A.71a D24.313075 Pijlers voor profe Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

PIJLERS VOOR PROFESSIONELE SAMENWERKING ZORG EN VEILIGHEID IN ZEELAND

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

1

PIJLERS VOOR PROFESSIONELE SAMENWERKING ZORG EN VEILIGHEID IN ZEELAND

StrategieCentrale Auke Blaauwbroek 16 september 2024

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

2

WOORD VOORAF In maart 2023 is er gestart met de uitvoering van het project Domeinoverstijgend Samenwerken Zorg en Veiligheid Zeeland. Twee bestuurlijke conferenties van Zeeuwse wethouders sociaal domein en de dertien Zeeuwse burgemeesters zijn de directe aanleiding geweest voor het project. De uitkomst van beide conferenties is de constatering dat te veel lastige casussen op het snijvlak van zorg en veiligheid niet opgelost worden, dat er te weinig effectief wordt samengewerkt en dat er geen regionale overlegstructuur voorhanden is. Deze constateringen vormden daarmee gelijk de opdracht voor het project. Na anderhalf jaar overleg, zoeken op zowel bestuurlijk, als op beleids- en op uitvoerend niveau zijn er voorstellen ontwikkeld die hanteerbaar en uitvoerbaar zijn en tevens kunnen rekenen op een breed draagvlak in de provincie. Draagvlak is mooi, nu komt het aan op de uitvoering en ik verwacht van elke Zeeuwse gemeente dat zij nu hun verantwoordelijkheid nemen. In bijgaand rapport wordt beschreven welke routes er zijn gevolgd om tot een concreet plan van aanpak te komen. Met de afsluiting van het project start de implementatie van de voorstellen. Gezien de landelijke ontwikkelingen binnen beide domeinen is de invulling van de voorstellen een eerste stap op weg naar een verdere integratie.

Dat een nauwe samenwerking nog veel verder kan reiken wordt in het laatste hoofdstuk kort beschreven. De uitvoering van het project is in handen gelegd van de StrategieCentrale in Tilburg en deze is daarbij ondersteund door een stuurgroep bestaande uit twee Zeeuwse burgemeesters en twee wethouders. Op ambtelijk niveau is het project ondersteund door een projectteam met de programmamanager en de programmacoördinator van de Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein, de ambtelijk ondersteuners van het CZW-bureau, ambtelijk medewerkers van Goes en Middelburg en de directeur van het Zorg en Veiligheidshuis Zeeland. Tot slot vormen alle uitvoerend professionals van de dertien Zeeuwse gemeenten en van de ketenpartners zorg en veiligheid de basis voor de uitvoering van het project. Zij hebben de meest elementaire bouwstenen aangedragen en zij zijn het meest kritisch geweest in het toetsen van de aangedragen voorstellen. En terecht! Zij gaan straks in 2025 aan het werk en vormen de pilaren van de nieuwe professionele samenwerking tussen de domeinen zorg en veiligheid in Zeeland. Tot slot dank ik Auke Blaauwbroek die het project heeft geleid.

Cees van den Bos Voorzitter stuurgroep Zorg en Veiligheid Zeeland

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

3

INHOUDSOPGAVE Woord vooraf

3

Inhoudsopgave

4

1 De situatie

5

2 De opdracht

7

3 De analyse Inleiding De uitvoering Regionaal beleid Regionale governance

9 9 9 11 11

4 Bouwstenen Uitvoering Regionale visie en beleid Regionale governance

12 12 15 16

5 Plan van aanpak De uitvoering lokaal De uitvoering regionaal Visie regionaal Regionaal beleid Regionale governance

18 18 20 21 21 22

6 Tot slot

23

3 Bijlagen Overzicht gesprekspartners visie-ontwikkeling Overzicht gesprekspartners inrichting governance Overzicht criteria complexe casuïstiek

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

24 25 26

4

1 DE SITUATIE In het najaar van 2022 komen in Zeeland een aantal ontwikkelingen samen die leiden tot de formulering van het project Domeinoverstijgend Samenwerken Zorg en Veiligheid in Zeeland. Deze ontwikkelingen betreffen de bestuurlijke samenwerking op provinciaal niveau, de inrichting van het sociaal domein in de dertien Zeeuwse gemeenten, de gevoelde noodzaak tot het oplossen van complexe casuïstiek en het ontbreken van een bestuurlijk gremium voor het snijvlak van zorg en veiligheid. De samenkomst van deze ontwikkelingen vormen de context waarbinnen het project Domeinoverstijgend Samenwerken is uitgevoerd.

Bestuurlijke regionale samenwerking

Vanaf 2019 geven de Zeeuwse gemeenten samen met de Provincie Zeeland en het Waterschap Scheldestromen vorm aan bestuurlijke samenwerking in het Overleg Zeeuwse Overheden (OZO). In het najaar van 2022 is het OZO nog in een ontwikkelstadium. Het doel van deze samenwerking is op te treden als één gezamenlijke overheid. Binnen het OZO wordt op zeven verschillende thema’s samengewerkt, waaronder binnen het sociaal domein.

Inrichting Sociaal Domein

De genoemde samenwerking binnen het sociaal domein en de coördinatie ervan vindt plaats onder de naam Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein (ZSSD). De reden voor de samenwerking binnen het sociaal domein is gelegen in de meer en complexere opgaven die sinds de decentralisaties naar de gemeenten zijn gegaan. De budgetten staan daarnaast onder druk en de personele capaciteit is krap. Om invulling te kunnen geven aan deze samenwerking is er een programmateam ingericht. Dit team heeft de opdracht gekregen om een meerjarig uitvoeringsprogramma samen te stellen bestaande uit de volgende pijlers: • Jeugd; • Beschermd Wonen en Maatschappelijke Opvang; • Sociale Veiligheid; • Gezondheid. De aanpak van complexe casuïstiek valt onder de pijler sociale veiligheid. Zowel bestuurlijk als ambtelijk is aangegeven dat er in het sociaal domein behoefte is aan meer samenhang tussen de vier beleidsterreinen. Zonder dit overzicht kan er onvoldoende sturing gegeven worden op doelen, resultaten en inzet. In de pijler sociale veiligheid krijgen vraagstukken op het snijvlak van zorg en veiligheid aandacht en een strategische agenda ‘ sociale veiligheid’ moet hier structuur en prioritering in aanbrengen.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

Naast de regionale inrichting werken de Zeeuwse gemeenten ook lokaal aan de organisatorische herinrichting van het sociaal domein, waarbij de aansluiting met het zorg- en veiligheidsdomein verder vorm moet krijgen. Ook binnen het veiligheidsdomein is de samenwerking tussen zorg en veiligheid een speerpunt in de integrale veiligheidsplannen van gemeenten (2023-2026).

Noodzaak oplossen complexe casuïstiek

Een derde ontwikkeling komt voort uit twee bestuurlijke bijeenkomsten waarbij de uitvoering van complexe casuïstiek centraal heeft gestaan. Tijdens de eerste bijeenkomst in oktober 2022 is gebleken dat de professionals de uitvoering als zeer gefragmenteerd ervaren en dat zij vastzitten in protocollen, richtlijnen en regievraagstukken. In de praktijk blijkt het vaak niet simpel om zo tot gezamenlijke doelen en acties te komen en deze te overstijgen. Zo gaat er dan veel tijd verloren aan afstemming in plaats van dat er tijd besteed wordt aan de casus zelf. Als basis van deze problematiek wordt gewezen naar de onderlinge samenwerking. Er worden onvoldoende beelden en inzichten met elkaar gedeeld en doelen en verantwoordelijkheden zijn niet helder. Het ontbreekt met andere woorden aan een gezamenlijke analyse van de problematiek, aan een gezamenlijke oplossingsrichting en een gezamenlijk plan.

Aanleiding voor de opdracht

Binnen de hierboven geschetste context is er een voedingsbodem ontstaan voor een opdracht. De bestuurlijke bijeenkomst van oktober 2022 heeft geleid tot een eerste aanzet voor de opdracht. Er is tijdens het overleg besloten om te komen tot een gezamenlijke werkwijze waarbij ook de gemeentelijke toegangen, de zorginstellingen en andere samenwerkingspartners nodig zijn. Om de gevoelde urgentie vast te houden wordt een stuurgroep zorg en veiligheid benoemd, bestaande uit twee burgemeesters en twee wethouders uit het sociaal domein. Deze stuurgroep heeft de opdracht gekregen om twee sporen uit te werken: • Doorbreken van complexe casuïstiek; • Ontwikkelen van een gezamenlijke werkwijze. De bestuurders willen ten eerste graag voorrang geven aan de meest complexe casuïstiek om daarvoor oplossingen te forceren. Daar is durf en lef voor nodig en bestuurlijke aandacht. Professionals en organisaties lopen nu vaak vast omdat het systeem geen mogelijkheid voor een oplossing biedt en de samenwerking tussen de benodigde partijen niet vanzelfsprekend is. De vraag is hoe bestuurders kunnen sturen en een doorbraak kunnen forceren door of het systeem aan te passen, binnen het systeem de aanwezige ruimte te benutten of eventueel buiten het systeem om ruimte te creëren.

5

Het tweede spoor is de opdracht om een gezamenlijke werkwijze te ontwikkelen voor de nabije toekomst. Hoe kan er beter omgegaan worden met deze complexe casuïstiek, welke ontwikkelingen spelen er in de regio op het gebied van zorg en veiligheid, hoe kan er beter gebruik maken van beschikbare data en op basis van welke doelen wordt er domeinoverstijgend beleid geformuleerd.

Bredere context

De context waarbinnen bovengenoemde ontwikkelingen zich afspelen is op zijn minst complex te noemen. Binnen Zeeland wordt gewerkt met een hoge diversiteit aan regio-indelingen van de partners in de keten zorg, veiligheid en sociaal domein. De maatschappelijke vraagstukken zijn groot, er zijn dreigende personeels- en budgettekorten en het zorglandschap kent een groot spreidingsgebied. De meldingen van complexe casuïstiek komen via verschillende kanalen bij de gemeenten en samenwerkingspartners binnen, worden vaak op verschillende en soms elkaar overlappende overlegtafels besproken en in veel gevallen voelt geen enkele gesprekspartner zich ‘eigenaar’ van de problematiek. Samenvattend, de geschetste context biedt voldoende urgentie en een voedingsbodem voor een opdracht om de ketensamenwerking binnen het sociaal veiligheidsdomein in te richten om daarmee een fundament te leggen voor het doorbreken van de aanpak van complexe casuïstiek en te komen tot aanvaardbare oplossingen voor de cliënt en de samenwerkende partners.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

6

2 DE OPDRACHT Voor de formulering van de opdracht zijn twee landelijke agenda’s als richtinggevend kader meegegeven. Zowel de Landelijke agenda zorg en veiligheid, perspectief 2025 als de Meerjarenagenda Zorg- en Veiligheidshuizen 2021-2024 zijn de kapstokken aan de hand waarvan de opdracht wordt ingevuld. De landelijke agenda zorg en veiligheid is een initiatief van de landelijke stuurgroep Zorg en Veiligheid om breed in het land te komen tot een betere samenwerking tussen het zorg- en het veiligheidsdomein. Centraal in de agenda staat de ambitie om te komen tot een versterking van de regionale regie en het aanreiken van handvatten voor professionals om goed te kunnen samenwerken en tijdig op en af te schalen. Eén van die handvatten is één overlegtafel voor complexe casuïstiek die de randvoorwaarden voor succesvolle samenwerking borgt.

strategische agenda binnen de pijler sociale veiligheid gebaseerd op een breed gedragen visie. 2 Ontwikkel een gezamenlijke Zeeuwse aanpak casusregie en procesregie en laat deze landen in een eenduidige regionale structuur. Doel is om gehoor te geven aan de bestuurlijke oproep te komen tot een Zeeuwse methode om complexe casuïstiek te doorbreken. Ontwikkel tevens een methodiek om deze Zeeuwse aanpak breed te implementeren in de regio. 3 Maak bij de ontwikkeling van een Zeeuwse aanpak gebruik van bestaande instrumenten (Zeeuwse regiekaart), inzichten en reeds ontwikkelde aanpakken. Formuleer op basis van deze inventarisatie een regiobreed implementatieplan. Bovenstaande opdrachten zijn onder te verdelen in opdrachten die vallen binnen de zogeheten bestuurlijke driehoek.

De Meerjarenagenda Zorg- en Veiligheidshuizen is bedoeld om in iedere regio te komen tot een goed werkende aanpak van complexe casuïstiek waarbij gemakkelijk op– en bijgeschaald kan worden. De zorg- en veiligheidshuizen worden daarbij gezien als belangrijk koppelstuk tussen de domeinen zorg en veiligheid.

Governance

Het Zorg- en Veiligheidshuis Zeeland heeft in een apart document een eigen regionale invulling gegeven aan de landelijke meerjarenagenda. De drie documenten zijn richtinggevend voor de uitvoering en invulling van het project Domeinoverstijgend Werken in Zeeland. Concreet betekent dat bij de inrichting van de regionale infrastructuur het Zorg- en Veiligheidshuis Zeeland een centrale positie inneemt. De opdracht is opgedeeld in 3 deelopdrachten die parallel in de tijd worden uitgevoerd. 1 Breng de regio in beeld om te komen tot een efficiënte samenwerking Zorg en Veiligheid. Maak daarbij inzichtelijk hoe een casus wordt geleid langs de verschillende overlegtafels, binnen welke netwerken er wordt samengewerkt, hoe er regie uitgeoefend wordt en op welke wijze besluitvorming plaatsvindt om de casus op te lossen. Lever samen met de stakeholders bouwstenen aan voor een duurzaam fundament om de ketensamenwerking vorm en inhoud te geven. Lever tevens bouwstenen aan voor een effectieve coördinatie en gezamenlijk eigenaarschap uitmondend in een regionale overlegtafel voor complexe casuïstiek. Geef tenslotte verder uitwerking aan een meerjarige

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

Uitvoering

Beleid

De governance staat voor sturing en besluitvorming en wordt op lokaal niveau ingevuld door de burgemeester en wethouders van de Zeeuwse gemeenten. Het beleid wordt aangestuurd vanuit de colleges van B&W en wordt voorbereid en ingevuld door lokale beleidsmedewerkers. De uitvoering is in handen van casus- en procesregisseurs werkzaam binnen het sociale domein van de gemeenten en worden bij hun werk vaak ondersteund door de ambtenaren openbare veiligheid. De opdracht luidt per onderdeel dan als volgt:

Uitvoering

Breng in beeld hoe de Zeeuwse gemeenten omgaan met het oplossen van complexe casuïstiek en lever bouwstenen aan voor een gezamenlijke Zeeuwse aanpak en maak daarbij gebruik van het bestaand instrumentarium.

7

Beleid

Lever bouwstenen aan voor een meerjarige regionale strategische agenda op basis van een gezamenlijke Zeeuwse visie voor de aanpak van complexe casuïstiek.

Governance

Creëer gezamenlijk eigenaarschap en ontwikkel een regionale overlegstructuur.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

8

3 DE ANALYSE INLEIDING De ontwikkeling van een gezamenlijke Zeeuwse aanpak van complexe casuïstiek op basis van een integrale breed gedragen inhoudelijke visie binnen een efficiënte Zeeuwse overlegstructuur vraagt om een analyse van de huidige situatie. In eerste instantie wordt de blik gericht op de uitvoering van complexe casuïstiek. Hoe wordt een casus aangemeld bij de gemeente, wie neemt de regie en in welke mate wordt er gebruik gemaakt van beschikbaar instrumentarium en methodieken. Om antwoord te krijgen op deze vragen zijn de uitvoerend professionals (zie bijlage) van de dertien Zeeuwse gemeenten bevraagd. Het handelt hier om casus- en procesregisseurs van het sociaal domein en de ambtelijk ondersteuners openbare veiligheid (AOV). De tweede hoek van de bestuurlijke driehoek betreft het inhoudelijk beleid op regionaal niveau. Om bouwstenen aan te kunnen leveren voor een integrale Zeeuwse visie en een integraal beleid zorg en veiligheid wordt in kaart gebracht wat reeds voorhanden is. Tot slot wordt in deze analyse aandacht besteed aan de actuele wijze van besluitvorming op regionaal niveau (governance) rond complexe casuïstiek.

DE UITVOERING De rondgang langs de uitvoerend professionals van de dertien Zeeuwse gemeenten heeft veel informatie opgeleverd. Veel van de gesprekspartners hebben aangegeven dat ze verheugd zijn dat het uitvoerend werk in het brandpunt van het project is geplaatst. In hun ervaring staan ofwel de collega’s van beleid ofwel de bestuurders vaak in de aandacht en komt de uitvoering op de tweede plaats of wordt helemaal niet genoemd. Er zijn gesprekken gevoerd met de proces- en casusregisseurs binnen het sociaal domein samen met de ambtelijk ondersteuners openbare veiligheid (AOV).

Bevindingen

Een eerste constatering na bovengenoemde rondgang is dat in elke gemeente de werkprocessen zodanig zijn ingericht dat een aangemelde casus complexe casuïstiek in behandeling genomen kan worden. De aanpak van een dergelijke casus wordt in alle gemeenten gefaciliteerd door een adequate samenwerking tussen de AOV-ers en de collega’s binnen het sociaal domein. Deze samenwerking heeft verschillende vormen,

ofwel er wordt ad hoc samengewerkt op basis van een ingebrachte casus, ofwel het overleg is structureel en vindt wekelijks of maandelijks plaats. In kleine gemeenten kan een overvolle werkagenda wel eens storend werken in deze samenwerking en worden overleggen verdaagd. Opmerkelijk is dat in veel gevallen de collega’s van het veiligheidsdomein niet of onvoldoende op de hoogte zijn van het instrumentarium en de werkprocessen van de ambtelijk collega’s binnen het sociaal domein en vice versa. De aanmelding kan via veel verschillende routes plaatsvinden. Een casus kan binnenkomen via de politie in het wekelijks overleg met AOV-ers en de burgemeester, kan ook direct binnenkomen bij een lokale bestuurder of wordt aangemeld in de integrale toegang, via een van de stakeholders of samenwerkingspartners. In het algemeen bestaat er nauwe samenwerking met het voorliggend veld en met het Zorg- en Veiligheidshuis in Middelburg. Op het moment dat het Zorg- en Veiligheidshuis wordt benaderd om bij te schalen, dan blijft de regie op de casus op lokaal niveau en daarmee in handen van de behandelend proces- of casusregisseur binnen het sociaal domein. In de dertien Zeeuwse gemeenten werkt men op een enkele uitzondering na niet met een specifieke methodiek om de casus verder te brengen dan wel op te lossen.

In enkele gemeenten heeft de Doorbraakmethodiek1 post gevat, maar veel andere gemeenten werken op een meer pragmatische wijze met een praktische invalshoek. Deze werkwijze zorgt ervoor dat de focus bij behandeling van complexe casuïstiek gericht is op de aanpak en minder op de impact. De aandacht is met andere woorden meer gericht op de persoon binnen de casus dan op de effecten in de directe omgeving van de persoon in kwestie. Een dergelijke pragmatische aanpak leidt tevens tot de constatering dat er in Zeeland een hoge mate aan diversiteit bestaat in het hanteren van criteria om bij een complexe casus bij te schalen naar het Zorg- en Veiligheidshuis of naar de betrokken bestuurders. In sommige gevallen wordt zelfs aangegeven dat er liever niet wordt opgeschaald om de casus niet nog complexer te maken. Opvallend is dat er nauwelijks gewerkt wordt met de Zeeuwse regiekaart en dat het zogeheten AVE-model2 niet of onvoldoende bekend is. Een consequentie is dan ook dat in sommige gevallen de verantwoordelijk bestuurder (wethouder Jeugdzorg/sociaal domein en/of de burgemeester) niet geïnformeerd wordt over de complexe casus die in behandeling is genomen, terwijl dat op basis van de regiekaart of het AVE-model wel had gemoeten.

Een tweede consequentie is dat de besluitvorming rond een complexe casus in sommige gevallen wordt uitgesteld, ofwel omdat men niet weet hoe er concreet gehandeld moet worden,

1 De Doorbraakmethode is een methodiek van het Instituut voor Publieke Waarden om maatwerk in het sociaal domein mogelijk te maken. 2 AVE staat voor Aanpak Voorkoming Escalatie

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

9

ofwel omdat er onvoldoende kennis en expertise op lokaal niveau beschikbaar is. Ook wordt er niet altijd door de uitvoerend professionals inhoudelijke informatie opgehaald bij de beleidscollega’s binnen het sociaal domein. Tenslotte geven veel professionals aan dat de samenwerking met ketenpartners in belangrijke mate negatief beïnvloed wordt door de werking van de AVG.

naar de beperkingen die vanuit de GGZ worden opgelegd rond gegevensdeling of bij het verstrekken van zorgmandaten. Ook de beperkte inzetbaarheid van financiële middelen wordt gezien als een beperkende factor en men pleit voor de inzet van ontschot maatwerkgeld zoals dat bijvoorbeeld in de gemeente Terneuzen beschikbaar is.

De vraag in hoeverre de gemeenten beleid hebben ingezet om preventief te werken is in de meeste gevallen negatief beantwoord. Deze constatering is opmerkelijk omdat in de meeste gemeenten het voorliggend veld bij de behandeling van casuïstiek breed wordt ingezet. Ook de vraag in hoeverre het beleid wordt aangepast aan concrete casuïstiek wordt in de meeste gemeenten negatief beantwoord. Met andere woorden, beleid is veelal een min of meer vaststaand gegeven.

Een eerste voorzichtige en positieve conclusie is dat de infrastructuur binnen gemeenten aanwezig is om complexe casussen in behandeling te nemen.

Bovenlokale of regionale samenwerking op uitvoerend niveau vindt nauwelijks plaats, terwijl die behoefte wel wordt aangegeven. Kleinere gemeenten hebben veelal niet voldoende kennis en expertise in huis om een complexe casus voldoende af te handelen. Als de vraag wordt voorgelegd om deze bovenlokale samenwerking subregionaal of regionaal vorm te geven, dan heeft de laatste vorm de voorkeur. Momenteel is er nauwelijks sprake van het organiseren van lerend vermogen op lokaal en regionaal niveau. De samenwerking met de collega’s van het CZW-bureau3 wordt als positief ervaren, maar ook als een vorm van eenrichtingsverkeer, van CZW naar de lokale collega’s. De behoefte is om meer vanuit de uitvoering samen te kijken welke oplossingen er ontwikkeld kunnen worden. Centrale registratie van complexe casuïstiek zowel lokaal als regionaal ontbreekt in alle dertien Zeeuwse gemeenten. Ook de formele terugkoppeling rond de afhandeling van een complexe casus vindt niet altijd plaats, naar bijvoorbeeld de ketenpartners en het Zorg- en Veiligheidshuis. De uitvoerend professional ervaart veel vrijheid en ruimte in de handelwijze. In de meeste gevallen is er binnen de gemeenten ook geen sprake van een schriftelijk bestuurlijk mandaat. Dergelijke mandaten zijn stilzwijgend verleend bij de aflegging van de ambtelijke eed.

De professionele ruimte wordt niet door elke professional als positief ervaren. De vrijheid levert veelal vragen op of er wel op de juiste wijze gehandeld wordt en of er geen professionele grenzen worden overschreden. Tot slot menen de meeste uitvoerend professionals dat veel randvoorwaarden bij de behandeling van complexe casuïstiek onvoldoende beschikbaar zijn. Men verwijst daarbij naar de zeer beperkte beschikbaarheid van geschikte woonruimte,

Conclusies

Een tweede conclusie is dat een gezamenlijke Zeeuwse aanpak van complexe casuïstiek geen sinecure is. Elke gemeente hanteert eigen criteria om een casus al of niet als complex te definiëren, hanteert eigen criteria in het al of niet bijschalen dan wel afschalen van een casus en de 13 gemeenten kennen een zeer diverse aanpak van complexe casussen. Mogelijke consequentie kan zijn dat een casus te lang op lokaal niveau blijft ‘hangen’ terwijl inzet van beleidscollega’s, bestuurders of van het Zorg- en Veiligheidshuis tot versnelling had kunnen leiden. Een derde conclusie is dat er te veel ruimte ervaren wordt in de behandeling van een complexe casus en dat deze ruimte niet positief gewaardeerd wordt door de professional. Veel uitvoerend collega’s hebben aangegeven meer duidelijkheid te willen hebben over wat wel en wat niet kan bij de behandeling van een casus. Opmerkelijk is dat de verbindingen tussen uitvoering, beleid en bestuur niet consequent gemaakt worden. Bestuurders zijn niet altijd geïnformeerd over de behandeling en ontwikkeling van complexe casuïstiek. Daarnaast ontbreekt in veel gemeenten de toets of bij de uitvoering conform beleid wordt gehandeld. Tot slot kan geconcludeerd worden dat er van (centrale) registratie niet of nauwelijks sprake is.

Met het ontbreken van deze informatie is het onmogelijk om kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkelingen waar te nemen en daar vervolgens adequaat beleid op te maken. Om bovenstaande conclusies op te pakken en om te vormen tot bouwstenen voor een werkbare gezamenlijke Zeeuwse aanpak zijn twee studiedagen georganiseerd met de bevraagde uitvoerend professionals. Deze bouwstenen komen in het volgende hoofdstuk aan de orde.

3 CZW-bureau geeft in opdracht van de 13 Zeeuwse gemeenten vorm aan de beleidsvoorbereiding en -uitvoering van een aantal onderdelen binnen het sociaal domein.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

10

REGIONAAL BELEID De behandeling van complexe casuïstiek vindt plaats op het snijvlak van het sociaal domein en het veiligheidsdomein. Op regionaal niveau bestaat er naast de Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein (ZSSD) ook het regionaal overleg van de ambtelijk ondersteuners Veiligheid ZPIV. Deze afkorting staat voor Zeeuws Platform Integrale Veiligheid. Het doel van de ZSSD is om de lokale complexe opgaven binnen het sociaal domein op ambtelijk niveau regionaal te ondersteunen. Het programmateam ZSSD wordt aangestuurd door de wethouders sociaal domein binnen de bestuurlijke samenwerking van het OZO4 en kent vier pijlers : • Jeugd; • Maatschappelijke Opvang en Beschermd Wonen; • Sociale veiligheid; • Gezondheid. Het doel is om meer samenhang te brengen in deze vier pijlers om zo tot een betere sturing te kunnen komen. Een aspect van deze sturing is de ontwikkeling van een meerjarig uitvoeringsprogramma.. De beleidsvorming rond complexe casuïstiek op het snijvlak van zorg en veiligheid vindt plaats binnen de pijler sociale veiligheid. Het project domeinoverstijgend werken zorg en veiligheid heeft onder andere als doel om actielijnen en bouwstenen aan te dragen voor een meerjarenagenda.

De governance in Zeeland voor het veiligheidsdomein is belegd binnen het districtscollege dat enkele keren per jaar samenkomt in aanwezigheid van de ketenpartners veiligheid (Openbaar Ministerie en politie). Tweemaal per jaar worden de wethouders sociaal domein uitgenodigd voor een gemeenschappelijk overleg dat informeel het districtscollege plus wordt genoemd. Een specifieke en terugkerende agenda voor dit gezamenlijk overleg is er niet en wordt veelal op basis van de actualiteit samengesteld.

Conclusie

Op bestuurlijk niveau is er een eerste stap gezet om rond complexe casuïstiek overleg te creëren tussen bestuurders veiligheid (burgemeesters) en wethouders sociaal domein. Een terugkerende agenda met beleidsthema’s rond het thema complexe casuïstiek ontbreekt vooralsnog en is een beoogd resultaat van het project ‘domeinoverstijgend werken’.

Het Zeeuws Platform Integrale Veiligheid komt structureel tien keer per jaar bijeen en in de overleggen worden onder andere thema’s besproken die betrekking hebben op complexe casuïstiek. Medewerkers van het Zorg- en Veiligheidshuis Zeeland nemen regelmatig deel aan dit overleg.

Conclusie

De pijler sociale veiligheid binnen het ZSSD is nog in ontwikkeling. De inhoudelijke samenhang met de andere pijlers binnen het ZSSD is nog niet tot stand gebracht en ook de inhoudelijke koppeling naar de inhoudelijke beleidskant van het veiligheidsdomein (ZPIV) is nog niet gerealiseerd. De resultaten van onderhavig project ‘domeinoverstijgend werken’ zijn voorzien als bouwstenen voor de inhoudelijk ambtelijke ondersteuning voor beleid rond de aanpak van complexe casuïstiek.

REGIONALE GOVERNANCE De regionale governance in Zeeland voor het sociaal domein is belegd binnen het OZO. Het thema-overleg sociaal domein komt structureel enkele malen per jaar bijeen. Het OZO is een platform, het neemt zelf geen taken over van de gemeenten. 4 OZO staat voor Overleg Zeeuwse Overheden

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

11

4 BOUWSTENEN In het voorgaande hoofdstuk is in beeld gebracht dat de uitvoering rond complexe casuïstiek in de dertien Zeeuwse gemeenten zeer divers is. Er is allerminst sprake van een gedeelde en Zeeuwse aanpak. Op het gebied van beleidsontwikkeling wordt er vanuit twee domeinen gewerkt en is een gecombineerde regionale aanpak nog niet gerealiseerd. Op het gebied van regionale governance is er een mogelijkheid gecreëerd om tweemaal per jaar vanuit beide domeinen gezamenlijk overleg te voeren. Tot op dit moment kennen deze overleggen geen structurele agenda. In dit hoofdstuk worden langs de drie hoeken van de bestuurlijke driehoek bouwstenen aangedragen om tot een Zeeuwse aanpak te komen van complexe casuïstiek.

UITVOERING Alle uitvoerend professionals van de dertien gemeenten in het sociaal domein en in het veiligheidsdomein zijn uitgenodigd voor twee studiedagen om de gesignaleerde problematiek met elkaar te bespreken en van oplossingen te voorzien. Tijdens de eerste studiedag op 30 november 2023 heeft de projectleider aangetoond welke verschillen er in Zeeland waar te nemen zijn in de aanpak van complexe casuïstiek. Deze verschillen zijn door de ruim 45 aanwezige deelnemers herkend en erkend. Tijdens dezelfde bijeenkomst is vervolgens een start gemaakt met de aanpak van de gesignaleerde verschillen. Drie verschillende samengestelde werkgroepen met collega’s van verschillende gemeenten en uit beide domeinen zijn aan de slag gegaan om oplossingen aan te reiken voor de gesignaleerde problematiek. Aan de hand van vooraf geformuleerde vragen heeft de eerste groep die middag een start gemaakt met een uniforme definiëring van complexe casuïstiek. Daarnaast zijn er criteria geformuleerd op basis waarvan er afgeschaald of bijgeschaald kan worden. De tweede groep heeft zich bezig gehouden met vragen rond professionele ruimte in relatie tot hun bestuurlijk mandaat en de derde groep tenslotte heeft zich gestort op vragen rond kennisdeling met elkaar en externe partners.

Tijdens de tweede studiedag op 1 februari 2024 zijn de resultaten door de drie groepen aan elkaar gepresenteerd en later aan een breder gezelschap waar ook ketenpartners en managers zijn aangehaakt. De resultaten van de drie groepen kennen veel overlap en worden daarom hieronder niet per groep onderscheiden, maar op thematisch niveau beschreven. Ook zijn de resultaten vaak in detail uitgewerkt, waarmee een Zeeuws brede implementatie mogelijk wordt gemaakt. Naast versterking van bestaande

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

werkwijzen en afspraken worden ook twee noviteiten voorgesteld (regionaal interventieteam en een regionaal expertteam).

Criteria en complexe casuïstiek

Complexe casuïstiek laat zich eenvoudig definiëren conform de reeds bekende maar onvoldoende gehanteerde Zeeuwse Regiekaart. In deze Regiekaart wordt sociale problematiek complex als ook veiligheid in het geding is. Er wordt voorgesteld om deze regiekaart Zeeuws breed in te zetten voor inwoners van 0 – 100 jaar oud, zowel bij de dertien gemeenten als bij de verschillende ketenpartners en hulpverlenende instanties in Zeeland. Dat betekent dat er aansluiting gezocht en gevonden moet worden bij parallelle ontwikkelingen in de andere gebieden van het sociaal domein (Jeugd, huiselijk geweld, Beschermd Wonen en Maatschappelijke Opvang). Op basis van de regiekaart vindt lokaal een triage plaats (0-100) waarin professionals uit beide domeinen, eventueel aangevuld met professionals van ketenpartners gezamenlijk bepalen welke hulp door welke instanties gevraagd moet worden en wie er vanuit de gemeente regie neemt. Voorgesteld wordt om in Zeeland te werken met de zogenaamde doorbraakmethodiek van IPW. De inzet van de deze methodiek vergt wel verdergaande integrale samenwerking binnen de Zeeuwse gemeenten. Daarbij hebben we rekening te houden met het onderscheid tussen beleid en uitvoering in het sociaal domein, waarbij de professionals aangeven dat dit onderscheid minder strikt zou mogen zijn.

Idealiter beschikt elke Zeeuwse gemeente over een professional zorg & veiligheid om zo de integraliteit te bevorderen. Ook wordt voorgesteld om complexe casuïstiek centraal te registreren, zodat er inzichtelijk kan worden gemaakt welke interventies reeds zijn ingezet, tot welk resultaat die hebben geleid en welke alternatieven er nog voorhanden zijn. Centrale registratie mag nooit ten koste gaan van de betrokken cliënt, uiteindelijk moet elke cliënt de mogelijkheid hebben om met een schone lei te starten. Geadviseerd wordt om centrale registratie op cliëntniveau verder uit te werken en breder te toetsen en een dekkend convenant voor gegevensuitwisseling vast te stellen. Daarmee kan worden voldaan aan de eisen voor gegevensuitwisseling die in de huidige situatie voor de uitvoering als obstakel worden ervaren..

Samenwerking met beleid

Buiten de regiekaart om wordt voorgesteld om de lijnen tussen uitvoerenden en beleidsmakers binnen het sociaal domein kort te houden en verbinding te leggen met de AOV-ers en ketenpartners. Daarnaast is een goede verbinding met het lokale

12

teams en het voorliggend veld van belang. Een gezamenlijk gedragen (lokaal en regionale) visie op zorg & veiligheid kan hierin ondersteunend werken. Beleidscollega’s hebben vaak een andere visie op wat er nodig is dan de uitvoerend professionals. Consequentie is dat gevoed vanuit beleid er bestuurlijk besluiten genomen worden die op uitvoerend niveau lastig of onmogelijk uitvoerbaar zijn. Het liefst zien de professionals dat de ketenpartners ook mee verantwoordelijk worden voor de behandeling van de casuïstiek.

Management

De managers van gemeenten sturen niet op de inhoud maar op data, middelen en personele inzet. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor het prioriteren van zaken. Soms is in de uitvoering een duurdere vorm van ondersteuning nodig of duurdere interventies om escalatie binnen de casus te voorkomen. Voor de uitvoerend professionals is het van belang dat er vanuit het management meer begrip komt om in sommige gevallen meer middelen in te zetten als de professional dat nodig acht. Naast de expertise en ervaring van de professional is het van belang dat er vertrouwen is in deze expertise van de professional. Daarom vragen de professionals om ‘ scharrelruimte’ om hun werk adequaat uit te kunnen voeren. Uitvoerend professionals ervaren nog vaak het gevoel dat managers en soms ook bestuurders hun vingers niet willen branden aan complexe casuïstiek. In de ogen van de uitvoerend professionals is het daarom van belang gezamenlijk verantwoordelijkheid te creëren bij zowel de managers als bij de bestuurders. De professionals vinden het van belang dat de managers de vertaling kunnen maken van uitvoering naar bestuur en beleid en vice versa. Tevens vinden de professionals het van belang dat managers geïnformeerd worden dat korte en goedkope interventies vaak niet passend zijn of duurzaam bijdragen aan de oplossing van complexe casuïstiek.

De aanpak van deze complexe casussen vraagt veelal een duurzame constructieve oplossing. Managers spelen dan een belangrijke rol bij het zorgen voor de invulling van de benodigde randvoorwaarden. Om deze beweging te bewerkstelligen ligt er nadrukkelijk een verantwoordelijkheid bij de uitvoerend professionals om hun managers concreet mee te nemen in de aanpak en hen de impact te laten zien bij het wel of niet inzetten van een duurzame oplossing. De uitvoerend professionals zien ook een taak voor management op regionaal niveau in het faciliteren van voorwaarden (middelen, personele inzet, commitment) voor beleidsontwikkeling, scholing en kennisbevordering. In hun ogen is het daarom denkbaar om een regionaal beleidsteam zorg en veiligheid in te zetten dat breed inzetbaar is in heel Zeeland.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

Professionele ruimte en bestuurlijk mandaat

De uitvoerend professionals signaleren dat de aanpak van complexe casuïstiek vaak extra bemoeilijkt wordt door het ontbreken van een eenduidig mandaat. Een dergelijk mandaat geeft richting en ruimte om die instrumenten in te zetten die nodig zijn voor het forceren van een oplossing. Voor uitvoerend professionals moet het duidelijk zijn waar de mogelijkheden en grenzen liggen van hun mandaat, wanneer en naar wie er bijgeschaald of afgeschaald kan worden. Professionele ruimte moet worden geborgd en worden onderhouden in een nieuwe regionale structuur voor zorg en veiligheid. In die zin kunnen we leren van de mandatering binnen het Jeugddomein. Korte communicatie-lijnen tussen de betrokken bestuurders (wethouder sociaal domein en/of burgemeester) versterken het vertrouwen voor de professional om een casus af te handelen met bestuurlijke back-up. Het is van belang dat bij casussen die effect kunnen hebben op de maatschappij en waar sprake is van politiek-bestuurlijke gevoeligheid of kwetsbaarheid, de bestuurders standaard worden ingelicht en worden bijgepraat. Op deze wijze kunnen bestuurders ook hun rol (blijven) pakken. Momenteel is de communicatie vaak nog teveel een eenrichtingsverkeer en is op uitvoerend niveau niet of onvoldoende bekend wat de bestuurlijke richting is. Gemeenschappelijke afspraken op regionaal en lokaal niveau kunnen hier ondersteunend werken.

Eén van deze afspraken kan bijvoorbeeld zijn dat op regionaal niveau wordt bepaald wat er lokaal minimaal geregeld moet zijn op het gebied van zorg & veiligheid, een basispakket voor elke gemeente (ervaringsdeskundigheid, ggz-expertise). Het idee wordt aangedragen om het bestuurlijk opdrachtgeverschap te beleggen bij een gecombineerd overleg zorg en veiligheid (voormalig DC/CZW) en dit overleg aan te vullen met ketenpartners uit de zorg en de GGZ. De opmerking die professionals maken bij een nieuwe structuur is dat deze korte lijnen moet bevatten en dat de rollen duidelijk zijn voor de verschillende partners. De gehanteerde regionale basisprincipes dienen daarnaast helder te zijn voor alle dertien gemeenten met de opmerking dat de invulling van deze principes per gemeente kan verschillen.

Lerend vermogen

De uitvoerend professionals maken zich sterk voor een structurele intervisie op subregionaal en regionaal niveau waarbij de procescoördinatoren en AOV-ers bij betrokken zijn. Deze intervisie zou voorzien kunnen worden van een opleidingsbudget. Zo wordt er een mogelijkheid gecreëerd om een minimaal kennisniveau bij de uitvoerend professionals en ketenpartners te organiseren.

13

Bestuurlijke borging en afstemming

De gezamenlijke verantwoordelijkheid op uitvoerend niveau (professionals sociaal domein, AOV en ketenpartners) is gebaat bij een bestuurlijke borging op regionaal niveau. De op regionaal niveau genomen besluiten zijn vervolgens helder en uitvoerbaar voor alle uitvoerenden in de dertien Zeeuwse gemeenten. Door de uitvoerend professionals wordt ook meer bestuurlijke afstemming gevraagd met de ketenpartners. Nu wordt gesignaleerd dat er in sommige gevallen door ketenpartners verschillende beleidsontwikkelingen parallel in gang worden gezet waarmee de professional lokaal mee moet omgaan. Gezamenlijk regionaal beleid zorgt ervoor dat de uitvoerend professional in elke Zeeuwse gemeente te maken heeft met dezelfde afspraken met de aanbieders van zorg en wonen. Ook wordt voorgesteld om op regionaal niveau afspraken te maken hoe om te gaan met de verschillende beroepscodes en met de AVG.

Regionaal interventieteam

Er is voorgesteld om de Zeeuwse regiekaart kritisch tegen het licht te houden, te herijken langs de lijn van de cliëntreis en mogelijk aan te vullen met een vijfde categorie. Deze vijfde categorie leidt tot inzet van een innovatief instrument: een regionaal interventieteam. Het doel van het interventieteam is direct inzetbaar te zijn bij meldingen van zorgwekkend gedrag (zowel acuut als niet-acuut). Daarnaast is het idee dat met de inzet van een regionaal interventieteam de kwaliteit van zorgverlening wordt verbeterd en de doorlooptijd wordt verminderd door direct een (zorg-)professional in te zetten die de juiste bejegening kiest en de situatie adequaat kan inschatten. Met deze inzet wordt de druk op politiemeldingen van zorgwekkend gedrag verminderd.

Regionaal expertiseteam

De uitvoerend medewerkers hebben behoefte aan de inzet van een regionaal expertiseteam van professionals. Dit team kan variëren in samenstelling, afhankelijk van de vraag die voorligt. Er zijn twee functies voorzien voor dit team; enerzijds een adviserende functie waarbij het expertiseteam optreedt als sparringpartner en samen met de uitvoerend medewerkers onderzoekt welke mogelijkheden er zijn om een doorbraak te forceren. Een tweede functie is dat het expertiseteam specialistische kennis levert die nodig is om de gewenste oplossing te bereiken. Bij de inzet van een expertiseteam blijft de regie op de casuïstiek altijd behouden aan de inbrengende gemeente. Wanneer er lokaal geen doorbraak wordt bereikt, bijvoorbeeld bij zorgmijders, dan wordt voorgesteld om de casus op te schalen naar regionaal niveau om te zorgen dat de ‘hete aardappel’ niet

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

wordt doorgegeven aan een andere gemeente. Bespreking van voorbeelden van complexe casuïstiek op regionaal niveau kan leiden tot een bredere kijk op wat er nodig en mogelijk is en waar (lokaal) beleid eventueel op aangepast moet worden. Een regionaal expertiseteam is tevens in staat om aan te geven welke regionale knelpunten opgelost moeten worden (capaciteitstekort, beperkte financiering, tijdelijke woonruimte).

Vervolgstap richting besluitvorming

Bovenstaande resultaten zijn bijzonder rijk en divers en bieden perspectief om de lokale en regionale samenwerking op uitvoerend niveau tussen beide domeinen te versterken en te borgen in de toekomst. Om dit perspectief verder te verdiepen en het verbeterproces in goede banen te leiden zijn er zeven vervolgprojecten geformuleerd. Het gaat om de volgende projecten. 1 Doorontwikkeling Zeeuwse regiekaart Herijk de bestaande Zeeuwse regiekaart op basis van een triage 0-100, breidt deze uit met een vijfde stap en draag zorg voor een brede inzet bij gemeenten, ketenpartners en zorgaanbieders. 2 Ontwikkeling regionaal interventieteam Ontwikkel een plan voor de inzet van een regionaal interventieteam en formuleer criteria voor de inzet van het team. Geef aan op welke wijze dit team past bij de bestaande instellingen in Zeeland en op welke wijze het team aangestuurd wordt. 3 Inzet doorbraakmethodiek IPW (met lokale variaties) Ontwikkel een plan van aanpak voor een brede implementatie van de doorbraakmethodiek in Zeeland. 4 Centrale registratie Ontwikkel een plan voor de implementatie van een centrale registratie complexe casuïstiek in Zeeland waarbij het belang en de privacy van de cliënt gewaarborgd is en waar de regie voor de uitvoering ligt bij het ZVH Zeeland.

5 Regionaal expertiseteam Stel een uitvoerings- en implementatieplan op voor de ontwikkeling van een regionaal expertiseteam waarbij afstemming gezocht wordt met het RET Jeugd. 6 Bestuurlijk mandaat en invullen professionele ruimte Ontwikkel een bestuurlijk mandaat dat ruimte en duidelijkheid biedt aan de uitvoerend professionals in hun handelwijze bij de aanpak van complexe casuïstiek.

14

7 Interne verbindingen Draag zorg voor een betere samenwerking tussen uitvoering en beleid waarbij leidinggevenden een centrale functie vervullen. De hier genoemde vervolgprojecten staan niet op zichzelf, maar maken deel uit van een breder plan om tot concrete invulling te komen van een gezamenlijk aanpak van casusen procesregie in Zeeland die past binnen een regionale overlegstructuur waarbij het Zorg- en Veiligheidshuis in Zeeland een cruciale rol speelt. In hoofdstuk vijf wordt het brede plan beschreven.

• Werkprocessen zo inrichten dat inhoudelijke pijlers (vier) interacteren;5 • Integraal werken en meer verbinding tussen thema’s sociaal domein; • Professionalisering lokale uitvoering te weten proces- en casusregie; • Verduidelijking rollen van bestuur, management, beleid en uitvoering; • Kennis over elkaars rol en instrumentarium van domeinen zorg en veiligheid; • Routeringstafel bepaalt wie aanschuift en welke expertise nodig is;

llustratie gemaakt tijdens de beide studiedagen aanpak complexe casuïstiek Zeeland

REGIONALE VISIE EN BELEID In de beschrijving van de huidige situatie (hoofdstuk één) is aangegeven dat de inrichting van het sociaal domein in Zeeland nog in ontwikkeling is. Op inhoudelijk en beleidsmatig vlak is er daarnaast op regionaal niveau nog geen verbinding gelegd tussen het sociaal domein en het veiligheidsdomein. Deze verbinding wordt op lokaal niveau inmiddels bijna vanzelfsprekend ingevuld. In de opdrachtformulering is aangegeven om bouwstenen aan te dragen voor de invulling van een strategische agenda. Om richting te kunnen geven aan deze strategische agenda zijn in eerste instantie bouwstenen opgehaald voor een regionale integrale visie zorg en veiligheid. In een ronde langs bestuurders, medewerkers van ketenpartners en ambtelijk ondersteuners zijn de volgende items benoemd als bouwstenen voor een visie die kan dienen als onderlegger voor een regionaal beleid zorg en veiligheid. • Regie blijft altijd lokaal op gebied van uitvoering; • Versterken lokale teams, toegang is lokaal; • Aanwezigheid van nodige voorzieningen in voorliggend veld ten behoeve van afschaling;

• Complexe casuïstiek is maatwerk, klantreis staat centraal en expertise er omheen organiseren; • Professionele vrijheid is nodig, zowel lokaal als regionaal, in relatie tot systeem en regelgeving; • Mandaat management voor multidisciplinair overleg en integraal werken; • Handelen op mogelijkheden in plaats van beperkingen; • Regionaal centreren van kennis, registratie en monitoring; • Eenduidige criteria op-, af-, en bijschaling zijn basis gepaard aan regionale richtlijnen; • Regionaal beleid sterker verbinden met lokaal beleid voorzien van duidelijk opdrachtgeverschap; • Regionaal boven subregionaal; • Regionaal budget complexe casuïstiek; • Sterker benoemen van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap lokaal en regionaal. Op basis van deze bouwstenen wordt in het hoofdstuk 5 een integrale visie zorg en veiligheid gepresenteerd als basis voor een regionale strategische beleidsagenda zorg en veiligheid.

5 Met de vier pijlers worden de pijlers bedoeld van de uitvoeringsagenda Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

15

REGIONALE GOVERNANCE Bij de analyse van de huidige situatie in hoofdstuk drie is aangegeven dat er bestuurlijk wordt samengewerkt rond de gemeenschappelijke thematiek van zorg en veiligheid in Zeeland. Halfjaarlijks worden de wethouders sociaal domein uitgenodigd om aan te schuiven bij het districtscollege, waar burgemeesters en ketenpartners veiligheid6 elkaar treffen om veiligheidsthematiek te bespreken. Het gezamenlijk overleg wordt aangeduid als een districtscollege plus en van een structurele terugkerende agenda is nog geen sprake. De agenda wordt op basis van actualiteit en aanbod samengesteld. Om bouwstenen te verzamelen voor een Zeeuwse overlegtafel zorg en veiligheid met een directe koppeling naar de Zeeuwse strategische beleidsagenda zorg en veiligheid is een rondgang gemaakt langs alle dertien Zeeuwse burgemeesters.7 Er is gekozen om de burgemeesters te interviewen, omdat zij vanuit hun functie eindverantwoordelijk zijn voor de governance op lokaal en gezamenlijk op regionaal niveau. De opgehaalde informatie is geordend op basis van de functionele indeling van de bestuurlijke driehoek. Voor de uitvoering op regionaal niveau is met name gekeken naar de uitvoerende rol en taak van het Zeeuwse Zorg- en Veiligheidshuis (ZVH).

Governance

Uitvoering

Beleid

Uitvoering (ZVH)

• Ontwikkel het ZVH als entiteit die enkel de coördinatie uitvoert op regionaal niveau en vermijd de ontwikkeling van een eigen entiteit zoals het RIEC8 zich heeft ontwikkeld; • Het huidig bestuur is eindverantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van het ZVH en geopperd wordt om verder geen inhoudelijke taken en verantwoordelijkheid bij het bestuur te beleggen;

• Organiseer binnen het ZVH een centrale registratie van Zeeuwse complexe casuïstiek; • Zorg ervoor dat in Zeeland helder is wie en welke organisatie wat te bieden heeft en wat niet rond de thematiek van zorg en veiligheid; • Ontwikkel een lokale en regionale routeringstafel waarin bepaald wordt wie aanschuift voor de oplossing van complexe casuïstiek en welke expertise er nodig is; • Organiseer dat we in Zeeland werken met eenduidige criteria op-, af-, en bijschaling.

Bestuurlijk

• Ontwikkel een regionale governancestructuur waarin netwerksamenwerking het uitgangspunt is. • Voorzie het bestuurlijk gremium met een ambtelijke ondersteuningsstructuur waarbij sprake is van een eenduidige rolverdeling is van opdrachtgever-opdrachtnemer; • De ambtelijke ondersteuningsstructuur is daarbij verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van de regionale strategische beleidsagenda; • Ontwikkel een samenwerkingsconvenant waarbij zorgverzekeraars een adviserende rol hebben; • Nodig ketenpartners uit als deelnemer aan de bestuurlijke tafel met een inhoudelijk adviserende rol; • De voorzitter van de netwerksamenwerking is een Zeeuwse burgemeester; • Organiseer naast de brede netwerksamenwerking een stuurgroep die werkt op basis van mandaat en vertrouwen en beschikking heeft over een beperkt financieel budget om bovenlokale problematiek binnen het domein zorg en veiligheid op te lossen; • Draag zorg voor verbinding met de landelijke stuurgroep zorg en veiligheid via AJB-ZVI. 9

Beleid

• Het is wenselijk om jaarlijks concrete complexe casuïstiek door te nemen om als input te kunnen dienen voor de ontwikkeling van gezamenlijk beleid; • Deel de lokale ‘best practices’ op regionaal niveau en gebruik deze voorbeelden als bouwsteen voor het te ontwikkelen regionale beleid; • Zorg ervoor dat het regionale beleid ondersteunend is aan het bestuurlijk netwerk en aan de ketenorganisaties; • Zorg binnen de ambtelijke organisatie voor inhoudelijke herkenbare kartrekkers en laat hen met mandaat concrete beleidsvoorstellen voorbereiden;

6 Ketenpartners veiligheid in deze context zijn het Openbaar Ministerie en de politie. 7 In bijlage 2 is een lijst opgenomen van de burgemeesters die hebben meegewerkt aan de interviews. 8 RIEC staat voor Regionaal Informatie en Expertise Centrum en richt zich op bestrijding van ondermijnende criminaliteit. 9 AJB-ZVI staat voor Arrondissementaal Justitieel Beraad Zorg, Veiligheid, Interventies

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

16

• Draag zorg voor een inhoudelijke verbinding met het ZVH, met het regiobureau Zeeland, en met VT10/Jeugdbescherming en de GGD; • Ontwikkel op regionaal niveau een kenniscentrum om gemeenten te ondersteunen bij het oplossen van complexe casuïstiek zorg en veiligheid; • Zorg voor een vertaling van landelijke beleidsopgaven naar het regionale en lokale niveau en leg daarbij verbinding met de Zeeuwse strategische agenda zorg en veiligheid. De invulling van deze bouwstenen in een concrete governancestructuur wordt gepresenteerd in hoofdstuk 5.

10 VT staat voor Veilig Thuis

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

17

5 PLAN VAN AANPAK De bouwstenen zijn hierboven verzameld en in dit hoofdstuk worden de stenen op een logische en praktische wijze tegen elkaar en op elkaar gelegd. Het resultaat is een plan van aanpak dat als basis dient voor regionale toetsing van de Zeeuwse bestuurders om deze vervolgens ter besluitvorming aan te bieden aan de colleges van burgemeester en wethouders van de dertien Zeeuwse gemeenten. Wanneer de definitieve besluitvorming plaatsvindt in het laatste kwartaal van 2024, dan kan op 1 januari 2025 gestart worden met een meer effectieve aanpak van complexe casussen in heel Zeeland. Met het hieronder gepresenteerde plan van aanpak wordt invulling gegeven aan de drie deelopdrachten om te komen tot een effectieve samenwerking tussen de domeinen zorg en veiligheid in Zeeland. De drie deelopdrachten luiden samengevat als volgt: • Geef een beeld van de huidige samenwerking tussen de domeinen zorg en veiligheid in Zeeland en lever bouwstenen aan om te komen tot een gezamenlijke Zeeuwse methodiek om complexe casuïstiek op te lossen. • Ontwikkel een effectieve Zeeuwse overlegstructuur voor complexe casuïstiek en voorzie deze van meerjarige strategische agenda op basis van een breed gedragen visie. • Maak gebruik van bestaand instrumentarium en infrastructuur. In het plan van aan aanpak fungeert de bestuurlijke driehoek als basis voor de verdere uitwerking.

Bij de uitvoering wordt onderscheid gemaakt tussen de lokale en de regionale uitvoering. Om effectief samen te kunnen werken op lokaal niveau wordt een meer uniforme werkwijze voorgesteld, waarbij de regionale uitvoering door het ZVH als faciliterend wordt verondersteld. De invulling van beleid en governance wordt in dit plan van aanpak enkel vanuit een regionaal perspectief ingevuld. Tot slot zijn in het plan van aanpak de zeven voorgestelde vervolgprojecten verwerkt. Deze vervolgprojecten zijn voortgekomen uit de rondgang langs de uitvoerend professionals en getoetst bij de bestuurders. Het gaat om de volgende projecten: 1 Doorontwikkeling Zeeuwse regiekaart Herijk de bestaande Zeeuwse regiekaart op basis van een triage 0-100, breid deze uit met een vijfde stap en draag zorg voor een brede inzet bij gemeenten, ketenpartners en zorgaanbieders.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

2 Ontwikkeling regionaal interventieteam Ontwikkel een plan voor de inzet van een regionaal interventieteam en formuleer criteria voor de inzet van het team. Geef aan op welke wijze dit team past bij de bestaande instellingen in Zeeland en op welke wijze het team aangestuurd wordt. 3 Inzet doorbraakmethodiek Ontwikkel een plan van aanpak voor een brede implementatie van de doorbraakmethodiek in Zeeland. 4 Centrale registratie Ontwikkel een plan voor de implementatie van een centrale registratie complexe casuïstiek in Zeeland waarbij het belang en de privacy van de client gewaarborgd is en waar de regie voor de uitvoering ligt bij het ZVH Zeeland. 5 Regionaal expertiseteam Stel een uitvoerings- en implementatieplan op voor de ontwikkeling van een regionaal expertiseteam waarbij afstemming gezocht wordt met het RET Jeugd. 6 Bestuurlijk mandaat en invullen professionele ruimte Ontwikkel een bestuurlijk mandaat dat ruimte en duidelijkheid biedt aan de uitvoerend professionals in hun handelwijze bij de aanpak van complexe casuïstiek. 7 Interne verbindingen Draag zorg voor een betere samenwerking tussen uitvoering en beleid waarbij leidinggevenden een centrale functie vervullen.

DE UITVOERING LOKAAL Methodisch werken

De wens van de Zeeuwse bestuurders is dat de aanpak van complexe casuïstiek op een meer eenduidige wijze wordt opgepakt in de dertien Zeeuwse gemeenten. De uitvoerend professionals van de gemeenten onderschrijven deze wens. Er wordt daarom voorgesteld om te gaan werken met één methodiek en met zoveel mogelijk hetzelfde instrumentarium. In enkele gemeenten in Zeeland wordt reeds gewerkt met de Doorbraakmethode van het Instituut voor Publieke Waarden, of met een variant van deze methodiek. De filosofie van de methodiek is dat er integraal gewerkt wordt vanuit de gedachte één gezin en één plan. Hoewel deze filosofie in het algemeen gemakkelijk wordt onderschreven, leidt de uitvoering ervan vaak tot problemen. Wanneer er passende oplossingen worden gecreëerd, dan zijn er vaak binnen de gemeentelijke organisatie

18

allerlei obstakels die de integrale uitvoering van het plan tegenwerken. Daarbij kan gedacht worden aan beperkingen die opgelegd worden door conflicterende wet- en regelgeving, privacyvraagstukken of een gebrek aan middelen. De doorbraakmethode (DBM) geeft door middel van plannen inzicht in de doorbraken die nodig zijn, op welke terreinen deze zich afspelen en welke kosten er mee gemoeid zijn. Bij de toepassing wordt gebruik gemaakt van een dashboard dat managementinformatie genereert over wetgeving en over kosten en baten.

Zeeuwse regiekaart

Een tweede wens van de uitvoerend professionals ligt bij het gebruik van de Zeeuwse regiekaart. De casus- en procesregisseurs van de gemeenten geven aan dat het instrument heel goed bruikbaar is, maar wel een revisie verdient. Daarnaast is geconstateerd dat niet alle professionals van de gemeenten en van de ketenpartners de Zeeuwse regiekaart als uitgangspunt beschouwen voor de behandeling van complexe casuïstiek. Het voorstel is daarom de Zeeuwse regiekaart aan te passen en de gemeenten te laten besluiten deze regiekaart als verplicht onderliggend instrument te gebruiken bij de aanpak van een complexe casus. Bij de herziening kan dan ook aandacht besteed worden aan de constatering dat veel casuïstiek te lang bij gemeenten blijft liggen. Het te lang blijven hangen kan voorkomen worden door in de Zeeuwse regiekaart op te nemen dat een procesregisseur van het ZVH al in een vroeg stadium betrokken wordt bij de behandeling van complexe casuïstiek. In de herziening wordt ook meegenomen dat de regiekaart dient als instrument om een casus in een bepaalde fase aan te melden bij het ZVH als input voor de centrale registratie.

De gemeentelijk professionals geven aan dat veel volwassenproblematiek ook gevolgen heeft voor mogelijk aanwezige kinderen in het gezin en andersom dat veel jeugdproblematiek in de meeste gevallen een directe relatie heeft met problematiek van de volwassenen in het gezinssysteem. Er wordt daarom voorgesteld om de Zeeuwse regiekaart aan te passen en te gebruiken voor iedereen in de leeftijd van 0-100. Tenslotte wordt in de herziening meegenomen dat de regiekaart ook een aanvulling behoeft voor casuïstiek die de gemeentegrenzen overschrijdt en daarmee als het ware een ‘zwevende casus’ is geworden. Een casus die de gemeentegrenzen overschrijdt wordt daarmee een Zeeuwse casus en daarvoor zijn tot nog toe in de aanpak geen criteria en oplossingen voor geboden.

Pijlers voor professionele samenwerking Zorg en veiligheid Zeeland

Een uniforme methodiek en instrumentarium

Met de aanpassing van de Zeeuwse regiekaart en met de invoering van de doorbraakmethode (DBM) komt een aantal zaken bij elkaar. Ten eerste treffen probleemsituaties binnen gezinnen in veel gevallen zowel de volwassenen als ook de kinderen. Binnen het domein van de Jeugdzorg is de landelijke Hervormingsprogramma Jeugd vastgesteld, die nauw samenhangt met het landelijk programma Toekomstscenario kind en gezinsbescherming. De DBM wordt in de Hervormingsagenda beschreven als een methodiek die tot resultaten leidt. Vanuit IPW worden inmiddels verschillende lokale jeugdteams begeleid in de toepassing van de DBM in het Toekomstscenario. Met de introductie van de DBM wordt in Zeeland de mogelijkheid geboden om in de uitvoering gezamenlijk vanuit het jeugddomein en het volwassenendomein te werken aan duurzame oplossingen. De aanpassing van de Zeeuwse regiekaart naar 0-100 kan daarbij ondersteunend werken. Een tweede punt is dat de Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein een meerjarig uitvoeringsprogramma heeft opgesteld omdat er de behoefte ontstaat meer samenhang aan te brengen tussen de vier beleidsterreinen: jeugd, maatschappelijke opvang, gezondheid en sociale veiligheid. Naast de landelijke Hervormingsagenda Jeugd zijn er meer landelijke programma’s die vragen om een integrale aanpak van gemeenten (IZA, GALA, Gezond in de Wijk).

Kortom, met de introductie en implementatie van zowel de DBM als de Zeeuwse Regiekaart is een methodiek en instrumentarium voorhanden waarmee een integrale aanpak van problematiek en thematiek binnen het sociaal domein opgepakt kan worden.

Interne verbindingen en bestuurlijk mandaat

De uitvoerend professionals spreken zich kritisch uit over de interne verbindingen binnen de gemeentelijke organisaties. Zo stellen zij voor om de lijnen tussen uitvoering en beleid binnen het sociaal domein kort te houden en verbinding te leggen met de AOV-ers en de ketenpartners. Ook een nauwe verbinding met de toegangsmedewerkers en het voorliggend veld zijn van belang. De verhouding met het eigen management verdient volgens de uitvoerend professionals ook een verbeterslag. Het management stuurt vaak niet op inhoud, maar op weten regelgeving, data, financiën en personele inzet. Een dergelijke aanpak strookt vaak niet met wat de oplossing van een specifieke casus vraagt. In het verlengde hiervan vraagt de uitvoerend professional ook om zogeheten scharrelruimte, te vertalen als een beperkte mate van handelingsvrijheid om de casus op te lossen. Tot slot signaleren de uitvoerend professionals vaak een terugtrekkende beweging bij bestuurders en