Document · PDF

1.33 RIB Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24

Raadsvergadering 11 maart 2025, gemeente KrimpenerwaardBij agendapunt: Informatie van het college15.022 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 2

Begroot BC2 2020-2024 A

Projectportfoliomgt

Realisatie 2020-2023 B 9

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C -

3.12 Herijken strategie aanvullende diensten Hecht is in 2022 gestart met een inventarisatie met betrekking tot een mogelijke aanpassing van het bestaande schillenmodel. Doel was om het huidige schillenmodel te herijken en eventueel aan te passen, als onderdeel van het project herijken strategie aanvullende diensten. Medewerkers vanuit Hecht en vanuit diverse gemeenten hebben de implicaties onderzocht. Na enkele besprekingen bleek er in 2022 weinig draagvlak voor het aanpassen van het bestaande schillenmodel. Daarom is destijds besloten het traject voor nu te stoppen. Inmiddels is het project ‘Doorlichting Hecht’ gestart. Dit project valt buiten het programma Hecht24, maar onderdeel van deze doorlichting is een kostprijsanalyse van de producten. Mogelijk leidt dit in de toekomst tot een herijking van de strategie m.b.t. de aanvullende diensten.

Project x €1.000

Begroot BC2 2020-2024 A

Strategie aanv. diensten

Realisatie 2020-2023 B 2

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C -

3.13 Sturende Processen Wat gaan we doen? Wij brengen in kaart welke processen er zijn ingericht om op een goede wijze sturing te geven aan de interne processen en welke informatie, ondersteuning of aanwezig noodzakelijk is. Wat hebben we bereikt? -

Door een overzicht te creëren van de noodzakelijke sturende processen zijn de ontbrekende onderdelen in beeld gekomen. Daarbij zijn passende acties belegd bij de passende functionarissen.

Voor wie? Bovenstaand resultaat is merkbaar voor medewerkers.

Financieel: Project x €1.000

Begroot BC2 2020-2024 A

Sturende processen

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C -

3.14 Risicomanagement Wat gaan we doen? Risicomanagement is beter op orde. Doordat we actief risicomanagement voeren en hierover rapporteren blijven gemeenten ook ‘in control’. Wat hebben we bereikt? -

De risicoanalyse een vast onderdeel geworden van onze bestuursrapportage.

Voor wie? Gemeenten nemen kennis van de risicoanalyse als onderdeel van de bestuursrapportage. Medewerkers merken dat Hecht actief risicomanagement voert. Financieel: Project x €1.000

Begroot BC2 2020-2024 A

Risicomanagement**

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C -

3.15 Netwerksamenwerking Wat gaan we doen? We ontwikkelen tools om de inzet van Hecht medewerkers in netwerken te optimaliseren. Hiermee wordt het op maat leveren van heldere en toegankelijke informatie ondersteund. Wat gaan we bereiken? - Er zijn diverse tools opgeleverd, zoals bijv. een netwerkenmatrix; - Het tactisch management is getraind en heeft netwerken met behulp van de ontwikkelde tools beoordeeld. Voor wie? Medewerkers hebben toegang tot diverse tools. Gemeenten en externe stakeholders merken dat Hecht kennis en kunde inbrengt op de juiste plekken. Financieel:

Project x €1.000 Implementatie netwerksamenwerking**

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C 8

Verschil A-B-C -

-8

Baten Het project is kortgeleden overgedragen naar de lijn alwaar het gebruik verbreed wordt tot de netwerken waar beleidsadviseurs bij betrokken zijn. Wij verwachten dat wij in 2025 de volgende baten hebben behaald: - Organisatorisch: overzicht over relevante netwerken en gewogen keuzes voor deelname. - Organisatorisch/maatschappelijk: Hecht-medewerkers brengen kennis en kunde op de juiste plekken in. - Maatschappelijk: gemeenten, klanten en partners weten wat de rol en bijdrage van Hecht-medewerkers is aan netwerken. - Organisatorisch: Hecht-medewerkers weten wat ze in netwerken willen en kunnen brengen en dragen daar bij waar de doelen van Hecht als organisatie behaald kunnen worden. - Organisatorisch/financieel: we zijn kritisch op deelname aan netwerken, wij kijken kritisch naar de tijdsinvestering die nodig is. Na 2024: De komende periode wordt het meer dan ooit belangrijk gewogen keuzes te maken met het oog op beschikbare tijd enerzijds en anderzijds om in verbinding met andere ons werk uit te voeren. Hierom wordt ingezet op verbreding van de inzet van tools, zodat Hechtmedewerkers hun kennis en kunde op de juiste plekken inbrengen en partners weten wat de rol en bijdrage vanuit Hecht is.

3.16 Strategisch Beleid Wat gaan we doen? Wij ontwikkelen een helder proces voor het tot stand komen van strategische meerjaren- en jaarplannen (per RVE én organisatiebreed) waarmee facilitering met capaciteit en middelen vastgesteld zijn. Wat hebben we bereikt? -

Een nieuw vastgesteld strategisch meerjarenbeleid; Een geactualiseerde toolbox met passende werkwijze, formats en planning voor jaarplannen en meerjarenplannen.

Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers.

Financieel: Project x €1.000

Strat. Beleidsplannen Implementatie Strat. Beleidsplannen**

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C

Verschil A-B-C

-68

Het project laat een overbesteding zien rondom de implementatie van de strategische beleidsplannen. Gebleken is dat het voeren van de dialoog rondom de strategie niet kon zonder externe expertise. Daarom is een opdracht verstrekt aan een bureau welke de organisatie (inclusief het bestuur) heeft begeleid. Deze externe partij was niet voorzien tijdens het opstellen van Businesscase II. Deze extra investering in het project is bekostigd door Hecht. Baten -

Organisatorisch/maatschappelijk: door meer vooruit te kijken kan Hecht beter inspelen op veranderingen in de maatschappij. Organisatorisch/maatschappelijk: professionals zijn zich bewust van toekomstige ontwikkelingen en kunnen hier op voorsorteren.

Na 2024: We bouwen voort op de gemaakte stappen, waarbij eveneens gebruik gemaakt wordt van de verkregen inzichten uit de takendialoog gesprekken. 2025 en 2026 zullen sterk in het teken staan van het maken van keuzes gericht op de toekomst en de focus van medewerkers op het uitwerken daarvan.

3.17 Versterken strategische competenties Wat gaan we doen? Wij versterken het strategisch vermogen van de organisatie. Dit is vertaald naar de ontwikkeling van de competenties strategisch handelen en organisatie- en bestuurssensitiviteit. Wat hebben we bereikt? -

Een modulair leerplan voor bestuurlijke en strategische kennis gericht gemeentelijke overheden (opdracht publieke gezondheidszorg). In zowel het MD-traject als Leiderschap van professionals wordt de ontwikkeling van strategische competenties opgenomen. Hierdoor borgen wij de ontwikkeling van de strategische competenties in bestaande programma's. Hecht versterkt zo haar toekomstbestendigheid, wendbaarheid en klantgerichtheid. Door het analyseren en versterken van deze competenties binnen Hecht kon een lerende organisatie ontstaan. We zien dit ook terug in de uitslagen van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek: er is een hogere score op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden. Waar medewerkers dit in een eerder MTO nog een score van 5.6 gaven werd dit bij het MTO 2023 een 6.6. Bij de stelling ‘Ik krijg de 31

mogelijkheid om trainingen, cursussen en workshops te volgen als ik dat zou willen’ werd zelfs gemiddeld een score van 7.7 gegeven. Borging en structureel aandacht voor strategische competenties (ook bij nieuwe medewerkers/managers) in de rest van het HR-instrumentarium.

Voor wie? -

Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers. Dit komt goed naar voren in het Medewerkerstevredenheidsonderzoek, medewerkers geven een hogere score op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden. Doordat het modulair leerplan gericht is op gemeentelijke overheden zullen ook gemeenten bovengenoemde resultaten merken.

Financieel: Begroot BC2 2020-2024 A

Project x €1.000

Competentieontwikkeling* Versterken strategische competenties**

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C

Verschil A-B-C

Baten -

Organisatorisch: medewerkers ervaren veel ontwikkelingsmogelijkheden. Organisatorisch/maatschappelijk: door een specifiek leerplan leren medewerkers meer over gemeentelijke overheden. Gemeenten merken dat medewerkers kennis hebben van hun interne organisatie, waardoor de samenwerking beter verloopt.

3.18 Relatiebeheer Wat gaan we doen? Relatiebeheer is het opbouwen, verdiepen en verstevigen van langdurige, duurzame en waarde creërende relaties met stakeholders. De behoeften van gemeenten en inwoners alsook het antwoord daarop vanuit Hecht, worden gestructureerd geïnventariseerd en ter beschikking gesteld aan Hecht-medewerkers. Wat hebben we bereikt? -

Tool voor een stakeholderanalyse, een stakeholderanalyse, visie op relatiebeheer, functieomschrijving relatiebeheerders, implementatieplan, strategisch beleid m.b.t. relatiebeheer, programma van eisen voor een CRM-systeem.

Financieel: Project x €1.000 Strat. relatiebeheer

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B 5

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C -

Baten Implementatie van dit project in de organisatie vindt nu plaats en is in februari 2024 gestart. Daarbij worden nog de volgende baten verwacht: -

Organisatorisch: medewerkers worden ondersteund door een passende tool omtrent relatiebeheer; Organisatorisch/Maatschappelijk: de interne afstemming m.b.t. contacten met gemeenten en stakeholders is geoptimaliseerd. Gemeenten treffen in Hecht een goed voorbereide gesprekspartner, die altijd van de laatste ontwikkelingen op de hoogte is.

Na 2024: Met behulp van een versterking van het team concernadviseurs bouwen we verder aan verbinding van interne en externe informatie en kennis. Waar mogelijk worden contacten en werkwijzen die ontstonden in de takendialoog behouden en uitgebouwd.

3.19 Implementatie Kernwaarden/Koers Wat gaan we doen? Wij gebruiken onze kernwaarden als richtlijn voor zowel strategie, als handelen en gedrag. Iedereen binnen Hecht (en daarbuiten) is bekend met onze koers. Wat hebben we bereikt? Dit project is ingebed in de resultaten van meerdere andere projecten. Juist daarin is zichtbaar dat kernwaarden en koers het hart vormen van onze werkwijze. Zo vonden zij hun vertaling in de management development trajecten en in het trainingsaanbod van leiderschap van professionals. Ook in de nieuwe gedragscode die dit jaar in ontwikkeling is zullen kernwaarden zichtbaar terug te vinden zijn. Voor wie? De kernwaarden zullen in eerste instantie vooral merkbaar zijn voor de medewerkers. De kernwaarden worden de normering voor het gedrag, het handelen en strategische keuzes voor medewerkers. Ook gemeenten, externe partners en inwoners zullen (indirect) de resultaten merken in de wijze waarop wordt ingegaan op vragen/verzoeken.

Financieel: Project x €1.000

Kernwaarden / Implementatie Koers**

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C 5

-5

Baten Het project is inmiddels overgedragen naar de lijn. In 2025 hebben wij de volgende baten bereikt: - Organisatorisch: de koers en kernwaarden worden de normering voor gedrag, handelen en strategiekeuzes van medewerkers. - Maatschappelijk: gemeenten, klanten en partners herkennen kernwaarden in de wijze waarop ingespeeld wordt op ondersteuningsbehoefte. - Organisatorisch: de ontwikkeling van de nieuwe missie, visie, kernwaarden, koers en naam Hecht heeft geleid tot dialoog over wie we zijn en waar we gezamenlijk voor staan en een herkenbare positionering. [In samenhang met het project Corporate Branding]

Na 2024: We blijven onze missie, visie en kernwaarden intern en extern en zichtbaar maken. In 2025 zal de externe zichtbaarheid meer aandacht krijgen nu we kunnen constateren dat we intern een hoge integratie in taken, zichtbaarheid en bewustzijn hebben weten te bereiken.

3.20 Project Young Talent Wat gaan we doen? We positioneren Hecht als opleidingsinstituut aan nieuw jong talent en specifiek aan artsen publieke gezondheidzorg binnen Hollands Midden. Binnen Hecht bieden meerdere RVE’en stageplaatsen, leeraanbod en traineeprogramma's aan jonge talenten zoals co-assistenten en basisartsen. Daarnaast biedt Hecht de opleiding Arts M&G fase 1 en 2. Financieel: Project x €1.000

Young Talent Project**

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C -

Baten Doordat eerst aandacht is besteed aan ontwikkelmogelijkheden voor alle medewerkers, wordt nu pas gestart met dit project. Het project bevindt zich dan ook nog in de onderzoeks/initiatief-fase. Wel hebben wij de volgende resultaten op het oog: - Organisatorisch: Hecht krijgt naam als professioneel opleidingsinstituut en aantrekkelijke werkgever binnen Hollands Midden. Hierdoor creëert Hecht een kweekvijver aan jong talent en vergroot de kansen om jong talent na de stage/opleiding opnieuw aan zich te binden en daarmee tekorten op te vullen. - Organisatorisch: een jong talent ervaart een professionele begeleiding in het opleidingstraject. De begeleiding is uniform en geeft (technische) toegang tot de gehele organisatie. De stage/opleidingsperiode binnen Hecht verloopt efficiënt en effectief. - Organisatorisch: Hecht positioneert zich als serieus gesprekspartner en opleidingsinstituut binnen Hollands Midden. Door de samenwerking met de externe ketenpartners en stakeholders zal ons stage en leeraanbod verbeteren, kunnen wij onze expertise breder delen en zal Hecht en de publieke gezondheidszorg (arts M&G) binnen de studie Geneeskunde aandacht krijgen.

3.21 Team Ontwikkel Plan (TOP) Wat doen we? We ontwikkelen een instrument waarmee teams inzicht krijgen op hun functioneren. Op basis van deze tool stellen teams zelf een plan op voor de verdere teamontwikkeling (TOP). Teams toetsen zichzelf op vijf teamcompetenties, onderverdeeld op de drie kernwaarden van Hecht (Open blik, Denken in oplossingen en Samen doen wat nodig is). Ook toetsen zij zichzelf op zelforganisatie/professionele cultuur. Wat hebben we bereikt? -

Alle teams van Hecht hebben eind 2024 een TOP opgesteld. TOP heeft een blijvende plek binnen Hecht volgens de PDCA-cyclus. We werken vanuit de kernwaarden van Hecht. De zelforganisatie/professionele cultuur in teams is versterkt. Teams hebben inzicht in de verschillende competenties binnen het team, waardoor zij zich beter kunnen aanpassen aan wat de omgeving (of de klant) vraagt. Doordat teams zelf een TOP opstellen wordt de eigen autonomie versterkt.

Voor wie? De resultaten zijn merkbaar voor alle medewerkers, omdat teams actief aan de slag gaan met een TOP. Gemeenten merken dat teams zich beter kunnen aanpassen aan wat de omgeving (of de klant) vraagt. Financieel: Project x €1.000

Ontwikkelniveau en -pad (TOP)

Begroot BC2 2020-2024 A 52

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C 49

Verschil A-B-C -37

In Businesscase II is ervanuit gegaan dat in 2021 alle teams de TOP gedaan zouden hebben. Dit is niet gelukt, in 2020 en 2021 gooide COVID-19 roet in het eten. Daarmee heeft het project een langere doorlooptijd dan vooraf gepland. Een aantal kostenposten bleven echter wel doorlopen, waardoor de lasten hoger zijn uitgevallen dan begroot. Daarnaast is het aantal teams binnen Hecht hoger dan bij de aanvang van het project. Het TOP heeft een blijvende plek binnen de PDCA-cyclus gekregen, waardoor ook na 2024 dit project zal doorlopen. Dit is opgenomen in de begroting. Baten -

Organisatorisch: teams krijgen inzicht in hun functioneren. Hierdoor wordt duidelijk waar de dienstverlening nog kan worden geoptimaliseerd. Organisatorisch/maatschappelijk: gemeenten merken dat teams zich beter kunnen aanpassen aan wat de omgeving (of de klant) vraagt.

3.22 Employer Branding Wat gaan we doen? Wij zetten in op een betere profilering van Hecht als werkgever. Dit doen wij door de doorontwikkeling van het werkgeversmerk en eenduidige communicatie richting de arbeidsmarkt. Wat hebben wij bereikt? - Hecht beschikt over een Werkenbij-site gebaseerd op een employer branding strategie. Alle vacatures binnen Hecht zijn hier gebundeld (dus zowel van de GGD, GHOR, RAV, ZVH en COD/CCS). Zo hebben geïnteresseerde werkzoekenden één plek om in te gaten te houden en komen ingezonden sollicitaties centraal binnen in ons geautomatiseerde recruitmentsysteem. - Door de herkenbare positionering worden vacatures sneller vervuld. Nieuwe collega’s hebben beeld waar ze komen te werken. Nieuwe collega’s weten ook waarom ze bij Hecht willen werken. - De afgelopen jaren is een professioneel recruitment team opgezet dat er o.a. voor heeft gezorgd dat er in crisissituaties op het personele vlak snel op- en afgeschaald kan worden. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor het neerzetten van ons werkgeversmerk, om ook in de toekomst naar buiten te treden als aantrekkelijk werkgever. Voor wie? Dit project is vooral gericht op nieuwe toekomstige medewerkers, zij hebben een goed beeld waar ze komen te werken. Ook huidige medewerkers merken de resultaten. Zij zien nieuwe medewerkers sneller binnenkomen en minder snel weer vertrekken.

Financieel: Project x €1.000

Begroot BC2 2020-2024 A

Employer Branding

250

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C 16

Verschil A-B-C -

234

Er is in 2022 een arbeidsmarktcampagne ontwikkeld en opgeleverd. De eerste resultaten hiervan zijn positief; Hecht wordt beter gevonden door potentiële werknemers. Arbeidsmarktcommunicatie heeft continue aandacht en ontwikkeling nodig. Om deze reden is ervoor gekozen om in 2024 de huidige arbeidsmarktcampagne verder door te ontwikkelen en aan te passen volgens nieuwe inzichten. Baten -

Organisatorisch/Financieel: door de herkenbare positionering worden vacatures sneller vervuld. Organisatorisch: nieuwe collega’s hebben een goed beeld waar ze komen te werken. Hierdoor wordt de uitstroom beperkt. Organisatorisch/Maatschappelijk: Hecht kan in crisissituaties op het personele vlak snel op- en afschalen.

3.23 Hecht Leiderschap Wat doen we? Hecht Leiderschap maakt dat we de juiste houding/mindset, vaardigheden en kennis verkrijgen en door ontwikkelen om leiderschapsgedrag te laten zien. Met dit leiderschapsgedrag bouwen we aan de professionele cultuur in onze organisatie. En hiermee werken we aan de doelen van onze organisatie. Wat hebben we bereikt? -

Een programma vol inspiratie, bewustwording en ontwikkelaanbod voor alle managers. Verbetering en versterking van (strategische) leiderschapscompetenties om met impact invulling te geven aan de managementfilosofie (situationeel leiderschap door richting geven, ontwikkelgericht en faciliterend leiden).

Voor wie? De resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers. We zien dit bijvoorbeeld terug in de uitslagen van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek: er is een hogere score op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden.

Financieel: Project x €1.000

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C

Verschil A-B-C

Organisatieinrichting (incl MD-trajecten)

451

274

265

-88

Managementstijl (incl leiderschapstrajecten)

145

-135

De trajecten voor management ontwikkeling laten een overbesteding zien. In Businesscase II is uitgegaan van een incidenteel management development traject. In de praktijk is de waarde van dit traject gebleken en is bevonden dat dit een structureel onderdeel binnen Hecht moet zijn. De verdere dekking komt voort uit het reguliere opleidingsbudget. Baten -

Organisatorisch: managers kunnen een inspirerend programma volgen. Niet alleen draagt dit bij aan het werkplezier, ook wordt er volop ingezet op verdere professionalisering van de organisatie. Organisatorisch/maatschappelijk: de strategische leiderschapscompetenties worden verder ontwikkeld. Organisatorisch: Hecht stelt zich hiermee op als aantrekkelijk werkgever voor potentiële nieuwe medewerkers.

3.24 Hecht Academy/lerende organisatie Dit project is uiteindelijk niet opgestart, maar is meegenomen in het project HRM processen en inrichtingen verbeteren.

3.25 Implementatie zelforganisatie/professionele cultuur Wat doen we? Wij hebben heldere kaders rondom professionele cultuur en zelforganisatie. Een specifieke werkgroep ondersteunt de implementatie hiervan en jaagt deze aan. Zij signaleert en ontwikkelt wat nodig is en zorgt voor Hechtbrede communicatie over het thema. De werkgroep bestaat uit vertegenwoordiging van de verschillende RVE'en zodat van elkaar leren/elkaar inspireren ontstaat. Wat hebben we bereikt? -

Betere dienstverlening aan de interne en externe klant, omdat teams en professionals de ruimte krijgen om binnen heldere kaders hun vak uit te oefenen. Er is een kernboodschappenhuis Professionele Cultuur ontwikkeld.

Voor wie? De resultaten van dit project zijn merkbaar voor de organisatie, omdat medewerkers de ruimte krijgen om binnen heldere kaders hun vak uit te oefenen. Ook gemeenten en andere externe partners merken een betere dienstverlening door Hecht, doordat teams in staat zijn om beter in te spelen op de behoeften van klanten. Financieel: Project x €1.000

Begroot BC2 2020-2024 A

Cultuur*

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C 9

Verschil A-B-C -

-9

Baten -

Organisatorisch: medewerkers krijgen de ruimte om binnen heldere kaders hun vak uit te oefenen. Dit versterkt de autonomie van onze medewerkers. Organisatorisch/maatschappelijk: hierdoor zijn professionals vaker in staat om in te spelen op de behoeften van gemeenten. De dienstverlening van Hecht beweegt mee met de behoefte van de klant.

3.26 Corporate Branding Wat gaan we doen? Wij versterken de zichtbaarheid en herkenbaarheid van Hecht zodat iedereen weet waar de organisatie voor staat, welke onderdelen deel uitmaken van de organisatie en wat ze klant en medewerker bieden. Dit doen wij zowel intern als extern. Wat hebben we bereikt? -

Onze nieuwe naam Hecht. Wij hebben een missie en visie opgesteld. Wij hebben een heldere merkenstructuur en merkenbeleid. Herkenbare beeldmerken/ logo’s zijn ontworpen en deel al in gebruik (Hecht/ZVH/GGD, rest volgt). Lijntekeningen ondersteunen op tal van plaatsen de zichtbaarheid en herkenbaarheid (posters, sjablonen voor overleg, bewegwijzering in en op onze locaties, etc). Wij hebben geïnvesteerd in het vernieuwen van de website wijzijnhecht.nl, waardoor we inwoners en samenwerkende professionals beter kunnen voorzien van informatie. We werken toe naar één contentmanagementsysteem voor deze websites waardoor we efficiënter kunnen werken en de websites kosteneffectiever kunnen (door)ontwikkelen. [In samenhang met het project Kernwaarden] De ontwikkeling van de nieuwe missie, visie, kernwaarden, koers en naam Hecht heeft geleid tot dialoog over wie we zijn en waar we gezamenlijk voor staan en een herkenbare positionering. Inwoners weten waarvoor ze bij Hecht terecht kunnen. Het is duidelijk waar wij wel en waar wij niet van zijn.

Voor wie? De resultaten zijn merkbaar voor zowel medewerkers, gemeenten als inwoners. Doordat ingezet is op de zichtbaarheid en herkenbaarheid van Hecht herkennen al deze doelgroepen Hecht of een bedrijfsonderdeel ervan. Financieel: Project x €1.000

Corporate Branding

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C 64

Verschil A-B-C -139

Ten tijde van het opstellen van Businesscase II was dit project nog niet nader gedefinieerd. De behaalde resultaten dragen bij aan de professionaliseringslag binnen Hecht. Wij versterken de zichtbaarheid en herkenbaarheid van Hecht zodat iedereen weet waar de organisatie voor staat, welke onderdelen deel uitmaken van de organisatie en wat ze klant en medewerker bieden. Voor 2024 staat hier 75k voor geprognosticeerd. Vanaf 2025 valt dit project binnen de reguliere begroting. Baten -

Organisatorisch/maatschappelijk: een vernieuwde website, waardoor inwoners en samenwerkende professionals informatie beter kunnen vinden; Organisatorisch/Financieel: door te werken met één contentmanagementsysteem werken wij efficiënter en kunnen websites kosteneffectiever worden doorontwikkeld. Maatschappelijk: inwoners weten waarvoor ze bij Hecht terecht kunnen. Organisatorisch/maatschappelijk/financieel: een duidelijke herkenbaarheid draagt ook bij aan het sneller vervullen vacatures.

Na 2024: In 2025 zullen we de RAV als laatste hoofdmerk verbinden aan de corporate afspraken. Hierop volgt een fase van verder ontwikkelen en onderhoud van het ontwikkelde beleid. Ook hier kan de uitkomst van de takendialoog invloed hebben op de mogelijkheden en de te ondernemen activiteiten.

Hoofdstuk 4: Lessons learned In dit hoofdstuk gaan we in op de geleerde lessen van de afgelopen periode. Hoe kijken we terug op de afgelopen vier jaar en welke lessen nemen wij mee naar bij de doorontwikkeling van onze organisatie? Want organisaties zijn nooit af. Door middel van continue verbeteren zullen wij blijven investeren in onze werkprocessen, zodat wij goed kunnen blijven inspelen op de steeds complexere vraagstukken in onze maatschappij. Zo blijft Hecht een stevige partner voor de 18 deelnemende gemeenten. Bij de start van Hecht24 lag er een complex ontwikkelvraagstuk: − hoe maken wij onze organisatie wendbaar en toekomstbestendig? − hoe komen wij meer in control? − hoe krijgen de deelnemende gemeenten meer invloed op de ontwikkelingen in de organisatie? Dit alles met het doel om meer impact te realiseren voor de inwoners in onze regio en de deelnemende gemeenten. Met de goedkeuring van de eerste Businesscase werd het officiële startsein gegeven voor het programma. Hecht stond in de startblokken. En toen veranderde de wereld zoals wij die op dat moment kende. De afgelopen periode stond maatschappelijk een tijd lang in het teken van een wereldwijde pandemie. Later werd dit een vluchtelingencrisis door de oorlog in Oekraïne. Hecht voerde op grote schaal extra taken uit, terwijl het ‘normale’ werk ook doorging. De ontwikkeling van Hecht stond echter niet stil.

Het programma Hecht24 heeft het mogelijk gemaakt om onze interne ondersteunende afdelingen te versterken, hetgeen nodig was voor zowel de crisisorganisatie als de reguliere werkprocessen. Wel diende op sommige punten de oorspronkelijke planning – met name ten aanzien van de investeringen in ICT – te worden losgelaten. Elk jaar ontwikkelde Hecht zich verder naar een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie. Elk jaar kwamen we een stapje dichterbij. Nu we terugkijken op de afgelopen periode zien we dat de organisatie een flinke transformatie heeft ondergaan. Hecht24 stelde ons in staat om te investeren in de organisatie. Een organisatie die inmiddels is uitgegroeid tot een professionele organisatie die gemeenten steeds beter kan ondersteunen op het gebied van publieke gezondheid en veiligheid. Geleerde lessen: De afgelopen vier jaar waren ook een leerschool. Niet alles wat aan de start van het programma is bedacht bleek vooraf goed ingeschat te kunnen worden. We hebben waardevolle lessen geleerd, die we meenemen in de doorontwikkeling van onze organisatie: 1) Het realiseren van een flink aantal baten was gekoppeld aan de investeringen in een up-to-date digitale werkomgeving. Na de start van het ontwikkelprogramma bleek deze omgeving echter nog meer achterstallig onderhoud te hebben dan gedacht.

Dit moest eerst op orde worden gebracht, waardoor er veel vertraging is ontstaan en niet alle baten zijn behaald. Bij een volgend ontwikkelprogramma is het verstandig om alle randvoorwaarden (en daarmee dus ook de dan geldende huidige situatie) nog beter in kaart te brengen.

2) Bij het opstellen van Businesscase II werd als doel gesteld om het ziekteverzuim flink terug te dringen om hiermee hoge inhuurkosten te vermijden “Tot slot pakken we het ziekteverzuim aan binnen de organisatie. De RDOG wil met haar verzuimpercentage in de landelijke top 5 van best presterende GGD-en staan en stelt zich tot doel om in 2024 een verzuimpercentage van 5% of lager te hebben.” Citaat Businesscase II Het streefpercentage genoemd in Businesscase II bleek niet realistisch. Het is een landelijke trend dat het verzuim hoog blijft. Hecht is erin geslaagd om het arbeidsgerelateerd verzuim terug te dringen. Wat wij echter zien is dat verzuim met een mentale achtergrond lastig terug te dringen is, omdat veel van de druk aan de privésfeer is gerelateerd (of een combinatie van werk en privé betreft). Daarom blijft ziekteverzuim de aandacht hebben binnen de organisatie. Juist ook omdat dit verzuim vaak langdurig is en vaak vervanging vereist in het werkproces. Ook hebben we vastgesteld dat er een flink aandeel van het verzuim puur een medische oorzaak heeft. Door de samenstelling van onze teams komt langdurige uitval door medische ziekte relatief vaak voor. Voor deze medewerkers wil Hecht vooral een goede werkgever zijn door alle passende ruimte te bieden voor het combineren van werk en ziekte. 3) De afgelopen vier jaar is hard gewerkt om de organisatie te verbeteren.

Bevlogen medewerkers hebben veel inzet geleverd om de diverse projecten te begeleiden en de organisatie en medewerkers te helpen groeien. Hierdoor werden de behaalde baten niet altijd duidelijk geadministreerd. In een volgend ontwikkelprogramma dient hier meer aandacht voor te zijn. 4) Going concern vs innoveren en veranderen. Een ontwikkelprogramma vraagt veel van medewerkers. Het gaat daarbij niet alleen om de verandering op zich (die veelal impact heeft en soms onrust met zich mee kan brengen), maar ook om inzet bovenop de reguliere werkzaamheden. Het ontwikkelprogramma bracht verandering naast reguliere aanpassingen van landelijke wetgeving en werkwijzen. Voorbeelden hiervan zijn de AVG, maar ook veranderingen in bijvoorbeeld het rijksvaccinatieprogramma. Dit heeft soms een zware wissel getrokken op medewerkers. Dit moeten we niet onderschatten. 5) Plannen wijzigen gaandeweg. Doordat we nieuwe inzichten opdeden zijn sommige projecten gedurende de lange looptijd van het programma iets uitgekleed of vergden deze juist meer inzet. Het aanpassen van aanvankelijke plannen en planning had soms teveel invloed op al lopende ontwikkelingen. Dit vraagt een volgende keer meer aandacht voor risicosturing. 6) Ten tijde van het opstellen van businesscase II is ook een batenrealisatieplan opgesteld.

Hierin is toegelicht – en zichtbaar gemaakt door middel van een Doelen Inspanningen Netwerk (DIN) – hoe de verschillende projecten binnen Hecht24 samenhingen en hoe wij de voorgenomen baten wilden gaan realiseren. Bij grote veranderingen in het ontwikkelprogramma is wel het DIN aangepast, maar zijn latere KPI’s niet altijd voldoende duidelijk beschreven. Bij een volgend ontwikkelprogramma dient men hier scherp op te blijven, tezamen met het goed administreren van de behaalde baten. 42

Hoofdstuk 5: Nawoord van het projectteam Hecht24 Mede door Hecht24 is er een goede basis gelegd om op verder te borduren. Juist doordat er geïnvesteerd is in de ondersteuning zijn wij een betrouwbare partner voor onze gemeenten gebleven. Doordat er geïnvesteerd is in de ICT is het voor Hecht mogelijk om volop in te zetten op datagedreven verbetering en innovatie. En doordat er is geïnvesteerd in de medewerkers ontstond er een optimale omgeving voor onze professionals om hun werk te doen. Wie de 26 projecten langsloopt zal moeilijk kunnen formuleren wat de inwoners hier direct van merken. PPM, hybride werken en alle andere projecten hebben geleid tot toekomstbestendigheid van Hecht. En daarmee het vermogen om er te zijn voor de gemeenten en inwoners. Net als bij groot onderhoud aan een auto of huis is ook hier vooral de levensduur verlengd, voldoen we aan de huidige eisen en zijn oude materialen en middelen vervangen door moderne opvolgers. We kunnen hierdoor weer jaren voldoen aan de wensen en behoeften van iedereen die met ons in aanraking komt. De baten zijn niet altijd direct merkbaar voor inwoners, wel indirect. Medewerkers kunnen hun tijd besteden aan inwoners/klanten, zonder dat ze zich bijvoorbeeld bezig hoefden te houden met randzaken, zoals een werkende ict-omgeving. En daar is ook de inwoner mee geholpen. Inmiddels gaan we een spannende tijd tegemoet.

Q4 van 2024 wordt gebruikt voor een gesprek over de taken van Hecht. Daartoe zijn onze bijna 80 producten doorgelicht, heeft Hecht onder professionele begeleiding van Adviesbureau Berenschot een gedegen kostprijsonderzoek uitgevoerd en is de impact van onze dienstverlening geëxpliciteerd. Zonder Hecht24 en de ontwikkelingen die de organisatie heeft doorgemaakt was het niet mogelijk geweest om deze takendialoog goed en verdiepend uit te voeren. Er is de afgelopen vier jaar veel geïnvesteerd in de organisatie. Zowel door gemeenten als door de medewerkers. Het rendement is hoog geweest. Tegelijkertijd ziet het projectteam ook de gewijzigde financiële situatie van gemeenten en is er zorg over de daarmee samenhangende risico’s voor hetgeen is opgebouwd onder Hecht24. Het projectteam wil er op wijzen dat mede dankzij het “groot onderhoud” Hecht klaar is voor de toekomst. De basis die is gelegd met Hecht24 helpt ons juist om de potentie van Hecht te verwezenlijken, ook in moeilijke tijden.

Bijlage I: Tijdlijn Aan de slag

cco ntantsverslag

Start coronapandemie

VH komt bij Hecht

Officiële start RDOG2024

Overgang van externe naar interne ondersteuning

Van sectoren naar Resultaat Verantwoordelijke Eenheden Concernstaf en Centraal Ondersteunende Diensten worden ook RVE en

PMT is opgeheven, projecten naar de lijn

Aan de slag In de vergadering van 27 maart 2019 werd het accountantsverslag 2018 besproken. De heer De Jager (lid van het Algemeen Bestuur) concludeerde: “Gezond, maar niet op orde”. Hij refereerde hiermee met name naar de adviezen van de accountant om de organisatie weer ‘goed op orde’ te krijgen. De accountant adviseerde in het accountantsverslag van 2018 om een plan van aanpak op te stellen om het financiële beheer, de control en de interne controle te verbeteren. De belangrijkste opgaven: trek de juiste competenties aan, investeer in de verwachtingen helder te maken en investeer in het nadenken over risico’s en vanuit risicogericht werken. Op grond daarvan werd de opdracht voor het programma met een bijbehorende businesscase geformuleerd. Businesscase I In december 2019 werd de eerste Businesscase gepresenteerd. Dit document beschrijft de investering die in 2020 en 2021 nodig was om het programma en de structurele organisatieverbeteringen door te voeren. En het behalen van merkbare effecten voor inwoners en gemeenten die deel uit maken van de Gemeenschappelijke Regeling. De businesscase werd medio 2020 opgevolgd door een verdere uitwerking van de langetermijnbegroting van Hecht. Daarin is opgenomen welke financiële consequenties gepaard gingen met de effecten van Hecht24, inclusief een betrouwbare begroting voor de periode 2021-2025.

Zo moest Hecht uit de spiraal komen van voortdurende aanvragen voor additionele budgetten. (N.B. Dit met uitzondering van autonome ontwikkelingen zoals indexatie cf. FKGR, nieuwe wettelijke taken en CAO-effecten die algemeen verbindend zijn verklaard.)

“De kracht van het programma ligt in het verbeteren van de interne processen zodat de inwoners merkbaar betere ondersteuning krijgen. Dit terwijl de taken van de RDOG voor de opdrachtgevers op een moderne, datagedreven wijze worden uitgevoerd tegen aanvaardbare kosten.” Citaat uit BC I

Officiële start RDOG2024 Met de goedkeuring van de eerste Businesscase op 25 maart 2020 werd het officiële startsein gegeven voor het programma. Vanaf dat moment is Hecht vol aan de slag gegaan met de benodigde verbeteringen, op dat moment onder leiding van TwynstraGudde en Dennis Christmas als programmadirecteur met de portefeuilles organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering. Zorg- en Veiligheidshuis komt bij Hecht Het Algemeen Bestuur verstrekte in december 2019 namens de gemeenten de opdracht om per 1 januari 2021 een Zorg- en Veiligheidshuis (ZVH) te vormen. Het Zorg- en Veiligheidshuis werd gevormd door een samenvoeging van de sector Maatschappelijke Zorg en Veilig Thuis, al langer onderdeel van RDOG HM, en het Veiligheidshuis. Met de opdracht om van de samenstellende delen één goed geïntegreerde RVE te smeden waarin nog meer samenhang tussen de zorg- en veiligheidsketen wordt georganiseerd, om van daaruit beter in te kunnen spelen op maatschappelijke ontwikkelingen en gezamenlijke activiteiten beter aan te laten sluiten op de lokale behoefte. Vanwege de complexe opgave wordt de integratie onderdeel van het programma Hecht24. Businesscase II In maart 2021 werd Businesscase II gepresenteerd. Deze tweede businesscase laat zien wat Hecht24 voor de inwoner, gemeente en organisatie oplevert. Ook werd destijds een inschatting gemaakt van alle activiteiten binnen het programma.

Tevens is een inschatting gemaakt van de kwalitatieve en maatschappelijke baten die bijdragen aan een gezonder Hollands Midden, met daarnaast een inschatting van de structurele financiële besparingen door efficiënt en kostenbewust te werken. Batenrealisatieplan Bij de Businesscase II behoort ook het batenrealisatieplan. Hierin is toegelicht– en zichtbaar gemaakt door middel van een Doelen Inspanningen Netwerk (DIN) – hoe de verschillende projecten binnen Hecht24 samenhangen en hoe wij de voorgenomen baten willen gaan realiseren. U treft het Batenrealisatieplan hier aan. In dit batenplan is tevens vermeld hoe wij de programmaresultaten en baten zullen meten aan de hand van een aantal KPI's.

Overgang van externe naar interne ondersteuning Na de opstartfase onder leiding van TwynstraGudde werd het Programmamanagement medio 2021 overgedragen aan een intern team van opgeleide medewerkers die als taak kregen het begeleiden van de opgestarte projecten en de doorwerking daarvan in de organisatie. Zo gingen we van externe ondersteuning naar interne ondersteuning, waardoor de inbedding binnen de eigen organisatie een boost kreeg. Dit was de eerste stap in het borgen van de continue ontwikkeling van de organisatie in de lijn en niet als apart programma. Van sectoren naar Resultaat Verantwoordelijke Eenheden Om alle ambities van Hecht in goede banen te leiden in een zo complexe organisatie was een stevige directie en een goed management gewenst. Daarom heeft het bestuur gekozen voor een tweehoofdige directie bestaande uit een algemeen directeur met competentie op het gebied van bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling en een directeur Publieke Gezondheid met veel inhoudelijke expertise. Ook is een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld met zes resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’en) en een stevig gepositioneerde centrale ondersteunende dienst. Het is destijds gelukt om een management te werven dat met nieuw elan de opgaven voor de toekomst oppakt.

Directie en management hebben een managementfilosofie omarmd waarin persoonlijk en coachend leiderschap centraal staat om zo de (zorg)professionals maximaal te faciliteren in de uitoefening van hun taak in de publieke gezondheid. Verbondenheid ‘als mens’ staat daarbij voorop. Duidelijkheid over rollen, taken en verwachtingen vinden we ook erg belangrijk. Directie en management zien het als hun taak om de randvoorwaarden te realiseren waaronder de professionals van Hecht kunnen floreren en hoge kwaliteit van dienstverlening kunnen bieden. Tweede fase reorganisatie Nadat we van sectoren naar Resultaat Verantwoordelijke Eenheden zijn gegaan, was het vervolgens zaak om de centraal ondersteunende diensten, control en concerntaken te versterken. De tweede fase van de reorganisatie van Hecht diende zich aan. Door het omvormen van de centraal ondersteunende diensten, de concernstaf en control naar RVE’en heeft de datagedrevenheid, wendbaarheid en flexibiliteit van de organisatie een boost gekregen. Door een duidelijkere positionering van de ondersteunende afdelingen naast de inhoudelijke RVE-en is er gelijkwaardiger speelveld ontstaan. Dit draagt bij aan de besturing van het concern. Daarnaast zorgde dit voor een krachtige verbinding tussen de – nu – 8 RVE’en. o kan iedereen een goede bijdrage leveren aan de opdracht van Hecht.

Programmamanagementteam opgeheven, projecten naar de lijn Toen we eind 2022 op de helft waren van het programma brak er een belangrijke – nieuwe fase aan: het zorgvuldig implementeren, doorontwikkelen en borgen van alle opbrengsten. Om dat zo goed mogelijk te doen zijn de projecten van Hecht24 overgebracht naar de lijn. De projecten worden opgenomen in de jaarplannen en werkzaamheden van de RVE’en. Daarbij is vooral gekeken naar hoe de doorontwikkeling en implementatie van de projecten 46

meer 'ingebakken' kan worden in reguliere processen. Deze RVE'en waren al nauw betrokken en/of hebben een grote rol in de uitvoering van de projectopbrengsten. Bestendigen in de organisatie De laatste stap binnen het programma Hecht24 is het bestendigen van de behaalde opbrengsten binnen de organisatie. Nadat het programmamanagementteam is opgeheven zijn de lopende projecten overgegaan ‘in de lijn’. Hierdoor zijn de projecten onderdeel geworden van de reguliere processen van de organisatie. We zien terug dat het gedachtengoed rondom Hecht24 al goed een plek heeft binnen de organisatie. Het is nu zaak om de behaalde (en nog te behalen!) resultaten te borgen, om vervolgens te kunnen doorbouwen op de behaalde baten.

Bijlage II: Projectenoverzicht Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Naam project AFAS herinrichten HRM processen verbeteren Communicatieprocessen verbeteren Huisvesting kwalitatief en kwantitatief verbeteren Continu Verbeteren Verbeteren ICT processen Doorontwikkeling E-Health Datagedreven Werken Hybride werken Professionalisering projectmatig en programmatisch werken ProjectPortfolioManagement Herijken strategie aanvullende diensten Sturende Processen Risicomanagement Netwerksamenwerking Strategisch Beleid Versterken strategische competenties Relatiebeheer Implementatie Kernwaarden/Koers Project Young Talent Team Ontwikkel Plan (TOP) Employer Branding Hecht Leiderschap Hecht Academy/lerende organisatie Implementatie zelforganisatie/professionele cultuur Corporate Branding

Status Is klaar, doorontwikkeling in de lijn Is klaar, doorontwikkeling in de lijn Project opgeheven Is klaar, doortontwikkeling in de lijn Loopt in de lijn Is klaar, doorontwikkeling in de lijn Loopt in de lijn Loopt in de lijn Loopt in de lijn Is klaar, doorontwikkeling in de lijn On hold On hold Loopt Loopt in de lijn Loopt in de lijn Loopt Loopt Is klaar, doorontwikkeling in de lijn Loopt in de lijn Nieuw, nog op te starten Loopt in de lijn Is klaar, doorontwikkeling in de lijn Is klaar, doorontwikkeling in de lijn Niet gestart, onderdeel van verbeteren HRM processen Loopt in de lijn Is klaar, doorontwikkeling in de lijn

Bijlage III: Totaal financieel overzicht Hecht24 20202024 Project x €1.000 Programmamanagement

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C

Verschil A-B-C

565

526

Interne programmacoördinator (1fte)

Programmaondersteuning (1/2 fte)

146

105

Communicatieadviseur (1/5 fte)

-13

Financieel adviseur (1/5 fte)

-11

211

191

Organisatieontwikkelingskosten

1.723

1.360

225

138

Werven functionarissen

2.603

2.147

430

Programmalijntrekker 1

Programmalijntrekker 4

180

132

AFAS Herinrichten

632

625

-28

HRM processen verbeteren (o.a. Afas)

451

299

1.386

1.080

500

-194

Communicatie processen verbeteren*

Financiële processen verbeteren*

-3

Beleid datagovernance*

Rollen, processen, capac.*

E-health

-48

Infobehoefte doelgroepen*

Werkbudget programmaorganisatie

Het Moderne Werken (O365)

Huisvesting

Digitale omg. Inwoners*

151

196

105

-149

Integraliteit data*

Monitoring, analyse*

Data en databronnen (DGW)

Programmalijntrekker 5

Programmalijntrekker 2

214

133

Bestuurlijke governance*

451

274

265

-88

Organisatieinrichting (incl MD-trajecten) Managementstructuur

1.067

788

280

-0,575

Projectportfoliomgt

Kwaliteitssysteem*

Managementstijl (incl leiderschapstrajecten)

145

-135

Strat. Personeelsplanning

Ontwikkelniveau en -pad (TOP)

-37

Continue Verbeteren (Voorh: PGW en zelforganisatie)

-5

Competentieontwikkeling*

Onderzoek topstructuur*

Cultuur*

-9

Implementatie project*

-5

Project Programmatisch en projectmatig werken* Programmalijntrekker 3 (Petra)

-15

212

214

-1

Project x €1.000

Begroot BC2 2020-2024 A

Sturende processen

Strategie aanv. Diensten

Strat. Beleidsplannen

Employer Branding

250

234

Corporate Branding

-139

Strat. Relatiebeheer

Netwerksamenwerking*

Versterken strategische competenties**

Implementatie netwerksamenwerking**

-8

Kernwaarden / Implementatie Koers**

-5

Risicomanagement**

Implementatie relatiebeheer**

Herzien schillenmodel**

Implementatie Strat. Beleidsplannen**

-68

Implementatie kernwaarden**

Hecht Academy**

-20

Young Talent Project**

Hybride werken**

10.469

8.407

2.060

Totale kosten Hecht24

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C

Verschil A-B-C

*Geen externe lasten maar wel interne personele inzet **Nieuwe projecten gevormd na Businesscase II

De extra kosten boven de toegekende programmabegroting worden gefinancierd vanuit de exploitatie.

← Vorig deel

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=Krimpenerwaard&id=426e50c5-1933-4e70-861e-8029f3d3178e