijven participeren. 

Nadat mensen gestart zijn in hun nieuwe baan, vindt nazorg plaats om terugval zoveel mogelijk te voorkomen en de arbeidsplekken zo duurzaam mogelijk te laten zijn. We gaan uit van circa zes maanden nazorg.

Een uitgebreide toelichting op het werktaaltraject is opgenomen in het bijgevoegde adviesrapport van Berenschot. Kosten en baten De kosten en baten van het werktaaltraject staan opgenomen in het volgende overzicht. De bedragen zijn per traject voor 45 deelnemers. De trajecten kunnen een jaar of langer duren.

R&W/JA

LW-bedrijf

Totaal Loonkosten

Bijstand

Saldo

197.567

16.046

160.513

240.770

272.095

-112.039

160.056

10.398

14.435

-202.285

249.839

304.590

554.429

272.095

-314.325

-42.229

5.552

6.769

12.321

Voorbereiding

65.186

Vaststellen leerdoelen

5.014

10.029

Werktaal-stage

58.504

139.063

Bemiddelen en plaatsen na stage

16.046

Leerwerk-traject

80.257

Bemiddelen en plaatsen na traject

10.398

Nazorg Totaal Bedrag per gestart traject

Figuur 24. Kosten-baten van het werktaaltraject Naast deze kosten verwachten we incidentele kosten voor het opzetten van het traject van € 75.000,-

4.2.3. 



Aandachtspunten en adviezen Het werktaaltraject is een nieuwe activiteit voor DZB Leiden die ontwikkeld moet worden, waarbij R&W/JA en LWB intensief samenwerken. Wij adviseren om een projectleider aan te stellen die het plan voor het werktaaltraject samen met R&W/JA en LWB verder uitwerkt en vervolgens implementeert. Ons advies is tevens om het werktaaltraject op te zetten als pilot. In het projectplan moeten duidelijke doelstellingen en mijlpalen worden beschreven, waarop de pilot wordt gemonitord. Het projectplan dient tevens een duidelijke planning te bevatten. Na afloop wordt de pilot geëvalueerd, waarna definitieve keuzes worden gemaakt. Er komt een nieuwe functie voor werktaalcoach op de werktaalafdeling. Er moet een functieprofiel komen. Denkbaar is dat er verschillende profielen komen, bijvoorbeeld een senior werktaalcoach en een ondersteunend werktaalcoach. Op de werktaalafdeling waar de stage wordt uitgevoerd, komen 2 fte’s werktaalcoaches. De instroom van voldoende kandidaten is een belangrijk aandachtspunt. Belangrijk is dat de pilot tijdig kan starten met voldoende kandidaten. De inschatting van R&W/JA is dat er voldoende kandidaten zijn. Vanuit het management kan dit worden ondersteund met goede monitoring en sturing. De organisatie van de Leerwerkbedrijven is tot op zekere hoogte gericht op productie en omzet.

De doelgroep van het werktaaltraject vraagt focus op de ontwikkeling. De productieen omzetdoelstelling kan op gespannen voet staan met de ontwikkeldoelstelling. Hiervoor is aandacht nodig in de uitvoering. Advies is om in het projectplan risico’s te inventariseren en daarop te anticiperen.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030



De werktaal-doelgroep is een kwetsbare groep met grote afstand tot de arbeidsmarkt. Er is een substantieel risico van uitval tijdens het traject. Hiermee is in de business case rekening gehouden. Advies is om hier rekening mee te houden in het projectplan en flankerende maatregelen te nemen, om te voorkomen dat mensen volledig uitvallen en uit beeld geraken.

4.2.4. Conclusies en aanbevelingen  



De business case voor het uitbouwen van de ontwikkelfunctie van de Leerwerkbedrijven is gebaseerd op de behoefte bij werkzoekenden. Uit de verkenning die met medewerkers van R&W, JA en LWB is uitgevoerd, bleek dat met name mensen met een taalachterstand en aanvullende problematiek, vaak behoefte hebben aan intensieve begeleiding op taalvaardigheid en werknemersvaardigheden, gecombineerd met werk in een beschermde omgeving. Het gaat om zowel mensen met een migratieachtergrond (NT2) als om mensen met een taalachterstand in het algemeen (NT1). Nu reeds heeft 50% van de bijstandsgerechtigden een taalachterstand. De verwachting is dat deze groep de komende jaren verder toeneemt, als gevolg van de toename van mensen met een migratieachtergrond en van mensen met een arbeidsbeperking door het sluiten van de Wsw en Wajong en van de effecten van de coronacrisis. De omvang van deze groep biedt voldoende basis voor het opzetten van een werktaaltraject naast de reeds bestaande trajecten bij DZB en JA. Het werktaaltraject bestaat uit stage op een werktaalafdeling en een leerwerktraject, waarin werkzaamheden bij LWB en cursussen, trainingen en coaching worden gecombineerd. Het werktaaltraject wordt begeleid door een werktaalcoach die aan de slag gaat bij de nieuw op te richten werktaalafdeling bij LWB. De verwachting is dat jaarlijks 45 personen kunnen instromen.

Doel is dat men na het traject duurzaam aan de slag gaat in een zo regulier mogelijke baan. De totale kosten voor het werktaaltraject waarbij 45 personen met het traject starten, bedragen naar verwachting € 554k, waarvan de kosten voor de werktaal-stage (3-6 mnd.) € 197k en voor het leerwerktraject (9 mnd.) bij LWB € 240k bedragen. Dit is exclusief de loonkosten van de deelnemers ad € 272k. De incidentele kosten voor de implementatie en begeleiding van de pilot (door een projectleider) bedragen naar verwachting €75k. Advies is om het werktaaltraject te starten als een pilot voor de duur van 2 jaar. Het werktaaltraject wordt afgesloten met een evaluatie, waarna definitieve keuzes worden gemaakt.

4.3. Onze eindconclusies Op basis van de strategische verkenning en de uitgewerkte business cases van Berenschot, komen we tot de volgende conclusies: 1.

De DZB-organisatie zal moeten meekrimpen om kosten-opbrengsten in balans te brengen Business case I laat zien dat het financieel meerjarenbeeld van de Leerwerkbedrijven verder zal verslechteren door de krimp van het aantal Wsw-medewerkers, de teruglopende Rijkssubsidie Wsw en afname van de opbrengsten uit opdrachten. Zonder maatregelen loopt het tekort op naar € 4,1 mln in 2030 (exclusief gemeentelijke bijdragen). Deze tekorten maken het noodzakelijk dat de DZBorganisatie meekrimpt met de krimp van het aantal Wsw-medewerkers. Dit betekent een krimp van 31 fte in 10 jaar met een besparing van € 3,5 mln per jaar. Deze krimp betreft de ambtelijke formatie bij de Leerwerkbedrijven, inclusief staf en ondersteuning. Daarnaast is er ook sprake van een toename van werk met name op het gebied van de re-integratie en werkgeversdienstverlening.

DZB Leiden kan werkgelegenheid en meerdere werksoorten blijven bieden voor werkzoekenden met een grotere aftand tot de arbeidsmarkt door toepassing van PPS In business case I is uitgewerkt hoe de toepassing van publiek-private samenwerking (PPS) kan bijdragen aan het beschikbaar houden van (sociale) werkgelegenheid voor werkzoekenden met

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

een grotere afstand tot de arbeidsmarkt, zodat na de krimp meerdere werksoorten beschikbaar blijven. DZB Leiden legt nog meer de focus op samenwerking met marktpartijen, waarbij DZB Leiden de instroom, begeleiding en/of opleiding van de medewerkers verzorgt. De kansrijke werksoorten voor mogelijke PPS-constructies zijn: Groen, Onderhoud/Schoonmaak, Fietsenstallingen en Businesspost. In business case I is berekend dat dit per saldo een besparing oplevert van € 0,6 mln. per jaar. Daarnaast behoudt DZB Leiden intern een aantal werksoorten (waaronder chocolade en montage) voor wie het (nog) niet mogelijk is bij reguliere werkgevers te werken. DZB Leiden gaat ook opzoek naar nieuwe werksoorten die enerzijds passen bij de capaciteiten van achterblijvende doelgroepen en anderzijds waar behoefte aan is op de markt. 3.

Het versterken van de ontwikkelfunctie van de Leerwerkbedrijven DZB Leiden biedt kansen aan werkzoekenden als ‘springplank’ naar de reguliere arbeidsmarkt DZB Leiden (Re-integratie en Werkgeversdienstverlening) en de JA-projecten bieden een breed palet aan ontwikkel- en begeleidingsactiviteiten voor werkzoekenden. Business case II laat zien dat de Leerwerkbedrijven hier een aanvullende rol in kunnen spelen: als ‘springplank’ naar de reguliere arbeidsmarkt. Specifiek voor werkzoekenden voor wie de stap naar de reguliere arbeidsmarkt (nog) een brug te ver is. Het voorgestelde werktaaltraject is een intensief begeleidingstraject gericht op mensen met een combinatie van belemmeringen, waardoor zij moeilijk een reguliere arbeidsplaats kunnen bemachtigen. Daarbij valt te denken aan taalproblemen, fysieke of mentale belemmeringen, onvoldoende werknemersvaardigheden, sociaal isolement en dergelijke. Vanuit het werktaaltraject ontvangen werkzoekenden in eerste instantie een interne stageplek bij DZB Leiden voor 3-6 maanden, waarbij zij onder intensieve begeleiding kennis maken met diverse werksoorten. Daarnaast wordt gewerkt aan werknemersvaardigheden en taal op de werkplek. Na de stage is er een vervolg in een tijdelijk betaalde arbeidsplaats bij DZB Leiden mogelijk. Het aanleren van vakvaardigheden staat in deze fase centraal.

De intensieve begeleiding en taal op de werkplek worden gecontinueerd. Na deze periode of zoveel eerder als mogelijk, worden de deelnemers gematcht op een reguliere werkplek (eventueel in de PPS-constructies). In de uitwerking van business case II is te zien dat het werk-taalprogramma een investering vraagt van € 554k per jaar (exclusief loonkosten).

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

5. Toekomstvisie DZB Leiden We begonnen de toekomstvisie 2030 met de vraag hoe DZB Leiden een toekomstbestendig bedrijf wordt dat ook in de toekomst de re-integratiedoelen van de gemeente(n) kan behalen. De directe aanleiding hiervoor zijn veranderingen in wet- en regelgeving, oplopende tekorten bij de Wsw-activiteit en de beweging naar een meer inclusieve arbeidsmarkt, waarbij werkzoekenden zoveel mogelijk bij reguliere werkgevers werken. In dit rapport hebben we een concreet voorstel neergelegd hoe we dit kunnen realiseren. Aan de ene kant door een betere balans te realiseren tussen kosten-opbrengsten en hiermee de basis op orde te brengen (meekrimpen DZB-organisatie met de krimp Wsw). En aan de andere kant door meer samenwerking te organiseren met marktpartijen (toepassing PPS) en de Leerwerkbedrijven nog beter te benutten voor werkzoekenden met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt (uitbouwen ontwikkelfunctie). Met het doorvoeren van deze verbeterslagen – naast de vele ontwikkelingen die al lopen – denken we de transformatie te kunnen maken naar een toekomstbestendig sociaal ontwikkelbedrijf voor de Leidse regio. Hoe krijgt de transformatie gestalte:

“DZB Leiden groeit toe naar een toekomstbestendig sociaal ontwikkelbedrijf. Hiermee wordt de focus van de Leerwerkbedrijven wezenlijk anders. Deze komt meer te liggen op het matchen, detacheren en begeleiden van medewerkers en werkzoekenden bij (sociale) ondernemingen, onder meer vanuit publiek-private samenwerkingsverbanden. Voorheen lag de focus van de Leerwerkbedrijven vooral op het zelf uitvoeren van opdrachten en diensten door het inzetten van Wsw-medewerkers. Ook wordt de ontwikkelfunctie van de Leerwerkbedrijven uitgebouwd. Voor werkzoekenden die nog niet de overstap naar reguliere werkgevers kunnen maken, blijven (beschutte) werkplekken beschikbaar. De medewerkers met een Wsw-indicatie behouden hun werkzekerheid. Dat kan binnen de eigen publieke infrastructuur en/of in samenwerking met reguliere werkgevers.”

Het is een uitdagend perspectief, waarbij we niet uit het oog mogen verliezen dat DZB Leiden er juist is voor de meest kwetsbare doelgroepen.

5.1

Aanbevelingen en handelingsperspectief

In deze paragraaf presenteren we de aanbevelingen om de toekomstvisie te realiseren. Dat doen we langs 4 sporen, waarbij we een concreet handelingsperspectief bieden. 1.

Zorg voor voldoende (sociale) werkgelegenheid voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt Door:  Het opzetten van publiek-private samenwerkingsverbanden (PPS), zo mogelijk in samenwerking met andere gemeentelijke afdelingen, bijvoorbeeld bij aanbestedingen voor onderhoud, schoonmaak, catering en groenvoorziening.  Nieuwe werksoorten te ontwikkelen binnen DZB Leiden. Naast chocolade en montage, voor werknemers die binnen DZB Leiden blijven werken.  Het garanderen van werkplekken voor beschut werk bij DZB Leiden en, indien mogelijk, ook buiten de organisatie bij reguliere werkgevers.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030



Het uitbreiden van de detacheringsfunctie van DZB Leiden, zodat meer werkzoekenden aan het werk gaan bij reguliere werkgevers.

Handelingsperspectief  Werk een plan van aanpak uit voor de uitvoering van PPS.  Ontwikkel PPS-en stap voor stap: begin met de meest kansrijke werksoort(en).  Maak concrete afspraken (die verder gaan dan de huidige SROI-afspraken) over hoe het inkoop potentieel van de gemeente Leiden aan te wenden om een PPS te starten.  Tijdsindicatie: het advies is hiermee tijdig te starten (begin 2021) i.v.m. de benodigde voorbereidingstijd en het te bereiken (financieel) resultaat in 2022 en 2023. 2.

Breng kosten en opbrengsten in balans ten aanzien van de Wsw-activiteit en Leerwerkbedrijven DZB Leiden Door:  Het laten meekrimpen van de DZB-organisatie in samenhang met krimp van het Wswmedewerkersbestand. Deze krimp zorgt voor het grootste deel van de besparingen.  De afname van de ambtelijke formatie voor te bereiden en uit te voeren, waar mogelijk gebruikmakend van natuurlijk verloop en interne mobiliteit bij DZB en de gemeentelijke organisatie.  In te zetten op het vergroten van het operationeel resultaat van de werksoorten Leerwerkbedrijven. Daarbij onder meer naar de tarieven te kijken.  Nauw samen te werken met andere gemeentelijke afdelingen voor het realiseren van de besparingen op bedrijfskosten (o.a. vastgoed). Handelingsperspectief  Bereid de transformatie van de DZB-organisatie voor met behulp van strategische personeelsplanning.  Bereid een huisvestings-/vastgoedplan voor, rekening houdend met de krimp van de Wswactiviteiten en opzetten van PPS-en.  Tijdsindicatie: het advies is hiermee tijdig te starten (begin 2021), met name voor het onderdeel ‘strategische personeelsplanning’.

Versterk de ontwikkelfunctie van DZB Leiden Door:  Het nieuwe werktaalprogramma te ontwikkelen om mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt intensief te begeleiden naar werk.  De ontwikkelfunctie van de Leerwerkbedrijven een plek te geven in het al aanwezige aanbod van re-integratie instrumenten (R&W, JA-projecten).  De ontwikkelfunctie van de Leerwerkbedrijven in de breedte te versterken door o.a. professionalisering en opleiding van DZB-medewerkers Handelingsperspectief  Maak de omslag naar meer ontwikkelingsgericht werken in de Leerwerkbedrijven en start met scholing en professionalisering.  Start een pilot voor het stapsgewijs uitwerken van het werktaalprogramma bij de Leerwerkbedrijven als onderdeel van de ‘springplank’ naar de reguliere arbeidsmarkt.  Tijdsindicatie: het advies is om in de eerste helft 2021 uitvoering te geven aan de professionaliseringslag van de Leerwerkbedrijven om de benodigde voorwaarden te realiseren, zodat de pilot werktaalprogramma in de tweede helft 2021 van start kan gaan.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Zorg dat de DZB-organisatie klaar is om de transformatie te realiseren Door:  Te zorgen voor een goede basis voor de transformatie: het doorleven met elkaar van het nieuwe perspectief, zodat duidelijk is bij betrokkenen wat de toekomstige veranderingen inhouden en wat de urgentie er van is.  Te zorgen voor een betere samenwerking tussen de verschillende uitvoeringsonderdelen van DZB Leiden, met als doel verbetering van de dienstverlening aan werkzoekenden. Door verbetering van processen, toepassing van een uniform trajectplan, heldere afspraken in de keten en eenduidige registratie.  Na te gaan in hoeverre de inrichting van de organisatie nog passend is voor de nieuwe opgaven met de eerder gemaakte SWOT-analyse (niet opgenomen in dit rapport) als vertrekpunt.  Het versterken van de ontwikkel- en realisatiekracht van DZB Leiden door projectcapaciteit hiervoor vrij te maken. Om de ambities te kunnen realiseren, is het nodig dat DZB Leiden haar externe oriëntatie versterkt, zodat zij sneller en beter kan inspelen op ontwikkelingen in de samenleving (wendbare organisatie).  Te bevorderen dat bestuurlijk heldere keuzes gemaakt worden in relatie tot de beperkte financiële middelen. Het is daarbij van belang in het managementcontract afspraken te maken over de mix van doelgroepen voor wie budget wordt ingezet, passend binnen het totale re-integratiebudget.

Daarnaast is het van belang de gemeentelijke bijdragen zeker te stellen om te investeren in de verdere ontwikkeling van DZB Leiden als sociaal ontwikkelbedrijf. Handelingsperspectief  Maak een overkoepelend transformatieplan (krimp DZB-organisatie in samenhang met Wsw, toepassing PPS-concept en uitbouwen ontwikkelfunctie) voor de implementatiefase, stel hiervoor capaciteit beschikbaar.  Waarborg commitment voor de transformatie vanuit bestuur en management door periodiek de voortgang te bespreken.  Tijdsindicatie: werk in het transformatieplan de doorlooptijden concreet uit, in samenhang met elkaar. Wetende dat niet alles in één keer kan. Zorg dat het transformatieplan in de eerste helft (Q1-Q2) van 2021 gereed is.

De uiteindelijke uitwerking van de transformatie ligt bij de directie van DZB Leiden, in samenhang met de gemeentelijke opdrachtgevers en ondernemingsraad van DZB Leiden. Het college B&W van de gemeente Leiden stelt de toekomstvisie DZB Leiden 2030 vast.

5.2

Perspectief doelgroep

Hieronder volgen toekomstschetsen met betrekking tot de doelgroep van DZB Leiden richting 2030. Wat betekent de toekomstvisie voor de mensen waar het om gaat? Casus 1: Wsw-medewerker in dienst bij DZB Leiden “Ik werkte sinds 1993 in het Leerwerkbedrijf ‘schoonmaak’ van DZB Leiden. Ik had het altijd erg naar mijn zin. Sinds 2022 ben ik door DZB Leiden gedetacheerd bij een werkgever in de schoonmaak waar DZB Leiden mee samenwerkt: een publiek-privaat samenwerkingsverband (PPS). Ik werk daar meer samen met medewerkers zonder een beperking. Het tempo ligt iets hoger maar ik kan het goed aan. We maken nog steeds dezelfde panden schoon als vroeger, maar op woensdag en donderdag maak ik ook schoon op een kleuterschool. Dat was een nieuwe omgeving voor mij, met veel herrie. Dat vond ik moeilijk want daar kan ik niet goed tegen. Toen ik dat aan mijn leidinggevende vertelde, heeft hij mij goed begeleid. Ik kreeg ook nog wat cursussen. Ik heb daar veel geleerd. Toen ik begin 2023 privé tegenslagen kreeg, mocht ik terug naar DZB Leiden om drie maanden bij het Leerwerkbedrijf ‘Montage’ te gaan werken. Dat gaf mij heel veel rust en stabiliteit. Ik ben daar goed opgevangen. Er werken binnen DZB Leiden ook oud collega’s van de

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

schoonmaak. Zij konden in 2022 niet mee naar de PPS omdat het voor hen niet zo goed paste. Ik vond het leuk ze weer te zien. Nu gaat alles weer goed met mij en ben ik weer bij de PPS aan het werk. Daar maak ik weer lekker schoon. Ik had mijn team gemist.” Casus 2: Medewerker op een beschutte werkplek bij DZB Leiden “In 2017 kwam ik van de praktijkschool. In mijn laatste jaar liep ik stage bij DZB Leiden. Ik kreeg van het UWV een indicatie ‘beschut’ en ben in de Chocolaterie van DZB gaan werken. Ik begon met eenvoudige werkzaamheden. Als ik iets had geleerd was ik klaar voor een nieuwe stap en leerde ik van mijn teamleider wat nieuws. Binnen drie jaar kon ik zelf chocolade maken van de losse ingrediënten, ik goot de chocolade in mallen en ik bediende de inpakmachine. Ik hou niet zo van veranderingen en had het erg naar mijn zin binnen de Chocolaterie. In 2022 vond mijn teamleider het tijd om eens verder te kijken dan DZB Leiden omdat ik veel had geleerd en je met een indicatie Beschut ook buiten DZB kan werken. Een consulent gaf aan dat er in de stad een Chocolatier zat die extra werk had. Ik ben daar eerst een keer gaan kijken, samen met de consulent. Toen mocht ik een paar keer bij de Chocolatier meewerken. Ik bleek al heel veel te kunnen. Ik was alleen nog geen BHV-er. Deze opleiding heb ik nog binnen DZB gedaan. Na een stage van 2 maanden ben ik aangenomen.

Ik fiets nu elke ochtend naar de Breestraat waar ik heerlijke chocoladerepen maak. Volgende maand ga ik leren bonbons te maken. Daar kijk ik nu al naar uit. Dan ga ik mijn beschut collega’s die nog wel binnen DZB werken een doosje brengen. Ik denk dat ze mijn bonbons heerlijk vinden” Casus 3: Werkzoekende met bijstandsuitkering “In 2022 ben ik zonder werk komen te zitten en nu heb ik een uitkering. Mijn eerste contact om hier hulp bij te krijgen is met een consulent van DZB Leiden. De consulent van DZB Leiden luistert naar mijn verhaal en maakt een plan van aanpak. Ik ben blij dat ik een duidelijk aanspreekpunt heb. Er zijn steeds meer mogelijkheden voor mij ontstaan om te re-integreren, omdat DZB Leiden de afgelopen jaren heeft geinvesteerd in samenwerkingsverbanden met werkgevers, het onderwijs en zorg- en welzijnsinstellingen. Omdat ik consulenten van DZB Leiden vaker zie in het wijkcentrum, vind ik het minder spannend om naar het eerste gesprek te gaan. De consulent zoekt met mij naar de kortste weg naar zo regulier en duurzaam mogelijk werk of onderwijs. DZB Leiden geeft hiervoor trainingen op het gebied van solliciteren en werknemersvaardigheden.

Het werkgeversteam van DZB Leiden is continu met de collega’s in de regio bezig om mooie baankansen bij werkgevers te creëren en ook de nieuwe publiek-private samenwerkingsverbanden (PPS-en) bieden mooie kansen op betaald werk op verschillende niveaus. Ik heb er zin in!” Casus 4: Werzoekende vluchteling met verblijfstatus “Sinds 2005 ben ik Nederland. Ik ben toen gevlucht uit Afghanistan. De Nederlandse taal heb ik nooit echt onder de knie gekregen, waardoor mijn kansen op een baan niet zo groot waren. In 2022 ben ik begonnen met een werk-taal stage van drie maanden vanuit het nieuwe ‘werktaalprogramma’ van DZB Leiden. Dat was heel leuk. We waren met een groep van 12 mensen die allemaal moeite hadden met de Nederlandse taal. We kregen twee dagen in de week Nederlandse les en drie dagen gingen we aan het werk. We konden van alles doen. We maakten tassen van oude spijkerbroeken, we gaven oude tafels die we uit het Warenhuis haalden een nieuwe look en we maakten zelfs zeep! Karel en Ibrahim waren onze begeleiders tijdens het werk. Het was wel handig dat Ibrahim ook Arabisch sprak. Zo kon hij dingen uitleggen aan het begin, maar verder deden we álles in het Nederlands. In het begin vond ik het moeilijk om op tijd te komen, maar dat ging steeds beter. Tijdens het werk werkten we veel met pictogrammen. Ik heb zo veel Nederlands geleerd.

Ik mocht na drie maanden een leer-werktraject doen van 9 maanden. Ik ben dat binnen ‘Circulair Hout’ gaan doen. Daar ligt toch mijn passie. Gedurende deze 9 maanden kreeg ik een salaris van DZB Leiden. Ik maakte de mooiste dingen. Na 6 maanden zei de Jobhunter dat ze in de molen van Leiden een houtbewerker zochten. Zij heeft me voorgesteld. Er was meteen een klik. Nu werkt ik al 2 maanden in de molen.”

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

5.3

Financiële kaders

In deze paragraaf geven we een overzicht van de financiële effecten van de maatregelen die voorgesteld worden in de toekomstvisie. Door Berenschot zijn twee business cases uitgewerkt, waarin de financiële effecten worden geschetst:  Business case I (BC-1): Meerjarig financieel beeld Leerwerkbedrijven DZB Leiden en PPS;  Business case II (BC-2): Uitbouwen ontwikkelfunctie Leerwerkbedrijven DZB Leiden. Daarnaast zijn er financiële middelen nodig om de transformatie verder vorm te geven. In BC-1 wordt de aanbeveling gedaan om de organisatie en daarmee de kosten te laten meekrimpen met de krimp van de Wsw-populatie. Daarnaast is de aanbeveling gedaan voor een aantal werksoorten een PPS-samenwerkingsverband aan te gaan. Op basis van de realisatiecijfers Leerwerkbedrijven DZB Leiden 2019 is in BC-1 een meerjarige prognose opgesteld, waarin beide effecten tot uitdrukking komen. Daarbij is rekening gehouden met een te verwachten hogere WswRijkssubsidie per Wsw-fte en de instroom van mensen met de indicatie beschut werk (zie figuur 16, pag. 25). Ten slotte is een eerste inschatting gemaakt van de verwachte transitiekosten. In BC-1 zijn de gemeentelijke bijdragen buiten de berekeningen gehouden. In onderstaande tabel zijn de gemeentelijke bijdragen wel opgenomen.

In de eerste rij worden de financiële ontwikkelingen aangegeven van de Wsw-activiteiten Leerwerkbedrijven, wanneer geen maatregelen worden genomen (uitgangssituatie). In de tweede rij wordt het effect aangegeven van de voorgenomen maatregelen BC-1 (krimp DZB-organisatie en toepassing PPS). Vervolgens vindt verrekening plaats met de gemeentelijke bijdrage voor de Leerwerkbedrijven DZB. x €1.000 1. Zonder maatr. 2. Na doorvoering maatr. 3. Gem. Bijdragen Totaal (2-3)

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2268

2475

2317

2247

2340

2395

2366

2765

3142

3497

3833

4149

2268

2151

1669

1283

347

-349

-260

-173

-90

-12

-2382 -114

-2146 5

-2146 -477

-2146 -863

-2146 -1799

-2146 -2137

-2146 -2495

-2146 -2406

-2146 -2319

-2146 -2236

-2146 -2158

-2146 -2085

Figuur 25. Meerjarig netto financieel saldo na doorvoering maatregelen, inclusief gemeentelijke bijdragen(+=nadeel; -=voordeel) Door de voorgestelde maatregelen in BC-1, namelijk het meekrimpen van de DZB-organisatie en de toepassing van PPS, kan deze gemeentelijke bijdrage deels vrijvallen en vervolgens ingezet worden voor de instroom van (nieuwe) doelgroepen en het versterken van de ontwikkelfunctie van DZB Leiden. In BC-2 is een financiële vertaling weergeven van het werktaalprogramma. x €1.000 werktaaltraject loonkosten deelnemers project- en ontwikkelcapaciteit toename algemene uitkering Totaal

2021 290

2022 554

2023 554

2024 554

2025 554

2026 554

2027 554

2028 554

2029 554

2030 554

272

225

150

-150 433

-350 626

-550 426

-800 176

-1000 -24

Figuur 26. indicatief meerjarige ontwikkeling werktaalprogramma (+=nadeel; -=voordeel) In de bijlage is een gespecificeerd financieel overzicht met toelichting opgenomen.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Wanneer BC-1 en BC-2 met elkaar worden verrekend, ontstaat er een oplopend jaarlijks positief saldo dat beschikbaar is voor de groei van de instroom nieuwe doelgroepen (met arbeidsbeperking). x €1.000 BC-1 BC-2 Totaal

2021 -477 433 -44

2022 -863 626 -237

2023 -1799 426 -1373

2024 -2137 176 -1961

2025 -2495 -24 -2519

2026 -2406 -24 -2430

2027 -2319 -24 -2343

2028 -2236 -24 -2260

2029 -2158 -24 -2182

2030 -2085 -24 -2109

Figuur 27. financieel saldo van BC1 en BC-2, inclusief gemeentelijke bijdragen Voor incidentele kosten van de transformatie is verder de DZB reserve zachte landing beschikbaar. Deze reserve is ingesteld om de effecten van de Participatiewet te kunnen implementeren in de DZBorganisatie. In de hiervoor genoemde tabellen is te zien dat de toekomstvisie kan worden uitgevoerd binnen de bestaande financiële kaders van DZB Leiden. Op basis van concrete uitvoeringsplannen moet de begroting bij het transformatieplan worden opgesteld. De effecten van de coronacrisis zijn niet meegenomen in dit financieel meerjarenbeeld. Voor 2020 zijn vanuit het Rijk extra middelen beschikbaar gesteld, maar deze zijn niet voldoende om alle nadelen op te kunnen vangen. Vooralsnog worden de resterende nadelen gedekt uit DZB-bedrijfsreserve. De verwachting is dat de financiële effecten van de coronacrisis ook nog zwaar zullen drukken op de begroting 2021. Als er geen afdoende extra middelen vanuit het Rijk komen, zal ook voor 2021 een beroep gedaan worden op DZB-bedrijfsreserve.

5.4

Risico’s en beheersmaatregelen

De voorgestelde toekomstvisie betreft een complexe veranderopgave in een dynamische omgeving. Het onderkennen van de risico’s en hierop actief sturen met beheersmaatregelen, is nodig om ervoor te zorgen dat het daadwerkelijk gaat lukken. De transformatie zal enkele jaren in beslag nemen en het is belangrijk de diverse sporen in samenhang op te pakken. Niet alles kan in één keer en er zullen prioriteringen gemaakt worden. Hieronder beschrijven we de belangrijkste risico’s en de bijbehorende beheersmaatregelen. 1.

Risico: complexe veranderopgave voor DZB Leiden als organisatie DZB Leiden heeft te maken met een complexe veranderopgave. In de aanbevelingen en het handelingsperspectief hebben we aangegeven hoe de eerste stap naar implementatie gemaakt kan worden. Door de complexiteit bestaat het risico dat te veel tegelijkertijd wordt opgepakt of dat mensen simpelweg de ‘bomen door het bos’ niet meer zien. Dit kan gevolgen hebben voor de voortgang en het resultaat. Beheersmaatregel  Het voorgestelde transformatieplan biedt houvast bij de veranderopgave. Het geeft inzicht in de fasering van de projecten/pilots en de te bereiken (deel)resultaten.  Er is veel kennis en expertise aanwezig binnen DZB Leiden om deze veranderopgave te kunnen realiseren. De laatste jaren is veel geïnvesteerd in project- en procesmatig werken, zoals methodieken rondom lean en agile werken.  De veranderopgave is een geleidelijk proces. Het is van belang hierin flexibel te zijn en te leren gedurende de tijd. Bijsturing en anticiperen op ontwikkelingen, is een belangrijke beheermaatregel om grip te houden op de veranderopgave.

Risico: PPS-constructies komen niet of moeizaam tot stand In business case I zijn kansrijke werksoorten voor PPS-constructies uitgewerkt. Mede gebaseerd op ervaringen van andere SW-bedrijven in Nederland. Om een succesvolle PPS op te zetten, is het van belang dat markpartijen met DZB Leiden willen samenwerken. Dat vraagt de nodige kennis en

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

kunde van DZB Leiden in samenwerking met de gemeentelijke afdelingen. Het risico bestaat dat de propositie niet aantrekkelijk genoeg is voor marktpartijen en/of voor DZB Leiden zelf. Beheersmaatregel  Door bij de kansrijke werksoorten te beginnen, wordt de kans vergroot dat een succesvolle PPS tot stand komt. Begin ook bij 1 werksoort en werk het stap-voor-stap uit. Maak gebruik van de aanwezige kennis binnen DZB Leiden en de gemeentelijke afdelingen.  In het land zijn diverse succesvolle PPS-en gerealiseerd tussen sociaal ontwikkelbedrijven en marktpartijen. DZB Leiden kan hiervan leren, zodat het wiel niet opnieuw uitgevonden hoeft te worden. DZB Leiden kan bijvoorbeeld bedrijven benaderen die al een dergelijke samenwerking hebben met een sociaal ontwikkelbedrijf (soort mentor-bedrijf).  DZB Leiden heeft een groot werkgeversnetwerk. Dit netwerk kan worden ingezet voor het verkennen van PPS-mogelijkheden. 3.

Risico: besparingen wordt slechts gedeeltelijk behaald Om de besparingen te realiseren zal de ambtelijke formatie moeten meekrimpen met de krimp van het aantal Wsw-medewerkers. Dit geldt ook voor de bedrijfskosten. Deze maatregelen zorgen voor de grootste besparingen om de kosten-opbrengsten in balans te brengen. Er bestaat een risico dat de besparingen niet snel genoeg gerealiseerd worden. Wanneer de voortgang stokt, is doorzettingsmacht nodig om bij te sturen. Beheersmaatregel  De planvorming rondom de strategische personeelsplanning (formatie per bedrijfsonderdeel) en huisvesting, biedt houvast bij het realiseren van de benodigde besparingen. Het is van belang dat de voortgang en resultaten tussentijd worden gemonitord en bijsturing plaats vindt, waar nodig.  Het opzetten van PPS’en is ook een vorm risicospreiding in relatie tot de verhouding tussen kosten-opbrengsten. Als nu een opdracht wegvalt, is het risico alleen voor DZB Leiden. Met een PPS kunnen successen, maar ook risico’s, worden gedeeld en gespreid. Een voorwaarde is dat daarover goede afspraken worden gemaakt.

Risico: ontwikkelfunctie van Leerwerkbedrijven komt onvoldoende van de grond Van oudsher zijn de Leerwerkbedrijven gericht op het realiseren van productie en omzet. De nieuwe functie van de Leerwerkbedrijven, als ‘springplank’ naar de reguliere arbeidsmarkt, vraagt verandering van focus. Het is een opgave om productie en omzet te combineren met ontwikkeling. Als de Leerwerkbedrijven deze omslag onvoldoende weten te maken, bestaat het risico dat de nieuwe leerwerkprogramma’s, zoals het voorgesteld werkleertraject (business case II), onvoldoende van de grond komen. Beheersmaatregel  Start met de voorgestelde pilot werktaalprogramma. Door in kleine stappen te werken, blijft het behapbaar en beheersbaar. Durf daarbij te experimenteren en stuur bij waar nodig.  Investeer tegelijkertijd in professionalisering en opleiding om de nieuwe ontwikkelfunctie naar behoren uit te kunnen voeren. Dit is een belangrijke voorwaarde voor het vervullen van de nieuwe ontwikkelfunctie. De afdeling Mensontwikkeling (MO) kan hier een belangrijke trekkende rol in vervullen.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Begrippenlijst, kaderstellend beleid en bijgevoegde documenten Begrippenlijst BUIG B&W IVA JA JAS LIV LKS LWB Nugger PPS ProVso Project JA Project JAS R&W SROI SZW SW UWV Wajong WIA WIW WLZ WMO WSP Wsw W&I

Bundeling Uitkeringen Inkomensvoorzieningen Gemeenten Burgemeester en Wethouders Inkomensvoorziening volledig arbeidsongeschikten Maatwerkproject jongeren op de arbeidsmarkt Maatwerkproject statushouders: Leids inburgeringsprogramma Lage-inkomensvoordeel Loonkostensubsidie Leerwerkbedrijven DZB Leiden Niet-uitkeringsgerechtigde (werkzoekend) Publiek-private-samenwerking Praktijkonderwijs en Voortgezet Speciaal Onderwijs Project jongeren en arbeidsmarkt Project aanpak statushouders en inburgering Re-integratie en Werkgeversdienstverlening Social Return on Investment Sociale Zaken en Werkgelegenheid Sociale werkvoorziening Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen Wet inschakeling werkzoekenden Wet langdurige zorg Wet maatschappelijke ondersteuning Werkgeversservicepunt Wet sociale werkvoorziening Werk en Inkomen

Kaderstellend beleid  Beleidsevaluatie Participatiewet 2019 (BW 19.0099)  Beleidsplan Werk en Participatie 2019-2023 (RV 19.0110)  Beleidsakkoord ‘Samen maken we de stad’ 2018-2022  Re-integratieverordening Participatiewet 2017 (RV 17.0046)  Visie sociaal domein ‘Iedereen telt en doet mee’ 2019 (RV 19.0029) Zie jaarstukken programma 10 voor aanvullende kaderstellende beleidstukken in het sociaal domein. Bijgevoegde documenten  Procesbrief Toekomstvisie DZB Leiden d.d. 9 sep 2020 (BW 20.0416)  Business case I: meerjarig financieel beeld en effecten PPS (Berenschot)  Business case II: uitbouwen ontwikkelfunctie DZB Leiden (Berenschot)

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Bijlage De bijlage geeft een verdere toelichting op het indicatief financieel meerjarenbeeld van de transformatie in paragraaf 5.3. Daarbij is uitgegaan van de rijksbijdragen, zoals opgenomen in de meerjarige prognose van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). Indicatief meerjarige

2021

2022

2023

1669

1283

347

2. Gemeentelijke bijdrage

-2146

Uitkomst BC-1

-477

3a. BC-2 Werktaaltraject BC-2 Loonkosten

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

-349

-260

-173

-90

-12

-2146

-863

-1799

-2137

-2495

-2406

-2319

-2236

-2158

-2085

290

554

272

ontwikkeling Transformatie DZB Leiden (*€ 1.000) (+= nadeel, -=voordeel) 1. Uitkomst BC-1, financieel resultaat LWB

deelnemers BC-2 Voorbereidingskosten

3b. BC-2 Toename

-50

-200

-350

-500

-650

-100

-150

-200

-300

-350

150

Uitkomst BC-2

433

626

426

176

-24

5 Totaal uitkomst BC1+2,

-44

-237

-1373

-1961

-2519

-2430

-2343

-2260

-2182

-2109

-PM

algemene uitkering (reeds verwerkt in DZB begrotingssaldo) 3c. BC-2 Toename algemene uitkering (nog niet verwerkt in DZB begrotingssaldo) 4. Project en ontwikkelcapaciteit

beschikbaar voor arbeidsreintegratie nieuwe doelgroepen 6. JA en JAS

-PM

Figuur 28. Meerjarig financieel beeld toekomstvisie DZB Leiden 2030 In bovenstaande tabel is het financieel effect van de ontwikkelingen weergegeven. Het betreft een indicatie. Op basis van concrete uitvoeringsplannen moet de begroting bij het transformatieplan worden opgesteld. Uit deze indicatieve opstelling kan evenwel worden geconcludeerd dat de toekomstvisie kan worden uitgevoerd binnen de bestaande financiële kaders van DZB Leiden. Toelichting Ad 1. Aan de hand van de realisatie 2019 is de meerjarige BC-1 opgesteld. In deze BC is rekening gehouden met de volgende effecten:  De DZB-organisatie en daarmee de kosten laten mee krimpen met de krimp van de Wswpopulatie.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Voor een aantal werksoorten een PPS-samenwerkingsverband aangaan. Hierbij is ook een inschatting gemaakt van de beheerskosten die voortvloeien uit een PPSsamenwerkingsverband.  Een hoger Wsw-rijkssubsidie per Wsw-fte.  Instroom van mensen met de indicatie beschut werk.  Een eerste inschatting van transitiekosten. De DZB-organisatie zal mee krimpen met de krimp van de Wsw-populatie. Ook krimpt de organisatie door het aangaan van PPSsamenwerkingsverbanden. Voor zover de krimp van de formatie niet via natuurlijk verloop kan worden gerealiseerd, zullen op dit punt transitiekosten ontstaan. Ook zullen transitiekosten ontstaan als bijvoorbeeld een bedrijfsmiddel voortijdig moet worden afgestoten. Berenschot heeft in haar BC een eerste indicatie van de transitiekosten opgenomen. Ad 2. Boven op de Wsw-rijkssubsidie is voor de uitvoering van de Wsw in de gemeentebegroting een gemeentelijke bijdrage geraamd. De gemeentelijke bijdrage bedroeg in 2019 € 2.6 mln. Met ingang van 2020 is de gemeentelijke bijdrage aan DZB verlaagd met € 250k. Voor de Leerwerkbedrijven (Wsw) betekent dit een bijdrage van € 2.1 mln. Deze is in het meerjarenbeeld constant gehouden. De middelen die vrijvallen dienen ingezet te worden voor de re-integratie van de (nieuwe) doelgroepen (o.a. voormalig Wsw en Wajong). Ad 3a. De financiële uitkomsten van BC-2 werktaaltraject zijn hier opgenomen.

Voor een verdere toelichting wordt verwezen naar deze BC. Het werktaaltraject is er mede op gericht om mensen uit te laten stromen uit de bijstand. Hierdoor ontstaan binnen het BUIG budget besparingen. Deze zijn niet meegenomen in dit overzicht, evenals de opbrengsten uit arbeid van de deelnemers. Ad 3b. Via de Integratie-uitkering Participatie in het gemeentefonds wordt rijksgeld ontvangen t.b.v. begeleiding van nieuwe doelgroepen. Twee of drie keer per jaar vindt er vanuit het rijk een bijstelling plaats. De effecten hiervan worden geheel verrekend met het begrotingssaldo DZB/re-integratie. Vanaf het jaar 2026 is het bedrag gefixeerd op dat van 2025. Ad 3c. De Rijksgelden die ontvangen worden voor ‘re-integratie klassiek’ zijn met ingang van 2019 opgegaan in de algemene uitkering gemeentefonds. Vanaf dat moment worden de mutaties hierin niet verrekend met het begrotingssaldo DZB/re-integratie. Voorheen was dit wel zo. Nadere berekeningen die vanuit het rijk worden verstrekt geven aan dat de komende jaren deze rijksmiddelen zullen toenemen. Vooralsnog is deze toename als mutatie verwerkt in het begrotingssaldo DZB/reintegratie. Vanaf het jaar 2026 is het bedrag gefixeerd op dat van 2025. Ad 4.

Om de ambities te kunnen realiseren is het nodig dat DZB Leiden haar externe oriëntatie versterkt en dat zij sneller en beter kan inspelen op ontwikkelingen in de samenleving (wendbaarheid). Om dit mogelijk te maken zal de strategische en ontwikkelkracht van DZB Leiden versterkt moeten worden, door capaciteit vrij te maken of uit te breiden. Vooralsnog zijn hier de kosten van 2 fte voor geraamd. Ad 5. Alle verwachte ontwikkelingen bij elkaar samengevoegd, leidt dit tot een jaarlijks bedrag dat ingezet wordt voor de toename van de instroom arbeidsre-integratie. Ad 6. Een deel van de lasten van JA/JAS worden gedekt uit Europese subsidies. Als deze subsidies wegvallen, zal een heroverweging moeten plaatsvinden binnen het totaal beschikbaar budget. 

Reserves van DZB Leiden DZB Leiden beschikt over twee reserves: 1. DZB Reserve Zachte Landing: ingesteld om de kosten van de transformatie n.a.v. de Participatiewet 2015 te kunnen opvangen. Deze reserve bedraagt ultimo 2019 € 1,8 mln. 2. DZB Bedrijfsreserve is bedoeld om schommelingen in het operationeel resultaat van DZB Leiden op te vangen. Deze reserve bedroeg ultimo 2019 € 4,7 mln. Deze reserve wordt ingezet om de nadelige effecten van de coronacrisis op te vangen.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/9624779/1