Uitvoeringsplan transformatie jeugdregio Zuid Limburg

Jeugdhulp Zuid-Limburg

2020 - 2021

Transformatie Jeugdhulp Uitvoeringsplan op basis van het regionale beleidskader Jeugdhulp 2019 en de Regionale Inkoopstrategie in contouren 2020 April 2021

www.jeugdhulpzuidlimburg.nl

Voorwoord Voor u ligt het uitvoeringsplan Transformatie Jeugdhulp regio Zuid-Limburg. Een plan gericht op het dichterbij brengen van onze strategische, maatschappelijke en financiële doelen op het gebied van Jeugdhulp. In dit plan wordt ingegaan op de specifieke resultaten die we als jeugdregio in 2023 willen behalen op het gebied van de beleidsmatige transformatie en de inkoop van de jeugdhulp. Het plan bestaat uit een verzameling van activiteiten die in samenhang bijdragen aan onze transformatiedoelen. Doelen die zijn vastgelegd in door de jeugdregio Zuid-Limburg vastgestelde beleidskaders: het regionale beleidskader jeugd 2019 waarin de regionale visie op jeugdhulp is vastgelegd en de inkoopstrategie in contouren uit 2020 waarin de regionale visie op de verwerving van jeugdhulp in de basis staat uitgewerkt. U ziet dat dit uitvoeringsplan is opgedeeld in twee delen: -

Deel I gaat in op het traject dat in de jeugdregio is doorlopen voordat het uitvoeringsplan op 14.04.2021 is vastgesteld Deel II wordt gevormd door het originele transformatieplan jeugd dat in januari 2021 voor besluitvorming is aangeboden aan de regiogemeenten en aan de gemeenteraad van centrumgemeente Maastricht.

Deel I Uitvoeringsafspraken transformatie Het uitvoeringsplan dat nu voor u ligt is tot stand gekomen in de periode januari 2020 – januari 2021. Toen de fase van besluitvorming werd bereikt, wilde de regio bewuster stilstaan bij de op handen zijnde transformatie. Daarbij werden de volgende vragen gesteld: hebben we wel duidelijk wat we willen bereiken? Op welke momenten kunnen we go/no go momenten inbouwen in het proces? Kan team inkoop sociaal domein deze transformatie wel aanpakken op hetzelfde moment dat de centrumgemeente Maastricht haar inkooporganisatie aan het herpositioneren is? In de maanden daaropvolgend is een intensief traject doorlopen waarbij ambtelijk en bestuurlijk veel met elkaar is gesproken en informatie is uitgewisseld. De uitkomst van dit bestuurlijke proces is integraal opgenomen in dit document. Waardoor voor de lezer helder is hoe de uiteindelijke inrichting van de transformatie in twee fasen tot stand is gekomen. Dit eerste deel van het uitvoeringsplan bevat een uitwerking van het Transformatieplan, waarbij de opgenomen documenten de aanpak en afspraken bevatten die leidend zijn voor de implementatie. Deel II Transformatieplan jeugd 2023 Deel II van dit document is het originele Transformatieplan zoals dat in januari 2021 is aangeboden aan de regiogemeenten en de gemeenteraad van centrumgemeente Maasricht.

Het eerste hoofdstuk gaat in op het beleidskader jeugdhulp 2019-2022 uit onze regio. Het laat zien welke doelen we gezamenlijk hebben gesteld als het gaat om de door ons gewenste transformatie van de jeugdhulp. In dit deel van de nota vindt u ook, nu we halverwege de beleidsperiode zijn, een evaluatie van de behaalde doelen en een doorkijk voor welke doelen we ons gezamenlijk nog moeten inzetten. In het tweede hoofdstuk wordt beschreven op welke manier de samenwerking in de jeugdregio Zuid-Limburg is vormgegeven. De basis hiervoor is gelegen in de vastgestelde centrumregeling.

1

Het derde hoofdstuk gaat in op hoe we de komende twee jaar de transformatie gaan vormgeven. Hierin gaat namelijk een wijziging en intensivering plaatsvinden. In hoofdstuk vier wordt de rol van het inkoopteam Sociaal Domein in de programmalijn Jeugd beschreven. De taken die overeenkomstig de SLA door het Inkoopteam worden uitgevoerd zijn evenals voorgaande jaren opgenomen in een uitvoeringsplan. Dit uitvoeringsplan 2021 is opgenomen als bijlage. In de beschrijving van de NvO in hoofdstuk vijf geven we aan hoe we deze norm in onze regio positioneren en hoe we hier invulling aan gaan geven. Tot slot staat in de hoofdstukken zes en zeven een overzicht van de planning, financiële middelen en bemensing die nodig is om deze transformatie verder te continueren. Wanneer alle vastgestelde doelen eind 2022 behaald moeten worden, conform de uitgangspunten in hoofdstukken een tot en met zes, dan is een forse investering in de regiosamenwerking noodzakelijk. Deze investering vindt de lezer terug in hoofdstuk zeven.

2

Deel 1 Uitvoeringsafspraken transformatie

Toevoeging april 2021 Het uitvoeringsplan dat nu voor u ligt is tot stand gekomen in de periode januari 2020 – januari 2021. Toen de fase van besluitvorming werd bereikt, wilde de regio bewuster stilstaan bij de op handen zijnde transformatie. Daarbij werden de volgende vragen gesteld: hebben we wel duidelijk wat we willen bereiken? Op welke momenten kunnen we go/no go momenten inbouwen in het proces? Kan team inkoop sociaal domein deze transformatie wel aanpakken op hetzelfde moment dat de centrumgemeente Maastricht haar inkooporganisatie aan het herpositioneren is? In de maanden daaropvolgend is een intensief traject doorlopen waarbij ambtelijk en bestuurlijk veel met elkaar is gesproken. Uiteindelijk is op 14 april 2021 de knoop doorgehakt: het proces wordt ingezet. In dit deel van het document vindt u een weergave van dit traject door middel van de volgende stukken: -

het besluitvormend document dd 14.04.2021; het verslag van de vergadering dd 14.04.2021; de brief aan de Westelijke Mijnstreek dd 09.04.2021; het bericht aan de Parkstadgemeenten dd 09.04.2021; de brief aan de lijn 50 gemeenten dd 17.03.2021.

Samen vormen deze documenten het kader waarbinnen de transformatie in 2021 en 2022 wordt uitgevoerd door zes multidisciplinaire werkgroepen, onder stevige regie van twee procesmanagers (de zogenoemde transformatieleiders).

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Deel 2 Transformatieplan Jeugdhulp

Inhoud Deel II .................................................................................................................................. 19 Transformatieplan jeugdhulp ................................................................................................ 19 1. Beleidskader jeugdhulp 2019-2022 .................................................................................. 22 1.1 Stand van zaken: behaalde resultaten ........................................................................ 23 1.2 Onvoorziene ontwikkelingen 2019-2020 ..................................................................... 24 2. Doorontwikkeling van de transformatie jeugdhulp............................................................. 26 2.1 De transformatieopdracht 2023................................................................................... 27 2.2 Werken met transformatiewerkgroepen ...................................................................... 30 3. Uitgelicht: doorontwikkeling Inkoop jeugdhulp 2023 ......................................................... 32 3.1 Inrichting van het inkoopproces vanaf 2021 op hoofdlijnen ......................................... 35 3.2 Wat levert deze aanpak de regio Zuid-Limburg aan besparingen op?......................... 36 4.

Planning ........................................................................................................................... 37 5. Uitgelicht: Norm voor Opdrachtgeverschap ...................................................................... 39 6. Samenwerkingsstructuur in de regio Zuid-Limburg (Governance) .................................... 40 7. Benodigde capaciteit en financiën .................................................................................... 44 7.1 Benodigde beleidsformatie voor de regiosamenwerking ............................................. 45 7.1.2 Uitvoeringskosten beleid ...................................................................................... 46 7.1.2 Verdeling van de kosten ....................................................................................... 47 7.2 benodigde Inkoop formatie ......................................................................................... 48 7.2.1 Uitbreiding van de vaste formatie ......................................................................... 48 7.2.2 Inhuur flexibele schil die noodzakelijk is om de going concern werkzaamheden uit te voeren op basis van de SLA...................................................................................... 49 7.2.3 Inhuur flexibele schil specifiek voor de inkoop van de vijf segmenten Jeugd ........

49 7.2.4 Uitvoeringskosten Inkoop ..................................................................................... 51 7.2.5 Verdeling van de kosten ....................................................................................... 51 7.3 Overige formatie ......................................................................................................... 54 Bijlage 1 Behaalde resultaten ............................................................................................... 56 Bijlage 2 Onvoorziene ontwikkelingen .................................................................................. 59

20

Bijlage 3 Nog te realiseren activiteiten.................................................................................. 61 Bijlage 4 Doelgroepen aanpak: 6 multidisciplinaire werkgroepen ......................................... 63 Bijlage 5 Capaciteit regio-samenwerking .............................................................................. 64 Bijlage 6 Activiteiten Beleidskader Jeugdhulp: Zuid-Limburg voor de Jeugd 2019-2022....... 65 Bijlage 7 Uitvoeringsplan 2021 team inkoop sociaal domein

21

1. Beleidskader jeugdhulp 2019-2022 De basis voor het Transformatieplan Jeugdhulp regio Zuid-Limburg ligt in het beleidskader Jeugdhulp 2019-2022. Dit beleidskader is in 2019 door de gemeenteraden in onze jeugdregio vastgesteld. Dit beleidskader is leidend voor de keuzes die we in de afgelopen twee jaar hebben gemaakt, en die we in de komende twee jaar nog gaan maken. In het beleidskader zijn een aantal doelstellingen opgenomen. Deze doelstellingen hebben gemeen dat we in onze jeugdregio inzetten op een transformatie van jeugdhulp naar eigen kracht en het stoppen van medicaliseren van gedrag van jeugdigen (normaliseren). Deze uitgangspunten vormen in onderlinge samenhang het beleidsmatig ‘kompas’ dat we bij het maken van al onze beslissingen hanteren. We zetten gezamenlijk in op de volgende vijf thema’s. Meer ruimte voor professionals/ minder regeldruk Integrale hulp

Eerder de juiste hulp op maat

Demedicaliseren, ontzorgen en normaliseren

Preventie en uitgaan van eigen kracht

Het zijn deze transformatiedoelen die de focus zijn van onze inzet in alle werkgroepen en projecten die we in de regio opzetten. Meer diepgang over deze doelen en de uit te voeren acties is terug te vinden in het beleidskader 2019-2022, Zuid-Limburg voor de Jeugd en in bijlage 6. Het blijkt, nu we ruime ervaring hebben met het uitvoeren van de programmalijn jeugd en de actielijnen uit het transformatiefonds jeugd, een forse uitdaging om op koers te blijven. De tekorten in het sociale domein en de behoefte aan beheersing van de kosten leiden ertoe dat de focus van alle betrokken medewerkers vooral ligt op de top van de piramide. Er gaat vanuit de regio veel tijd en aandacht naar de inkoop van jeugdhulp. De thema’s die gericht zijn op preventie, uitgaan van eigen kracht, de-medicaliseren, ontzorgen en normaliseren, ofwel, ‘de basis op orde’ worden voornamelijk op lokaal of sub-regionaal niveau opgepakt en uitgewerkt.

22

1.1 Stand van zaken: behaalde resultaten We hebben ons ten doel gesteld om een aantal zaken in deze beleidsperiode te realiseren. Het betreft concrete acties die direct samenhangen met de overkoepelende transformatiedoelen zoals hierboven beschreven. Zo hebben we in de periode van 2015 tot en met 2020 bereikt dat we in de regio ZuidLimburg een centrumregeling kennen op basis van een lichte GR en we de inkoop regionaal vormgeven op basis van het uitgangpunt: regionaal samen optrekken, tenzij… Dit heeft geresulteerd in de onderverdeling van de inkoop van jeugdhulp in een basis en pluspakket. Deze keuze heeft de gemeenten Heerlen, Landgraaf en Voerendaal en Brunssum in de gelegenheid gesteld een eigen koers te varen op onderdelen van de uitvoering van de jeugdwet. Er is sprake van een eenduidige werkwijze voor gemeenten een aanbieders, niet in de laatste plaats omdat de toegangen in 2020 deze taak naar zich toe hebben getrokken en de werkgroep Uniforme ToegangsInstructie (UTI) hebben ingesteld. Er zijn maandelijkse rapportages beschikbaar en sinds eind 2020 een dashboard waarmee de regiogemeenten inzicht kunnen krijgen in de manier waarop er binnen hun gemeente jeugdzorg wordt ingezet. Er is flink ontwikkeld op het gebied van groepsinterventies op het raakvlak jeugdhulp en onderwijs. De doelgroep arrangementen en ingerichte knooppunten zijn hier voorbeelden van.

Ook op het gebied van de GGZ en gedwongen kader is flink ontwikkeld. Zo zijn we in de regio gestart met de inzet van Praktijkondersteuners bij de huisartsen (POH GGZ), zijn er beschermtafels ingericht, is er samenwerking met de rechtbank op het gebied van conflictscheidingen, en is er een brede samenwerking met de gecertificeerde instellingen. Een samenwerking die ervoor heeft gezorgd dat Zuid-Limburg als een van de weinige jeugdregio’s al een verbeterplan in uitvoering had, op het moment dat de inspectie bij het rijk aan de bel trok dat er door elke regio verbeterplannen binnen het gedwongen kader moesten worden opgesteld. We zijn als eerste begonnen met het experimenteren met de opzet van leefhuizen, een woonvorm die tussen het gezinshuis en reguliere verblijfplek is gesitueerd in het zorglandschap, en waar integrale zorg wordt gegeven aan jeugdigen in hun eigen omgeving. Dit experiment is nog niet tot volle wasdom gekomen, de komende twee jaar wordt deze vorm van wonen verder uitgewerkt. We zien in onze regio een stijging van het aantal pleeggezinnen en gezinshuizen. Daar wordt in samenwerking met de aanbieders hard aan getrokken, onder andere door het opzetten van wervingscampagnes en partnerschap. KPI

2018

2019

2020

Ontwikkeling aantal pleegkinderen in pleeggezinnen

858

922

952

Ontwikkeling aantal gezinshuizen

16

18

24

Streefcijfer 2022 = 20

De aanbesteding van de crisiszorg heeft ertoe geleid dat jeugdigen korter in crisis verblijven. Hier zijn nog wat losse eindjes te verknopen, omdat de aanbesteding er nog niet toe heeft geleid dat jeugdigen direct een passende plek hebben na einde van de crisisinterventie en

23

het voor gemeenten soms lastig is de bereikbaarheid in vakantieweken te regelen. Dit neemt net weg dat we een verbetering zien in de zorg voor deze jeugdigen. Er zijn stappen gemaakt in de afbouw van verblijf door ontwikkeling van het HIC en IHT aanbod van Mondriaan, waarbij jeugdigen korter worden opgenomen en daarna ambulant worden begeleid. En tot slot, maar niet als laatste wapenfeit, heeft de regio Zuid-Limburg een functionerend Expertteam waar aanbieders op basis van gesloten beurzen aan deelnemen. Voor meer details kunt u terecht in bijlage 1 waar een opsomming staat van de activiteiten uit het beleidskader jeugd die deze beleidsperiode zijn uitgevoerd.

1.2 Onvoorziene ontwikkelingen 2019-2020 De jaren 2019 – 2020 hebben in het teken gestaan van een aantal grote ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben structureel meer inzet van alle betrokkenen gevraagd dan vooraf was ingeschat. Het gaat hierbij om inzet van de leden van de programmagroep, beleidscollega’s uit de regio, medewerkers van toegangen, bedrijfsvoering en van team inkoop sociaal domein. De meest in het oog springende en meest tijdrovende onderwerpen zijn: -

-

-

-

-

-

Anders organiseren verblijf I, inkoop Gesloten en Intensieve Klinische Jeugdhulp (GIK-j) o Het uitwerken van de visie op verblijf naar een inkoopstrategie die bij de ambities en financiële kaders past én het opzetten van de aanbesteding gedwongen en intensief klinisch verblijf vergen meer tijd dan voorhanden is, dit zet andere activiteiten onder druk. De Covid-19 crisis o Aanbieders en gemeenten hadden veel vragen over de manier waarop zij hun dienstverlening konden doorzetten, gezinnen moesten op afstand worden begeleid, regelingen van de rijksoverheid moesten worden vertaald naar uitvoeringsafspraken in de regio. Al met al heeft deze pandemie de druk op een al overbelast systeem van regiosamenwerking verder opgevoerd. Plan van aanpak gecertificeerde instellingen o Het ministerie van VWS heeft een landelijk programma uitgerold waarbij alle jeugdregio’s samen met de GI’s zijn verplicht een plan van aanpak op te stellen voor verbeteringen van dit zorglandschap. Omdat voor dit onderdeel van de jeugdhulp samengewerkt wordt met de vier jeugdregio’s uit de provincie Limburg is met gesloten beurzen in plaats van 0,4 fte 0,6 fte aan capaciteit ingezet.

Jeugdzorgplus: inkoop, sluiting het Keerpunt en ontwikkeling van kleinschalige voorzieningen o De inkoop 2020 door Roermond, de inkoop 2021 in de jeugdregio ZuidLimburg, de sluiting van JJI het Keerpunt en het traject ‘kleinschalige voorzieningen’ van het ministerie van V&J hebben ruim 0.2 fte meer inzet vanuit onze regio vereist. Norm voor Opdrachtgeverschap o De norm zal in 2021 moeten zijn geïmplementeerd. Dit vereist in onze regio ondanks de aanwezige bouwstenen in korte tijd een intensief traject om te komen tot een regiovisie met participatie van aanbieders en cliënten. Leefhuizen o Het blijkt na 2 jaar een intensief proces om te komen tot een goede evaluatie en een keuze voor een structurele bekostiging. Dit proces werd door bestuurlijke keuzes opnieuw in de steigers gezet.

24

In bijlage 2 staat een uitgebreidere toelichting op deze onderwerpen. Al met al zijn er veel ontwikkelingen op ons afgekomen die óf niet waren voorzien óf intensiever bleken dan vooraf was ingeschat. Ondanks alle verstoringen hebben we halverwege de beleidsperiode al flink wat resultaten geboekt. Dat komt niet in de laatste plaats doordat alle betrokkenen meer tijd besteden aan de regiosamenwerking dan in uren is begroot. Dit knelpunt bespreken we in hoofdstuk 6: bemensing en financiering van de regiosamenwerking 2021-2022. Met de hoeveelheid aan activiteiten die in het beleidskader jeugdhulp van onze regio zijn opgenomen, is het onmogelijk om in de huidige structuur deze activiteiten als losstaande projecten op te pakken en uit te werken. De werkgroep-structuur van de afgelopen twee jaar gaan we dan ook loslaten. Door te werken met minder en nieuwe multidisciplinaire werkgroepen, waar bestaande werkgroepen in op zullen gaan of onderdeel van uit gaan maken werken we integraler aan onze opgaves. We verwachten dat dit leidt tot efficiëntere en effectievere inzet van medewerkers en hopen we op termijn kosten te besparen. Dit knelpunt wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.

25

2. Doorontwikkeling van de transformatie jeugdhulp Er heerst veel onrust binnen het sociaal domein. In onze jeugdregio vindt op dit moment een uitgebreide heroriëntatie plaats op de inkoop van jeugdhulp in Zuid-Limburg. Dit is een traject met een forse, langjarige impact op het jeugddomein. Deze ontwikkeling vindt parallel plaats aan de transformatieopgave uit het regionaal beleidskader jeugdhulp. Naast deze regionale opdrachten heeft ook de landelijke overheid sinds 2019 nadrukkelijk de behoefte om steviger te sturen op het sociaal domein, wat gepaard gaat met diverse opdrachten aan de regio, onder andere op het gebied van het gedwongen kader, deelname aan diverse onderzoeken, gedecentraliseerde opdrachten in verband met de coronacrisis en de implementatie van de Norm voor Opdrachtgeverschap. De dynamiek van de afgelopen jaren heeft zijn weerslag op de manier waarop we in Zuid-Limburg de transformatie van de jeugdhulp uitvoeren. Er is behoefte aan een meer samenhangende aanpak in de regio. We gaan dan ook vanaf 2021 met een nieuwe aanpak aan de slag. De drie stromingen: landelijk, inkoop en programmalijn, kennen ook hun eigen beschikbare budgetten. Het is van belang de inzet van deze budgetten complementair aan elkaar te laten plaatsvinden. In de bundeling van krachten zitten kansen die de regio Zuid-Limburg niet moet laten liggen.

Wat ook helder is geworden sinds 2015, is dat de samenwerking in de regio veel tijd en energie kost. Uit een eerste inventarisatie van de benodigde uren voor de inzet die nodig is in 2020 bleek al snel dat er meer uren nodig zijn dan beschikbaar. Na afstemming met de stuurgroep Jeugd is in samenwerking met de 16 regiogemeenten gekeken naar een manier waarop we gezamenlijk de programmalijn jeugdhulp op een verantwoorde manier kunnen vormgegeven. Om te komen tot deze efficiëntere en effectievere inzet van menskracht in de regio hebben we al een paar eerste stappen gezet. De oude werkgroepstructuur is losgelaten en we verknopen de trajecten van beleid en inkoop. Tot en met 2020 hebben diverse werkgroepen gewerkt aan de transformatieopdrachten uit de programmalijn jeugd. In totaal zijn 19 werkgroepen aan de slag gegaan met de doelstellingen die in het eerste hoofdstuk beschreven staan. Deze werkgroepen hebben mooie resultaten behaald. Omdat we in de regio inmiddels tot het besef zijn gekomen dat de opgave niet meer via de diverse werkgroepen kan worden bereikt, is in 2020 gewerkt aan een andere opzet van de transformatie. We nemen afscheid van de vele afzonderlijke werkgroepen en vervolgen onze

26

weg vanaf 2021 met zes programma’s die elk geënt zijn op een samenhangend geheel van onderdelen. Elk programma wordt gekenmerkt door een specifieke doelgroep met bijbehorende hulpvragen. Deze programma’s komen hiermee overeen met de segmentering zoals deze is voorgesteld in de doorontwikkeling van het inkoopproces. In bijlage 4 staat een toelichting van deze doelgroepen.

Zes regionale programma’s 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mutiprobleem hoog specialistisch en gedwongen kader Thuisvervangend wonen Dagbesteding en dagbehandeling groep Specialistisch veelvoorkomend individueel Crisis Kennis en Expertise

Deze nieuwe indeling is een opmaat naar de nieuwe werkwijze die we in de jaren 2021 en 2022 volgen. Elk programma wordt opgepakt en uitgewerkt door een interdisciplinaire werkgroep die als doel heeft de transformatie voor de doelgroep verder vorm te geven, de doelstellingen uit het beleidskader en transformatiefonds per doelgroep uit te werken en mede zorg te dragen voor de verwerving, bekostiging en inkoop van de jeugdhulp per 01-012023.

2.1 De transformatieopdracht 2023 In 2021 en 2022 is het nodig een forse impuls te geven aan de transformatie van de jeugdhulp. Deze twee jaren wordt ingezet op het door ontwikkelen van de transformatieopgave én van de inkoop van jeugdhulp in één gezamenlijk programma. De doelstelling is dus tweeledig: 1. Het doorontwikkelen van de transformatie richt zich op het meer beleidsmatige aspect van de jeugdhulp. Hoe kunnen we de zorg voor jeugdigen en de gezinnen verder verbeteren en het voorliggend veld versterken. Hoe zorgen we ervoor dat we een ontwikkeling van demedicalisering en meer preventief gericht werken kunnen doormaken in onze regio. 2. De doorontwikkeling van de inkoop richt zich op hetgeen daarna komt, het loslaten van het bestuurlijk inkopen van jeugdhulp en de arrangementsystematiek en komen tot passendere vormen van verwerving van jeugdhulp1. Komen tot andere verwervingsstrategieën is nodig om als gemeenten meer grip te krijgen op de uitgaven in de jeugdhulp. We streven met deze nieuwe inkoop naar een kwalitatieve verbetering van de zorg voor jeugdigen, meer grip op de inzet van jeugdhulp binnen gezinnen, zodat we kunnen toewerken naar een verbetering van het budget jeugdhulp van 10% in de jaren na 2023, wanneer de nieuwe inkoop effect gaat laten zien. Om resultaat te bereiken is het nodig dat meer capaciteit wordt ingezet dan nu voorhanden is.

Dat betekent dat alle regiogemeenten gevraagd wordt om de bijdrage aan de regio-samenwerking voor de jaren 2021 en 2022 te verhogen om tot realisatie van de doelstellingen te kunnen komen. 1

Verwerving van jeugdhulp heeft in de praktijk twee smaken: inkopen of subsidiëren. Per onderdeel van de jeugdwet zal de best passende verwervingsstrategie worden bepaald en de bijbehorende bekostiging.

27

Ad 1. De kaders voor de transformatieopdracht 2023 zijn al vastgesteld. Ten eerste in het regionale beleidskader jeugdhulp 2019-2022. In deze opdracht staan preventie, normaliseren, integraal werken, in control komen en sturen op resultaten centraal. Dit betekent dat deze uitgangspunten terug moeten komen in de voorstellen omtrent de inkoop van jeugdhulp.

Vastgestelde uitgangspunten regionaal beleidskader jeugdhulp 2019-2022 (raadsbesluit) 1. Van jeugdhulp naar herstel van het gewone leven ‘normaliseren’. Ondersteuning wordt zo kort als nodig ingezet om het gewone leven van de cliënt van het gezin te ondersteunen en te herstellen. Van daaruit wordt bekeken hoe er weer kan worden losgelaten. Ook dient geïnvesteerd te worden in het versterken van voorliggende voorzieningen, zodat problemen tijdig gesignaleerd worden en waar mogelijk ook door de voorliggende voorziening worden opgepakt. 2. Integrale hulp en regie (1G1P1R) Als er dan toch (jeugd)hulp nodig is in een gezin, dan dient dit integraal te worden ingezet en liefst onder regie van het gezin zelf. De integrale werkwijze op basis van de methodiek van 1G1P1R moet volledig en overal geïmplementeerd worden, zodat deze uniform wordt gebruikt ten behoeve van de afstemming van hulp. Hiermee moet bereikt worden dat er optimaal wordt ingezet op de eigen kracht van het gezin en het netwerk om het gezin heen en dat er betere en efficiëntere hulpverlening plaatsvindt. 3. In control Op het gebied van bedrijfsvoering moet de regio ‘in control’ komen. Dat wil zeggen dat de regio dient te beschikken over de juiste sturingsinformatie om beleid en inkoop te kunnen aanpassen.

Dat vraagt helderheid op het gebied van de samenwerking tussen toegangsteams en het inkoopteam sociaal domein ZuidLimburg. In een Service Level Agreement (SLA) worden afspraken gemaakt over wat er van elkaar verwacht kan worden. 4. Sturen op resultaten Er wordt geïnvesteerd in de implementatie van de landelijk ontwikkelde normen voor resultaatsturing (doelrealisatie, uitval, cliënttevredenheid) en in het meten hiervan. Dit gebeurt op het niveau van het gezin (door middel van het 1G1P1R/ gezinsplan [red.]) alsook op totaalniveau van een organisatie of taakgebied. Bron: beleidskader 2019-2022, Zuid-Limburg voor de Jeugd

Bovenstaande prioriteiten zijn actiepunten om ook financieel te kunnen sturen en om op termijn te komen tot een financieel gezonde uitvoering van de jeugdhulptaken.

28

Ad2. Ook de in september 2020 door de regiobestuurders vastgestelde kaders voor de doorontwikkeling van de inkoop hebben een plek in de uitgangspunten voor de komende twee jaar. Vastgestelde uitgangspunten inkoopstrategie (besluit G16b) 1. Het kind is vertrekpunt voor het vormgeven van een nieuwe inkoopstrategie. 2. De inkoopstrategie kan verschillend zijn per segment. 3. Het verlagen van de kosten in de jeugdhulp is in de komende jaren een belangrijke prioriteit. 4. Keuzevrijheid is belangrijk voor cliënten. Dit kent echter wel grenzen. Per segment wordt bekeken wat de juiste mate van keuzevrijheid betreft en wat dit betekent voor het aantal aanbieders. De segmenten komen later nog een keer aan bod, maar onder dit punt geven we alvast een overzicht. 1. 2. 3. 4. 5.

5. 6.

7. 8.

Mutiprobleem hoog specialistisch en gedwongen kader Thuisvervangend wonen Dagbesteding en dagbehandeling groep Specialistisch veelvoorkomend individueel Crisis

[Red. We verminderen in ieder geval het aantal aanbieders binnen de doelgroepen 3 en 4. Bij de doelgroepen 1 en 5 hebben we deze richting al ingezet met de aanbesteding crisis (5) en de aanbesteding GIK-j (1). Voor de doelgroep 2 streven we naar een uitbreiding van pleeggezinnen en gezinshuizen. Dit zijn DE vormen van zorg die we voor jeugdigen in Zuid-Limburg willen inzetten, in plaats van residentiële zorg uit doelgroep/segment 1]. De inkoop wordt op regionaal niveau georganiseerd, waarbij er voldoende ruimte bestaat voor lokale kleur. Het werken in partnerschip met aanbieders is van belang. Aanbieders en gemeenten zitten in hetzelfde schuitje. Samen werken zij aan een gemeenschappelijk doel: het verbeteren van zorg en ondersteuning in ZuidLimburg binnen de budgettaire kaders. Het is juist voor een aantal segmenten van belang om de jeugdhulp te bezien vanuit een integraal perspectief. Dit geldt onder andere voor de vormen van jeugdhulp waar de grens tussen zorg en onderwijs dun is. Het bewerkstelligen van wezenlijke verandering is van belang. Daarbij is een stapsgewijze en geprioriteerde wijze van ‘revolutie’ ondersteunend.

Bron: vastgestelde inkoopstrategie 18 september 2020

29

2.2 Werken met transformatiewerkgroepen In de afgelopen jaren is aangegeven dat er behoefte is om de algemene beleidsdoelstellingen en transformatieopgaves uit het beleidsplan 2019-2022 te vertalen naar meer praktische uitgangspunten die ook door toegangsteams en zorginkopers gebruikt kunnen worden in hun dagelijkse praktijk. Hier wordt met de voorliggende transformatie aan gewerkt. De opdracht van de zes transformatiegroepen2 is om te bepalen wat concreet nodig is per doelgroep aan de hand van de gezamenlijke doelstellingen van de regio. Elke transformatiegroep werkt volgens een projectvoorstel waarin de transformatiedoelen (preventie, normaliseren, investeren in voorliggend veld, etc.) fungeren als leidraad voor het functioneren van de werkgroepen. Op basis hiervan beschrijft elke groep welke zorg(producten) er voor iedere doelgroep nodig zijn, welke rol de toegangsteams hierbij vervullen en hoe de monitoring wordt ingericht. Op basis hiervan wordt uiteindelijk een bijpassend bekostigingsmodel gezocht. Uiteindelijk is voor elke doelgroep een helder overzicht beschikbaar van passende zorg, de inkoopstrategieën, het contractmanagement en de toegangspraktijk. Elke transformatiegroep heeft als primaire opdracht te zorgen voor transformatie naar preventie, voorliggend veld en normalisering.

Dit betekent dat de werkgroepen per fase in de beleidscyclus meer specifiek de opdracht hebben om te komen tot: Beleidsvoorbereiding • Informatie verkrijgen over de aard, omvang, en ernst van het vraagstuk; het vraagstuk wordt gedefinieerd door de beoogde situatie concreet in beeld te brengen en te vergelijken met de huidige, daadwerkelijke situatie om van daaruit mogelijke oorzaken te analyseren voor het verschil tussen de beoogde en de daadwerkelijke situatie. • Inzicht krijgen in verschillende oplossingsmogelijkheden en deze in kaart brengen. • Het aandragen van beleidsoplossingen/-alternatieven en de gevolgen/impact daarvan; de te verwachten effectiviteit wordt in kaart gebracht in relatie en relevantie tot onze doelstellingen. Daarnaast worden de gevolgen inzichtelijk gemaakt voor de organisatie, communicatie, (financiële) middelen en draagvlak.*1 • Het in kaart brengen van de voor- en nadelen, haalbaarheid en uitvoerbaarheid van alternatief beleid. • Concrete doelen (SMART) stellen voor het alternatief, beoordelingscriteria vastleggen en randvoorwaarden daaraan koppelen. • Een bekostigingsmodel (inkoop, inbesteding, subsidiëring of combinatie) beschrijven. Beleidsbepaling • De besluitvormingsagenda bepalen. • Een voorstel voor beleid beoordelen. • Wijzigen of aanvullingen voor het beleid voorstellen. • Een besluit nemen door bestuurders over het beleidsvoorstel.

Beleidsuitvoering • Beschrijving van de rol die de toegangen hierbij vervullen in taken en verantwoordelijkheden. • Een planning maken van de mogelijke uitvoering. • Het beleidsplan vertalen naar een uitvoeringsplan. 2

Deze transformatiegroepen komen overeen met de segmentering zoals deze is voorgesteld in de doorontwikkeling van het inkoopproces. In bijlage 4 staat een toelichting van deze doelgroepen.

30

•

Het inrichten van een monitor: informatie over de feitelijke prestaties.

Beleidsevaluatie • Evaluatievraag formuleren. • Nagaan op grond van welke maatstaven/criteria er geëvalueerd moet worden (bv. doelgerichtheid van beleid, legitimiteit, proportionaliteit, consistentie en effectiviteit). • Het beschrijven van de daadwerkelijke situatie vanuit het perspectief van de leefwereld (bottum-up). • Met het oog op de evaluatiemaatstaven de oorspronkelijke en de nieuwe situatie beschrijven. • Op grond van de beoordeling een conclusie trekken over het gevoerde beleid. • Mogelijke nieuwe aanbevelingen formuleren. *1 Om meer focus te leggen op het realiseren van onze doelen, is het noodzakelijk dat de transformatiegroepen meer resultaatgericht in plaats van actiegericht tewerk gaan. Hiervoor is het noodzakelijk om de gewenste effecten van (alternatief) beleid nader te concretiseren en deze te toetsen aan onze doelstellingen. Om straks te kunnen beoordelen of ons beleid succesvol is (en een uitspraak te kunnen doen over de causale relatie tussen beleid en effecten) moet een scherp beeld geschetst worden van het alternatieve beleid en het zogenaamde nul alternatief. De laatste beschrijft de situatie wanneer de maatregel/alternatief niet doorgaat; wat gebeurt en dan nog wel en wat zijn de ontwikkelingen. De mogelijke directe en indirecte effecten worden geïdentificeerd en beschreven evenals de veronderstelde relatie tussen beleid en effecten.

De meerwaarde van deze exercitie is dat concreet wordt gemaakt of een beleidsalternatief toegevoegde waarde heeft of niet.

31

3. Uitgelicht: doorontwikkeling Inkoop jeugdhulp 2023 Omdat de inkoop bijzondere aandacht heeft in de regio, leggen we in dit hoofdstuk het onderdeel inkoop extra onder het vergrootglas. In 2018 hebben de nu 16 deelnemende gemeenten in de regio Zuid-Limburg gekozen voor een verlengde samenwerking op het gebied van inkoop Jeugdhulp op basis van een centrumregeling waarbij de centrumfunctie bij de gemeente Maastricht ligt. Het uitvoeringsplan is het laagste, meest concrete sturingsniveau waarop deze inkoopsamenwerking wordt vormgegeven en ziet toe op het komende kalenderjaar 2021. Het uitvoeringsplan is een nadere concretisering van de centrumregeling met het daarop gebaseerde SLA tussen de deelnemende gemeenten en de centrumgemeente. De activiteiten gericht op het realiseren van de ontwikkeldoelen zijn daarin leidend. Het uitvoeringsplan is als bijlage toegevoegd aan dit document. De evaluatie van het uitvoeringsplan 2020, dat is gepresenteerd in de Stuurgroep van 26 november jl., laat zien dat een aantal acties nog niet zijn afgerond in 2020. Het gaat hierbij om de navolgende zaken: • • •

•

•

Implementatie procesbeschrijvingen. Procesbeschrijvingen zijn in samenspraak met een extern adviesbureau opgesteld. Het vaststellen en uitwerken van deze processen wordt in 2021 opgepakt. Doorontwikkeling contractmanagementplan voor grootste aanbieders Opstellen regionaal risicomanagementplan/ materiele controleplan. Werkzaamheden hieromtrent zijn gestart maar hebben een doorlooptijd tot en met het eerste kwartaal van 2021. Dashboard is voltooid (eerste kwartaal van 2020 met inbegrip presentatie aan Stuurgroep) met als doel om de materiele controle uit te voeren. Huidige situatie vraagt om prioritering op activeren van dit dashboard. Positie bepalen kwaliteitsmanagement zorg (resultaatsturing) met beleid. Implementatie van een gevalideerd meetinstrument. De start van de pilot heeft vertraging opgelopen door een trage besluitvorming rondom de financiering van de pilot en het validatieproces. De evaluatie wordt augustus 2021 verwacht. Doorontwikkeling sturingsinformatie. Dit hangt samen met de doorontwikkeling van het dashboard. De doorontwikkeling van de stuurinformatie loopt en het dashboard zal in het vierde kwartaal van 2020 / eerste kwartaal van 2021 gepresenteerd kunnen worden aan de regiogemeenten.

Deze taken zijn ook opgenomen in het uitvoeringsplan 2021. Te voorziene activiteiten die niet direct gerelateerd kunnen worden aan de in het SLA opgenomen verantwoordelijkheden zijn vetgedrukt en cursief. Hiervan is wel afgesproken dat om de inkoop de jeugdzorg in control te krijgen het van belang is dat deze taken worden uitgevoerd. Voor wat betreft de inkoop zal in 2021 de nadruk liggen op: •

De contractering van de Jeugdhulp 2023 en Begeleiding Jeugdhulp 2023. De inkoopstrategie is op hoofdlijnen gepresenteerd in de Stuurgroep d.d. september 2020. Deze inkoopstrategie laat zien dat de Jeugdhulp en Begeleiding van de Jeugdhulp is opgedeeld in vijf segmenten (Mutiprobleem hoog specialistisch, Thuisvervangend wonen, Crisis gedwongen kader, Dagbesteding en dagbehandeling groep, Specialistisch veelvoorkomend individueel). De contractering van deze segmenten zal door middel van aanbestedingsprocedures in de markt worden gezet. Dit in tegenstelling tot de huidige inkoop Jeugd die altijd heeft plaatsgevonden op basis van een open house constructie en waarbij de gemeente alle zorgaanbieders toelaat die voldaan aan de gestelde eisen. Bij een aanbestedingsprocedure daarentegen wordt exclusief de opdracht gegund aan een of meerdere zorgaanbieders na een

32

vergelijkende beoordeling van hun inschrijving. Om tijdig nieuwe overeenkomsten te hebben gesloten die ingaan per 1/1/2023 en gelet op de Norm voor Opdrachtgeverschap, die stelt dat de contractering ruim voor de ingangsdatum dient te zijn afgerond, dienen de werkzaamheden reeds in het eerste kwartaal van 2021 te starten. In het eerste kwartaal zal vooral vanuit beleid voorbereidende werkzaamheden worden verricht en vanaf het tweede kwartaal van 2021 zal Team Inkoop naast de reguliere werkzaamheden aan deze contractering een aanzienlijke bijdragen leveren. Dit heeft consequenties voor de huidige formatie en dit zal worden uitgewerkt in de bijlage Formatie Inkoopteam Sociaal Domein en uitvoeringskosten. De impact die dit heeft voor zowel beleid en het inkoopteam op de formatie en begroting zijn opgenomen in hoofdstuk 7. •

•

•

• • • •

De contractering van de Jeugdhulp 2022 en Begeleiding Jeugdhulp 2022. Naast dat er tijdig nieuwe overeenkomsten dienen te zijn afgesloten voor 1/1/2023, en gelet op de complexiteit en omvang van deze aanbestedingsprocedures er reeds gestart wordt in het eerste kwartaal van 2021, dient er ook nog contractering van de Jeugdhulp en Begeleiding Jeugdhulp 2022 plaats te vinden. Deze contractering zal dan nog 1 jaar op basis van een open house constructie plaatsvinden. Net zoals voorgaande jaren dient het proces met zorgaanbieders te worden doorlopen. In 2020 is vooral de focus gelegd op de doorontwikkeling van de inkoop van Jeugdhulp en Begeleiding Jeugdhulp waardoor het overleg met zorgaanbieders tot een minimum is beperkt. De realiteit laat zien dat het niet afdoende is om met één Ontwikkeltafel de DVO met zorgaanbieders te continueren. De veelheid aan vragen, maar ook de reacties van zorgaanbieders maken dat er ook in dit laatste jaar ook voldoende ruimte dient te zijn voor een open dialoog tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Hiermee kunnen bezwaren tijdig geuit worden door zorgaanbieders en is er voldoende mogelijkheid voor de gemeente hier adequaat op te reageren. Dit betekent concreet dat er meer werkzaamheden derhalve uren ingezet zullen worden op de continuering van de DVO Jeugdhulp 2022 en Begeleiding Jeugdhulp 2022.

De verwerving van Verblijf vindt plaats door middel van een aanbestedingsprocedure (concurrentiegerichte dialoog). Deze aanbestedingsprocedure is gestart in 2019 en, gelet op de huidige stand van zaken, gunning zal plaatsvinden medio juni 2021. De inzet van een inkoopadviseur en de financieel adviseur blijft ook voor 2021, totdat definitieve gunning heeft plaatsgevonden, staan op circa 28 uren per week. Daarnaast is er circa 10 uren per week aan input vanuit contractmanagement nodig. In 2020 is gestart met een dashboard waarbij de data vanuit beleid, inkoop en uitvoering wordt geïntegreerd tot hanteerbare sturingsinformatie, het een en ander in lijn met de informatiebehoefte die is opgehaald tijdens het voorjaar van 2019 (in samenwerking met een extern adviesbureau). De doorontwikkeling van de stuurinformatie loopt en het dashboard is op 16 december jl. aan de regiogemeenten gepresenteerd. Het dashboard wordt in 2021 verder doorontwikkeld. Door Covid-19 blijft ook in 2021 extra inzet van de financieel adviseurs en een inkoopadviseur aan de orde m.b.t. communicatie en afhandeling van beschikbaarheidsfinanciering en meerkosten inzake Corona. Procesbeschrijvingen zijn in 2020 in samenspraak met een extern adviesbureau opgesteld. Het vaststellen en uitwerken van deze processen wordt in 2021 opgepakt.

Doorontwikkeling contractmanagementplan voor grootste aanbieders wordt vormgegeven in 2021. Zoals reeds in eerdere evaluaties/uitvoeringsplannen zijn aangegeven vergt de implementatie van administratieve zaken zoals de uniforme toekenningsinstructie, registratie van administratieve achterstanden en wijzigingen van het declaratieprotocol veel capaciteit vanwege het feit dat individuele gemeenten eigen prioriteiten hebben, niet altijd de juiste mensen zijn geïnformeerd en vanwege lokale verschillen. Herstel van foutieve registraties in ZorgNed vraagt onveranderd veel capaciteit van het

33

•

Inkoopteam Sociaal Domein, evenals de afronding van maatwerkafspraken tussen toegang en gecontracteerde en niet gecontracteerde aanbieders. Daarnaast blijft het Inkoopteam Sociaal Domein onverminderd door zowel toegangen als aanbieders ingeschakeld worden op een groot aantal inhoudelijke vragen, die ook rechtstreeks tussen toegangen en aanbieders opgelost kunnen worden. Het gaat hier dan veelal om casuïstiek rondom cliënten. De toegangen zijn hierover reeds meerdere malen geïnformeerd. Het echter niet helpen van de toegangen is uiteindelijk niet in het belang van de cliënten. Wel dienen er in 2021 structurele afspraken te worden gemaakt hoe hiermee om te gaan.

De inkoopstrategie voor de contractering van de Jeugdhulp 2023 en Begeleiding Jeugdhulp 2023 is op hoofdlijnen gepresenteerd in de Stuurgroep d.d. september 2020. Deze inkoopstrategie laat zien dat de Jeugdhulp en Begeleiding van de Jeugdhulp is opgedeeld in vijf segmenten: 1. 2. 3. 4. 5.

Mutiprobleem hoog specialistisch en gedwongen kader Thuisvervangend wonen Dagbesteding en dagbehandeling groep Specialistisch veelvoorkomend individueel Crisis

De contractering van deze segmenten zal door middel van aanbestedingsprocedures in de markt worden gezet. Dit in tegenstelling tot de huidige inkoop Jeugdhulp en begeleiding die altijd heeft plaatsgevonden op basis van een open house constructie en waarbij de gemeente alle zorgaanbieders toelaat die voldaan aan de gestelde eisen. Bij een aanbestedingsprocedure daarentegen wordt exclusief de opdracht gegund aan een of meerdere zorgaanbieders na een vergelijkende beoordeling van hun inschrijving. Er wordt met een beperkt aantal zorgaanbieders een overeenkomst afgesloten. In de strategie is reeds aangegeven dat er geen contractering meer zal plaatsvinden door middel van de open house constructie, maar dat het aantal zorgaanbieders dat gecontracteerd wordt beperkt zal zijn en dat dit zal plaatsvinden op basis van aanbestedingsprocedures. Om tijdig nieuwe overeenkomsten te sluiten die ingaan per 1/1/2023 en gelet op de norm voor opdrachtgeverschap, die stelt dat de contractering ruim voor de ingangsdatum dient te zijn afgerond, dienen de werkzaamheden reeds in het eerste kwartaal van 2021 te starten. In het eerste kwartaal zal vooral vanuit beleid voorbereidende werkzaamheden worden verricht en vanaf het tweede kwartaal van 2021 zal Team Inkoop naast de reguliere werkzaamheden aan deze contractering een aanzienlijke bijdragen leveren.

Het begeleiden van aanbestedingsprocedures is nieuw voor het team Inkoop SD en daarnaast vergt het extra kwantitatieve capaciteit. De impact op formatie en begroting wordt toegelicht in hoofdstuk 7. De vijf segmenten zijn gelet op hun onderlinge verwevenheid verdeeld in twee hoofdgroepen. Per hoofdgroep wordt een transformatieleider benoemd. Deze gaat samen met een multidisciplinair team aan de slag om te komen tot contracten met een ingangsdatum per 1/1/2023. Dit multidisciplinaire team zal bestaan uit een transformatieleider, beleidsmedewerker, inkoopadviseurs, financieel adviseur, contractmanager, aanbestedingsjurist, data-analist en budgethouder. Wie welke rol heeft in welke stappen van het inkoopproces is uitgewerkt in bijgevoegde RACI tabel. De RACI tabel is een concept en wordt definitief vastgesteld nadat de transformatieleiders zijn aangesteld en samen met een multidisciplinair team aan de slag gaan. In deze tabel worden de rollen en verantwoordelijkheden aangegeven van alle betrokkenen bij de verschillende onderdelen van het transformatieproces. Specifiek voor het Team Inkoop SD kan gesteld worden dat de nadruk ligt op de input leveren voor de bekostigingssystematiek, input vanuit risicomanagement, declaraties etc., Kritieke Prestatie-Indicatoren (KPI ‘s) opstellen inzake naleven contract, doorlopen van de aanbestedingsprocedure, opstellen

34

aanbestedingsdocumenten, contracten. De inhoud van de segmenten en deze vertalen naar concrete producten is een traject waarbij er intensief zal worden samengewerkt tussen beleid en Inkoop SD.

3.1 Inrichting van het inkoopproces vanaf 2021 op hoofdlijnen De strategie die op hoofdlijnen is gepresenteerd wordt per segment concreet uitgewerkt in een inkoopstrategie. Hierbij zal een verdieping op de behoefte van de doelgroep plaatsvinden, een analyse van de marktpartijen, opdrachtwaarde wordt geraamd, budget wordt getoetst, analyse van de integrale kosten, marktconsultatie, overleg met overige gemeenten in het land (kennisdeling), beleidsdoelstellingen worden continue getoetst of deze passen binnen de inkoopstrategie. Doel is bij het vaststellen van de inkoopstrategie helder te hebben wat wordt ingekocht en hoe wordt ingekocht, mogelijkheden zijn in kaart gebracht hoe te sturen op contract, welke besparingsmogelijkheden zijn er, welke procedure en op hoofdlijnen de wijze van implementeren van het contract dit alles passend binnen de vastgestelde beleidskaders. In het eerste en tweede kwartaal van 2021 zal de nadruk op deze werkzaamheden liggen met een uitloop naar het derde kwartaal in 2021. Uiteraard hoort bij deze fase ook een besluitvormingsproces. De ontwikkelde inkoopstrategieën worden aan de regiobestuurders voorgelegd. Hierna start het voorbereiden van de aanbestedingsprocedures.

Vooralsnog wordt ervan uitgegaan dat er per segment 1 tot 2 aanbestedingsprocedures zullen plaatsvinden (dus 10 in totaal uitgaande van vijf segmenten), maar meer aanbestedingen zijn ook mogelijk. In de doorrekening van de benodigde formatie houden we voor nu rekening met het uitvoeren van 10 aanbestedingsprocedures. In de voorbereidingsfase wordt de bekostigingssystematiek van het product dat wordt aanbesteed uitgewerkt, vindt er mogelijk een meer specifieke marktconsultatie plaats, worden de eisen inzake product, bekostiging, besparingsmogelijkheden, eisen t.a.v. facturering, risicomanagement, controle aspecten uitgewerkt en opgesteld. Eisen t.a.v. zorgaanbieders en de wijze van beoordeling van de offertes uitgewerkt. Dit alles wordt opgenomen in de aanbestedingsdocumenten en de conceptovereenkomst. Dit contract met bijlagen is de basis voor implementatie, uitvoering van de opdracht en contractmanagement. Deze werkzaamheden dienen te starten in het derde kwartaal van 2021 en dienen in het vierde kwartaal, uiterlijk begin van het eerste kwartaal van 2022 te worden afgerond. Wanneer de aanbestedingsdocumenten gereed zijn kan de publicatie van de aanbesteding plaatsvinden.

In deze fase kunnen zorgaanbieders vragen stellen over de aanbestedingsdocumenten en de conceptovereenkomst, schrijven zorgaanbieders in en worden hun inschrijvingen beoordeeld, een uitgebreide motivatie dient per inschrijver te worden opgesteld en hierna volgt de gunning van de opdracht. Gelet op de norm voor opdrachtgeverschap dient de opdracht tijdig te worden gegund voordat de uitvoering van de overeenkomst van start gaat en er dus voldoende tijd is voor implementatie van de overeenkomst. Derhalve dient gunning van de opdracht aan het einde van het tweede kwartaal van 2022 met een uitloop naar het begin van het derde kwartaal van 2022 plaats te vinden. Na gunning van de opdracht volgt de implementatie van de opdracht bij de zorgaanbieders, de toegangen en bij de afdeling Inkoop SD. De implementatie zal medio het derde/vierde kwartaal van 2022 plaatsvinden.

35

3.2 Wat levert deze aanpak de regio Zuid-Limburg aan besparingen op? Het primaire doel van de aanbesteding van jeugdhulp in Zuid-Limburg is inhoudelijk. We sturen op het sluiten van de zorgketen, verbeteren van de aansluiting met het voorliggend veld, en kwalitatief goede en tijdige hulpverlening voor de jeugdigen en hun netwerk in onze gemeenten. Omdat de budgetten voor jeugdhulp in de regiogemeenten onder druk staan, richten we in deze paragraaf onze blik op de verwachte besparingen waarvan we verwachten dat die worden gerealiseerd. Door het uitvoeren van de 10 aanbestedingsprocedures komen we in de regio Zuid-Limburg tot nieuwe contracten met aanbieders. Team inkoop sociaal domein heeft in samenwerking met de directeur Sociaal van centrumgemeente Maastricht het onafhankelijk adviesbureau MJA gevraagd een raming op te stellen van de te behalen besparingen. Met gewijzigde vorm van contractering is er tot 10% van de omvang van de zorginkoop te besparen volgens een extern adviesbureau. Deze aanname is gebaseerd op de doorontwikkeling van de inkoop bij andere gemeenten waarbij men van de open house contractering is teruggegaan naar een aantal zorgaanbieders en door een strakke sturing en het in positie brengen van de toegangen het contractmanagement optimaal heeft kunnen inrichten.

Het gaat hier dan om een eenmalige besparing en met de kanttekening dat een groei van het aantal cliënten effect heeft op de totale besparing in vergelijking met een voorgaand jaar. Op een regionaal budget dat daadwerkelijk wordt ingezet van 150 miljoen euro kunnen we een besparing van 15 miljoen euro per jaar realiseren.

36

4. Planning Uiteraard hoort bij een opgave voor twee jaar ook een planning die inzicht geeft in de te ondernemen stappen of fasering van het project. In grote lijnen ziet die er als volgt uit:

Er is dus sprake van een trapsgewijze aanpak bij het uitvoeren van de taken van de interdisciplinaire werkgroepen en de daaropvolgende aanbestedingsprocedures. Allereerst gaan de werkgroepen per segment/doelgroep aan de slag met de beleidsbepaling en het zoeken naar een bijbehorend verwervings- en bekostigingsmodel. In de tweede helft van 2021 wordt dit vertaald naar concrete eisen voor de aanbestedingsprocedures. De aanbestedingen vinden in 2022 plaats en resulteren in nieuwe contracten die ingaan op 01-01-2023. Hierbij houden we rekening met de zorgvuldigheidseisen die in de Norm voor Opdrachtgeverschap van de VNG staan. Deze schrijft o.a. voor dat er tussen het tekenen en de ingang van een contract minimaal drie maanden tijd moet zitten. Voor gesloten jeugdhulp, jeugdbescherming, jeugdreclassering en jeugdhulp die is opgenomen in een strafrechtelijke beslissing zijn dit zes maanden. Verder hebben we een spreiding ingepland bij de contractering, zodat de piekbelasting voor het inkoopteam enigszins beperkt blijft.

38

5. Uitgelicht: Norm voor Opdrachtgeverschap De transformatie zoals hierboven beschreven gaat over acties op de korte termijn. Hiermee lopen we deels vooruit op opgaves die landelijk aan regio’s gesteld worden. Het kabinet stelt dat de beloftes van de Jeugdwet uit 2015 onvoldoende zijn ingelost. Te vaak krijgen jongeren niet de zorg die ze nodig hebben en liggen de administratieve lasten voor zorgaanbieders te hoog. Veel gemeenten kampen met structurele tekorten. Er wordt een onderzoek uitgevoerd naar structurele investering in de jeugdhulp vanuit de overheid. Echter, er zijn naast financiële middelen ook beleidsmatige en organisatorische veranderingen nodig om de uitvoering van de Jeugdwet te verbeteren. Er wordt met name verbetermogelijkheden gezien in (boven)regionale samenwerking tussen gemeenten om de continuïteit en kwaliteit van specialistische jeugdhulp, jeugdbescherming en jeugdreclassering te waarborgen. Hiertoe is een wijziging van de Jeugdwet voorgesteld om regionale samenwerking een minder vrijblijvend karakter te geven. In deze wetswijziging worden diverse eisen gesteld aan de toekomstige regionale samenwerking tussen gemeenten op het gebied van jeugdhulp. Er zal hier niet verder ingegaan worden op het wetsvoorstel, maar het is belangrijk om de aangenomen Norm voor Opdrachtgeverschap (NvO) van de VNG in samenhang hiermee te begrijpen.

De VNG heeft in juni 2020 een NvO vastgesteld, waarbij van gemeenten wordt verwacht dat zij zich hieraan committeren. Immers, gemeenten hebben deze norm nagenoeg unaniem aangenomen. Net als het voorgenoemde wetsvoorstel is deze erop gericht om de niet vrijblijvende samenwerking tussen gemeenten in jeugdhulpregio’s te verbeteren. Nietveelvoorkomende zorgfuncties moeten geborgd worden, bureaucratie zoveel mogelijk worden tegengegaan en er dienen inzichtelijke, stabiele contracten aangegaan te worden met aanbieders. In essentie stuurt de NvO veel minder op detailniveau dan het wetsvoorstel en worden er minder formele verplichtingen opgelegd. De VNG gaat hierbij uit van het zelfregulerend vermogen van jeugdhulpregio’s als alternatief voor formele sturing van bovenaf. De NvO legt de gezamenlijk afgesproken randvoorwaarden vast die nodig zijn om te komen tot een stabiel zorglandschap, maar het is aan de regio’s zelf om hier concrete invulling aan te geven. Deze invulling wordt beschreven in een regiovisie. In de tweede helft van 2021 wordt er in Zuid-Limburg een regiovisie opgeleverd. Waar de transformatie zoals beschreven in het voorliggend document gericht is op de te nemen stappen op korte termijn, beschrijft de regiovisie een langeretermijnvisie over de wenselijke ontwikkelingen binnen ons jeugdhulplandschap.

Hierin wordt onder andere de huidige samenwerking tussen gemeenten onder de loep genomen, gaan we in op de wenselijke beleidsrichting voor de volgende jaren, de manier waarop de doorontwikkeling van inkoop hierop aansluit en wat dit betekent voor de dagelijkse praktijk van toegangsteams. De rol van de regio ten opzichte van de individuele gemeenten wordt in deze regiovisie nader geduid. Daarnaast wordt er duidelijk gemaakt welke jeugdfuncties door de regio worden ingekocht en wat gemeenten lokaal organiseren. Ook wordt ingegaan op bovenregionale samenwerking. Bij het komen tot een regiovisie worden de stemmen van jongeren, (pleeg)ouders en professionals gehoord binnen een nader uit te werken participatietraject. Wanneer de regiovisie in het kader van de NvO is vastgesteld, wordt deze ook naast de uitvoering van de ingezette transformatie met de werkgroepen gehouden. Vervolgens kunnen we op basis van de gezamenlijk bepaalde beleidsrichting en de opgedane ervaring besluiten waar mogelijke aanpassingen van de ingezette ontwikkelrichting nodig is.

39

6. Samenwerkingsstructuur in de regio Zuid-Limburg (Governance) In de jeugdregio Zuid-Limburg werken 16 gemeenten samen. Dit gebeurt bij de inkoop van jeugdhulp maar ook bij de beleidsmatige en zorginhoudelijke realisatie van de transformatieopgaves uit de Jeugdwet. Deze samenwerking tussen 16 gemeenten vraagt om veel overleg. Om de jeugdhulp in de regio Zuid-Limburg vorm te kunnen geven vindt dan ook veelvuldig afstemming plaats tussen verschillende betrokkenen. Dit overleg is cruciaal. Het is dé manier om op de hoogte te blijven van alle ontwikkelingen, vraagstukken, knelpunten binnen de jeugdhulp. Er is daarom een structuur opgezet voor overleg met de toegangen, team Inkoop, met bedrijfsvoering en met de regio’s Noord- en Midden-Limburg. Ook is er overleg met de VNG en BJ42 om alle informatie, wijzigingen en doorontwikkelingen te kunnen oppakken. In deze overlegstructuur heeft ieder zijn eigen rol en functie.

6.1 Centrumgemeente De jeugdregio Zuid-Limburg kent een centrumregeling waarin de gemeente Maastricht bevoegdheden heeft gekregen rondom te nemen besluiten die de verwerving van de jeugdzorg in de regio betreffen. Deze centrumregeling is in 2019 voor onbepaalde tijd ingegaan. De regeling wordt opgeheven wanneer ten minste een 2/3e meerderheid van de colleges van de deelnemende gemeenten daartoe besluit, na daartoe verkregen toestemming van de desbetreffende gemeenteraden. Aan de gemeente Maastricht is mandaat verleend om de jeugdhulp zoals omschreven in de regeling te verwerven namens de overige Zuid-Limburgse gemeenten. De taken van de centrumgemeente omvatten:

40

•

regionale verwerving van de gespecialiseerde jeugdhulp door contractering of subsidiëring, • contractbeheer, • accountmanagement, • monitoring van de contractafspraken voor de jeugdhulp, • het verstrekken van managementrapportages, • rapportages en prognoses ten behoeve van de gemeentelijke P&C- cyclus, • de afhandeling van facturen van aanbieders van jeugdhulp. Het is de centrumgemeente die op bovenvermelde punten besluiten neemt. Hierin wordt de centrumgemeente geadviseerd door de stuurgroep jeugd die met 2/3e meerderheid de centrumgemeente een dringend advies meegeeft over het te nemen besluit. Iedere deelnemende gemeente blijft zelf verantwoordelijk voor beleidsmatige keuzes en beslissingen rondom het inzetten van de verworven diensten van gespecialiseerde jeugdhulp: de toegang is lokaal georganiseerd.

6.2 Bestuurlijk overleg van de G16 bestuurders jeugd Het bestuurlijk overleg van de 16 portefeuillehouders jeugd overlegt in het kader van de centrumregeling tenminste eenmaal per jaar over de beleidskaders gericht op de verwerving van jeugdhulp waarbinnen de centrumgemeente de centrumregeling dient uit te voeren. Daarnaast wordt tenminste tweemaal per jaar de uitvoering van de taken van de centrumgemeente besproken. Deze overleggen worden door de stuurgroep voorbereid. Dit overleg van de bestuurders jeugd uit de regio heeft ook een adviserende rol richting centrumgemeente Maastricht over de regionale verwerving van de gespecialiseerde jeugdhulp door contractering of subsidiëring, inclusief contractbeheer, accountmanagement, monitoring van de contractafspraken voor de jeugdhulp, het verstrekken van managementrapportages, rapportages en prognoses ten behoeve van de gemeentelijke P&C- cyclus en de afhandeling van facturen van aanbieders van jeugdhulp. Deze adviezen komen tot stand via een 2/3e meerderheid van de leden van het bestuurlijk overleg.

6.3 Stuurgroep jeugd De stuurgroep jeugd vergadert maandelijks en treedt op als het overlegorgaan ten behoeve van de deelnemende gemeenten over de uitvoering van deze regeling. Alle besluiten die aan de stuurgroep worden voorgelegd, worden in de drie sub-regio’s vooraf besproken met de bestuurders jeugd. De input die door de regiobestuurders wordt gegeven, wordt in de vergadering van de stuurgroep meegewogen in het advies aan de centrumgemeente. Daarnaast adviseert de stuurgroep ook de regiobestuurders in het bestuurlijk overleg van de G16. Deze advisering richt zich op de uitvoering van de centrumregeling en de beleidskaders waarbinnen de verwerving van jeugdhulp door de centrumgemeente plaatsvindt. Tot slot heeft de stuurgroep tot taak om toe te zien op de uitvoering van de gemaakte afspraken over de regionale beleidsvoorbereiding en regionale uitvoering van de gedecentraliseerde jeugdhulp. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de beleidskaders waarbinnen de inkoop jeugdhulp plaatsvindt. De stuurgroep heeft voor de uitvoering van deze centrumregeling een zwaarwegende adviesbevoegdheid naar het college van de centrumgemeente. Deze adviezen komen tot stand via een 2/3e meerderheid van de leden van de stuurgroep. De stuurgroep jeugd wordt voorgezeten door de portefeuillehouder jeugd van de centrumgemeente Maastricht.

Ambtelijk opdrachtnemer van de stuurgroep is de directeur Sociaal van de centrumgemeente Maastricht.