Document · PDF

1.33 RIB Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24

Raadsvergadering 11 maart 2025, gemeente KrimpenerwaardBij agendapunt: Informatie van het college15.022 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

RAADSINFORMATIEBRIEF

VAN HET COLLEGE VAN B&W VOOR

de gemeenteraad

CC DATUM ONDERWERP

18 februari 2025 Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24

Beste meneer, mevrouw, Met deze raadsinformatiebrief informeren wij u over de eindrapportage van het ontwikkelprogramma Hecht24. In 2019 heeft het Algemeen Bestuur besloten een ontwikkelprogramma op te zetten ter versterking van de organisatie Hecht (destijds bekend als RDOG HM). Dit leidde tot de lancering van het ontwikkelprogramma Hecht24. De ambitie van het programma is om een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie te creëren. Het ontwikkelprogramma Hecht24 is in 2024 afgerond. In december 2024 is de eindrapportage door het Algemeen Bestuur vastgesteld. Deze rapportage biedt een overzicht van de behaalde resultaten en opbrengsten voor de organisatie, gemeenten en inwoners. In de bijlage treft u de eindrapportage van het ontwikkelprogramma Hecht24. De opbrengsten van het ontwikkelprogramma zullen de komende jaren effect blijven hebben en worden geherinvesteerd in de organisatie. Voor het ontwikkelprogramma Hecht24 wordt geen aanvullende investering van gemeenten gevraagd. Tegelijkertijd ziet Hecht zich geconfronteerd met grote financiële uitdagingen. Dit betreffen de landelijke bezuinigingen op preventie in de publieke gezondheid en de effecten van het ravijnjaar voor de gemeentelijke financiën. Dit heeft geleid tot de start van de takendialoog in 2024 wat moet leiden tot structurele besparingen in het takenpakket van Hecht per 2026.

Bijlagen RIB: Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24

Met vriendelijke groet, burgemeester en wethouders van Krimpenerwaard, de secretaris,

de burgemeester,

J. Hennip

ir. J. Beenakker

1547356 / 1547382 gemeente Krimpenerwaard Postbus 51 2820 AB Stolwijk www.krimpenerwaard.nl

Eindrapportage ontwikkelprogramma Hecht24

November ‘24

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Het einde van een tijdperk ................................................................................ 5 Subdoel 1: Gezonde en betrouwbare ondersteuning en bedrijfsvoering ............................ 6 Subdoel 2: Wendbaar in strategie en uitvoering ................................................................. 6 Subdoel 3: Datagedreven verbetering en innovatie ............................................................ 7 Subdoel 4: Zichtbaar en herkenbaar .................................................................................. 7 Subdoel 5: Aantrekkelijk werkgeverschap .......................................................................... 7 Leeswijzer.......................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 2: Financiële samenvatting ................................................................................... 9 2.1 Totaaloverzicht ............................................................................................................

9 2.2 Financiële Baten Businesscase II ...............................................................................11 2.3 Toekomst ....................................................................................................................15 Hoofdstuk 3: Projectenoverzicht ...........................................................................................16 3.1 AFAS herinrichten .......................................................................................................17 3.2 HRM processen verbeteren ........................................................................................18 3.3 Communicatieprocessen verbeteren ...........................................................................19 3.4 Huisvesting kwalitatief en kwantitatief verbeteren .......................................................19 3.5 Continu Verbeteren .....................................................................................................21 3.6 ICT processen verbeteren...........................................................................................22 3.7 Doorontwikkeling E-Health ..........................................................................................23 3.9 Hybride werken ...........................................................................................................26 3.10 Professionalisering projectmatig en

programmatisch werken ....................................27 3.11 ProjectPortfolioManagement .....................................................................................28 3.12 Herijken strategie aanvullende diensten ....................................................................28 3.13 Sturende Processen .................................................................................................28 3.14 Risicomanagement ...................................................................................................29 3.15 Netwerksamenwerking ..............................................................................................29 3.16 Strategisch Beleid .....................................................................................................30 3.17 Versterken strategische competenties ......................................................................31 3.18 Relatiebeheer ...........................................................................................................32 3.19 Implementatie Kernwaarden/Koers ...........................................................................33 3.20 Project Young Talent ................................................................................................34 3.21 Team Ontwikkel Plan (TOP)......................................................................................35

3.22 Employer Branding ...................................................................................................36 3.23 Hecht Leiderschap ....................................................................................................37 2

3.24 Hecht Academy/lerende organisatie..........................................................................38 3.25 Implementatie zelforganisatie/professionele cultuur ..................................................38 3.26 Corporate Branding...................................................................................................39 Hoofdstuk 4: Lessons learned ..............................................................................................41 Hoofdstuk 5: Nawoord van het projectteam Hecht24 ............................................................43 Bijlage I: Tijdlijn ....................................................................................................................44 Bijlage II: Projectenoverzicht ................................................................................................48 Bijlage III: Totaal financieel overzicht Hecht24 2020-2024....................................................49

Boodschap van het Dagelijks Bestuur In deze eindrapportage treft u informatie aan over wat er allemaal binnen Hecht is bereikt met de programmamiddelen die de 18 deelnemende gemeenten aan Hecht beschikbaar hebben gesteld. Een investering in de organisatie die in 2019 bitter noodzakelijk bleek te zijn. De organisatie heeft inmiddels een metamorfose ondergaan. Op bestuurlijk niveau heeft Hecht24 een nieuwe externe governance opgeleverd met twee bestuurlijke adviescommissies: de BAC publieke gezondheid en de BAC Zorg- en veiligheid. Op organisatorisch niveau is een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld met inmiddels acht resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’en). Deze metamorfose is echter het meest terug te zien in de nieuw naam van het concern. We gingen van het beschrijvende RDOG HM naar het inspirerende Hecht. Samen met de koers en managementfilosofie is dit het aansprekende fundament voor de toekomstgerichte organisatie die wij ons ten doel hebben gesteld. 2024 markeert het einde van het ontwikkelprogramma Hecht24. Het Dagelijks Bestuur is blij te melden dat het gelukt is om het gestelde einddoel te halen. Hecht is inmiddels een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie geworden.

Een organisatie die in steeds nauwere samenwerking met de gemeenten en (zorg)partners vele taken op het gebied van de publieke gezondheid uitvoert voor de inwoners in onze regio: Samen voor een gezonder Hollands Midden.

Daan de Haas Voorzitter Dagelijks Bestuur Hecht

Hoofdstuk 1: Het einde van een tijdperk Het Algemeen Bestuur besloot in 2019 dat een ontwikkelprogramma gewenst was om de organisatie te versterken. Dit vroeg om een plan van aanpak met als doel om merkbare resultaten te behalen in het verbeteren van de organisatie en haar dienstverlening. Dit is de start geweest van wat wij nu kennen als het ontwikkelprogramma Hecht24.1

De ambitie van Hecht24: Met het Programma Hecht24 zorgen we ervoor dat Hecht in 2024 een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie is. Een organisatie die kan meebewegen met veranderingen in de maatschappij en met integrale gezondheidsdeskundigheid kan blijven bijdragen aan een gezonder en veiliger Hollands Midden. Daarbij heeft de organisatie extra oog voor inwoners in kwetsbare situaties. (Bron: Businesscase I)

Deze eindrapportage beschrijft per project de resultaten en opbrengsten voor de organisatie, voor de gemeenten en voor inwoners. Maar vooral wordt de eindconclusie getrokken: kunnen wij concluderen dat wij in 2024 een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie zijn? Dat wij kunnen meebewegen met veranderingen in de maatschappij en met integrale gezondheidsdeskundigheid kunnen blijven bijdragen aan een gezonder en veiliger Hollands Midden? Ja, dat kunnen we. Het programma heeft voor Hecht en de gemeenten mooie resultaten opgeleverd. Hecht24 heeft het mogelijk gemaakt om onze interne ondersteunende afdelingen te versterken, wat een belangrijke randvoorwaarde bleek voor een versnelling en verbetering van projecten op het gebied van arbeidsmarkt en werkgeverschap, vitaliteit en verzuim en een groot aantal verbeteringen op het gebied van de ICT en informatievoorziening. Hecht24 stelde ons in staat om te investeren in de organisatie. Een organisatie die in 2019 kwetsbaar te noemen was. Maar inmiddels is uitgegroeid tot een professionele organisatie die gemeenten kan ondersteunen op het gebied van publieke gezondheid en veiligheid. Tijdens de start van het programma zijn de hieronder genoemde subdoelen opgesteld. Nu vier jaar later zien wij deze subdoelen grotendeels behaald:

1 Nadere achtergrondinformatie over de aanleiding en totstandkoming van het programma is terug te

lezen in de tussentijdse rapportage. De tijdlijn van het programma is opgenomen als Bijlage I bij deze rapportage.

Subdoel 1: Gezonde en betrouwbare ondersteuning en bedrijfsvoering Hecht is inmiddels een organisatie waarbij het primaire proces (medewerkers en teams die werken aan de openbare gezondheidszorg, de volksgezondheid, de ambulancezorg en de organisatie van de geneeskundige hulpverlening) merkbaar beter ondersteund wordt vanuit de organisatie. Door het vereenvoudigen van werkprocessen op het gebied van HR en financiën is er een efficientieslag gerealiseerd. Er is één manier van werken en handmatig werk wordt wanneer mogelijk geautomatiseerd. Hierdoor wordt het aantal fouten geminimaliseerd. Aan het begin van het programma is niet goed gezien hoe kwetsbaar de ondersteuning van de organisatie precies was geworden. Voordat ingezet kon worden op innoveren dienden eerst bepaalde randvoorwaarden gerealiseerd te worden. Door ICT-projecten zoals de Moderne Digitale Werkplek en Netwerk Security Infrastructuur zijn veel kwetsbaarheden en beperkingen inmiddels opgelost. Door te investeren in de infrastructurele voorzieningen is het nu mogelijk om tegen lagere kosten ontwikkelingen/innovaties technisch te absorberen, de continuïteit te garanderen en de cybersecurity op een – noodzakelijk – hoog niveau te borgen. Er wordt op dit moment hard gewerkt aan een verdere verbeterslag met betrekking tot de Planning & Control-cyclus van Hecht.

Belangrijk doel is om een meer continue informatiestroom te realiseren, maar ook om deze breed te delen. Mede door Hecht24 is er een goede basis gelegd om op verder te borduren. De interne sturing en externe verantwoording is daarmee adequater en transparanter geworden. Maar dit onderdeel van Hecht24 blijft aandacht krijgen. Met het Algemeen Bestuur zal in 2025 de verbetering van de P&C-cyclus periodiek worden besproken. Daarmee leveren wij een gezondere en betrouwbaardere ondersteuning en bedrijfsvoering.

Subdoel 2: Wendbaar in strategie en uitvoering Hecht is in 2024 een meer strategisch wendbare organisatie, met een heldere koers, eenduidige aansturing en gedegen governance. Ons koersdocument uit 2023 dient als het uitgangspunt van al ons handelen. Onze managementfilosofie geeft managers de juiste handvatten voor eenduidige aansturing binnen de gehele organisatie. En met de komst van de Bestuursadviescommissies Publieke Gezondheid (BAC PG) & Zorg en Veiligheid (BAC ZV) hebben gemeenten meer mogelijkheden om te sturen op de inhoud. Door de grootte van de organisatie – meer dan 1.400 medewerkers – bleek het in eerste instantie lastig om de wendbaarheid in de uitvoering te vergroten. Daarnaast werd door collega’s niet altijd de ruimte ervaren om werkwijzen rondom het uitvoeren van wettelijke taken aan te passen. Desalniettemin werd er volop ingezet om binnen de organisatie het vermogen verder te ontwikkelen om, op basis van relevante ontwikkelingen ‘buiten’ en bijbehorende organisatorische keuzes ‘binnen’, het handelen aan te passen. Zo zet Hecht in om wendbaarder in strategie en uitvoering te zijn.

Subdoel 3: Datagedreven verbetering en innovatie Hecht wil haar waardevolle kennispositie benutten door actief datagedreven te werken en te ontwikkelen. Hecht beschouwt data als belangrijke strategische bedrijfsmiddelen, die kansen bieden om onze taken in het publieke gezondheidsdomein en bedrijfsvoering efficiënter en effectiever uit te voeren. Met data bedoelen we niet alleen cijfers, maar ook kwalitatieve informatie en kennis over de regio. Data en nieuwe data-technologieën stellen ons in staat om: • • •

De interne processen slimmer en beter stuurbaar te maken; Nog beter bij te dragen aan de wetenschap door onderzoekers diepere inzichten te verschaffen; Toe te werken naar vormen van near-realtime informatie verzamelen, zodanig dat wij onze partners voorzien van juiste, actuele en volledige informatie voor beleidsvorming.

Datagedreven werken heeft meerwaarde door de gehele Hecht organisatie en gaat nadrukkelijk ook over het verhaal achter de cijfers (narratieve data). Professionals, management en staf verkennen binnen Hecht de meerwaarde van data en data-analyse, dragen hieraan bij en benutten data: Hecht wordt data-bedreven. Beschikbare databronnen zijn bekend en worden toenemend (automatisch) bevraagd en benut bij uitvoer van taken en het formuleren van adviezen, dit zorgt voor efficiëntere dienstverlening. Hecht beschikt over een modern en veilig technologieplatform om datagedreven werken te ondersteunen, welke wordt gefaciliteerd door een professioneel centraal BI-team. Daarmee zet Hecht in op Datagedreven verbetering en innovatie.

Subdoel 4: Zichtbaar en herkenbaar Hecht heeft een duidelijk en zichtbaar profiel. Dit is het meest terug te zien in de nieuwe naam van het concern. We gingen van het beschrijvende RDOG HM naar het inspirerende Hecht. Daarnaast heeft de ontwikkeling van de nieuwe missie, visie en kernwaarden geleid tot dialoog over wie we zijn en waar we gezamenlijk voor staan. Er is geïnvesteerd in het vernieuwen van de verschillende websites, waardoor we inwoners en samenwerkende professionals beter kunnen voorzien van informatie. Hecht is hiermee zichtbaar en herkenbaar.

Subdoel 5: Aantrekkelijk werkgeverschap Medewerkers merken dat Hecht een deskundige en klantgerichte organisatie is, met een sterke focus op goed werkgeverschap. Het is binnen Hecht aantrekkelijk om met elkaar te verbeteren en te ontwikkelen. Door de implementatie van de HR-gesprekscyclus (functionering en ontwikkeling) is het voor leidinggevenden én medewerkers makkelijk om hierover in gesprek te gaan. Ook is er veel aandacht voor onboarding, managementdevelopment, leiderschap van professionals en teamontwikkelplannen. Ons medewerkerstevredenheidsonderzoek heeft laten zien dat de medewerkers op bijna alle aandachtsgebieden van werkgeverschap een betere beoordeling geven dan bij de aanvang van het programma Hecht24. Medewerkers krijgen de aandacht die ze verdienen en worden (indien nodig) geholpen deskundige collega’s. Dit creëert een optimale omgeving voor onze professionals om hun werk te doen en te blijven doen; elke dag een beetje beter. Hecht maakt zich hierdoor gewild als werkgever. 7

Gezien het bovenstaande is de directie van oordeel dat het doel van het ontwikkelprogramma Hecht24 voor het belangrijkste deel is behaald. Hecht is inmiddels een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie geworden. Wat daarbij moet worden opgemerkt is dat het ontwikkelen en vernieuwen van een organisatie nooit af is. Daarom zijn de ontwikkelde vernieuwingen door de programma organisatie overgedragen aan de lijnorganisatie. Zo borgen wij de continuïteit van de verandering.

“De kracht van het programma lag in het verbeteren van de interne processen zodat inwoners en gemeenten merkbaar betere dienstverlening ervaren, toegesneden op hun behoeften en op een wijze die aansluit bij de vereisten van de huidige tijd en maatschappelijke ontwikkelingen. En op het uitvoeren van de taken van Hecht voor de opdrachtgevers op een moderne, datagedreven wijze tegen aanvaardbare kosten.” Bron: Tussentijdse rapportage 2023

Leeswijzer Deze rapportage is opgedeeld in vier delen. In hoofdstuk 2 treft u allereerst de financiële samenvatting van het ontwikkelprogramma Hecht24 aan. In hoofdstuk 3 staat per project beschreven wat het doel was van het project, wat er is bereikt en voor wie. Per project zijn ook de verschillende behaalde baten benoemd en aangegeven of dit organisatorische, maatschappelijke of financiële baten betreffen. Daarnaast wordt per project de begroting ‘20‘23, realisatie ’20-‘23 en prognose voor ‘24 naast elkaar gezet. In hoofdstuk 4 gaan we in op de geleerde lessen van de afgelopen periode. Hoe kijken we terug op de afgelopen vier jaar en welke lessen nemen we mee naar een eventueel volgend ontwikkelprogramma? In hoofdstuk 5 leest u het nawoord van het projectteam.

Hoofdstuk 2: Financiële samenvatting Het programma Hecht24 is binnen de afgesproken financiële kaders afgerond.

Hoewel we bij het opstellen van Businesscase II een aantal dingen niet hebben kunnen voorzien, zoals een wereldwijde pandemie en extra taken rondom de ontheemden uit Oekraïne, is het Hecht gelukt om het merendeel van de resultaten af te ronden binnen de afgesproken totaalbegroting. Wanneer we specifiek naar de projecten kijken laten sommige projecten een overbesteding zien, anderen een onderbesteding. Een aantal projecten zijn destijds niet in de Businesscase II opgenomen, maar bleken hard nodig om ons einddoel te halen. Een aantal gestelde doelen bleken uiteindelijk niet realistisch, waarbij de kosten niet opwogen tegen de baten. Daarom is bij een aantal projecten besloten om deze te beëindigen. Met Dagelijks Bestuur is afgesproken om deze vrijgekomen middelen in te zetten in het programma, voor bijstelling en andere ontwikkelingen.

2.1 Totaaloverzicht In onderstaande tabel zijn de investeringen van gemeenten, de uitgaven van Hecht en de gerealiseerde baten opgenomen. Voor de periode 2020 t/m 2024 is hierover gerapporteerd door middel van de jaarstukken, bestuursrapportages en de tussentijdse rapportage Hecht24. Hecht24

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

Investering van gemeenten S

829

1.115

Investering van gemeenten I

372

718

Teruggave aan gemeenten S

-400

Mutatie reserve AFAS

424

147

Gerealiseerde baten

193

913

1.165

1.322

Beschikbare middelen (cf. BC2)

1.625

2.173

2.028

1.880

2.037

Uitgaven Hecht24

-705

-1.553

-2.645

-2.446

-2.394

-2.037

Mutatie reserve Hecht24

-920

-620

617

566

357

Resultaat

Toelichting: 2020 – de start In 2020 is een begrotingswijziging aangevraagd om de start van het programma te financieren, dit was een bedrag € 1.201k. Dit betrof een structurele investering van € 829k en een incidentele investering van € 372k. Daarnaast is besloten om – gezien de doelen van het ontwikkelprogramma - de reserve AFAS aan te wenden voor de verbetering van de administratie en ict. Hiermee kwamen de beschikbare middelen in dit jaar uit op € 1.625k. Daarvan is €705k uitgegeven en is er reserve Hecht24 gerealiseerd (ad € 920k).

2021 – de eerste baten gerealiseerd In 2021 is er €1.833k geïnvesteerd vanuit de gemeenten in het programma Hecht24. Hiervan is €1.115k een structurele investering en is € 718k incidenteel. De reserve AFAS is in 2021 nader uitgeput en zijn de eerste baten (ad € 193k) gerealiseerd. Dit bracht de beschikbare middelen op € 2.173k, waardoor – gezien de uitgaven van € 1.553k – er € 620k is toegevoegd aan de reserve Hecht24.

2022 – afbouw incidentele kosten In 2022 zijn de incidentele kosten van het jaar daarvoor (€718) gecorrigeerd waardoor de structurele bijdrage (€1.115) onderdeel bleef van de BPI/BPK. Er werd in dit jaar € 913k aan baten gerealiseerd. Gezien de uitgaven van € 2.645k diende € 617k uit de opgebouwde reserve worden gehaald.

2023 – teruggave aan gemeenten De bijdrage van de gemeenten is in 2023 verlaagd met € 400k i.v.m. de gerealiseerde besparing. Per saldo is de bijdrage voor het programma in 2023 € 715k (exclusief indexatie). De besparing wordt hierin van de structurele programmabijdragen (€ 1.115k) afgetrokken. Er werden dit jaar € 1.165k aan baten gerealiseerd, welke zijn herinvesteerd in de organisatie. Daarnaast is een bedrag van € 566k uit de opgebouwde reserve gehaald.

2024 - continuering ingeslagen weg In 2024 blijft de besparing van 2023 (-€ 400k) van kracht evenals de in de BPI/BPK opgenomen structurele bijdragen (€ 1.115k). Er werd dit jaar voor € 1.322k aan baten gerealiseerd, wat de beschikbare middelen bracht op € 2.037k. Gezien de uitgaven van € 2.394k diende € 357k uit de opgebouwde reserve worden gehaald. Hiermee is de reserve Hecht24 volledig uitgeput.

2025 – en verder De komende jaren zal Hecht de baten blijven plukken van het ontwikkelprogramma. Hiervoor worden de behaalde baten geherinvesteerd in de organisatie. De uitgaven zullen gelijk blijven aan de beschikbare middelen, er worden geen nadere investeringen van gemeenten gevraagd. 10

2.2 Financiële Baten Businesscase II De investering die door gemeenten is gedaan levert – hoewel het geen doel op zich was ook een financieel rendement op. Een voorlopige inschatting van dit financiële rendement is destijds opgenomen in bijlage II bij Businesscase II. Besparingen Managementstructuur MZVT Financiële- en personeelsadministratie Synergie en doorbelasting GGD-RAV Portokosten KIDOS Terugdringen ziekteverzuim Optimalisatie bedrijfsvoering contactmomenten Secretaresses Documentatiecentrum Integratie subsidiebureau en financiële administratie Beleidsmedewerkers en control Zorg- en Veiligheidshuis salariskosten

2021 0 0 0 0 0

2022 0 0 61.582 0 0

2023 101.846 0 63.430 10.000 0

2024 Opmerkingen 231.902 Gerealiseerd 0 Niet realiseerbaar 65.332 Gerealiseerd 35.000 Vertraagd 0 Niet realiseerbaar

0 0 55.374 138.434 71.365 142.731

0 276.869 142.731

0 Niet realiseerbaar 276.869 Gerealiseerd 142.731 Gerealiseerd

0 56.634 0 43.268 0 403.810

56.634 43.268 403.810

56.634 Gerealiseerd 43.268 Gerealiseerd 403.810 Gerealiseerd Nog niet 0 gerealiseerd 0 Niet realiseerbaar 0 Niet realiseerbaar 50.000 Gerealiseerd 16.650 Gerealiseerd

Uniform gebruik KIDOS Gebruik AFAS i.p.v. JOIN Standaardiseren van klachtenafhandeling Efficiëntere epidemiologie Doorontwikkeling markttaken AGZ

0 0 0 50.000 16.650

Totale baten Hecht24 conform BC II

193.389 913.109 1.165.238 1.322.196

Hieronder worden de beschreven baten voorzien van een toelichting.2 Managementstructuur MZVT (ZVH) De sector Maatschappelijke Zorg en Veilig Thuis is onderdeel van RVE Zorg- en Veiligheidshuis geworden. In de overgangsfase waren er 5 kwartiermakend managers. Door dit aantal managers is er een beleidsmedewerker minder nodig. Deze baat (€104.902) is in 2023 gerealiseerd. Inmiddels is de managementstructuur van de RVE ZVH aangepast conform de structuur van Hecht. De RVE kent nu twee RVE-managers en zeven operationeel managers. Deze aanpassing heeft daarmee een hogere baat opgeleverd. In Businesscase II is een besparing voor 2024 van € 104.902 beschreven, hiervan is € 231.902 gerealiseerd. Financiële en personeelsadministratie Ten tijde van het opstellen van de businesscase II is beoogd om – door efficiënter en 2 De beschreven baten zullen een grote overlap hebben met hetgeen beschreven in de tussentijdse

rapportage. Omwille van de transparantie is besloten om toch nogmaals deze beschrijvingen op te nemen, aangevuld met de huidige stand van zaken.

slimmer te werken – het aantal fte binnen de financiële en personeelsadministratie te verminderen. Door de complexiteit van nieuwe regelgeving en de groei van de hoeveelheid werk voor deze twee teams is het aantal fte niet verminderd. Wel is Hecht op deze twee punten in control: op het gebied van de financiële- en personeelsadministratie voldoen wij nu aan de geldende wetgeving. Het optimaliseren van de verschillende processen blijft uiteraard een punt van aandacht, maar gesteld kan worden dat deze baat (€136.856) niet gehaald wordt binnen de looptijd van het programma. De verwachting is wel dat door het project AFAS herinrichten op termijn een reductie van 0,5 FTE inzet van een medewerker Crediteuren oplevert.3 Synergie en doorbelasting GGD-RAV Na onderzoek bleek dat de RAV gebruik maakte van een aantal ondersteunende diensten binnen Hecht, maar dat het gebruik van deze diensten niet intern werd doorbelast. Inmiddels wordt hier goed op gestuurd, waardoor deze baat is behaald (€65.332). De doorbelasting wordt nu berekend op basis van de werkelijk inzet vanuit de centrale ondersteuning. Door de werkzaamheden te centraliseren en de werkzaamheden door derden zoveel mogelijk in één contract onder te brengen worden naast hogere synergievoordelen ook kwaliteitsvoordelen behaald.

Portokosten KIDOS “Een ander voorbeeld zijn de besparingen die we realiseren door toepassing van de digitale hulpmiddelen zoals KIDOS. Deze applicatie biedt de mogelijkheid om de dienstverlening aan inwoners op een moderne manier in te richten. Inwoners kunnen eenvoudig zelf een afspraak inplannen via de planningsmodule, de adviesmodule biedt mogelijkheden voor ehealth en correspondentie kan nu ook digitaal. Hierdoor kunnen we besparen op de portokosten, doordat het grootste deel van de correspondentie digitaal plaatsvindt.” Citaat uit Businesscase II

Bij alle momenten van contact met ouders met kinderen van 0-12 jaar is gekeken hoe dat op dit moment plaatsvindt en of dit ook digitaal of slimmer kan. Inmiddels zijn alle uitnodiging die per post werden verzonden gedigitaliseerd naar mails. Inclusief alle daarbij horende vragenlijsten, enquêtes en retourenveloppen. Door deze verandering gebruikt Hecht duizenden brieven en dus postzegels minder per jaar. De besparing is hiermee voltooid en levert een structurele kostenbesparing op van €35.000. De verplichte en noodzakelijke invoering van een nieuwe basis dataset (BDS) heeft tot vertraging geleid, waardoor de te verwachte baten opschoven. In 2023 werd de eerste besparing gerealiseerd (€10.000), in 2024 is dit bedrag gestegen naar €35.000. Terugdringen ziekteverzuim Eén van de te verwachten baten aan het begin van het programma was het terugdringen van het ziekteverzuim. Het streefpercentage genoemd in Businesscase II bleek echter niet realistisch. Zoals opgenomen in de bestuursrapportage 2024 betreft het ziekteverzuim over de eerste zes maanden van dit jaar 7,0%. Hecht ziet wel dat het langdurig ziekteverzuim langzaamaan afneemt. Door in te zetten op goede gesprekken en bijv. te kijken naar het huidige 3 Omdat dit echter buiten de looptijd van het programma valt is deze baat niet opgenomen in

bijbehorende tabel.

takenpakket van de medewerker zien wij dat – in de gevallen met een werkgerelateerde oorzaak – medewerkers eerder weer aan het werk willen en ook gaan. Het blijft uiteraard lastig om te sturen op ziekteverzuim waar een medische oorzaak aan ten grondslag ligt. Hecht blijft echter altijd in gesprek met de werknemer, om te kijken wat wel mogelijk is maar ook om te laten zien dat de werknemer er niet alleen voor staat. Deze inspanningen hebben echter niet geleid tot een besparing. Optimalisatie bedrijfsvoering contactmomenten Door maatwerk aan te bieden in het aantal contactmomenten op de consultatiebureaus konden wij zowel inspelen op de behoefte van onze inwoners als een efficiëntieslag slaan. Dit zou – zoals ook te lezen in Businesscase II – naar verwachting een besparing met zich meebrengen. Per 1 januari 2022 is (tijdelijk) gewerkt met een aangepaste dienstverlening binnen de JGZ. Dit is uitgebreid besproken tijdens de BAC PG en later het AB. Tijdens deze vergaderingen hebben ambtenaren en bestuurders hun zorgen geuit over het verminderen van het aantal contactmomenten. Per 1 juli 2022 is – mede gezien het bovenstaande – de reguliere dienstverlening weer opgestart. Derhalve zal deze baat niet worden gehaald (€200.000). Vermindering aantal secretaresses In 2021 is een secretaresse met pensioen gegaan en niet vervangen.

Ook daarna zijn ontstane vacatures voor secretaresse niet ingevuld of zijn secretaresses (deels) administratief werk gaan verrichten in het primair proces. Dit heeft geleid tot een vermindering van 3.21 fte. Ook de komende jaren zal ingezet worden op het verminderen van de klassieke secretaresse, mede door digitalisering en het in gebruik nemen van nieuwe en verbeterde systemen. Medewerkers worden niet ontslagen, maar krijgen andere taken (via interne openstaande vacatures) of verlaten middels natuurlijk verloop de organisatie. Deze baat is gerealiseerd (€276.869). Documentatiecentrum opgeheven Er was door scholen minder behoefte om informatie te lenen vanuit de bibliotheekfunctie van de GGD. Mede door digitalisering en de hoeveelheid informatie op internet is er besloten het documentatiecentrum op te heffen. De behoefte aan juiste informatie blijft, daar heeft Hecht dan ook in geïnvesteerd (websites). De medewerkers zijn met pensioen gegaan of hebben andere taken gekregen. De overige baten zijn geherinvesteerd in het up to date brengen en houden van onze websites voor burgers. Het documentatiecentrum is succesvol opgeheven, daarmee is deze baat gerealiseerd (€142.731). Integratie subsidiebureau en financiële administratie Het Hecht-subsidiebureau is inmiddels volledig geïntegreerd binnen de financiële organisatie.

Hiermee is de interne administratieve last weggenomen bij inhoudelijke beleidsadviseurs, zodat zij zich kunnen richten op het uitvoeren van taken in het primair proces in plaats van administratie voor verwerven en verantwoorden van subsidies. Daarmee is deze baat gerealiseerd (€56.634).

Beleidsmedewerkers en control De hierbij beoogde fte is komen te vervallen, waarmee deze baat is gerealiseerd (€43.268). Zorg- en veiligheidshuis salariskosten beperken In 2019 bleek de groei in het aantal meldingen binnen het Zorg- en Veiligheidshuis groot. Om dit aantal naar beneden te brengen is met behulp van inhuurkrachten een inhaalslag gemaakt. Door het verminderen van de opgelopen achterstand kon de inhuur de afgelopen jaren binnen de RVE ZVH worden beperkt. Daarnaast is geïnvesteerd in een vaste kern medewerkers. Deze baat is dan ook behaald (€403.810). Uniform gebruik KIDOS In de afgelopen jaren heeft Hecht zich ingezet om het gebruik van het digitale dossier Kidos te uniformeren. -

Door regelmatig in overleg te zijn met de leverancier Gino worden er stappen gezet om het gebruik te vergemakkelijken, dit verhoogt het uniform gebruik van de applicatie.

In januari 2023 heeft Hecht direct de nieuwe basisdataset (BDS 4.0) geadopteerd. Hierbij zijn alle medewerkers geïnformeerd hoe om te gaan met de invoer van gegevens.

In 2023 is door de NCJ aangekondigd dat het Landelijk professioneel kader (LPK) wordt vernieuwd. Dit betekent dat gezinnen niet meer worden uitgenodigd op standaard contactmomenten gebaseerd op leeftijd, maar in bepaalde levensfasen langskomen bij de JGZ.

Sinds 2024 is de rechtenstructuur binnen Kidos aangepast. Hierdoor hebben consultatiebureau- en doktersassistenten meer mogelijkheden binnen Kidos om gegevens in te zien of te noteren. Hierdoor kunnen zij efficiënter werken en zijn zij minder afhankelijk van een arts of verpleegkundige voor inzage in Kidos.

Deze heeft zich alleen nog niet direct vertaald in een financiële baat (€73.036). Gebruik AFAS i.p.v. JOIN Ten tijde van het opstellen van Businesscase II is het plan ontstaan om ons archiefprogramma JOIN te vervangen door een module te gaan benutten in ons CRMprogramma AFAS. Dit is uitgebreid onderzocht, maar helaas bleek AFAS geen toereikende software te bieden om te voldoen aan de archiefwet. Hierdoor zal deze baat – opgebouwd uit vervallen licentiekosten voor JOIN - niet worden gerealiseerd (€35.000). Wel zijn er inmiddels flinke stappen gemaakt in het gebruik van JOIN. Zo is JOIN naar de cloud gebracht en voor alle medewerkers direct benaderbaar. Dit leidt tot een betere beheersing van de archivering van informatie over de werkprocessen van Hecht. We zetten binnen dit project in op goed koppelbare software, zodat er een verbeteringsslag kan worden gemaakt. Deze verbeteringen werd ook genoteerd in de rapportage van Erfgoed Leiden, onze toezichthouder in het kader van de Archiefwet.

Standaardiseren Klachtenafhandeling Deze baat kwam voort uit de onjuiste aanname dat de versnelde afhandeling zoals we dat deden bij de RVE Coronabestrijding standaard zou kunnen worden voor Hecht. Helaas bleek dit niet mogelijk. Binnen de RVE Coronabestrijding ging het veelal om klachten omtrent het handelen van externen (zoals het lab en de telefooncentrale) en niet zozeer omtrent medewerkers van Hecht. De reguliere klachtenafhandeling verschilt daarmee zo zeer dat het niet zinvol is om het proces te standaardiseren. Deze baat zal dan ook niet worden gerealiseerd (€29.596). Uiteraard wordt de ‘reguliere’ klachtenafhandeling wel steeds verbeterd. Efficiëntere epidemiologie Het team van epidemiologen is in tijden van de coronapandemie uitgebreid omdat er meer vraag was naar data en gezondheidsmonitoring. Dit heeft geleid tot een hogere omzet omdat er meer vraag was en er meer uitgevoerd kon worden. Mede door de uitbreiding van het team is er ook een slag gemaakt rond efficiëntie. De baten die hieruit voortkomen zijn voor het grootste deel afkomstig uit een omzetverhoging. De afgesproken baat is daarmee gerealiseerd (€50.000). Doorontwikkelen markttaken AGZ In de tweede businesscase is opgenomen dat binnen de Algemene Gezondheidszorg een aantal taken (bijv. reizigersvaccinatie) kon worden doorontwikkeld om zo meer inkomsten te kunnen genereren.

Door een aantal factoren (waaronder corona) heeft de doorontwikkeling van deze taken op een lager pitje gestaan. Toch heeft Hecht ervoor kunnen zorgen dat deze baat inmiddels is gerealiseerd (€16.650).

2.3 Toekomst Met de beschikbare financiële middelen in 2024 ronden we de lopende projecten af. Vanaf 2025 zijn de bijbehorende taken opgenomen in de jaarplannen en onderdeel van de werkzaamheden van de RVE’en. Daarmee worden de lasten onderdeel van de reguliere exploitatie van Hecht. Door het incorporeren van de projecttaken binnen de ‘normale’ werkzaamheden blijft Hecht in staat om door te ontwikkelen. Zo blijven wij een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie, die kan meebewegen met veranderingen in de maatschappij.

Als bijlage III is het totale financiële overzicht uitgesplitst per project opgenomen.

Hoofdstuk 3: Projectenoverzicht Het programma Hecht24 is opgebouwd uit 27 projecten. Hieronder wordt per project het geformuleerde doel en de behaalde resultaten weergegeven. Daarnaast worden de financiën per project inzichtelijk gemaakt. 4 1F

Een overzicht van de projecten in vogelvlucht is opgenomen als bijlage II. Het totale financiële overzicht treft u aan als bijlage III.

Hecht24 heeft het mogelijk gemaakt om onze interne ondersteunende afdelingen te versterken, wat een randvoorwaarde bleek om de veranderingen te kunnen realiseren. Dankzij het ontwikkelprogramma was de organisatie in staat om diverse (veelal organisatorische) baten te verwezenlijken. Deze resultaten zijn niet altijd zichtbaar voor de buitenwereld, maar maakt dat Hecht nog beter kan bijdragen aan een gezonder en veiliger Hollands Midden.

Met het programma hebben we beoogd om maatschappelijke, organisatorische en financiële baten te realiseren. De verschillende baten hangen ook met elkaar samen en zullen op sommige punten overlap hebben. Zo lanceerde Hecht de website www.werkenbijhecht.nl, wat bijdraagt aan het sneller vervullen van openstaande vacatures (organisatorische baat), hetgeen ervoor zorgt dat de inwoner goed en tijdig geholpen kan worden (maatschappelijke baat) en de tijdelijke inhuur kan worden verminderd (financiële baat). Meer hierover kunt u lezen in de tussentijdse rapportage.

4 Waar het verschil tussen begroting en realisatie groter is dan 25k is een nadere duiding opgenomen.

3.1 AFAS herinrichten Wat doen we? Door de administratieve werkprocessen in de kernapplicatie AFAS opnieuw in te richten sluit de software beter aan bij de wijze waarop Hecht is georganiseerd. Daardoor biedt deze applicatie een effectievere ondersteuning van het primaire proces en draagt bij aan een goede (interne) dienstverlening. AFAS omvat alle administratieve processen zoals de personeels- en financiële administratie. Wat levert het op? -

Door het herinrichten van AFAS zijn wij in staat geweest om de HR-processen binnen de organisatie te harmoniseren en te automatiseren. Hierdoor bleek het niet nodig om de afdeling HR-support uit te breiden, ondanks de forse groei van het aantal werknemers door nieuwe taken. Daarnaast zijn alle beschikbare AFAS-functionaliteiten efficiënt en effectief te gebruiken voor zowel medewerkers, leidinggevenden als de uitvoerende afdelingen binnen de RVE CCS en COD. Hierdoor is het aantal ‘handmatige handelingen’ geminimaliseerd, hetgeen het aantal fouten heeft verminderd en een tijdsbesparing heeft opgeleverd. Dit maakte dat wij de bijzondere uitdagingen, zoals bijvoorbeeld die van corona, op administratief gebied goed konden opvangen. De interne financieel-administratieve processen worden op volledigheid, aansluiting en integriteit ondersteund door standaardfuncties in AFAS. Hierdoor ontstaan minder issues bij het afsluiten van een periode (maand/kwartaal/jaar). Ook kunnen rapportages eerder worden opgeleverd dan voorheen. Hecht komt hierdoor beter ‘in control’. D.m.v. invoering verplichtingenadministratie is een versnelling mogelijk in het verwerken van inkomende facturen. Daarmee ontstaat sneller een accuraat financieel inzicht, met minder zoektijd en reductie van de benodigde uren-inzet van de Crediteurenadministratie.

Het uiteindelijke doel is om 98% van de ontvangen facturen binnen 5 werkdagen na ontvangst juist in te boeken in AFAS. Op termijn levert dit een reductie van 0,5 FTE inzet van een medewerker Crediteuren op. Door het koppelen van diverse applicaties aan AFAS (HR en/of FA) wordt een tijdsbesparing gerealiseerd doordat handmatige vastlegging en invoer bij de bronafdeling en/of de financiële administratie niet meer nodig is. Er zijn minder fouten/correcties in boekingen en/of facturen.

Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers en voor gemeenten.

Financieel: Begroot BC2 2020-2024 A AFAS Herinrichten

632

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C 625

Verschil A-B-C -28

Voor het herinrichten van AFAS stond in Businesscase II een bedrag van 632k begroot. Inmiddels is hiervan 625k opgenomen in de realisatie. In het project zijn extra zaken opgepakt, deze zijn uit de begroting bekostigd. In Businesscase II is destijds geen kostenpost opgenomen voor het blijven door ontwikkelen van AFAS. In het kader van continue verbeteren hebben wij jaarlijks een bedrag van 35k gereserveerd. Voor 2024 bekostigen we dit deels uit het programmabudget (7k). Baten - Organisatorisch: beter inzicht voor gemeenten in de financiële situatie; - Organisatorisch: medewerkers worden beter ondersteund in de personeels- en financiële processen; - Financieel: een structurele reductie van 0,5 FTE inzet van een medewerker Crediteuren.

3.2 HRM processen verbeteren Wat doen we? Wij harmoniseren, optimaliseren en digitaliseren HR-processen. Wij zorgen voor (betrouwbare) management informatie door gebruik te maken van dashboards en BIrapportages. Dit project hangt samen met het project ‘herinrichting AFAS’. Wat hebben we bereikt? - Eén manier van werken, meer automatisering en minder handmatig werk. - Door het vereenvoudigen en digitaliseren van werkprocessen op het gebied van HR is er een efficientieslag gerealiseerd. - Ook heeft dit geleid tot meer inzicht in de in-, door- en uitstroom van ons medewerkersbestand, zodat we passende interventies hebben kunnen plegen. - Duidelijke rolverdeling tussen managers, HR-advies en HR-uitvoering. - Voldoen aan de verplichtingen rondom de NEN-normen, Verbijzonderde Interne Controle (VIC) en fiscus. - Inzicht in begroting versus bezetting in aantallen, FTE's, kosten voor gehele personele bezetting (vast, inhuur, stagiairs etc.) - Het aankopen van een LMS-systeem om leren en ontwikkelen (administratief en registratief) te borgen in de organisatie. Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers. Gemeenten merken dat Hecht voldoet aan wet- en regelgeving.

Financieel: Project x €1.000

HRM processen verbeteren (o.a. Afas) Hecht Academy** Strat. personeelsplanning

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C

Verschil A-B-C

451

299

-20

Baten -

Organisatorisch: meer inzicht in de in-, door- en uitstroom van ons medewerkersbestand, waardoor we passende interventies kunnen plegen. Organisatorisch: voldoen aan de verplichtingen rondom de NEN-normen, Verbijzonderde Interne Controle (VIC) en fiscus. Organisatorisch/Financieel: meer automatisering en minder handmatig werk, waardoor een efficientieslag is gemaakt.

3.3 Communicatieprocessen verbeteren Na overleg is dit project opgeheven. De verbetering van de communicatieprocessen is opgenomen in de reguliere werkzaamheden en verdere doorontwikkeling van het team Communicatie. De branding van onze nieuwe naam, het vernieuwen van de websites en de introductie van de applicatie Manual Master als uniforme plek voor processen en protocollen zijn voorbeelden van versterkte communicatielijnen, herkenbaar en zichtbaar zijn en kwaliteitsverbetering van relevantie informatie.

3.4 Huisvesting kwalitatief en kwantitatief verbeteren Wat doen we? Door onze huisvesting kwalitatief en kwantitatief te verbeteren zorgen wij voor een aantrekkelijke kantooromgeving voor onze klanten en medewerkers die past bij de uitstraling van het concern. Onze locatie in Leiden is verbouwd. Onze nieuwe locatie in Alphen aan den Rijn draagt bij aan de dekkingsgraad in het werkgebied, zodat onze medewerkers voldoende plekken hebben om hun werk uit te voeren. En onze andere werklocaties worden opgenomen in het Meerjarenonderhoudsplan. Wat hebben we bereikt? - Hecht is in oktober 2023 het vernieuwde pand aan de Parmentierweg betrokken. Het pand is een aantrekkelijke omgeving voor zowel inwoners als medewerkers en past bij de uitstraling van de organisatie. - Met het openen van een hoofdlocatie in Alphen aan den Rijn is het totale aantal werkplekken uitgebreid en is er voldoende capaciteit om medewerkers te huisvesten. 19

Daarnaast is er een extra locatie in het werkgebied ontstaan waar medewerkers kunnen aanlanden. Hecht heeft ook 56 andere locaties tot zijn beschikking. Tijdens de Risicoinventarisatie en -evaluatie (RI&E), welke nog doorloopt tot eind 2025, wordt ook aandacht besteed aan huisvestingtechnische aspecten. Hierdoor is inmiddels al een goed beeld ontstaan wat er nog gedaan moet worden. In 2025 wordt er een Meerjarenonderhoudsplan opgesteld. Er zijn onderhoudscontracten afgesloten om locaties te ontzorgen en te faciliteren. Hierdoor hebben wij beter inzicht in de jaarlijkse kosten voor onderhoud.

Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers, gemeenten en inwoners. De medewerkers werken in een aantrekkelijke omgeving, op een locatie dichtbij huis. Inwoners worden verwelkomt in een fijne publieksomgeving die past bij de uitstraling van de organisatie. En gemeenten en Hecht hebben beter inzicht in de jaarlijkse kosten voor onderhoud. Financien:

Project x €1.000

Huisvesting

Begroot BC2 2020-2024 A 23

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C 26

Verschil A-B-C -

-3

Baten -

Organisatorisch: Hecht is in oktober 2023 het vernieuwde pand aan de Parmentierweg in Leiden betrokken. Het pand is voor medewerkers een aantrekkelijke plek om te werken en past bij de uitstraling van de organisatie. Organisatorisch: met het openen van een hoofdlocatie in Alphen aan den Rijn is het totale aantal werkplekken uitgebreid en beter verspreid over de regio. Maatschappelijk: de eerste verdiepingen zijn specifiek ingericht om het klantbezoek zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Financieel: voor de andere 56 locaties is een nulmeting uitgevoerd. Zo kan er een efficiënt meerjarenonderhoudsplan worden opgesteld.

3.5 Continu Verbeteren Wat doen we? Medewerkers van Hecht hebben zelf en in hun teams continue aandacht voor verbetering van hun handelen. Medewerkers zien dit als standaard onderdeel van het eigen werk. Wat hebben we bereikt? Alle medewerkers van ons netwerk kwaliteit – en een groep daaromheen – zijn getraind met tools en kennis vanuit lean six sigma-methode. Zij pakken nu door heel de organisatie projecten op en versterken lopende processen. We zien het enthousiasme voor deze werkwijze verspreiden, de procesverbeteringen worden gewaardeerd. Een tweede groep is inmiddels in opleiding. Iedere kwaliteitsmedewerker heeft een verbetertraject onderhanden, waarbinnen de processen worden geoptimaliseerd. Continu verbeteren is geadopteerd als term voor continue verbetering van processen en werkwijzen. Onze werkzaamheden zijn passend bij actuele vragen van gemeenten en externe stakeholders.

Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers, procesverbeteringen leiden tot een efficiëntere werkwijze. Doordat interne processen worden verbeterd kan er ook beter worden ingespeeld op actuele vragen van gemeenten en externe stakeholders. Financieel: Project x €1.000 Continu Verbeteren (Voorh: PGW en zelforganisatie)

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C 5

Verschil A-B-C -

-5

Baten -

Organisatorisch: medewerkers zijn enthousiast aan de slag met het verbeteren van processen. Organisatorisch: onze werkzaamheden zijn passend bij actuele vragen van gemeenten en externe stakeholders. Maatschappelijk: inwoners, partners en gemeenten zien Hecht als een lerende organisatie.

Na 2024: We bouwen vanaf 2024 verder aan het borgen van continu verbeteren in de organisatie. Ook de tweede groep lean six sigma getrainde medewerkers dragen daar inmiddels aan bij. Begrippen als procesverbetering, verspilling en brown papersessies maken deel uit van reguliere gesprekken en leiden tot een doorlopende verbetering. Risico: We zien druk ontstaan op de inzet van medewerkers in het licht van de nog te nemen besluiten over ons takenpakket en de financiele uitdagingen die er liggen. 21

3.6 ICT processen verbeteren Wat doen we? Door het verbeteren van de ICT-processen bieden wij een optimale ondersteuning van medewerkers, zodat deze altijd en overal kunnen werken met veilige toegang tot applicaties, documenten en informatie. Wij zijn overgestapt naar onze Moderne Digitale Werkplek, waarbij de afhankelijkheid van onze eigen servers is uitgefaseerd. We sluiten al onze locaties aan op een moderne Netwerk Security Infrastructuur met passende securityvoorzieningen. Er is een Hechtbreed samenhangend informatielandschap t.b.v. optimale samenwerking binnen Hecht en met externe stakeholders. Er is regie op het informatielandschap binnen Hecht. En wij gaan voor certificering volgens de NEN7510-norm en aantoonbare compliance volgens de BIO. Wat levert het op? -

Het innoveren en het absorberen van ontwikkelingen op ICT-gebied is veel eenvoudiger en toegankelijker geworden. Wij werken Hechtbreed binnen één digitale werkomgeving. Hierdoor kan effectiever en efficiënter gewerkt worden. Daarnaast wordt de samenwerking tussen de verschillende RVE’en en tussen Hecht en externe partners verder versterkt. Er is een cybersecurity-inrichting van het hoogst haalbare niveau beschikbaar. Wij werken met stabiele en snelle verbindingen. Er is beveiligde wifi beschikbaar op al onze werklocaties (in totaal: 59 locaties). Wij zijn door de implementatie van de Moderne Digitale Werkplek niet meer afhankelijk van onze eigen technische server-infrastructuur. De naamswijziging Hecht is doorgevoerd binnen al onze systemen. Het mailadres eindigend op @wijzijnhecht.nl is in gebruik genomen. Wij kunnen beter digitaal samenwerken met derden en kunnen makkelijk informatie intern met elkaar delen. Onze Regiegroep Informatievoorziening (IV) zorgt voor regie op het informatielandschap. Door onze informatie- en procesadviseurs een centrale rol te geven binnen deze regiegroep werken wij toe naar een beheerste ontwikkeling van ons informatielandschap en een effectieve I-governance, zonder onnodige verrassingen. Hecht is aantoonbaar compliant aan wet- en regelgeving mbt informatiebeveiliging. Wij gaan op voor onze NEN7510 certificering.

Onze RAV is inmiddels al gecertificeerd.

Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn vooral merkbaar voor medewerkers. Zij kunnen werken binnen een veilige en snelle digitale werkomgeving. Derden merken dat wij makkelijker digitaal kunnen samenwerken. Gemeenten merken dat Hecht voldoet aan wet- en regelgeving.

Financieel: Begroot BC2 2020-2024 A

Project x €1.000

Het Moderne Werken (O365)

Realisatie 2020-2023 B

1.386

Prognose 2024 C

1.080

Verschil A-B-C

500

-194

Dit project zal meer kosten dan begroot. Dit komt enerzijds door de technische complexiteit om van de bestaande situatie te migreren naar de MS365-omgeving; dat heeft tot aanvullend onderzoek, maatregelen en werkzaamheden geleid. Anderzijds waren het integreren van de RAV-locaties en –omgeving in het nieuwe netwerk en de nieuwe werkplek initieel geen onderdeel van het project. Met dit project – tezamen met het project ‘Datagedreven Werken’ – zijn veel kwetsbaarheden en beperkingen opgelost en zijn de infrastructurele ICT-voorzieningen flink uitgebreid. Dit levert echter geen op zichzelf staande besparing op. Wél is het met aanzienlijk lagere kosten nu mogelijk Hechtbreed te uniformeren, ontwikkelen/innovaties technisch te absorberen, continuïteit te garanderen en de cybersecurity op een – noodzakelijk – hoog niveau te borgen. Met deze investering gaan we mee ‘met de tijd’ en draagt dit bij aan een toekomstbestendige organisatie.

Baten -

Organisatorisch: er wordt effectiever en efficiënter samengewerkt tussen gemeenten en Hecht; Organisatorisch: medewerkers maken gebruik van stabiele en snelle verbindingen; Organisatorisch: Hecht is aantoonbaar compliant aan wet- en regelgeving m.b.t. informatiebeveiliging.

3.7 Doorontwikkeling E-Health Om daadwerkelijk aan de slag te kunnen gaan met E-Health, zijn zowel de technologische inrichting als de samenhang en regie op het Informatielandschap randvoorwaardelijk. Met de hiervoor geschetste voortgang op deze aspecten, is het concretiseren van dergelijke toepassingen voor Hecht pas vrij recent binnen bereik gekomen. Tot nu toe is hierin beperkt voortgang gerealiseerd; naast participeren in SleutelNet en het volgen van ontwikkelingen rond bijvoorbeeld Persoonlijke Gezondheids Omgevingen (PGO's) zijn twee concrete stappen gezet: -

Vervanging applicatie RegiPro; Samenwerking met regionale ketenpartners rond Geboortezorg (Babyconnect)

Financieel: Project x €1.000 E-health

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C 48

Verschil A-B-C -

-48

In Businesscase II is destijds voor dit project geen bedrag opgenomen. De al genomen stappen zijn vanuit de begroting bekostigd.

3.8 Datagedreven Werken Wat doen we? Wij geloven dat wij door datagedreven te werken onze bijdrage aan de publieke gezondheid en veiligheid van de inwoners in de regio Hollands Midden kunnen vergroten. We richten ons op het verbeteren van onze bedrijfsvoering, waardoor we efficiënter en effectiever kunnen sturen en organiseren. Daarnaast investeren we in onze dienstverlening naar de maatschappij om gemeenten en (keten)partners beter te bedienen met kennis en advies. Meer hierover kunt u lezen in de notitie Datagedreven werken. Wat hebben we bereikt? -

Verdere ontwikkeling in datagedreven en gedigitaliseerd werken door meer dashboardontwikkeling, hybride werken, doorontwikkelen van de moderne werkplek, doorstart beeldbellen, samenwerking via Teams en andere tools. Door investering in de projectlijn Datagedreven Werken is Veilig Thuis in staat om beleidsinformatie aan te leveren aan het CBS. Een deel van de data uit Clavis (systeem Veilig Thuis) gaat – uiteraard met inachtneming van privacyregelgeving - nu automatisch naar het CBS. Deze data kan hiermee landelijk gebruikt worden bij het opstellen van beleid. Door het automatisch doorzetten van de gegevens is geen aparte handeling meer nodig. Met behulp van Bedrijfsvoering-dashboards is Hecht in staat om beter te sturen op de interne bedrijfsvoering. Leidinggevenden hebben toegang tot dashboards voor plusuren, ziekteverzuim, budget & realisatie, en formatie & bezetting. De data wordt dagelijks ververst, zodat er altijd een actueel overzicht ontstaat. Binnen JGZ loopt een pilot met KIDOS over Slimme Advisering. Door het invoeren van data over lengte en gewicht wordt een geautomatiseerd advies aan de professional gegeven. Hierdoor is de professional minder tijd kwijt aan het analyseren van de gegevens en blijft er meer tijd beschikbaar voor de inwoner. De pilot is ontwikkeld samen met TNO. Nieuwe digitale systemen maken het werk en dataverzameling efficiënter.

Door het gebruik van digitale systemen zijn medewerkers bijv. minder tijd kwijt aan het invullen van papierwerk. Hierdoor is er meer tijd en meer aandacht voor de inwoners. Hecht ondersteunt gemeenten bij het ontwikkelen van beleid op basis van beschikbare data. De kennis over de regio, gemeente, wijken en groepen wordt gedeeld en verrijkt. Hierdoor zijn de gemeenten in staat om te komen tot effectief beleid, met aandacht voor bijv. de verschillen tussen wijken.

Doordat datagedreven werken onder Hecht24 een impuls heeft gekregen ontstaat er een wisselwerking tussen de behoefte van de regio en het aanbod van Hecht. Gemeenten kunnen helder aangeven wat deze behoeften zijn en Hecht kan beter inspelen op de verschillende wensen. Door in te zetten op data hebben gemeenten en samenwerkingspartners via het dashboard www.eengezonderhollandsmidden.nl goed zicht op de gezondheidssituatie en andere data in de gemeente.

Voor wie? Bovenstaande resultaten zijn merkbaar voor medewerkers, inwoners én gemeenten. Medewerkers kunnen efficiënter werken, doordat veel meer informatie beschikbaar is. In een aantal gevallen zijn handmatige acties niet meer nodig. Inwoners merken dat er – doordat er minder tijd nodig is voor het invoeren en analyseren van de data – meer tijd beschikbaar is voor vragen. Gemeenten en samenwerkingspartners hebben toegang tot veel data via het dashboard www.eengezonderhollandsmidden.nl. Gemeenten worden door Hecht ondersteunt bij het ontwikkelen van beleid op basis van de beschikbare data. Financieel:

Project x €1.000

Data en databronnen (DGW)

Begroot BC2 2020-2024 A 151

Realisatie 2020-2023 B

Prognose 2024 C 196

105

Verschil A-B-C -149

Om voldoende structuur aan te brengen in dit veelkoppige domein is meer externe expertise ingehuurd dan voorzien tijdens het opstellen van Businesscase II. Dit was nodig om na diverse personele wisselingen het momentum te herpakken en de organisatorische governance adequaat in te richten. Hecht heeft vanwege de potentie van dit project extra geïnvesteerd. Ook omdat dit project mogelijk maakt dat wij ook na 2024 een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie blijven.

Baten -

Maatschappelijk: via het dashboard www.eengezonderhollandsmidden.nl houden gemeenten goed zicht op o.a. de gezondheidssituatie binnen de gemeentegrenzen; Organisatorisch: nieuwe digitale systemen maken het werk en dataverzameling efficiënter. Maatschappelijk: gemeenten kunnen helder aangeven wat hun behoeften zijn en Hecht kan beter inspelen op de verschillende wensen. Organisatorisch/Maatschappelijk: de professional is door innovaties minder tijd kwijt aan het analyseren van gegevens. Zo blijft er meer tijd beschikbaar voor de inwoner. Organisatorisch: leidinggevenden hebben toegang tot dashboards voor plusuren, ziekteverzuim, budget & realisatie, en formatie & bezetting. De data wordt dagelijks ververst, zodat er altijd een actueel overzicht ontstaat. Maatschappelijk: Hecht ondersteunt gemeenten bij het ontwikkelen van beleid op basis van beschikbare data.

3.9 Hybride werken Wat doen we? Hybride en flexwerken zijn gemeengoed binnen alle RVE-en van Hecht. We acteren en handelen in de geest van hybride werken. Wat hebben we bereikt? -

Uitgangspunten voor hybride en flexwerken zijn geformuleerd en bekend bij alle medewerkers. De ICT-voorzieningen – netwerk, moderne werkplek en gebruikte apparatuur – maken tijd- en plaatsonafhankelijk werken concreet mogelijk. De werklocaties zijn aangepast aan de nieuwe manier van werken en faciliteren hybride werken. Er is mogelijk gemaakt dat de medewerkers van Hecht een thuiswerkplek kunnen inrichten, welke volledig voldoet aan de geldende arbo-wetgeving.

Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn merkbaar voor medewerkers. Financieel: Project x €1.000 Hybride werken**

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C -

Verschil A-B-C -

Baten -

Organisatorisch: medewerkers zijn dankzij het netwerk, moderne werkplek en apparatuur in staat tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Organisatorisch: door hybride werken mogelijk te maken presenteert Hecht zich als aantrekkelijke werkgever voor potentiële nieuwe medewerkers. Organisatorisch: thuiswerkplekken voldoen aan de geldende arbowetgeving.

3.10 Professionalisering projectmatig en programmatisch werken Wat gaan we doen? We verhogen de effectiviteit van de uitvoering van projecten en delen/versterken onze expertise via een intern netwerk. Door het versterken van projectmatig werken binnen Hecht zorgen wij voor succesvolle resultaten. Wat hebben we bereikt? -

Er is een operationele Toolkit voor projectmanagement beschikbaar. Wij beschikken over een procesflowchart inclusief hulpmiddelen. Heldere spelregels & uitgangspunten over projectmatig en programmatisch werken zijn vastgelegd. Wij werken efficiënter met elkaar samen. Dit betekent minder verlies van tijd, energie en middelen. We vergroten de kans op succesvolle resultaten.

Voor wie? Bovengenoemde resultaten zijn het meest merkbaar voor medewerkers. Doordat we de kans vergroten op het behalen van succesvolle resultaten zijn wij voor gemeenten een fijne samenwerkingspartner. Financieel: Project x €1.000 Project Programmatisch en projectmatig werken*

Begroot BC2 2020-2024 A

Realisatie 2020-2023 B -

Prognose 2024 C 15

Verschil A-B-C -

-15

Baten -

Maatschappelijk: gemeenten hebben aan Hecht een betrouwbare samenwerkingspartner. Organisatorisch: medewerkers werken efficiënter samen, zowel met elkaar als met andere partners.

3.11 ProjectPortfolioManagement Voor een organisatiebrede uitwerking van dit project bleek geen draagvlak aanwezig, waarna het project on hold is gezet. Financieel: Project x €1.000

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api1.ibabs.eu/publicdownload.aspx?site=Krimpenerwaard&id=426e50c5-1933-4e70-861e-8029f3d3178e