Document · PDF

200151 Bijlage 1 Eindrapport wensen en bedenkingen Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Gemeenteraad 18 februari 2021, gemeente LeidenBij agendapunt: Bijlagen16.410 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

Toekomstvisie 2030 DZB Leiden Transformatie van DZB Leiden naar een toekomstbestendig sociaal ontwikkelbedrijf voor de toeleiding naar werk in de Leidse regio Eindversie d.d. 9 december 2020 - Z/20/1616783

INHOUD Managementsamenvatting ................................................................................................................................. 3 1.

Inleiding ......................................................................................................................................................... 7 1.1. Woord vooraf ..................................................................................................................................... 7 1.2. Aanleiding en ontwikkelingen .......................................................................................................... 7 1.3. Doel en uitgangspunten ................................................................................................................... 9 1.4. Leeswijzer ............................................................................................................................................ 9

Over DZB Leiden.......................................................................................................................................... 11 2.1. Doelgroepen.................................................................................................................................... 11 2.2. Dienstverlening ................................................................................................................................ 12 2.3. Governance en organisatie ........................................................................................................... 15 2.4. Financiën .......................................................................................................................................... 17

Strategische verkenning ............................................................................................................................ 20 3.1. Inspiratie en voorbeelden .............................................................................................................. 20 3.2. Mogelijke ontwikkelrichtingen ........................................................................................................ 20 3.3. Kansrijke richtingen .......................................................................................................................... 21

Business cases............................................................................................................................................. 24 4.1. Samenvatting BC-1: meerjarig financieel beeld en effecten PPS ............................................. 24 4.1.1. Financiële ontwikkelingen Leerwerkbedrijven tot 2030 ................................................. 24 4.1.2. Kosten en opbrengsten in balans: welke maatregelen? .............................................. 25 4.1.3. Publiek-private samenwerking (PPS) ............................................................................... 26 4.1.4. Werksoorten onderbrengen in PPS .................................................................................. 26 4.1.5. Financiële effecten van de voorgestelde maatregelen .............................................. 27 4.1.6. Conclusies en aanbevelingen ......................................................................................... 28 4.2. Samenvatting BC-2: uitbouwen ontwikkelfunctie DZB Leiden .................................................... 29 4.2.1. Re-integratie bij DZB Leiden en JA-projecten ................................................................ 30 4.2.2. Welke behoefte is er? Welke doelgroep komt moeilijk aan de slag? ......................... 30 4.2.3.

Aandachtspunten en adviezen ...................................................................................... 32 4.2.4. Conclusies en aanbevelingen ......................................................................................... 33 4.3. Onze eindconclusies ....................................................................................................................... 33

Toekomstvisie DZB Leiden .......................................................................................................................... 36 5.1 Aanbevelingen en handelingsperspectief ................................................................................... 36 5.2 Perspectief doelgroep .................................................................................................................... 38 5.3 Financiële kaders............................................................................................................................. 40 5.4 Risico’s en beheersmaatregelen ................................................................................................... 41

Begrippenlijst, kaderstellend beleid en bijgevoegde documenten ............................................................. 43 Bijlage ................................................................................................................................................................... 44

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Managementsamenvatting Op 17 december 2019 is het Beleidsplan Werk en Participatie 2019-2023 (RV 19.0110) door de Leidse gemeenteraad vastgesteld. Eén van de speerpunten was de doorontwikkeling van DZB Leiden. De afgelopen maanden is hard gewerkt aan het realiseren van deze doorontwikkeling. In het rapport dat voor u ligt, leest u het resultaat: onze Toekomstvisie DZB Leiden 2030. Over DZB Leiden DZB Leiden is onderdeel van de gemeente Leiden en de uitvoeringsorganisatie voor de Participatiewet en de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) in de Leidse regio. DZB Leiden helpt mensen, waar nodig, goed en snel naar zo regulier mogelijk werk. Het bedrijf is een brug tussen het bedrijfsleven en de werkzoekende. Bij DZB Leiden werken zo'n 1.000 mensen. Daarnaast komen bij DZB Leiden circa 800 mensen per jaar binnen vanuit een uitkering voor een traject naar werk.

“Samen werken aan een wereld waarin iedereen meedoet” Waarom deze toekomstvisie De komende jaren krijgt DZB Leiden te maken met een aantal ontwikkelingen, waardoor het nodig is de strategische koers en het bedrijfsmodel tegen het licht te houden. Deze ontwikkelingen zijn: 1. Kosten en opbrengsten dreigen op termijn uit balans te raken door de krimp van het aantal Wsw-medewerkers en teruglopende subsidies; 2. Transformatie naar inclusieve arbeidsmarkt, vanwege instroom nieuwe doelgroepen (voormalig Wsw en Wajong) en de beweging naar zo regulier mogelijk werk; 3. Extra (financiële) druk op DZB Leiden door de coronacrisis. De toekomstvisie komt voort uit een bestuurlijke opdracht van het college B&W van de gemeente Leiden. Het college heeft DZB Leiden gevraagd een onderbouwde visie op te stellen, zodat het bedrijf ook in de toekomst de re-integratiedoelen van de gemeente(n) in de Leidse regio kan behalen. Procesbeschrijving Een speciaal hiervoor opgericht programmateam (PT) heeft de toekomstvisie uitgewerkt, bestaande uit een externe programmamanager en medewerkers van DZB en gemeente Leiden. Het PT werkte intensief samen met de directie en ondernemingsraad van DZB Leiden en de gemeentelijke opdrachtgevers. De stappen in het proces: Strategische verkenning

Selectie kansrijke richtingen

Business cases

Besluitvorming

Strategische verkenning Op basis van een strategische verkenning en vooronderzoek zijn vijf mogelijke ontwikkelrichtingen in kaart gebracht (in diverse varianten):

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

1. 2. 3. 4. 5.

Gedeeltelijke afbouw van Leerwerkbedrijven; Fuseren met andere Leerwerkbedrijven in de regio; Integratie van uitvoeringsonderdelen re-integratie; Versterken van de concurrentiepositie van de Leerwerkbedrijven; Leerwerkbedrijven transformeren naar een sociaal ontwikkelbedrijf.

De ontwikkelrichtingen zijn beoordeeld en teruggebracht naar een aantal kansrijke ontwikkelrichtingen. Daarbij zijn onderstaande uitgangspunten als ‘meetlat’ voor de toekomstvisie 2030 gebruikt. Hoofdtaken DZB Leiden 1. Werkzoekenden begeleiden naar werk, zo regulier mogelijk; 2. Bieden van een beschermde werkplek voor deelnemers voor wie een reguliere werkplek (nog) niet mogelijk is; 3. Bieden van excellente dienstverlening aan werkzoekenden, waarbij zij optimaal gebruik kunnen maken van de faciliteiten van DZB; 4. Bieden van ontwikkelmogelijkheden, zodat de afstand tot de arbeidsmarkt verkleind wordt.

Randvoorwaarden 1. Kosten en opbrengsten in balans; 2. Niet doen wat anderen ook of beter kunnen; 3. Samenwerken met partners in strategische allianties, bijv. zorg- en onderwijspartners; 4. Samenwerken met werkgevers; 5. Eenvoudige governance, zodat slagkracht behouden blijft; 6. Wendbaarheid, zodat snel kan worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen of doelgroepen.

Vanuit bovenstaande kaders zijn de volgende richtingen nader uitgewerkt: 1. Leerwerkbedrijven gedeeltelijk afbouwen en publiek-private-samenwerking (PPS) verkennen; 2. Ontwikkelfunctie Leerwerkbedrijven DZB Leiden uitbouwen; 3. Uitvoeringsonderdelen re-integratie verder integreren. Business cases Onderdeel 1 en 2 zijn uitgewerkt en doorgerekend door het onafhankelijke adviesbureau Berenschot. Daarbij is intensief samengewerkt met DZB en de gemeente Leiden. Onderdeel 3 is opgenomen als een belangrijke organisatieopgave en voorwaarde voor de toekomstvisie, waarmee DZB Leiden al voor een deel is begonnen. Daarbij wordt voortgebouwd op het synergie-traject tussen de JA-projecten (jongeren en statushouders) en DZB Leiden (Re-integratie en Werkgeversdienstverlening). De business cases:  BC-1: Meerjarig financieel beeld Leerwerkbedrijven en effecten toepassing publiek-privatesamenwerking (PPS);  BC-2: Uitbouwen van de ontwikkelfunctie Leerwerkbedrijven. Eindconclusies op basis van de business cases: 1. De DZB-organisatie zal moeten meekrimpen om kosten en opbrengsten in balans te brengen; 2. DZB Leiden kan (sociale) werkgelegenheid en meerdere werksoorten blijven bieden voor werkzoekenden met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt door toepassing van publiekprivate-samenwerking (PPS) concepten; 3.

Het versterken van de ontwikkelfunctie van de Leerwerkbedrijven DZB Leiden biedt kansen aan werkzoekenden als ‘springplank’ naar de reguliere arbeidsmarkt. Toekomstvisie DZB Leiden Bovenstaande conclusies zijn uitgewerkt in de toekomstvisie DZB Leiden 2030. In de toekomstvisie staat de vraag centraal hoe DZB Leiden een toekomstbestendig bedrijf wordt dat ook in de toekomst de reintegratiedoelen van de gemeente(n) kan behalen. De directe aanleiding hiervoor zijn veranderingen

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

in wet- en regelgeving, oplopende tekorten bij de Wsw-activiteit en de beweging naar een meer inclusieve arbeidsmarkt, waarbij mensen zoveel mogelijk regulier werken. Het voorstel om dit te bereiken: 1. Kosten en opbrengsten in balans te brengen door de DZB-organisatie (ambtelijke formatie) te laten meekrimpen met de krimp van de Wsw-populatie. 2. Sociale werkgelegenheid te blijven bieden voor werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt, door samenwerking met marktpartijen op te zetten in de vorm van publiekprivate-samenwerking (PPS). 3. De ontwikkelfunctie van DZB Leiden verder uit te bouwen om werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt goed te kunnen begeleiden naar werk bij reguliere werkgevers (‘springplank’ naar reguliere arbeidsmarkt). Daarbij invulling te geven aan het voorgestelde ‘Werktaaltraject’ bij de Leerwerkbedrijven van DZB in de vorm van een pilot. Met het doorvoeren van deze maatregelen – naast de vele ontwikkelingen die al lopen – kan DZB Leiden de transformatie maken naar een toekomstbestendig sociaal ontwikkelbedrijf. Hoe krijgt de transformatie gestalte:

“DZB Leiden groeit toe naar een toekomstbestendig sociaal ontwikkelbedrijf. Hiermee wordt de focus van de Leerwerkbedrijven wezenlijk anders. Deze komt meer te liggen op het matchen, detacheren en begeleiden van medewerkers en werkzoekenden bij (sociale) ondernemingen, onder meer vanuit publiek-private samenwerkingsverbanden. Voorheen lag de focus van de Leerwerkbedrijven vooral op het zelf uitvoeren van opdrachten en diensten door het inzetten van Wsw-medewerkers. Ook wordt de ontwikkelfunctie van de Leerwerkbedrijven uitgebouwd. Voor werkzoekenden die nog niet de overstap naar reguliere werkgevers kunnen maken, blijven (beschutte) werkplekken beschikbaar. De medewerkers met een Wsw-indicatie behouden hun werkzekerheid. Dat kan binnen de eigen publieke infrastructuur en/of in samenwerking met reguliere werkgevers.”

Aanbevelingen In het rapport worden aanbevelingen uitgewerkt langs vier lijnen: 1. Zorg voor voldoende (sociale) werkgelegenheid voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt; 2. Breng kosten en opbrengsten in balans ten aanzien van de Wsw-activiteit en Leerwerkbedrijven DZB Leiden; 3. Versterk de ontwikkelfunctie van DZB Leiden; 4. Zorg dat de DZB-organisatie klaar is om de transformatie te realiseren. Elke aanbeveling is voorzien van een concreet handelingsperspectief om dit uitdagende perspectief behapbaar te maken en klein te houden. Het handelingsperspectief is bedoeld om de eerste stap te kunnen zetten in de implementatie. Daarnaast zijn 4 toekomstschetsen voor de doelgroepen van DZB Leiden uitgewerkt. De uiteindelijke uitwerking van de transformatie ligt bij de directie van DZB Leiden, in samenhang met de gemeentelijke opdrachtgevers en ondernemingsraad van DZB Leiden. Het college B&W van de gemeente Leiden stelt de toekomstvisie DZB Leiden 2030 vast.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

1. Inleiding DZB Leiden is het re-integratie en SW-bedrijf van de gemeente Leiden. DZB Leiden zorgt voor de begeleiding van werkzoekenden naar werk voor de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Voorschoten, Oegstgeest en Zoeterwoude1. Bij DZB Leiden draait het om de ontwikkeling van mensen. Al jarenlang helpen we werkzoekenden bij het vinden van werk, waarin ze kunnen groeien en waar ze op hun plek zijn. Bij een reguliere werkgever of als het nodig is op een werkplek binnen het bedrijf. We richten ons altijd op wat iemand te bieden heeft en op de beste match.

“Samen werken aan een wereld waarin iedereen meedoet” De komende jaren krijgt DZB Leiden steeds sterker te maken met de effecten van ontwikkelingen die in 2015 zijn gestart, waardoor het nodig is de strategische koers tegen het licht te houden. Deze ontwikkelingen betreffen de effecten van de Participatiewet, instroom nieuwe doelgroepen (voormalig Wsw en Wajong) en transformatie naar een inclusieve arbeidsmarkt, waarbij werkzoekenden zoveel mogelijk uitstromen naar reguliere werkgevers. Met het vaststellen van het Beleidsplan Werk en Participatie (RV 19.0110), zijn we gestart met een traject om een nieuwe toekomstvisie op te stellen richting het jaar 2030. In de toekomstvisie staat hoe DZB Leiden een toekomstbestendig bedrijf wordt dat de re-integratiedoelen van de gemeente(n) ook in de toekomst kan behalen.

1.1.

Woord vooraf

De toekomstvisie is uitgewerkt door een programmateam in samenwerking met het adviesbureau Berenschot dat de onderliggende business cases heeft uitgewerkt. Daarbij is nauw samengewerkt met het managementteam van DZB. Op 9 september is de Leidse gemeenteraad geïnformeerd over de voortgang middels een procesbrief (BW 20.0416). In het rapport dat voor u ligt, leest u de resultaten van dit proces. Op basis van de resultaten komen we met een aantal aanbevelingen en een voorstel voor de implementatie daarvan. Het rapport is geschreven voor het bestuur van de gemeente Leiden, als opdrachtgever en eigenaar van de publieke instelling DZB Leiden. In het stuk worden aanbevelingen gedaan voor de directie van DZB Leiden om het bedrijf toekomstbestendig te maken. In het rapport wordt gebruik gemaakt van de ‘we-vorm’. Met ‘we’ bedoelen we DZB Leiden in samenhang met het organisatieonderdeel Werk en Inkomen (W&I).

1.2.

Aanleiding en ontwikkelingen

De aanleiding voor het opstellen van een nieuwe toekomstvisie hangt samen met een aantal ontwikkelingen waarmee we te maken hebben: 1.

Kosten en opbrengsten dreigen uit balans te raken Sinds de invoering van de Participatiewet op 1 januari 2015 is geen nieuwe instroom meer mogelijk in de Wet sociale werkvoorziening (Wsw). Hierdoor zal het Wsw-werknemersbestand de komende 10 jaar afnemen van 700 fte naar 400 fte. Het gevolg daarvan is dat onze financiële basis afneemt. Dit komt door de terugloop van de productiviteit bij de Leerwerkbedrijven2 en afname van de Wswsubsidies van de Rijksoverheid. Tot nu toe zijn meerdere verbetermaatregelen doorgevoerd, gericht op verbetering van inkomsten en beperking van bedrijfsvoeringskosten. Op termijn is dit echter niet

1 DZB Leiden is een gemeentelijke instelling van de gemeente Leiden. Leiden-Leiderdorp hebben een managementcontract voor de

uitvoering van de re-integratietaak Participatiewet en de Wet sociale werkvoorziening. De gemeenten Oegstgeest, Zoeterwoude en Voorschoten kopen verschillende diensten in via dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s). 2 Leerwerkbedrijven van DZB Leiden: diensten (schoonmaak, fietsenstallingen, catering), productie (montage en chocolade), groenvoorziening en businesspost en de Stal.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

voldoende voor een sluitende begroting. De meerjarige opbrengsten-kosten zijn hieronder weergegeven.

Meerjarige Ontwikkeling Opbrengsten-Kosten Wsw 40000000 Lasten Baten

35000000

bedrag in €

30000000 25000000 20000000 15000000 10000000 5000000

2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040

Figuur 1. Meerjarige opbrengsten-kosten Wsw DZB Leiden Elk jaar dalen de opbrengsten vanwege de krimp van het Wsw-werknemersbestand. Doordat de uitvoeringskosten en overhead nagenoeg niet dalen, ontstaat een ongedekt tekort bij de Wswactiviteit. Op basis van de huidige situatie3 verwachten we het financiële kantelpunt rond 20222023. De tekorten zijn vooralsnog op te vangen met de reserve zachte landing Rijksoverheid en bezuinigingen Wsw/DZB Leiden (€ 1,8 mln in 2019) en de DZB-bedrijfsreserve (€ 4,7 mln in 2019). Het verwachte jaarlijkse tekort loopt op naar € 5,2 mln in 20404. Om deze ontwikkeling tegen te gaan, is een herstructurering noodzakelijk. 2.

Transformatie naar inclusieve arbeidsmarkt Om tot een verbetering van de financiële basis te komen, is een verbetering van het huidige bedrijfsmodel nodig. De instroom van nieuwe doelgroepen (voormalig Wsw en Wajong) in de Participatiewet brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. De focus ligt op de samenwerking met werkgevers in de regio, die gericht is op zoveel mogelijk uitstroom naar reguliere werkgevers. Daarbij is een goede balans nodig tussen enerzijds het behouden van een publieke infrastructuur voor werkzoekenden die het niet op eigen kracht redden. En anderzijds het realiseren van banen bij reguliere werkgevers voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Inspelen op de markt en wendbaar zijn als organisatie, zijn belangrijke opgaven voor DZB Leiden om toekomstbestendig te worden.

Extra druk op de Leerwerkbedrijven door Coronacrisis Met de komst van de coronacrisis in maart 2020 is het nog duidelijker geworden dat het nodig is om DZB Leiden toekomstbestendig te maken, zodat we kunnen anticiperen op veranderingen. De coronacrisis heeft grote impact op ons bedrijf en in het bijzonder op de Leerwerkbedrijven. We krijgen te maken met verminderde inkomsten, doordat opdrachtgevers minder producten en diensten afnemen. Ook worden extra incidentele kosten gemaakt om het gebouw ‘coronabestendig’ te maken en mensen thuis te laten werken. Op het moment van schrijven schat DZB Leiden het extra verlies in op € 2,4 mln incidenteel voor 2020. Voor zover nu bekend is, staat

3 In deze prognose is geen rekening gehouden met (toekomstige) effecten van de coronacrisis. De prognose is inclusief de jaarlijkse

gemeentelijke bijdragen. 4 Dit bedrag is inclusief de gemeentelijke bijdragen.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

daar een compensatie van de Rijksoverheid tegenover van € 1,5 mln5. Een aanhoudende coronacrisis zal extra druk op de financiële basis leggen. De risico’s van corona kunnen vooralsnog worden opgevangen door de bedrijfsreserve van DZB Leiden.

1.3.

Doel en uitgangspunten

Het doel van de toekomstvisie is het bieden van een heldere bestuurlijke visie in welke richting DZB Leiden zich zal ontwikkelen. Hierbij beogen we een transformatie te realiseren naar een sociaal ontwikkelbedrijf. We zijn er om mensen te ontwikkelen naar werk. Daarmee veranderen we van voormalig SW-bedrijf naar een sociaal ontwikkelbedrijf dat de focus legt op de ontwikkeling van mensen én het bieden van een beschermde werkomgeving voor mensen die (nog) niet op een reguliere werkplek kunnen werken. Ontwikkeling staat dus centraal. Het doel van het sociaal ontwikkelbedrijf is het realiseren van zoveel mogelijk door- en uitstroom naar reguliere werkgevers. Hierbij zijn de kosten en opbrengsten in balans en blijven we (beschutte) werkplekken bieden voor mensen die het op eigen kracht niet redden. Om dit te bereiken, hebben we een aantal uitgangspunten opgesteld waaraan de toekomstvisie moet voldoen. Deze uitgangspunten zijn hieronder weergegeven (en vallen binnen de beleidsmatige kaders en wettelijke verantwoordelijkheden). Het biedt ons een ‘meetlat’ waaraan we de nieuwe toekomstvisie toetsen. Hoofdtaken DZB Leiden 1. Werkzoekenden begeleiden naar werk, zo regulier mogelijk; 2. Bieden van een beschermde werkplek voor deelnemers voor wie een reguliere werkplek (nog) niet mogelijk is; 3.

Bieden van excellente dienstverlening aan werkzoekenden, waarbij zij optimaal gebruik kunnen maken van de faciliteiten van DZB; 4. Bieden van ontwikkelmogelijkheden, zodat de afstand tot de arbeidsmarkt verkleind wordt.

Figuur 2. Overzicht van hoofdtaken DZB Leiden en randvoorwaarden

1.4.

Leeswijzer

Hieronder volgt een beschrijving van het rapport:  In hoofdstuk 2 leest u meer over DZB Leiden en onze dienstverlening voor werkzoekenden. Ook geven we meer inzicht in onze doelgroepen, organisatie, governance en financiën.  In hoofdstuk 3 presenteren we mogelijke ontwikkelrichtingen. We brengen deze terug tot een aantal kansrijke richtingen.  In hoofdstuk 4 werken we deze kansrijke richtingen uit in twee business cases. De business cases zijn uitgewerkt en doorgerekend door adviesbureau Berenschot. Op deze business cases baseren we onze eindconclusies.  In het laatste deel, hoofdstuk 5, schetsen we de toekomstvisie DZB Leiden 2030. We komen met aanbevelingen, een concreet handelingsperspectief en toekomstschetsen voor de doelgroep. Daarnaast presenteren we de bijbehorende financiële kaders inclusief een risicoparagraaf.

5 In de kamerbrief van 28 mei 2020 (compensatiepakket coronacrisis medeoverheden) is aan gemeenten een bedrag van in totaal

90 miljoen toegezegd voor compensatie van SW bedrijven voor de periode van 1 maart tot 1 juni 2020. In de kamerbrief van 23 september (uitwerking aanvullend sociaal pakket) is een bedrag van in totaal 50 miljoen toegezegd aan gemeenten voor compensatie van SW bedrijven voor de periode van 1 juni tot eind 2020. Omgerekend naar het aantal SE Wsw bij DZB komt dat neer op 1,5 miljoen voor DZB Leiden.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

2. Over DZB Leiden Onze kerntaak is het begeleiden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt naar een baan. Daarnaast bieden we werkplekken bij DZB Leiden voor mensen die het op eigen kracht (nog) niet redden: de Leerwerkbedrijven. We zijn onderdeel van de gemeente Leiden en werken daarnaast ook voor de gemeenten Leiderdorp, Voorschoten, Oegstgeest en Zoeterwoude. We geven uitvoering aan de re-integratietaak van de Participatiewet en de Wet sociale werkvoorziening (Wsw). Om werkzoekenden zo goed mogelijk te helpen en te begeleiden naar de arbeidsmarkt, werken we samen met onze partners in het Werkgeversservicepunt (WSP) van de arbeidsmarktregio Holland Rijnland. In het WSP Holland Rijnland zijn 14 gemeenten vertegenwoordigd samen met het UWV. Op hoofdlijnen bestaan onze werkzaamheden uit:  Bieden van goede matching, begeleiding en training van werkzoekenden;  Begeleiding en ontwikkeling van o.a. werknemersvaardigheden;  Inspelen op en samenwerken met lokale werkgeversnetwerken;  Werkgevers adviseren en helpen bij aanpassing van werkprocessen op maat;  Bieden van een voorziening voor beschut werk;  Bieden van detacheringsfaciliteiten naar reguliere werkgevers;  Uitvoering geven aan de Wsw. In dit hoofdstuk gaan we nader in op verschillende onderdelen van DZB Leiden: de doelgroepen, dienstverlening, organisatie, governance en de financiën.

2.1.

Doelgroepen

Bij DZB Leiden helpen we werkzoekenden aan een baan. Elke werkzoekende is uniek en vraagt een individuele aanpak. Met elke werkzoekende werken we een persoonlijk trajectplan uit, waarmee de werkzoekende zich naar werk en/of participatie beweegt. Onze doelgroepen6:  Bijstand algemeen voor mensen met bijstand in het kader van Participatiewet;  Garantiebanen voor mensen met een arbeidsbeperking;  Nieuw Beschut Werk voor mensen die alleen in een beschutte omgeving kunnen werken;  Wsw-banen voor mensen met Wsw-indicatie (geen nieuwe instroom vanaf 2015). In de Participatiewet wordt onderscheid gemaakt tussen volwassenen 27+ en jongeren tot 27 jaar. Voor vluchtelingen met een verblijfstatus gelden aanvullende regelingen7. Garantiebanen, beschut werk en Wsw-plekken zijn voor mensen met een arbeidsbeperking, waarbij sinds 1 januari 2015 geen nieuwe instroom meer mogelijk is. Mensen met een arbeidsbeperking werken zoveel mogelijk bij reguliere werkgevers met behulp van re-integratie instrumenten zoals loonkostensubsidie, jobcoaching en de noriskpolis (banenafspraak). Tot slot bieden we maatwerk aan niet-uitkeringsgerechtigden (nuggers) in de begeleiding naar werk en participatie.

Voor meer uitgebreide informatie over onze beleidsmatige kaders Participatiewet, banenafspraak en onze werkgevers- en werkzoekendedienstverlening: zie de Beleidsevaluatie Participatiewet 2019 (BW 19.0099) en Beleidsplan Werk en Participatie 2019-2023 (RV 19.0110) van de gemeente Leiden. Hieronder volgt meer informatie over de doelgroepen die bij ons werken of worden begeleid naar werk.

6 Niet alle bijstandsgerechtigden worden aangemeld voor re-integratie bij DZB Leiden. Sommige mensen zijn afgekeurd en/of kunnen

niet werken vanwege fysieke en/of mentale belemmeringen. Zij ontvangen hulp en ondersteuning vanuit andere onderdelen in het sociaal domein, zoals zorg en welzijn. Ook worden sommige groepen direct aangemeld bij DZB Leiden, zoals jongeren met een arbeidsbeperking vanuit het ProVso-onderwijs. 7 Vanaf 2022 worden de wettelijke taken voor inburgering van de Rijksoverheid naar verwachting overgeheveld naar gemeenten (Veranderopgave Inburgering). Bij DZB Leiden koppelen we dit aan onze aanpak voor statushouders (JAS).

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Figuur 3. Totaal in dienst bij DZB / Stichting Participatiewerk (in fte) 2015 2016 2017

2018

2019

816

753

716

10,3

14,1

23,8

8,7

19,9

24,2

40,9

WSW fte gem/jaar

900,3

854,5

Beschut fte per 31-12

1,4

Garantiebanen fte per 31-12

4,5

Figuur 4. Totaal aantal mensen in begeleiding of in traject bij DZB-R&W lopende trajecten naar werk (Leidse Kracht, P-centrum en re-integratie)

31-12-2019 415

aantal mensen dat werkt met LKS (garantiebanen) aantal lopende trajecten naar garantiebanen

129 94

aantal lopende trajecten naar beschut werk lopende trajecten activering naar werk

6 124

totaal aantal mensen in begeleiding of in traject bij DZB-R&W

768

Figuur 5. Aantal uitkeringen gemeente Leiden totaal aantal bijstandsuitkeringen

week 1 - 2020 2.945

waarvan jonger dan 27 jaar (incl. 36 statushouders <27) waarvan statushouders (excl. 36 Statushouders <27)

2.2.

175 200

Dienstverlening

We hebben binnen DZB Leiden een breed palet aan instrumenten tot onze beschikking op het gebied van re-integratie- en participatievoorzieningen. Van concrete subsidies tot op maat gemaakte trajecten. Daarnaast worden werkplekken geboden binnen de Leerwerkbedrijven van DZB Leiden voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Tot slot zijn er de JA-projecten, specifiek voor jongeren tot 27 jaar en statushouders. De projecten Jongeren op de Arbeidsmarkt (JA) en Aanpak Statushouders (JAS) bieden maatwerkdienstverlening voor deze specifieke doelgroepen. In de onderstaande figuur zijn de regelingen weergegeven van participatie tot re-integratie naar werk. DZB Leiden speelt een rol in de dienstverlening vanaf het blokje participatieplaatsen. Het doel is mensen zoveel mogelijk te begeleiden naar regulier en duurzaam werk.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Re-integratie

Regulier werk

Garantiebanen,

Participatiewet

loonkostensubsidie

Betaald werk Beschutte werkplekken

WSW-banen en WiW-banen (in afbouw/ombouw)

Participatieplaatsen,

Participatie

vrijwilligerswerk en

Met behoud

sociale activering

van BUIG-

(Arbeidsmatige) dagbesteding

Zorgondersteuning

Wmo, Wlz, Jeugdwet, etc.

Arbeidsongeschikt (Wajong, WIA, WGA of IVA)

Figuur 6. Regelingen waar onze dienstverlening op is gebouwd Leerwerkbedrijven DZB Leiden Naast de re-integratieactiviteiten levert DZB Leiden hoogwaardige producten en diensten aan opdrachtgevers in de Leidse regio en daarbuiten. Bij de Leerwerkbedrijven worden deze producten gemaakt door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Hieronder volgt een korte beschrijving van de verschillende afdelingen. Schoonmaak Wie kent ze niet? Onze opgewekte schoonmakers. Dagelijks maken ze overal in de Leidse regiokantoren, kantines, werkplaatsen en bedrijfsrestaurants schoon. Verwijderen graffiti en plakwerk. Vakkundig en op een zo milieuvriendelijk mogelijke manier en al ruim 20 jaar. De meeste van de medewerkers hebben het SVS-vakdiploma en beschikken over ruime vakkennis.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Fietsenstallingen Een grote ploeg medewerkers bemenst de fietsenstallingen van gemeente Leiden. De Waag, de gloednieuwe Lorentzstalling en bij station Leiden Centraal de Zeezijde- en de Taxistandplaatsstalling. Deze toppers zijn klantgericht en doen pittig werk dat is afgestemd op de dienstregeling van de NS.

Catering Deze medewerkers leren het vak in de verschillende bedrijfsrestaurants en baristabars van gemeente Leiden en Leiderdorp die door DZB worden geëxploiteerd. Tot de dienstverlening behoren ook ontbijtservice, vergaderlunches, recepties, bedrijfsborrels en buffetten. Dienstverlenen zit deze mensen in het bloed.

Montage Hier werken de handige mensen van ons bedrijf. Gespecialiseerd in het uitvoeren van handmatige werkzaamheden maar bedienen met hetzelfde gemak een machine. Ze maken van tientallen kleine onderdelen indrukwekkende eindproducten. Zo worden hier de populaire pashouders van Secrid in elkaar gezet. Of schroeven en moeren van KLM E&M gesorteerd. Om de vaak ingewikkelde processen zo efficiënt mogelijk in te richten zijn alle leidinggevenden LEAN greenbelt opgeleid. Chocolade De chocolaterie produceert voor zowel grote gevestigde namen als voor startups. De locatie aan de Le Pooleweg 6 is volledig voedselveilig ingericht en beschikt naast een productielocatie ook over een ruime verpakhal en geconditioneerd magazijn. Zo kunnen ze het productieproces dus van begin tot einde verzorgen. Ook organiseren ze met veel plezier chocoladeworkshops voor kinderfeestjes.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Groenvoorziening De mannen van Groen zijn al jaren een vertrouwd beeld in Leiden en omstreken. In hun opvallende jassen zorgen ze ervoor dat het openbaar groen er verzorgd bij staat. Ook onderhouden ze speeltuinen in de hele regio en kunnen ze beplanten, bestraten, snoeien en maaien. Ze adviseren over kantoorbeplanting en onderhouden dit ook. Bij de houtwerkplaats werken experts in het toepassen van circulair hout in bijzondere maatwerkopdrachten.

De Stal De Stal is een plek van kansen. Want elke dag zet een team werkzoekenden zich voor de gasten in om een heerlijke lunch of borrel te verzorgen. Zo leren zij het horeca-vak en maken ze meer kans op werk. De menukaart bevat smaakvolle gerechten, gemaakt van biologische ingrediënten. Een groot deel van de producten wordt geteeld in eigen tuin of geleverd door duurzame leveranciers.

Businesspost De toppers op deze afdeling bezorgen brieven, aangetekende stukken, pakketpost, huis-aan-huisbladen en zakelijke mailingen in de Leidse regio. Ze sorteren en bezorgen alles zelf en laten zich daarbij niet tegenhouden door een beetje regen of kou.

Figuur 7. Overzicht van de Leerwerkbedrijven DZB Leiden

2.3.

Governance en organisatie

Governance We zijn als DZB Leiden opdrachtnemer van de gemeente Leiden. Als opdrachtgever stelt de gemeente Leiden een managementcontract op waarin de afspraken zijn vastgelegd. Zaken rond de bedrijfsvoering en het personeel lopen via de gemeentesecretaris van Leiden. De gemeente Leiden heeft een gemeenschappelijke regeling met de gemeente Leiderdorp op het gebied van werk en

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

inkomen, waarin ook de dienstverlening van DZB Leiden is opgenomen. De overige gemeenten in de Leidse regio (Oegstgeest, Zoeterwoude en Voorschoten) kopen diensten in bij DZB Leiden middels dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s). Medewerkers DZB Leiden telt per 1 januari 2020 168 fte aan (ambtelijk) personeel. Deze medewerkers zijn in dienst van de gemeente Leiden. De ambtelijke formatie werkt bij de volgende onderdelen: Directie en staf, Middelen en Control (M&C), Mensontwikkeling (MO), Re-integratie en Werkgeversdienstverlening (R&W), Marketing en Communicatie (Marcom) en de Leerwerkbedrijven(LWB). Ondersteunende diensten, zoals ICT en juridisch advies, worden verzorgd door Servicepunt71. Bij DZB Leiden werken op dit moment 699 fte met een Wsw-dienstverband. In de onderstaande tabel is te zien dat het aantal Wsw-medewerkers – sinds de invoering van de Participatiewet op 1 januari 2015 – sterk krimpt. Nieuwe medewerkers met de indicatie Beschut Werk en Garantiebanen (banenafspraak) worden voor een deel in dienst genomen in de Stichting Participatiewerk8. Dit aantal neemt toe. Het aantal ambtenaren is gestegen, mede door een toename van het aantal trajecten bij de afdeling Reintegratie en Werkgeversdienstverlening (R&W).

Ambtelijk/Inhuur

2016 128,8

2017 138,1

2018 165,2

2019 168,8

2020 168,6

Wsw DZB Stichting

913,3 5,9

868,1 22,1

809,2 30

760,3 40,8

699,5 76,9

Figuur 8. Aantal medewerkers (fte) in dienst bij DZB Leiden

Figuur 9. Aantal medewerkers in dienst bij DZB Leiden Organogram DZB Leiden Hieronder volgt een overzicht van de afdelingen binnen DZB Leiden. In de huidige situatie zijn de JAprojecten onderdeel van de afdeling Werk en Inkomen en geen onderdeel van DZB Leiden.

8 Mensen met een indicatie voor Beschut Werk of een indicatie Banenafspraak hebben formeel een dienstverband bij de Stichting

Participatiewerk regio Leiden en zijn allen bij DZB Leiden werkzaam. De figuur omvat “DZB” alle medewerkers die werkzaam zijn bij DZB.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Figuur 10. Organogram van DZB Leiden

2.4.

Financiën

In de figuur hieronder zijn de opbrengsten en kosten van DZB Leiden schematisch weergegeven. Opbrengsten

Kosten

WSW-Rijkssubsidie

19,9 mln

Loonkosten doelgroep

24,7 mln

Re-integratiemiddelen

5,9 mln

Loonkosten niet doelgroep

11,7 mln

Opbrengsten WSW

14,2 mln

Bedrijfskosten

3,9 mln

Gemeentelijke bijdragen

3,1 mln

Overhead

2,6 mln

Totaal

Totaal 43,1 mln

Figuur 11. Financiën DZB Leiden 2019

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

42,9 mln

0,2 mln overschot

Toelichting financiën In het financiële overzicht zijn de opbrengsten en kosten van de afdelingen Leerwerkbedrijven (LWB) en Re-integratie en Werkgeversdienstverlening (R&W) samengevoegd. Per onderscheiden rubriek volgt hieronder een korte toelichting. Wsw-Rijkssubsidie

De Wsw-Rijkssubsidie wordt door de gemeente ontvangen via het Gemeentefonds. De Rijkssubsidie is gebaseerd op alle Wsw-ers die werkzaam zijn bij DZB Leiden. In 2019 was circa 70% van hen woonachtig in Leiden, 23% in de regiogemeenten en 7% in de buitengemeenten.

Re-integratiemiddelen

Via het Gemeentefonds ontvangt de gemeente een bedrag van € 5.280k voor de inzet van WWB-klassiek, Nieuwe Wajong en begeleiding voor inwoners van Leiden. Voor de andere gemeenten worden ook re-integratietrajecten verzorgd die leiden tot een opbrengst van € 398k.

Opbrengsten Wsw

Het grootste deel hiervan bestaat uit de opbrengsten van geleverde diensten, producten en detacheringen aan opdrachtgevers ad € 12.186k. Naast Wsw-ers zijn binnen het LWB personen geplaatst die (nog) een afstand tot de reguliere arbeidsmarkt hebben. Voor deze personen ontvangt het LWB uit het bijstandsbudget totaal € 909k (loonkostensubsidies). Aan (LIV) Lage Inkomens Voordeel is een bedrag ontvangen van € 405k.

Gemeentelijke bijdragen

De gemeentelijke bijdrage (Leiden) is gemaximeerd op € 2.608k. Dit bedrag is exclusief het jaarlijks geraamde budget voor onrendabele top huisvesting hoofdgebouw Le Pooleweg 11 ad € 700k. Naast Leiden dragen de regiogemeenten € 507k. bij in het tekort van de Wsw.

Loonkosten doelgroep

Het grootste deel bestaat uit de loonkosten van Wsw-dienstverbanden (€ 22.505k). Daarnaast bestaan kosten uit loonkostensubsidie Begeleid Werken (€ 271k). De loonkosten van de WIW-dienstverbanden (€ 103k) en vanuit de stichting Participatiewerk gedetacheerd personeel (€ 188). Loonkostensubsidie Beschut Werk (€ 279k) en uitbetaalde loonkostensubsidies (€ 1.399k).

Loonkosten niet doelgroep

Loonkosten van alle ambtelijke formatie en kosten uitzendkrachten. Deze personen zijn werkzaam bij de afdelingen van de primaire bedrijfsprocessen of bij de ondersteunende afdelingen.

Bedrijfskosten

Behoudens loonkosten, alle kosten die gemaakt worden binnen de primaire bedrijfsprocessen bij de afdelingen LWB en R&W, inclusief de toegerekende huisvestingskosten.

Overhead

Behoudens loonkosten, alle kosten van de ondersteunende afdelingen. Dit is ook inclusief een aantal posten die centraal worden beheerd, zoals Wswopleidingskosten, Arbo en ICT.

Resultaat 2019

In 2019 heeft DZB Leiden een voordeel gerealiseerd van € 0,2k (kosten € 42,9 mln en opbrengsten € 43,1 mln). Conform afspraak wordt het voordeel in eerste instantie toegevoegd aan de DZB-bedrijfsreserve. Deze reserve kent een plafondbedrag van 10% van de totale lasten. Ultimo 2019 was hier sprake van, waardoor het voordelig rekeningsaldo toegevoegd wordt aan de reserve Sociaal Domein.

Figuur 12. Toelichting bij financiën DZB Leiden 2019

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

3. Strategische verkenning In de strategische verkenning hebben we een denkkader opgesteld voor mogelijke ontwikkelrichtingen voor DZB Leiden. Deze ontwikkelrichtingen zijn afgezet tegen de uitgangspunten voor de nieuwe toekomstvisie, zoals hieronder weergegeven (zie ook inleiding van dit rapport). Hoofdtaken DZB Leiden 1. Werkzoekenden begeleiden naar werk, zo regulier mogelijk; 2. Bieden van een beschermde werkplek voor deelnemers voor wie een reguliere werkplek (nog) niet mogelijk is; 3. Bieden van excellente dienstverlening aan werkzoekenden, waarbij zij optimaal gebruik kunnen maken van de faciliteiten van DZB; 4. Bieden van ontwikkelmogelijkheden, zodat de afstand tot de arbeidsmarkt verkleind wordt.

Randvoorwaarden 1. Kosten en baten in balans; 2. Niet doen wat anderen ook of beter kunnen; 3. Samenwerken met partners in strategische allianties, bijv. zorg- en onderwijspartners; 4. Samenwerken met werkgevers; 5. Eenvoudige governance, zodat slagkracht behouden blijft; 6. Wendbaarheid, zodat snel kan worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen of doelgroepen.

Figuur 13. Uitgangspunten voor Toekomstvisie DZB Leiden

3.1.

Inspiratie en voorbeelden

In Nederland zijn we niet het enige SW-bedrijf/re-integratiebedrijf dat te kampen heeft met de effecten van de Participatiewet en de afbouw van de Wsw. Alle gemeenten in Nederland hebben hiermee in zekere zin te maken. In de strategische verkenning hebben we daarom inspiratie opgedaan aan de hand van voorbeelden elders in het land. Deze voorbeelden zijn te vinden in het rapport over uitvoeringsmodellen van de Participatiewet (BDO, 2019) en de positionering van sociaal ontwikkelbedrijven (Cedris, 2019)9. Hiernaast zijn vertegenwoordigers van DZB Leiden op bezoek geweest bij verschillende sociaal ontwikkelbedrijven, waaronder het Brabantse WeenerXL in ’sHertogenbosch.

3.2.

Mogelijke ontwikkelrichtingen

Kijkend naar de uitgangspunten hebben we een vijftal ontwikkelrichtingen benoemd hoe we de transformatie naar een sociaal ontwikkelbedrijf kunnen vormgeven. Mogelijke ontwikkelrichtingen Gedeeltelijke afbouw van Leerwerkbedrijven

Wat

Waarom

Gecontroleerde en gefaseerde afbouw van de Leerwerkbedrijven in samenhang met krimp aantal Wswmedewerkers. Verregaande samenwerking in de vorm van fusie met andere Leerwerkbedrijven in de regio.

Kosten beheersen. Deel publieke infrastructuur behouden voor ontwikkeling en werk voor kwetsbare doelgroepen. Schaalvoordelen en kostenbeheersing op de dienstverlening.

Integratie van uitvoeringsonderdelen re-integratie

Integreren van processen en organisatieonderdelen.

Versterken van de concurrentiepositie van de Leerwerkbedrijven

In stand houden Leerwerkbedrijven en opbrengsten verhogen met instroom van kandidaten uit reintegratie en reguliere medewerkers.

Kwaliteit, effectiviteit en doorlooptijden van de dienstverlening vergroten en kosten beheersen. Opbrengsten verhogen en kosten beheersen.

Fuseren met andere Leerwerkbedrijven in de regio

9 BDO (2019): Nieuwe perspectieven voor gemeenten en leerwerkbedrijven. Cedris (2019): Inspiratie magazine “Gluren bij de buren”.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Leerwerkbedrijven transformeren naar een sociaal ontwikkelbedrijf

Leerwerkbedrijven ombouwen naar ‘springplank’ voor werkzoekenden richting reguliere arbeidsmarkt en daarmee de ontwikkelfunctie uitbreiden.

Ontwikkelfunctie binnen beschermde omgeving en werkplekken voor mensen die (nog) niet in een reguliere omgeving kunnen werken.

Figuur 14. Mogelijke ontwikkelrichtingen voor DZB Leiden

3.3.

Kansrijke richtingen

Op basis van een gedegen analyse van de ontwikkelrichtingen, is besloten de volgende 3 kansrijke richtingen nader uit te werken: 1.

Leerwerkbedrijven gedeeltelijk afbouwen en publiek-private samenwerking (PPS) verkennen Het voorstel is de afname van de Wsw-medewerkers te koppelen aan een gecontroleerde en gefaseerde afbouw van de Leerwerkbedrijven, waarbij zoveel mogelijk een zachte overgang wordt nagestreefd. Een volledige afbouw is onwenselijk, omdat een beschermde werkomgeving nodig blijft voor kwetsbare doelgroepen die (nog) te ver van de reguliere arbeidsmarkt staan. Een afbouw is nodig vanwege een disbalans tussen de opbrengsten en de kosten van de Leerwerkbedrijven. Voor behoud van sociale werkgelegenheid willen we onderzoeken of publiekprivate samenwerkingsverbanden (PPS-en) een oplossing zijn voor de transformatie van de Leerwerkbedrijven.

Ontwikkelfunctie Leerwerkbedrijven uitbouwen De verschillende Leerwerkbedrijven zijn van grote waarde voor de Leidse regio om mensen te ontwikkelen naar werk en/of het bieden van (beschutte) werkplekken voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Het voorstel is de Leerwerkbedrijven in afgeslankte vorm te transformeren naar een sociaal ontwikkelbedrijf om – naast het bieden van arbeidsplaatsen voor beschut werk – een springplank voor werkzoekenden te bieden richting de reguliere arbeidsmarkt. Hiermee intensiveren we de verbinding tussen re-integratie en de Leerwerkbedrijven van DZB Leiden.

Integratie van uitvoeringsonderdelen re-integratie Deze beweging bouwt voort op eerdere initiatieven om de uitvoeringsonderdelen dichter bij elkaar brengen. Het voorstel is om deze organisatorische verbeterslag verder door te zetten. We werken toe naar een samenvoeging van de JA-projecten (jongeren en statushouders) met de reintegratieactiviteiten van DZB Leiden. Het voordeel hiervan is dat er één uitvoeringsorganisatie ontstaat voor alle re-integratieactiviteiten en samenwerkingsmogelijkheden nog beter worden benut. In de praktijk werken DZB Leiden en de JA-projecten al intensief samen en delen zij de huisvesting.

De volgende twee ontwikkelrichtingen zijn bewust niet gekozen om nader uit te werken: 1. Versterken concurrentiepositie van de Leerwerkbedrijven door ook reguliere medewerkers in te laten stromen; 2. Verregaande samenwerking in de vorm van fusie met andere Leerwerkbedrijven in de regio. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het natuurlijk van belang is dat we concurrerend werken en samenwerken met onze partners in de regio. Dit is echter niet het fundament onder de nieuwe toekomstvisie en het bedrijfsconcept. Hieronder lichten we dit toe. DZB Leiden is geen gewoon bedrijf en dat willen we ook niet worden. We zijn een gemeentelijke en publieke instelling met een maatschappelijke opgave. Het doel is dat mensen zoveel mogelijk door- en

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

uitstromen naar regulier werk. Het versterken van de concurrentiepositie door een regulier bedrijf met reguliere medewerkers te worden, past niet bij deze opgave 10. Daarnaast zien we verregaande samenwerking met andere Leerwerkbedrijven in de regio, ook niet als een kansrijke route om DZB Leiden toekomstbestendig te maken. De reden hiervoor is dat we de governance eenvoudig willen houden (zie uitgangspunten aan het begin van dit hoofdstuk). Dit geeft ons meer slagkracht. Het vormgeven van een nieuw samenwerkingsverband in de regio is een complex en tijdrovend proces. In veel gevallen betekent dit het openbreken van bestaande bestuurlijke constructies en gemeenschappelijke regelingen. De bestaande samenwerking met de Leerwerkbedrijven/SW-bedrijven in de regio willen we onverminderd voortzetten. De kansrijke ontwikkelrichtingen zijn in twee business cases nader uitgewerkt:  BC-1: Meerjarig financieel beeld Leerwerkbedrijven en effecten toepassing Publiek-PrivateSamenwerking (PPS);  BC-2: Uitbouwen van de ontwikkelfunctie Leerwerkbedrijven. Wat betreft de kansrijke richting ‘integratie van de uitvoeringsonderdelen’ hebben we besloten deze derde lijn als organisatorische opgave verder uit te laten werken. Dit beleggen we bij de betrokken afdelingen en maken we onderdeel van het managementcontract tussen DZB en de gemeente Leiden.

In het volgende hoofdstuk presenteren we de uitwerking van de business cases.

10 In het Beleidsplan Werk en Participatie 2019-2023 (RV 19.0110) heeft de Leidse gemeenteraad via een amendement ingestemd

met de (door)ontwikkeling van DZB Leiden met als voorwaarde dat “DZB zonder winstoogmerk te werk gaat en oneigenlijke concurrentie met reguliere bedrijven in de vrije markt wordt voorkomen”

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

4. Business cases In dit hoofdstuk volgt de uitwerking van de business cases:  BC-1: Meerjarig financieel beeld Leerwerkbedrijven en effecten toepassing Publiek-PrivateSamenwerking (PPS);  BC-2: Uitbouwen van de ontwikkelfunctie Leerwerkbedrijven. De business cases zijn door het onafhankelijk adviesbureau Berenschot uitgewerkt en doorgerekend. In samenwerking met DZB Leiden zijn de uitgangspunten bepaald. We hebben Berenschot gevraagd om te komen met aanbevelingen op basis van de uitkomsten.

4.1. Samenvatting BC-1: meerjarig financieel beeld en effecten PPS We starten met de samenvatting van business case I: Meerjarig financieel beeld Leerwerkbedrijven en effecten toepassing Publiek-Private-Samenwerking (PPS). De strategische vraag die centraal staat is: hoe kan de ondersteuning en ontwikkeling van werkzoekenden, inclusief de nieuwe doelgroepen (voormalig Wsw en Wajong), worden georganiseerd en op welke manier kan daar naartoe worden gegroeid? Daarbij is het ook de vraag wat daarin de plek wordt van de Leerwerkbedrijven van DZB Leiden en welke mogelijkheden er zijn voor publieke-private samenwerkingen (PPS)? In business case I worden de volgende vragen uitgewerkt: 1. Wat zijn de financiële ontwikkelingen bij de Leerwerkbedrijven tot 2030 met de krimp van het aantal Wsw-medewerkers? 2. Welke maatregelen zijn nodig om kosten en opbrengsten in de toekomst in balans te houden? 3. Wat is de (financiële) haalbaarheid van de voorgestelde PPS-constructies? In de uitwerking is onderstaande aanpak gehanteerd.

Dataverzameling

Modelbouw

Kiezen optimale bedrijfsmix

Rapportage

Figuur 15. Aanpak van opdracht door Berenschot In de ‘dataverzameling-fase’ zijn de benodigde kengetallen van DZB Leiden verzameld en vergeleken met het benchmarkmateriaal. Dit benchmarkmateriaal bestaat uit diverse bronnen: de brancheinformatie van Cedris, de Thermometer Wsw en ander specifiek materiaal waarover Berenschot beschikt. Op basis van deze gegevens heeft Berenschot een rekenmodel gebouwd. Dit rekenmodel maakt het mogelijk toe te werken naar een optimale bedrijfsmix. De verschillende stappen in het onderzoeksproces zijn telkens afgestemd met een werkgroep bestaande uit uitvoeringsmanagers en adviseurs van HRM en control van DZB Leiden.

4.1.1.

Financiële ontwikkelingen Leerwerkbedrijven tot 2030

Allereerst is onderzocht wat de krimp binnen de Leerwerkbedrijven zal zijn, nu het aantal Wswmedewerkers afneemt en sprake is van een beperkte instroom uit de doelgroep Beschut werk. De komende tien jaar zal vanwege de uitstroom van Wsw-medewerkers en een beperkte instroom van medewerkers Beschut werk, het totale werknemersbestand bij de Leerwerkbedrijven dalen met ongeveer 20 fte per jaar (3%). Als DZB Leiden geen maatregelen neemt en niet bijstuurt in de bedrijfskosten en overhead, zal er een tekort ontstaan van € 4,1 mln in 2030. In de berekeningen zijn de gemeentelijke bijdragen – los van de vergoeding die de Leerwerkbedrijven ontvangen voor de begeleiding van mensen vanuit een regeling

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

– buiten beschouwing gehouden. Hieronder zijn de meerjarige financiële ontwikkelingen voor de Leerwerkbedrijven van DZB Leiden weergegeven. x€1.000,-

2019

2020

2021

Subsidieresultaat Wsw

-2.122

-1.750

-1.146

-790

-453

-94

351

344

338

332

326

321

Netto loonkosten nieuw

-606

-748

-979

-1.171

-1.276

-1.377

-1.478

-1.574

-1.664

-1.749

-1.829

-1.904

Operationeel resultaat Bruto saldo

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

-443

-816

-1.041

-1.439

-1.822

-2.206

-2.569

-2.912

-3.235

-3.540

-3.828

-2.636

-2.941

-3.002

-3.168

-3.293

-3.333

-3.799

-4.238

-4.652

-5.043

-5.411

Bijdrage P-deel (begeleidingsvergoeding) 369 Netto financieel saldo*

2022

-2.268

467

625

755

828

898

968

1.034

1.096

1.155

1.210

1.262

-2.475

-2.317

-2.247

-2.340

-2.395

-2.366

-2.765

-3.142

-3.497

-3.833

-4.149

* Exclusief gemeentelijke bijdrages en incidentele baten en lasten

Figuur 16. Meerjarige financiële ontwikkelingen Leerwerkbedrijven DZB Leiden Positieve bedragen (+) zijn voordelig en negatieve (-) bedragen nadelig.

4.1.2.

Kosten en opbrengsten in balans: welke maatregelen?

Het financieel beeld van DZB Leiden is tot op zekere hoogte beïnvloedbaar door het nemen van maatregelen. In het volgende overzicht laat Berenschot de verschillende componenten zien die van invloed zijn op het financieel beeld.

Loonkosten Wsw

Bedrijfskosten

Financieel saldo

Rijkssubsidie Wsw

Bedrijfsopbrengste n

Figuur 17. Mogelijkheden voor beïnvloeding van het financieel beeld Het saldo van de gele onderdelen wordt het subsidieresultaat genoemd: Rijkssubsidie minus loonkosten Wsw. Het subsidieresultaat is niet beïnvloedbaar. Het saldo van de blauwe onderdelen heet het operationeel resultaat: bedrijfsopbrengsten minus bedrijfskosten. Deze zijn wel beïnvloedbaar door DZB Leiden. Om de kosten-opbrengsten in balans te brengen, adviseert Berenschot het volgende: 1. Ten aanzien van de bedrijfskosten is het noodzakelijk om tezamen met de krimp van de Wswdoelgroep, ook de DZB-organisatie (de ambtelijke formatie) te laten meekrimpen. 2. Ten aanzien van de bedrijfsopbrengsten is het noodzakelijk maatregelen te nemen, die ertoe leiden dat het operationeel resultaat, d.w.z. het saldo van de kosten en de opbrengsten van de Leerwerkbedrijven omhoog gaat.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Maatregel 1. Organisatie laten meekrimpen met Wsw Voorgesteld wordt om de ambtelijke formatie van de Leerwerkbedrijven, staf en ondersteuning te laten krimpen met 3% per jaar, in samenhang met de krimp van het bestand Wsw-medewerkers. In totaal betreft dit – naast overige activa, zoals grond en gebouwen – in 10 jaar een afname van de formatie met 31 fte (van totaal 113 fte). Dit leidt naar verwachting tot een besparing van € 3,4 mln. Maatregel 2. Verhogen opbrengsten Leerwerkbedrijven DZB Leiden: toepassing PPS De tweede maatregel betreft het verhogen van de opbrengsten van de Leerwerkbedrijven. Dit houdt in dat het operationeel resultaat per fte (doelgroep-medewerkers Leerwerkbedrijven) zal moeten stijgen van € 100,- in de huidige situatie naar gemiddeld € 1000,- per jaar in 2023. Daarna gaat het operationeel resultaat naar verwachting omlaag door het zwakker worden van de totale doelgroep. Dit is een flinke stijging, maar niet onrealistisch op basis van het benchmarkmateriaal van Berenschot. Een mogelijkheid voor het verhogen van de opbrengsten, is door intensiever samen te werken met marktpartijen en zogenoemde publiek-private samenwerkingsverbanden op te zetten (PPS). Hierbij is onder meer gekeken welke afdelingen van collega-SW-bedrijven succesvol zijn in toepassing van PPSconstructies.

De verwachting is dat door de tarieven die in een PPS-constructie kunnen worden gerekend, een verbetering van het operationeel resultaat per fte kan worden gerealiseerd. Hierbij is voorzichtigheidshalve gerekend met resultaten per fte die dicht bij het gemiddelde van de benchmark liggen, niet met de resultaten van de best presterende SW-bedrijven in de benchmark.

4.1.3.

Publiek-private samenwerking (PPS)

In de business case heeft Berenschot vervolgens onderzocht in hoeverre publiek-private samenwerkingsverbanden (PPS) bijdragen aan: 1. het behoud van sociale werkgelegenheid, en 2. Het verbeteren van de balans tussen kosten-opbrengsten. Voordat we hier verder op ingaan, heeft Berenschot eerst een beeld geschetst van wat ‘PPS’ nu eigenlijk inhoudt. Het is immers een containerbegrip voor samenwerking tussen de overheid en marktpartijen. Onder PPS wordt samenwerking tussen overheid en het bedrijfsleven verstaan, waarbij een gezamenlijke activiteit wordt ondernomen. Elke partij behoudt daarbij haar eigen identiteit en verantwoordelijkheid. DZB Leiden wil deze vorm van samenwerking met het bedrijfsleven verder ontwikkelen om de volgende redenen:  De mogelijkheden om werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt regulier te plaatsen te vergroten;  (Sociale) werkgelegenheid voor deze doelgroepen te borgen die ontstaat door de krimp van het Wsw-personeelsbestand;  Variatie in werksoorten te blijven aanbieden als DZB Leiden zelf minder werksoorten zelfstandig kan aanbieden;  Kosten en opbrengsten in balans te houden. PPS is ook een vorm van risicospreiding. Als nu een opdracht wegvalt, is het risico alleen voor DZB Leiden. Met de PPS worden risico’s gedeeld en gespreid. Er zijn veel varianten van SW-bedrijven in Nederland die participeren in PPS.

Van minder vergaande vormen van samenwerking tot meer vergaande PPS-vormen. Meerdere PPS-constructies zijn mogelijk:  Overdracht van activiteiten en medewerkers naar een (sociale) onderneming die in het pand van het SW-bedrijf is gehuisvest (intern);  Overdracht van activiteiten en medewerkers naar een (sociale) onderneming extern;  Overdracht van activiteiten naar de gemeente (bijv. Groenvoorziening);  Samen met een (sociale) onderneming een activiteit starten.

4.1.4. Werksoorten onderbrengen in PPS In samenwerking met DZB Leiden is onderzocht, mede op basis van informatie bij andere SW-bedrijven en literatuurstudie, welke werksoorten kansrijk zijn om mogelijk onder te brengen in een PPS-constructie.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

De kansrijke werksoorten zijn:  Groenvoorziening  Onderhoud/Schoonmaak  Businesspost  Fietsenstallingen. Bovenstaande werksoorten zijn meegenomen in de uitwerking van de business case. In de toekomst is catering ook een optie voor een PPS-constructie, maar gezien de huidige coronacrisis is dat nu ‘on hold’ gezet. In de toekomst kan dit wellicht anders liggen. Bevindingen in het kort:  Niet alle medewerkers zullen vanwege hun belastbaarheid in een PPS-constructie kunnen functioneren. Voor hen wordt een werkplek gezocht in de bedrijven die bij DZB Leiden blijven, zoals Chocolade en Montage.  Daarnaast worden nieuwe activiteiten ontplooid binnen DZB Leiden, waarvoor kansen liggen in de markt en die passen bij de DZB-medewerkers. Het is de uitdaging voor DZB Leiden om zich in de toekomst meer te richten op de markt, actief in te spelen op kansen en daarmee de externe oriëntatie en wendbaarheid te verhogen.  Contractcatering zal vooralsnog binnen DZB Leiden worden uitgevoerd. Geadviseerd wordt om De Stal als DZB-activiteit te beëindigen en onder te brengen bij een private partij. De kosten van De Stal zijn hoog en in de praktijk biedt deze voorziening weinig werk- en opleidingsplekken. In de praktijk kunnen werkzoekenden ook goed aan de slag bij reguliere horecaondernemingen en dit sluit beter aan bij het streven naar ‘zo regulier mogelijk’ werk.

 Voor de financiële situatie van de Leerwerkbedrijven betekent dit dat enkele werksoorten van DZB Leiden worden afgebouwd, dan wel ondergebracht worden bij particuliere ondernemingen. Dit betekent dat de directe kosten en opbrengsten van deze werksoorten bij DZB Leiden komen te vervallen en dat de opbrengsten uit detachering toenemen. Voorts dalen de kosten van de organisatie (directe uitvoering en overhead). Deze transitie zal wel incidentele kosten met zich meebrengen.  Door het aangaan van de voorgestelde PPS-constructies zal ook de (ambtelijke) formatie bij de Leerwerkbedrijven naar verwachting (afhankelijk van de PPS-vorm) afnemen met 16 fte. Deze formatie zal zo mogelijk overgaan naar de PPS-onderneming, Hierdoor zullen de kosten nog eens met € 1,7 mln verminderen, maar omdat ook de opbrengsten verminderen, zal de jaarlijkse besparing per saldo circa € 0,6 mln. bedragen, aldus de berekening van Berenschot.  Met de desbetreffende ondernemingen in de PPS worden afspraken gemaakt over onder andere begeleiding en opleiding van de medewerkers, mogelijkheden tot terugkeer naar DZB Leiden, overname van personeel of detachering, etc. Deze afspraken worden vervolgens financieel vertaald.  Het voorbereiden van PPS-constructies zal enige tijd vragen. In de business case is opgenomen, dat in de jaren 2022 en 2023 de genoemde PPS-constructies gerealiseerd zullen worden.

Hiervoor dient een concreet plan van aanpak gemaakt te worden.

4.1.5. Financiële effecten van de voorgestelde maatregelen In de onderstaande tabel is het operationeel resultaat (bedrijfsopbrengsten minus bedrijfskosten) na doorvoering van de twee maatregelen te zien: 1. Meekrimpen van DZB-organisatie met de Wsw en 2. Opbrengsten vergroten door toepassing van PPS-constructies bij Groen, Onderhoud/Schoonmaak, Businesspost en de Fietsenstallingen.

Toekomstvisie DZB Leiden 2030

Besparing op kosten

Krimp € 3,4

PPS € 1,7

Totaal € 5,1

Vermindering van opbrengsten Operationeel resultaat

€ 0,1 € 3,5

€ -1,1 € 0,6

€ -1,0 € 4,1

Figuur 18. Operationeel resultaat na doorvoering maatregelen in 2030 in mln. Ten opzichte van het beeld zonder maatregelen, ziet het financieel meerjarenbeeld na doorvoering van de maatregelen er als volgt uit: x€1.000,2019 2020 2021 2022 Subsidieresultaat Wsw -2.122 -1.750 -1.146 -790 Netto loonkosten nieuw -606 -748 -979 -1.171 Operationeel resultaat 92 43 -56 593 Transitiekosten -163 -112 -670 Bruto saldo -2.636 -2.618 -2.293 -2.038 Bijdrage P-deel 369 467 625 755 Netto financieel saldo* -2.268 -2.151 -1.669 -1.283 * Exclusief gemeentelijke bijdrages en incidentele baten en lasten

2023 -453 -1.276 721 -167 -1.175 828 -347

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/9624779/1