Document · PDF

2025-23b D25.329465 Bijlage 3. SAM Bijlage 3. SAMEN STERKER EN BETER samenwerking GGD en VR Zeeland vsdef

Raadsvergadering 1 juli 2025, gemeente KapelleBij agendapunt: Voorgenomen besluiten samenwerking en huisvesting VRZ en GGD26.932 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 3 van 4

Opdrachtgevers GGD en VRZ in balans

waarin is vastgelegd dat het AB uit burgemeesters dient te bestaan. Daartoe zijn meerdere instrumenten om in de governance de gewenste balans wel vorm te geven.

Verdeelsleutels helder en simpel

Het betreft één GR. Er zijn geen veranderingen te

Fiscale consequenties beperkt

verwachten ten opzichte van de huidige fiscale structuren

Organisatie

Eén GR GGD-VR Zeeland 20

Zelfstandig economisch verkeer

code

argumentatie Een openbaar lichaam kan zelfstandig aan het economisch en maatschappelijk verkeer deelnemen. Door het samenvoegen tot één organisatie wordt de kwetsbaarheid

Kwetsbaarheid verminderd

verminderd. Niet geheel uit te sluiten is dat ook het vormen van een organisatie nog tot investeringen of aanpassingen in de organisatie zal leiden om het gewenste kwaliteits- en robuustheidsniveau te bereiken. Binnen één organisatie van GGD en VRZ en bedrijfsvoering zijn de meeste

Ontwikkelpotentie medewerkers

doorgroeimogelijkheden en mogelijkheden voor gewenste specialisatie. Door één organisatie te vormen is de

Weerbaar en daadkracht bedrijfsvoering

weerbaarheid en betrokkenheid mogelijk hoger dan in het vormen van een derde organisatie

Flexibiliteit organisatie neemt toe

Twee opdrachtgevers inregelbaar

Organisatie toekomstbestendig en berekend op groei en complexiteit taken

Nabijheid bedrijfsvoering

Winkel open tijdens verbouwen

De flexibiliteit zal toenemen door het vormen van één organisatie Er is feitelijk nu één opdrachtgever en voor de VR en GGD betekent het dat zij intern opdrachtgever zullen zijn binnen de organisatie Het vormen van één organisatie biedt de beste randvoorwaarden De bedrijfsvoeringstaken zijn onderdeel

Aantrekkelijk werkgever, vestigingsplaats draagt daar aan bij

van dezelfde organisatie die ook de primaire processen uitvoert. De transitie is beduidend groter dan het oprichten van een derde organisatie. Een grotere organisatie met directe samenwerking van bedrijfsvoering en de primaire processen levert naar verwachting de meest aantrekkelijke en duidelijk identificeerbare werkgever op Door de bedrijfsvoering en primaire processen samen te brengen in een

Organisaties gedegen voorbereid voor warme fase

organisatie is de minste afstand en beste voorbereiding in gezamenlijkheid mogelijk. Dit levert ook voor inwoners tijdens een warme fase de best werkende organisatie op.

Synergievoordelen direct bij aanvang merkbaar

Synergievoordelen zullen na de transitieperiode zichtbaar en merkbaar worden

Personeel

Eén GR GGD-VR Zeeland 32

Personeel in dienst

code

argumentatie Een openbaar lichaam kan zelfstandig personeel in dienst nemen De uitzondering is te borgen,

Wnra uitzondering te borgen

geharmoniseerde CAO zal wel leiden tot een structurele kostenstijging.

Eén geharmoniseerde CAO bedrijfsvoering

Zonder meer mogelijk, leidt tot een kostenverhoging.

Broodheerconflict vermijdbaar

Er is één broodheer, daarmee is een broodheerconflict voorkomen. De meest optimale ondersteuning is

Alle medewerkers worden optimaal ondersteund

door de organisatie samen te voegen. In deze variant behoren beide primaire processen en de bedrijfsvoering tot één en dezelfde organisatie.

6.7 Rechtsvormen vergeleken In onderstaande tabel zijn alle zes rechtsvormen en de weging die per aspect is gegeven samengebracht. Eén GR

BVO

BV/NV

Stichting

Juridisch 1

Wpg art. 14

Wvr art. 9

AB VR bestaat uit burgemeesters

VR informatievoorzie ning

Organisaties kunnen opereren in warme fase

Sturing en governance Zeeuwse 6

portefeuilleverdeli ng

Bestuurlijke balans GGD en VR

Verantwoording Bgm en poho PG Grip en

9 10 11

instrumenten gemeenteraden Bestuurlijke drukte beperkt Rolverdeling opdracht- en opdrachtnemer

Na wisseling goed overdraagbare governance GGD kan

samenwerken met ander partners in het Sociaal Domein Ambtelijke advisering

richting bestuur en bestuurders mogelijk

Financieel en fiscaal 15

Transitiekosten

Geen structurele kostenstijging

Opdrachtgevers GGD en VRZ in balans

18 19

Verdeelsleutels helder en simpel Fiscale consequenties beperkt

Organisatie Zelfstandig 20 21 22

economisch verkeer Kwetsbaarheid verminderd Ontwikkelpotentie medewerkers Weerbaar en

daadkracht bedrijfsvoering Flexibiliteit organisatie neemt toe

Twee opdrachtgevers inregelbaar Organisatie

toekomstbestendi g en berekend op groei en complexiteit taken

27 28

Nabijheid bedrijfsvoering Winkel open tijdens verbouwen Aantrekkelijk werkgever,

vestigingsplaats draagt daar aan bij Organisaties

gedegen voorbereid voor warme fase

Synergievoordele n direct bij

aanvang merkbaar Personeel Personeel in

dienst Wnra uitzondering

te borgen Eén geharmoniseerde CAO

bedrijfsvoering Broodheerconflict vermijdbaar

Alle medewerkers worden optimaal

ondersteund

6.8 Advies variant rechtsvorm(en) De voorliggende analyse maakt duidelijk dat de GGD en VRZ – in hun zoektocht naar een optimale rechtsvorm voor samenwerking – voor een ingrijpende keuze staan. Kern van de opgave is de bedrijfsvoering adequaat in te richten, terwijl de primaire processen van beide organisaties geborgd blijven in de wettelijke kaders van de Wet publieke gezondheid (Wpg) en de Wet veiligheidsregio’s (Wvr). Naast juridische conformiteit zijn bestuurlijke efficiëntie, personele continuïteit en een soepele werking in crisisomstandigheden (“warme fase”) van cruciaal belang. Uit de vergelijkende tabellen – waarin de rechtsvormen met een kleurcode zijn beoordeeld – komt één optie in het bijzonder naar voren als meest toekomstbestendig: het vormen van één gemeenschappelijke regeling (GR) voor GGD en VRZ. Hoewel dit alternatief meer vergt dan het oprichten van een derde, separate entiteit (zoals een openbaar lichaam, bedrijfsvoeringsorganisatie of privaatrechtelijke stichting/BV/NV), is het op de lange termijn het meest robuust en doelmatig. Hieronder worden de belangrijkste overwegingen en effecten van deze keuze uiteengezet. 1. Juridische en bestuurlijke slagkracht •

Wettelijke eisen Door de GGD en VRZ volledig samen te brengen in één GR wordt voldaan aan de kernbepalingen uit de Wpg en Wvr. De burgemeester blijft bestuurlijk verantwoordelijk voor de taken van de veiligheidsregio (crisisbeheersing, rampenbestrijding), terwijl de publieke gezondheidszorg (GGD) kan worden ingepast binnen dezelfde rechtsvorm.

•

Afname bestuurlijke drukte In plaats van drie afzonderlijke entiteiten (met twee algemeen besturen, twee dagelijks besturen en een bestuur voor de derde op te richten entiteit), ontstaat één structuur met eenduidige aansturing. Tegelijkertijd is het denkbaar en realiseerbaar dat de inbreng en belangen van de portefeuillehouders publieke gezondheid op een passende wijze worden ingeregeld in de nieuwe governance. De precieze uitwerking hiervan – inclusief de rolverdeling tussen burgemeesters en portefeuillehouder publieke gezondheid – vraagt om zorgvuldige afspraken, maar neemt niet weg dat de bestuurlijke organisatie als geheel overzichtelijker wordt in vergelijking met het oprichten van een derde entiteit. Grip en verantwoording De gemeenteraden behouden de instrumenten die ze nu hebben (denk aan begrotingsvaststelling, controlerende instrumenten en het kunnen stellen van kaders). Daarnaast draagt één GR bij aan heldere lijnen in de verantwoording. Waar in andere opties een extra (derde) entiteit zou worden gevormd, is hier sprake van één integrale bestuurslaag, wat ‘dubbelop’ besluitvorming voorkomt.

2. Organisatorische efficiëntie en personeelsbeleid • Sterkere bedrijfsvoering Door alles onder te brengen in één organisatie, kan de bedrijfsvoering – op het gebied van bijvoorbeeld financiën, personeel, ICT en huisvesting – worden geïntegreerd in de primaire processen van zowel VRZ als GGD. Het risico van afstand tot de primaire processen, zoals bij een derde entiteit wordt gecreëerd, wordt hiermee weggenomen. De afstand tot primaire processen is niet alleen een fysieke afstand, juist door te werken met één organisatie zijn de bedrijfsvoeringsprocessen onlosmakelijk verbonden met de primaire processen en zal de feitelijke als de gevoelde afstand kleiner zijn. Hoe kleiner de feitelijke en ervaren afstand, hoe beter de ondersteuning. • Personele voordelen Eén organisatie impliceert dat al het bedrijfsvoeringspersoneel volgens dezelfde CAO en arbeidsvoorwaarden werkt (met inachtneming van de mogelijke Wnra-uitzondering voor veiligheidsregio’s). Dit zorgt voor duidelijkheid bij medewerkers, voorkomt onnodige complexiteit in het beheer van verschillende rechtsposities, en ondersteunt uniform HR-beleid. Hoewel de primaire processen van de GGD en VRZ verschillen, zijn de bestuurlijke processen waaronder de P&C cyclus (nagenoeg) hetzelfde. • Toekomstbestendigheid De bedrijfsvoering wordt niet alleen flexibeler, maar ook beter geëquipeerd om nieuwe taken op te pakken.

GGD en VRZ kunnen gezamenlijk de

(toenemende) complexiteit in het publieke domein beter het hoofd bieden, doordat zij beschikken over één beter schaalbare organisatievorm. 3. Financiële en fiscale consequenties • Transitiekosten en investeringen Het samenvoegen van twee volledige gemeenschappelijke regelingen kost initieel tijd en geld. Organisatie- en ICT-systemen dienen op elkaar te worden afgestemd; het personeel moet goed worden begeleid in de nieuwe structuur. Hoewel deze transitie niet onderschat mag worden, zijn de structurele voordelen en de kans op minder meerkosten op langere termijn

•

substantieel: minder duplicatie, bundeling van ondersteunende functies en mogelijk lagere overhead. Fiscale gevolgen Publiekrechtelijke samenwerking tussen gemeenten is doorgaans fiscaal gunstiger dan privaatrechtelijke constructies. In een geïntegreerde GRstructuur blijven de bestaande btw- en vennootschapsbelastingvrijstellingen van kracht, waardoor onnodige kosten worden vermeden.

4. Werking in de ‘warme fase’ Met “warme fase” wordt gedoeld op situaties van crisis of ramp, waarin snel en gecoördineerd handelen vereist is. Een gecombineerde GGD/VRZ-organisatie kan in zo’n situatie eenduidiger en sneller schakelen en opschalen. De bedrijfsvoering, die deel uitmaakt van dezelfde organisatie, kan direct worden ingezet en afgestemd met de primaire processen, zonder dat er extra afstemming tussen verschillende entiteiten nodig is. Dit versterkt de operationele slagkracht op kritieke momenten.

6.9 Conclusie De samenvoeging van GGD en VRZ in één nieuwe gemeenschappelijke regeling betekent een behoorlijk operatie, maar biedt tegelijkertijd de meeste en de beste kansen op lange termijn. Door alle taken, bevoegdheden en medewerkers te bundelen, ontstaat een sterke, wendbare en goed bestuurbare organisatie. Vanuit het perspectief van de burgemeester, wethouders en de ambtelijke top betekent dit dat: • De complexiteit van het bestuurlijke landschap afneemt en de onderlinge afstemming voor beleids- en besluitvorming overzichtelijker wordt. • De personele structuur eenduidiger kan worden ingericht, wat bijdraagt aan een professionele, stabiele bedrijfsvoering. • De warm- en koude fase naadloos in elkaar kunnen overlopen, omdat beleid, crisisbeheersing en bedrijfsvoering binnen dezelfde organisatie blijven. 67

Een grondige voorbereiding en een zorgvuldige implementatie zijn daarbij essentieel. De huidige GR GGD Zeeland en GR VRZ moeten juridisch, bestuurlijk, operationeel en qua huisvesting opgaan in de nieuwe organisatie, waarbij oog is voor de continuïteit van de dagelijkse dienstverlening en de soms verschillende belangen van burgemeesters, wethouders, raden en het ambtelijk apparaat. Met deze volledige integratie bereidt Zeeland zich het best voor op de toekomstige uitdagingen in zowel de publieke gezondheidszorg als de veiligheidsregio.

7. Organisatie Een robuuste en toekomstbestendige organisatie krijgt pas invulling met de meerwaarde die medewerkers creëren. Hun ervaring en inschattingen zijn van groot belang bij de inrichting van de samenvoeging van bedrijfsvoering. Op diverse aspecten is door werkgroepen vanuit beide organisaties en voor elke bedrijfsvoering discipline een analyse gemaakt. In deze analyses zijn zowel kwalitatieve als kwantitatieve data verzameld. Bijvoorbeeld een SWOT analyse, een inschatting van de effecten van samenwerking, de fte's, een inschatting van transitiekosten van bijvoorbeeld systeemaanpassingen. Een veelheid aan informatie die onderstaand op hoofdlijnen is weergegeven en die straks bij het inrichtingsplan verder benut kan worden. Voor de bedrijfsvoeringsonderdelen van de GGD en de Veiligheidsregio zijn vanuit twee mogelijke perspectieven inventarisaties uitgevoerd omdat het werken in een samengevoegde organisatie of een derde organisatie voor alleen de bedrijfsvoeringstaken zijn behoorlijk verschilt qua impact. Door deze beide varianten naast elkaar te inventariseren zijn de verschillen ook goed in kaart gebracht.

De eerste inventarisatie betrof een verkenning wat per bedrijfsvoeringonderdeel de impact zou zijn van het werken met twee opdrachtgevers (de onderzochte varianten waarbij een derde entiteit, een aparte bedrijfsvoeringsorganisatie,) wordt opgericht) en wat de impact zou kunnen zijn wanneer wordt gekozen voor één opdrachtgever (de variant waarbij wordt gekozen om de GR GGD en de GR VRZ samen te voegen tot één GR). Deze inventarisaties zijn gemaakt om de impact van de verschillende rechtsvormen voor de samenwerking op bedrijfsvoering te kunnen duiden. Voor de inventarisaties is gebruik gemaakt van de opbrengsten van de verschillende werkgroepen, die in oktober 2024 zijn gestart met een inhoudelijke analyse van de bedrijfsvoeringsonderdelen. Het effect van de beide samenwerkingsvarianten op de bedrijfsvoering zijn in kaart gebracht. Onderstaande tabellen geven weer wat het te verwachten effect is per taakveld, afgezet tegen de huidige situatie, op de volgende onderwerpen: a) Kwaliteit van de taakuitvoering; voldoet de taakuitvoering aan de gestelde eisen? b) Kwetsbaarheid van het team; kunnen meer dan één of twee personen de taak uitvoeren? c) Klant effect; hoe de klant naar verwachting de ondersteuning zal ervaren;

d) Kansen die er ten opzichte van de huidige situatie zijn voor medewerkers (doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden) e) Transitiekosten; f) Bedrijfsvoeringskosten; g) Doorlooptijd benodigd om de transitie geheel te doorlopen; h) Draagvlak in de specifieke Bedrijfsvoeringsonderdelen. Er is gewerkt met een score van –- (sterk negatief effect), - (licht negatief effect), +- (neutraal, geen of vrijwel geen effect), + (licht positief effect) en ++ (sterk positief effect). Voor de transitiekosten is door de teams een inschatting gemaakt van de verwachte kosten die gepaard kunnen gaan met het harmoniseren van werkprocessen, systemen etc. Deze inschatting is gemaakt in een driedeling, geclassificeerd als hoog, midden of laag. Aan deze inschatting zijn geen exacte bedragen gekoppeld, maar is een onderling vergelijk tussen de twee varianten. Klant

Kansen

Transitiekosten

Doorlooptijd

Draagvlak

Bedrijfsvoerings

Kwetsbaarheid

kosten

Kwaliteit

HRM

middel

gelijk

2 -4 jaar

I&A

+/-

hoog

hoger

2 -4 jaar

Facilitair

hoog

gelijk

2 -4 jaar

Inkoop

laag

gelijk

1-2 jaar

DIV

hoog

hoger

2 -4 jaar

IB/Privacy

laag

gelijk

1-2 jaar

Communicatie

middel

gelijk

1-2 jaar

Financiën

laag

gelijk

1-2 jaar

Onderdeel

Tabel 6 Impact Bedrijfsvoering bij één opdrachtgever, samengevoegd bedrijfsvoering GGD/VRZ

Kwetsbaarheid

Kansen

Transitiekosten

kosten

Doorlooptijd

Draagvlak

Bedrijfsvoerings

Kwaliteit

Klant

Onderdeel

HRM

+/-

hoog

hoger

2 -4 jaar

I&A

+/-

hoog

hoger

2 -4 jaar

Facilitair

+/-

hoog

hoger

2 -4 jaar

Inkoop

+/-

hoog

hoger

1-2 jaar

DIV

+/-

hoog

hoger

2 -4 jaar

IB/Privacy

laag

gelijk

1-2 jaar

Communicatie

+/-

middel

hoger

1-2 jaar

Financiën

+/-

laag

gelijk

1-2 jaar

Tabel 7 Impact Bedrijfsvoering bij meer opdrachtgevers, bedrijfsvoering samengevoegd.

Bovenstaande combinatie van tabellen laten zien dat het werken met één opdrachtgever significant beter scoort. We lichten dit per onderwerp beknopt toe. •

•

Kwaliteit: o Bij één opdrachtgever neemt de kwaliteit overwegend toe van hoog tot neutraal, terwijl deze bij meerdere opdrachtgevers sterk daalt (voornamelijk - of --). o Vooral HRM, I&A, Facilitair en Inkoop laten een sterke verslechtering zien bij meerdere opdrachtgevers ten opzichte van de huidige situatie. o IB/Privacy en Communicatie blijven op gelijk niveau, wat suggereert dat deze minder afhankelijk zijn van het aantal opdrachtgevers. Kwetsbaarheid: o Onder één opdrachtgever is de kwetsbaarheid sterk verminderd (++ voor alle onderdelen). o Bij meerdere opdrachtgevers is de score op kwetsbaarheid weinig anders dan in de huidige situatie (+-). Klantimpact: o Onder één opdrachtgever is de klanttevredenheid neutraal tot positief (+ of +-). o Bij meerdere opdrachtgevers daalt deze sterk (--), wat betekent dat fragmentatie van verantwoordelijkheid negatieve gevolgen heeft voor de dienstverlening. Kansen: o Blijven grotendeels gelijk tussen beide scenario’s, met enkele negatieve afwijkingen bij HRM en Communicatie onder meerdere opdrachtgevers. Transitiekosten: o Deze verschillen beperkt per variant, waarbij de inschatting van de teams is dat bij het werken met meerdere opdrachtgevers de transitiekosten hoger zullen uitvallen.

Bedrijfsvoeringskosten (beheer- en operationele kosten): o Onder meerdere opdrachtgevers stijgen de Bedrijfsvoeringskosten, vooral bij HRM, I&A, Facilitair en Inkoop. Daarvoor ligt de oorzaak in het dubbel (of drievoudig) moeten inrichten van alle bedrijfsvoeringstaken wanneer met drie opdrachtgevers wordt gewerkt. o Alleen IB/Privacy en Financiën blijven op gelijk niveau. Doorlooptijd van de transitie: o

Blijft gelijk in beide scenario’s. Lange trajecten (2-4 jaar) gelden vooral voor HRM, I&A en Facilitair.

•

7.1

Draagvlak: o Bij één opdrachtgever is het draagvlak positief tot neutraal (+ of +-). o Bij meerdere opdrachtgevers verslechtert het draagvlak aanzienlijk (- of --). Vooral HRM en I&A ervaren sterke afname van steun.

Conclusie

Op basis van de inventarisaties met medewerkers bedrijfsvoering en de daarover gevoerde gesprekken kunnen de volgende conclusies worden getrokken: • De samenwerkingsvariant met één opdrachtgever biedt significant betere

• •

•

kwaliteit en klantimpact dan de samenwerkingsvarianten met meerdere opdrachtgevers. De variant met één opdrachtgever scoort ook gunstiger op draagvlak onder medewerkers van bedrijfsvoering. De samenwerkingsvariant met meerdere opdrachtgevers scoort lager op kwaliteit, kent hogere kosten en scoort minder op de klanttevredenheid. Daarnaast is het draagvlak voor deze samenwerkingsvariant aanzienlijk lager dan de samenwerkingsvariant met één opdrachtgever. In de samenwerkingsvariant met meerdere opdrachtgevers stijgen de structurele bedrijfsvoeringskosten meer in vergelijking met één opdrachtgever. Op basis van de inventarisatie is de doorlooptijd van het transitieproces tot één opdrachtgever naar verwachting ongeveer gelijk is aan het realiseren van de samenwerkingsvariant met meerdere opdrachtgevers.

Op basis van bovenstaande analyse komt samenvoeging van de bedrijfsvoeringsonderdelen binnen één opdrachtgever (entiteit) als de betere keuze naar voren voor het waarborgen van kwaliteit, klanttevredenheid en kostenefficiëntie. Het enige voordeel van meerdere opdrachtgevers, afgezet tegen de huidige situatie, is een afname in kwetsbaarheid door het werken in een groter team, maar dit weegt niet op tegen de nadelen van meerdere broodheren, niet volledige harmonisatie, hogere kosten en kwaliteitsverlies ten opzichte van de andere variant. Daarbij is de afname van kwetsbaarheid in een systeem met één opdrachtgever significant groter. Voor beide samenwerkingsvarianten geldt, dat als uitgangspunt moet worden geformuleerd dat processen worden gestandaardiseerd en heldere en eenduidige coördinatie op de dienstverlening plaatsvindt, om kwaliteitsverlies en stijgende kosten te beperken. Deze conclusie is in lijn met de conclusies die uit de interviews van de samenwerkende GGD/VR combinaties naar voren komt (zie hiervoor hoofdstuk 5).

8. Personeel Voor zowel de GGD als VRZ hebben wij de huidige personele situatie per 1 januari 2025 op het gebied van bedrijfsvoering in kaart gebracht. Eveneens hebben wij de situatie geschetst wanneer de bedrijfsvoeringscapaciteit van de GGD en VRZ één op één wordt samengevoegd. De scope van deze inventarisatie is vastgesteld in samenspraak met de managers bedrijfsvoering van zowel de GGD en de VRZ. Hierbij vormde de definitie van bedrijfsvoering zoals vastgelegd in het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) het belangrijkste uitgangspunt, aangepast aan de specifieke situatie van beide organisaties De resultaten van de inventarisatie hebben wij vervolgens gebruikt voor de projectie van de benodigde capaciteit en kosten voor de samengevoegde bedrijfsvoeringstaken: 1.

In de situatie dat alleen op de bedrijfsvoeringstaken wordt samengewerkt;

In de situatie de beide organisaties samen worden gevoegd in één gemeenschappelijke regeling.

De huidige kwetsbaarheid per taakveld van de individuele organisaties, en de beoogde kwetsbaarheid per taakveld in de twee geschetste situaties is hierbij het primaire vertrekpunt geweest.

8.1 Scope van de bedrijfsvoeringsanalyse De bedrijfsvoering van de GGD en VRZ is in overleg met de managers bedrijfsvoering, en met de definitie van het BBV als uitgangspunt, verdeeld in de volgende taakvelden6: 0. Leidinggevenden. In de scope van deze business case betreft dit de hiërarchische leidinggevenden in de bedrijfsvoering, niet in het primair proces. Projectleiding en coördinatoren zijn geen leidinggevenden in dit kader. 1.

Financiën. Dit betreft onder andere financieel adviseurs en specialisten, financiële verantwoording en financiële administratie. Control valt buiten de scope van deze business case, controllers zijn dus niet meegenomen in de analyse.

2. P&O/HRM. Hieronder vallen alle functies met betrekking tot salarisadministratie, P&O / HRM advies, organisatie- en formatieadvies, coaching, leren en ontwikkelen, bedrijfsmaatschappelijk werk, recruitment, arbeidsvoorwaarden. Het is exclusief opleidingen door P&O gegeven en

Bestuurs- en managementondersteuning is geen onderdeel van de scope van de business case

gericht op de directe uitvoeringspraktijk. De ambtelijk ondersteuning van de OR is in deze business case geen onderdeel van de scope van het onderzoek. 3. Communicatie. Dit betreft zowel interne als externe communicatie. projectcommunicatie valt hier niet onder. Voor de analyse is hierin tevens de capaciteit op crisiscommunicatie (VRZ) opgenomen, hoewel dit type communicatie traditioneel als onderdeel van het primaire proces wordt beschouwd. 4. ICT (informatisering & automatisering). Het betreft alle medewerkers informatisering en automatisering, systeem-en netwerkbeheer, werkplekondersteuning, helpdesk, ontwikkeling ICT projectmanagement,

6. 7.

8. 9.

technisch applicatiebeheer en functioneel applicatiebeheer dat door bedrijfsvoering medewerkers wordt gedaan (het is exclusief functioneel beheer ten behoeve van primaire proces systemen). ICT (Informatieveiligheid & privacy). Hieronder vallen CISO, privacy officers en dergelijke functies belegd met de verantwoordelijkheid voor informatiebeveiliging, gegevensbescherming en naleving van relevante wet- en regelgeving. Facilitaire zaken en gebouwbeheer. Betreft receptie, beveiliging en catering en gebouwenbeheerders DIV. Het betreft medewerkers die kaders stellen en richtlijnen ontwikkelen, zich bezighouden met expertise-ontwikkeling, adviseren bij procesinrichting en –aansluitingen op e-depot, DMS inrichten en beheren, zich bezighouden met postregistratie en e-depot, archiefonderzoeken en coördineren (niet zijnde leidinggevende), fysieke en digitale documenten verwerken, vernietigen en overbrengen en fysiek en digitaal archief opbouwen en beheren. Inkoop. Dit is inclusief aanbesteding en contractmanagement Juridische zaken. Dit betreft alle werkzaamheden ten behoeve van het leveren van juridisch advies, met uitzondering van de onder privacy / AVG / FG genoemde werkzaamheden.

8.2 Huidige situatie bedrijfsvoering GGD en VRZ Beide organisaties zijn kwetsbaar op bedrijfsvoeringstaken en starten vanuit een andere uitgangspositie. GGD Zeeland is sinds 2023 bezig met versterking van de bedrijfsvoering naar een minimaal niveau (Basis op Orde). Een extern onderzoeksbureau (Lysias Advies) heeft eind 2024 geconcludeerd dat de GGD op de goede weg is maar dat de cadans nog gevonden moet worden. VRZ kent andere problematieken, samenhangend met kleinere teams. Daar waar aard en complexiteit van taken de komende jaren verder zullen toenemen (denk bijvoorbeeld aan wet- en regelgeving en informatievoorziening/ICT) kunnen we stellen dat de kwetsbaarheid bij beide organisaties structureel van aard is. Kwaliteit, 74

continuïteit en slagkracht van onze dienstverlening hangt in hoge mate samen met een goede uitvoering van onze ondersteunende bedrijfsvoeringstaken. Vanuit deze structurele kwetsbaarheid is het toekomstgericht noodzaak voor beide organisaties de samenwerking te zoeken. In de onderstaande tabel is uitgewerkt hoeveel formatie (per 1 januari 2025, zowel absoluut als relatief ten opzichte van het primaire proces) er bij de GGD en VRZ op de genoemde taakvelden is vastgelegd7. Daarbij zijn ook de personele kosten per taakveld weergegeven, gebaseerd op de huidige, toebehorende cao’s. Tevens is de situatie waarbij de bedrijfsvoeringscapaciteit van de GGD en VRZ één op één wordt samengevoegd, weergegeven.

B2025 Taak

GGD

TOTAAL

Formatie

P-kosten

Formatie

P-kosten

Formatie

P-kosten

(fte)

(x€ 1000)

(fte)

(x€ 1000)

(fte)

(x€ 1000)

0. Leiding

2,00

€ 258

4,00

€

521

6,00

€

779

1. Financiën

4,47

€

401

5,40

€

513

9,87

€

913

2. P&O/HRM

6,83

€ 639

9,15

€ 850

15,98

€ 1.489

3. COM

2,78

€

227

5,58

€ 505

8,36

€

4. ICT (I&A)

9,69

€

794

9,00

€

734

18,69

€ 1.528

5. ICT (IV&P)

1,00

€

3,10

€

326

4,10

€

6. FAC + GB

7,74

€

507

7,38

€

537

15,12

€ 1.044

7. DIV

€

1,53

€

108

1,53

€

108

8. INK

1,00

€

1,00

€

2,00

€

148

9. JZ

€

0,90

€

108

0,90

€

108

€ 2.969

47,04

€ 4.291

82,55

€ 7.259

TOT BDV

35,51

TOT PRIMAIR

200,99

220,90

421,89

TOT

236,50

267,94

504,44

732 411

Tabel 8 Formatie en kosten bedrijfsvoeringsfuncties in scope

In de tabel is te zien, dat de begrote capaciteit voor de bedrijfsvoeringstaken in de scope 35,51 f.t.e. is voor de GGD en 47,04 f.t.e is voor VRZ. Het grootste deel van deze capaciteit wordt ingezet voor het taakveld ICT (informatisering en automatisering), facilitair en gebouwbeheer en P&O/HRM. In de vergelijking van de beide organisaties valt op dat de GGD een iets kleinere formatie (zowel absoluut als relatief) op HRM/P&O heeft dan VRZ. Dit komt omdat de GGD de salarisadministratie heeft uitbesteed, de VRZ voert de salarisadministratie zelf (met eigen mensen) uit. Dit kan het verschil verklaren, 7

De gegevens zijn exclusief de inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland. Dat komt voort uit het feit dat IJZ een beperkt

aantal taken van bedrijfsvoering GGD-zeeland afneemt.

naast het aantal vrijwilligers bij de VRZ (ongeveer 1.150), waarvoor HRM de administratie uitvoert. Deze vrijwilligers worden in dit overzicht niet meegeteld als medewerkers in het primair proces terwijl zij wel capaciteit vragen van HRM en overige bedrijfsvoeringsdisciplines. Als vrijwilligers zouden worden meegerekend dan (en dan voor een lager aandeel dan een medewerker, bijvoorbeeld voor 1/4 bij HARM en 1/8 bij andere bedrijfsvoeringsonderdelen) zal de VRZ nog lagere percentages bedrijfsvoeringscapaciteit laten zien. Grootste effecten zijn te verwachten bij HRM. Wanneer de bedrijfsvoeringscapaciteit van de GGD en VRZ één op één wordt samengevoegd, ontstaat een eenheid met een formatie van 82,55 f.t.e en directe personele lasten van € 7,3 miljoen.

8.2 Nieuwe situatie bedrijfsvoering GGD en VRZ Bij uitwerking van de beide varianten ‘Bedrijfsvoering als aparte serviceorganisatie’ en ‘Bedrijfsvoering als onderdeel van een GR GGD-VR Zeeland volstaat het niet om de bedrijfsvoeringstaken één op één samen te voegen. Voor beide varianten zullen wijzigingen nodig zijn in de nieuwe situatie. Mogelijk kunnen schaalvoordelen worden behaald op enkele gebieden, maar ook zal er meer werk zijn op andere gebieden als gevolg van de samenwerking. Daarnaast is het relevant te benoemen dat de GGD zich in een ontwikkeling bevindt naar ‘basis op orde’ van de bedrijfsvoering. De basis op orde bij GGD zorgt ervoor dat op een minimaal niveau bedrijfsvoering wordt uitgevoerd. In 2022 is ook aangegeven dat nog versterking nodig is voor onder meer het uitvoeren van wettelijke taken en informatievoorziening. In de nieuwe situatie is een impuls nodig om toekomstgericht robuust het primaire proces te kunnen ondersteunen om voorbereid te zijn op nieuwe wettelijke ontwikkelingen. Dit zorgt ervoor dat op een aantal onderdelen wordt voorgesteld uitbreiding van capaciteit in te zetten. Wij hebben voor beide samenwerkingsvarianten de structurele effecten op de benodigde capaciteit in kaart gebracht. Hierbij is gebruik gemaakt van een gezamenlijke interne analyse, waarin bestaande knelpunten zijn geïdentificeerd.

De taakvelden zijn bij deze interne analyse getoetst op de vier K’s; Kosten, Kwaliteit, Kwetsbaarheid en Kansen personeel. Ook zijn er enkele uitgangspunten gehanteerd, te weten:

Variant 1:

Variant 2:

meerdere opdrachtgevers

één opdrachtgever

3 P&C cycli (3 begrotingen)

1 P&C cyclus (1 begroting)

Harmonisatie van systemen

Procesharmonisatie en

standaardisatie

Standaardisatie systeeminrichtingen

Harmonisatie dienstverlening

Wettelijke compliance als basis

3 GR’en

1 GR

3 cao’s en 3 functiehuizen

1 cao en 1 functiehuis óf 2 cao’s en 2 functiehuizen

3 Hoofdlocaties

1 Gezamenlijke hoofdlocatie

Tabel 9 Weergaven verschillende varianten

In de onderstaande paragrafen werken we de beide varianten uit voor deze kenmerken.

8.2.1 Variant 1: bedrijfsvoering als aparte serviceorganisatie Onderstaande tabel toont de situatie dat alleen op de bedrijfsvoeringstaken wordt samengewerkt (meerdere opdrachtgevers). Huidig Taak 0. Leiding.

Huidig

Formatie (fte) 6,00

P-kosten (€) € 779

Nieuw

Verschil

Formatie (fte)

P-kosten (€)

Nieuw-oud (x€1000)

7,00

€ 898

€ 120

1. FIN

9,87

€ 913

9,87

€ 913

€-

2. P&O/HRM

15,98

€ 1.489

18,98

€ 1.779

€ 290

3. COM

8,36

€ 732

8,36

€ 732

€-

4. ICT (I&A)

18,69

€ 1.528

20,69

€ 1.688

€ 161

5. ICT (IV&P)

4,10

€ 411

5,10

€ 516

€ 105

6. FAC+GB

15,12

€ 1.044

15,12

€ 1.044

€-

7. DIV

1,53

€ 108

3,00

€ 211

€ 103

8. INK

2,00

€ 148

2,00

€ 148

€-

9. JZ

0,90

€ 108

0,90

€ 108

€-

82,55

€ 7.259

91,02

€ 8.038

€ 779

TOT BDV

Tabel 10. Bedrijfsvoering als aparte serviceorganisatie + geen harmonisatie cao

6. 7.

onderdeel uit van het inrichtingsplan. In de nieuwe situatie is een nieuwe teamleider Financiën noodzakelijk. In de huidige situatie is de formatie voor de individuele organisaties te klein om bij iedere organisatie een teamleider financiën aan te stellen, dit verandert wanneer de bedrijfsvoeringstaken worden samengevoegd. Financiën. In de nieuwe situatie is een impuls op de kwaliteit van de bestaande capaciteit noodzakelijk vanwege de andere eisen die gesteld (gaan) worden vanuit de P&C cyclus. Dit wordt echter niet door middel van formatie-uitbreiding gerealiseerd maar door herordening van taken. P&O/HRM. Een uitbreiding op de bestaande capaciteit is noodzakelijk van 3 fte voor HRM adviseurs en P&O-administratie. Dit als gevolg van de situatie dat er 3 cao’s en 3 functiehuizen ontstaan en dat de salarisadministratie volledig met eigen mensen gaat worden uitgevoerd. Communicatie. De capaciteit voor deze taakuitvoering kan worden samengevoegd. Hierop is geen uitbreiding nodig, maar kan ook geen schaalvoordeel worden gerealiseerd. ICT (informatisering & automatisering). Impuls (+2,0 f.t.e.) op de bestaande capaciteit is noodzakelijk met een informatie architect aangezien de informatiehuishouding van beide organisaties complexer wordt en standaardisatie noodzakelijk is.

Daarnaast is een informatiemanager nodig voor de minimaal benodigde kennis en expertise om de informatiestromen in de samengevoegde organisatie goed in te richten. ICT (Informatieveiligheid en privacy). Vanuit wet en regelgeving is een privacy officer (PO) noodzakelijk om te kunnen voldoen aan de verschillende wetgeving en richtlijnen. Dit betreft 1 fte. Facilitaire zaken en gebouwbeheer. Geen wijzigingen, het aantal in gebruik zijnde locaties wijzigt in deze variant niet. DIV. De GGD heeft momenteel geen DIV of DMS capaciteit. In de nieuwe situatie is er een aanzienlijke uitbreiding nodig in de huidige capaciteit. Het taakveld DIV zal dus opgeschaald moeten worden naar van 1,5 naar 3 fte, dit betekent een verdubbeling van de capaciteit. Inkoop. De capaciteit voor deze taakuitvoering kan worden samengevoegd. Hierop is geen uitbreiding nodig, maar kan ook geen schaalvoordeel worden gerealiseerd. Juridische zaken. De capaciteit voor deze taakuitvoering kan worden samengevoegd. Hierop is geen uitbreiding nodig, maar kan ook geen schaalvoordeel worden gerealiseerd.

8.2.2 Bedrijfsvoering bij samengevoegde organisatie GGD/VRZ Onderstaande tabel toont de situatie dat er op de bedrijfsvoeringstaken wordt samengewerkt als onderdeel van één organisatie.

Taak

Huidig

Nieuw

Verschil

Formatie

P-kosten

Formatie

P-kosten

Nieuw-oud

(fte)

(€)

(fte)

(€)

(x€1000)

0. Leiding.

6,00

€ 779

7,00

€ 898

€ 120

1. FIN

9,87

€ 913

9,87

€ 913

€-

2. P&O/HRM

15,98

€ 1.489

18,98

€ 1.779

€ 290

3. COM

8,36

€ 732

8,36

€ 732

€-

4. ICT (I&A)

18,69

€ 1.528

20,69

€ 1.688

€ 161

5. ICT (IV&P)

4,10

€ 411

5,10

€ 516

€ 105

6. FAC+GB

15,12

€ 1.044

15,12

€ 898

€ -146

7. DIV

1,53

€ 108

3,00

€ 211

€ 103

8. INK

2,00

€ 148

2,00

€ 148

€-

9. JZ

0,90

€ 108

0,90

€ 108

€-

82,55

€ 7.259

91,02

€ 7.893

€ 634

TOT BDV

Tabel 11. Bedrijfsvoering als onderdeel van een gefuseerde organisatie GGD/VRZ (meerdere cao’s)

Toelichting 0. Leidinggevenden. Op basis van de huidige situatie constateren we dat na samenvoeging niet op alle bedrijfsvoering onderdelen leidinggevenden zijn. Bij het inrichten van de nieuwe organisatie zal een totale beschouwing worden gemaakt waarmee een effectief sturingsmodel en leidinggevend kader wordt uitwerkt. Dit maakt onderdeel uit van het inrichtingsplan. In de nieuwe situatie is een nieuwe teamleider Financiën noodzakelijk. In de huidige situatie is de formatie voor de individuele organisaties te klein om een teamleider financiën bij iedere organistie aan te stellen, dit verandert 1.

wanneer de bedrijfsvoeringstaken worden samengevoegd. Financiën. In de nieuwe situatie is een impuls op de kwaliteit van de

bestaande capaciteit noodzakelijk. Dit wordt echter niet door middel van formatie-uitbreiding gerealiseerd. 2. P&O/HRM. Het effect van de samenvoeging van de bedrijfsvoeringstaken in deze variant hangt af van de keuze op het gebied van de cao’s. Bij één cao kan worden volstaan met een uitbreiding van 1 f.t.e. voor een HRM adviseur. Bij meerdere cao’s zal er geen synergievoordeel optreden, waardoor 2 fte extra nodig zal zijn om dit op te vangen. Deze laatste situatie is getoond in bovenstaande tabel. Alleen bij de keuze voor één cao kan de getoonde nieuwe formatie op deze functie worden gereduceerd met 2 f.t.e (conform onderstaande tabel).

Taak

Huidig

Nieuw

Verschil

Formatie

P-kosten

Formatie

P-kosten

Nieuw-oud

(fte)

(€)

(fte)

(€)

(x€1000)

2. P&O/HRM

15,98

€ 1.489

16,98

€ 1.586

€ 97

TOT BDV

82,55

€ 7.259

89,02

€ 7.845

€ 586

Tabel 12 Nieuwe HRM-capaciteit met harmonisatie cao

3. Communicatie. De capaciteit voor deze taakuitvoering kan worden samengevoegd. Hierop is geen uitbreiding nodig, maar kan ook geen schaalvoordeel worden gerealiseerd. 4. ICT (informatisering & automatisering). Impuls (+2,0 f.t.e.) op de bestaande capaciteit is noodzakelijk door middel van een informatie architect en een informatiemanager voor de minimaal benodigde kennis en expertise. 5. ICT (Informatieveiligheid en privacy). De samengevoegde bedrijfsvoeringsafdelingen hebben nood aan een privacy officer. Dit betreft 1 fte. 6. Facilitaire zaken en gebouwbeheer. In de situatie waarin de beide organisaties worden samengevoegd tot één organisatie, is er sprake van maar 1 huisvestingslocatie (hoofdlocatie) en dan ook maar 1 receptie. De schaalvoordelen op deze taak worden geraamd op 2 fte. 7. DIV. De GGD heeft momenteel geen DIV of DMS capaciteit. In de nieuwe situatie is er een aanzienlijke uitbreiding nodig in de huidige capaciteit. Het taakveld DIV zal dus opgeschaald moeten worden naar van 1,5 naar 3 fte, dit betekent bijna een verdubbeling van de capaciteit. 8. Inkoop. De capaciteit voor deze taakuitvoering kan worden samengevoegd. Hierop is geen uitbreiding nodig, maar kan ook geen schaalvoordeel worden gerealiseerd. 9. Juridische zaken. De VR beschikt over één juridisch medewerker, de GGD heeft deze capaciteit niet.

Na samenvoeging is geen uitbreiding van de capaciteit nodig, maar kan ook geen schaalvoordeel worden gerealiseerd.

8.3

Conclusie

In variant 2 (samengevoegde organisatie GGD/VRZ) zijn per saldo schaalvoordelen te realiseren ten opzichte van variant 1, zeker als wordt gekozen voor één cao en één hoofdlocatie. Het verschil in de personele kosten kan in het gunstigste geval oplopen tot bijna € 200.000 per jaar8.

De toename in de kosten voor bedrijfsvoering is € 779.000 in tabel 4 en € 586.000 in tabel

5a. Het verschil hiertussen is € 193.000.

Anderzijds kan er bij samenvoeging van de bedrijfsvoeringsfuncties sprake zijn van structurele sociaalplankosten wanneer medewerkers van cao of arbeidsvoorwaarden veranderen: -

In variant 1, waarin alleen de bedrijfsvoeringsfuncties worden samengevoegd en deze nieuwe (derde) entiteit één cao gaat voeren (cao sgo), zullen de medewerkers van bedrijfsvoering VR en bedrijfsvoering GGD hun arbeidsvoorwaarden behouden. Voor de medewerkers van de VR geldt, dat zij wel in de cao sgo komen maar gecompenseerd worden. Voor de medewerkers van de GGD is dit niet nodig. Dit leidt wel tot ongelijkheid in de arbeidsvoorwaarden binnen één organisatie. Dit ongewenste effect kan worden gecompenseerd, maar dit zal naar verwachting tot € 300.000 structureel aan extra personele lasten leiden. In variant 2 ontstaan twee subvarianten (2a en 2b). • Wanneer in de samengevoegde organisatie voor één cao wordt gekozen voor al het personeel (variant 2a), worden de sociaalplankosten geraamd op € 1,1 miljoen omdat de medewerkers van de GGD Zeeland dan over gaan naar de (duurdere) CAR-UWO van de Veiligheidsregio. • Wanneer in de samengevoegde organisatie voor twee cao’s wordt gekozen (handhaving van de bestaande, subvariant 2b), zullen er geen structurele sociaalplankosten zijn. Voor de bedrijfsvoeringsfuncties leidt dit wel tot ongelijkheid in de arbeidsvoorwaarden binnen één organisatie bij uitvoering van dezelfde taken. Dit ongewenste effect kan worden gecompenseerd, maar dit zal naar verwachting € 297.000 structureel aan extra personele lasten leiden.

Een specifiekere raming van de mogelijke sociaalplankosten zal in de volgende fase moeten worden gemaakt.

9. Financiële impact bedrijfsvoering 9.1

Structurele financiële effecten

Op basis van de conclusies uit het vorige hoofdstuk kan de volgende samenvatting worden gemaakt van de structurele financiële effecten in de twee samenwerkingsvarianten. Variant 1 is een op te richten derde organisatie voor bedrijfsvoering, variant 2 is de samenvoeging van de GGD en VRZ. In 2a wordt de gehele organisatie op één CAO gebracht, in variant 2b wordt alleen bedrijfsvoering qua CAO geharmoniseerd. Huidig

Variant 1

Component

Variant 2a

3 OG’s, >1 cao

Personele kosten

€

7.259

€

Sociaal plankosten

Totaal

€

7.259

Verschil met huidig

€

Variant 2b

1 OG, 1 cao

8.038

€

297

€

8.336

€

1.076

1 OG, >1 cao

7.845

€

7.893

€

1.100

€

297

€

8.945

€

8.190

€

1.686

€

931

Tabel 13 Structurele financiële effecten in euro's van verschillende CAO-opties

In de tabel is te zien, dat rij B is opgenomen als sociaal plankosten. In variant 1 zijn sociaalplan kosten aan de orde wanneer ervoor wordt gekozen de beloning van de GGD-medewerkers gelijk te maken met de VR-medewerkers die naar de nieuwe gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie overkomen. Dit geldt tevens voor variant 2b, waarin harmonisatie alleen voor de bedrijfsvoeringsmedewerkers wordt toegepast. In variant 2a zijn de structurele sociaalplankosten veel hoger, omdat dan alle medewerkers van de GGD naar de CAR-UWO over gaan.

9.2 Incidentele financiële effecten In deze paragraaf gaan we in op de incidentele financiële effecten die zijn te verwachten in beide varianten. De bedragen die genoemd worden betreffen een eerste raming. De genoemde bedragen kunnen op geen enkele wijze dienen als verrekenbasis. De raming zal in een latere fase verder worden uitgewerkt.

9.2.1 Definities en uitgangspunten voor de berekening De financiële effecten kunnen we onderverdelen in zes verschillende soorten incidentele transitiekosten:

Onderzoekskosten De onderzoekskosten zijn de kosten die nodig zijn voor het verkennen van de samenwerking. Ze bestaan uit de kosten, die nodig zijn om een onderbouwde beslissing te nemen over het al dan niet nemen van de volgende stap in de realisatie van een samenwerking. Deze kosten worden uitsluitend gemaakt om de

haalbaarheid van een samenwerking te onderzoeken, niet om de samenwerking al daadwerkelijk te beginnen. Het betreft een duidelijk afgebakende periode. Deze kosten zijn goed beheersbaar. Deze kosten verschillen niet veel voor beide voorliggende varianten. Wellicht dat voor specialistisch advies iets meer aan onderzoekkosten worden gemaakt. Het schrijven van bijvoorbeeld de ontwerpregeling kunnen vallen in deze categorie.

Projectkosten Dit zijn de kosten om de samenwerking daadwerkelijk te bouwen (en op te richten). Deze kosten worden gemaakt, nadat een bedrijfsplan is vastgesteld en op basis hiervan een definitief besluit is genomen. De kosten worden gemaakt vóórdat de samenwerking operationeel is. Deze kosten zijn in principe beheersbaar, maar de hoogte is soms moeilijk vooraf te berekenen. De projectkosten verschillen aanzienlijk voor beide voorliggende varianten. De impact op de beide organisaties is veel groter in variant 2a en 2b, hierdoor dient in verschillende werkgroepen meer informatie te worden verzameld, er zijn meer werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd en meer transitiewerkzaamheden op elkaar en tussen de taken moeten worden afgestemd.

Frictiekosten De frictiekosten bestaan uit de tijdelijke financiële nadelen die bij de latende organisaties in het bestaande primaire proces ontstaan, als gevolg van de deelname of overdracht van de taken naar de samenwerking. Een voorbeeld is het nadeel van boventallig personeel. Frictiekosten moeten gezien worden als een risico, en minder als ‘harde’ kosten die betaald moeten worden. Frictiekosten zijn voor het grootste deel van personele aard, maar kunnen ook betrekking hebben op contracten met derden in het primaire proces die moeten worden afgekocht. In variant 1, bij de oprichting van een aparte entiteit voor de uitvoering van de bedrijfsvoeringstaken, treden mogelijk frictiekosten op in de bedrijfsvoeringsfuncties. De primaire processen zijn in deze variant geen onderdeel van de scope. In variant 2, volledige fusie, kan in theorie sprake zijn van frictiekosten in het primaire proces (tenzij dit op voorhand bij de uitgangspunten is uitgesloten). Logischer is om te bekijken of kwaliteitsvoordelen in de taakuitvoering op de primaire processen kunnen worden behaald. Indien er sprake is van frictiekosten, wordt bij de berekening van de frictiekosten aangenomen, dat het de latende organisaties lukt, om tussen het moment van het definitieve besluit en het moment van de start van de nieuwe organisatie al 1/3e van de personele frictiecapaciteit op wordt gelost.

Voor het eerste jaar na de start 83

van de nieuwe organisatie kan nogmaals 1/3e van de personele frictiecapaciteit kan worden opgelost en in het laatste jaar verdwijnt de personele frictie geheel. • Frictiekosten in jaar 1 = f.t.e. x loonsom x 0,67 •

Frictiekosten in jaar 2 = f.t.e. x loonsom x 0,33

•

Vanaf jaar 3 zijn de kosten 0.

Sociaalplankosten De sociaalplankosten vloeien voort uit verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen organisaties die samenwerken. Vaak gaat het om generieke afspraken met beperkte doorlooptijd; afspraken welke zodanig doorwerken dat deze voor elke medewerker op een andere wijze kunnen uitvallen. De afspraken worden vastgelegd in een sociaal statuut of een sociaal plan. In variant 1, bij de oprichting van een aparte entiteit voor de uitvoering van de bedrijfsvoeringstaken, treden mogelijk sociaalplankosten op, doordat de cao van één van de latende organisaties anders is dan de nieuwe samenwerkingsorganisatie. In variant 2, vorming van één GR, zijn er twee subvarianten waarbij gekozen wordt voor één cao of voor behoud van de twee cao’s. Voor de primaire processen is de tweede subvariant (waarin de organisatie gaat werken met twee CAO’s) niet ondenkbaar, maar dan zal voor de bedrijfsvoeringsfuncties wel een keuze moeten worden gemaakt om met één CAO te werken. In dat geval zijn de sociaalplankosten voor beide varianten gelijk. We nemen hier alleen de incidentele component van de sociaalplankosten mee; de structurele effecten worden eerder in deze rapportage benoemd.

Desintegratiekosten Wanneer er taken worden uitgeplaatst, ontstaat er een financieel nadeel bij de latende organisaties. De overheadkosten van de latende organisaties, zoals ICTkosten en huisvestingskosten, kunnen na de uitplaatsing niet direct worden verminderd. De organisaties zijn daardoor tijdelijk minder efficiënt omdat het ondersteunend apparaat tijdelijk ‘te groot’ is. Dit nadeel noemen we desintegratiekosten. Desintegratiekosten moeten gezien worden als een risico, en niet als ‘harde’ kosten die altijd betaald moeten worden. In variant 1, bij de oprichting van een aparte entiteit voor de uitvoering van de bedrijfsvoeringstaken, treden geen desintegratiekosten op, omdat alle medewerkers over gaan naar de nieuwe samenwerkingsvorm. In variant 2 evenmin omdat er geen latende organisaties zijn (de organisaties gaan in elkaar op).

Inrichtingskosten Inrichtingskosten zijn de kosten die nog nodig zijn om de nieuwe organisatie in te richten als de operationele werkzaamheden al zijn gestart. Het zijn de additionele kosten om ervoor te zorgen dat de startende organisatie zich daadwerkelijk ontwikkelt. Deze kosten zijn in principe goed beheersbaar en worden meestal verantwoord in de eerste begroting van de nieuwe organisatie. Wel kunnen de deelnemers vooraf een bedrag hiervoor reserveren.

9.2.2 Berekening van de incidentele transitiekosten In deze paragraaf ramen wij op basis van kengetallen ieder van de relevante soorten incidentele transitiekosten en lichten deze toe.

Component

Variant 1

Variant 2a (1 cao)

Variant 2b (2 cao’s)

(x € 1.000)

Onderzoekskosten

€

100

€

125

€

125

Projectkosten

€

425

€

850

€

850

Frictiekosten

€

225

€

500

€

500

Sociaalplankosten

€

200

€

Desintegratiekosten

€

Inrichtingskosten

€

100

€

200

€

200

TOTAAL

€

885

€

1.875

€

1.710

Tabel 13 Raming incidentele kosten per variant

Nadere toelichting per onderdeel: 1.

Tot de onderzoekskosten kunnen worden gerekend de kosten voor de ondersteuning in de besluitvorming en de inzet van specialisten. De kosten van het eigen personeel voor de werkgroepen wordt hier buiten beschouwing gelaten. 2. Wanneer het besluit is genomen over de inrichting van de samenwerking op bedrijfsvoering, dient er een projectleider of kwartiermaker te worden aangewezen om de oprichting of start van de nieuwe organisatie voor te bereiden. Deze kosten worden geraamd op € 125.000 voor variant 1 en € 250.000 voor variant 2. Daarnaast zullen mensen uit de beide organisaties worden betrokken in de verschillende werkgroepen. Dit is per organisatie een structurele inzet van 1 dag per week gedurende een jaar. Bij 5 werkgroepen in variant 1 (ICT, FIN, HRM, JZ, overig) en 10 werkgroepen in variant 2 (aangevuld met 5 voor ieder primair proces) ramen we hiervoor € 300.000 in variant 1 en € 600.000 in variant 2. 3. De frictiekosten worden in variant 1 geraamd op totaal € 225.000 en in variant 2 op € 500.000 als gevolg van het realiseren van een kwaliteitsimpuls op de 85

bedrijfsvoeringstaken bij samenvoeging van de beide bedrijfsvoeringsonderdelen en vooral in variant 2 als reservering voor omen bijscholing c.q. transitievergoedingen bij het realiseren van schaalvoordelen. 4. De incidentele sociaalplankosten worden geraamd op incidenteel € 35.000 voor variant 1 en 2b (alleen bedrijfsvoering) en € 200.000 voor variant 2a. Het betreft afkoopkosten bij overgang naar een andere cao. Een specifiekere raming van de mogelijke sociaalplankosten zal in de volgende fase moeten worden gemaakt. 5. Voor geen van beide samenwerkingsvarianten worden desintegratiekosten voorzien. 6. Inrichtingskosten. We ramen in variant 1 een bedrag van € 100.000 als inrichtingskosten bij de start van de organisatie. Voor variant 2 ramen we hiervoor € 200.000.

10.

Huisvesting

10.1 Aanleiding en doel Een van de onderdelen in de bestuurlijke opdracht van 5 juli 2024 is het onderzoek naar de toekomstige huisvesting. De huidige huisvesting van VRZ en GGD in Middelburg en Goes voldoet niet meer aan de gestelde eisen op het gebied van functionaliteit, duurzaamheid en toekomstbestendigheid. De panden vragen aanzienlijke investeringen om toekomstbestendig te blijven, terwijl een nieuwbouwvariant betere lange termijn voordelen biedt. Op verzoek van de beide besturen heeft Ducereq, onder leiding van Erik van der Veer een vergelijkend onderzoek gedaan naar de haalbaarheid van gezamenlijke huisvesting in GoesWest en de uitbreiding van de Segeerssingel in Middelburg. In samenwerking met het ingenieursbureau IOB zijn de berekeningen en ramingen gemaakt. Het volledige onderzoek is opgenomen in de bijlage, in dit hoofdstuk is een samenvatting van dit onderzoek en de conclusies opgenomen.

10.2 Locatiekeuze en alternatieven Uit de vergelijkende analyse blijkt dat Goes-West de meest geschikte locatie is. Deze keuze is gebaseerd op de volgende factoren: • Ruimtelijke geschiktheid: De locatie biedt voldoende ruimte voor een efficiënt ingedeelde en flexibele werkplek, inclusief crisiscentrum (RCC) en publieksfuncties (bijvoorbeeld TBC, reizigersvaccinatie, jeugdgezondheidszorg en Veilig Thuis). •

Bereikbaarheid: Centraal gelegen binnen Zeeland, met goede OVverbindingen en parkeermogelijkheden.

•

Financiële haalbaarheid: Nieuwbouw biedt een betere verhouding tussen investeringskosten en levensduur in vergelijking met renovatie van bestaande panden.

•

Duurzaamheid en toekomstbestendigheid: Het gebouw wordt ontwikkeld volgens de nieuwste duurzaamheidsnormen (BENG) en kan flexibel inspelen op toekomstige behoeften.

Een alternatief scenario, waarbij uitbreiding van de bestaande locatie aan de Segeerssingel werd overwogen, blijkt niet haalbaar op benodigde capaciteit voor GGD en VRZ samen en eventueel mogelijkheden voor de RUD om aan te haken. Dit scenario biedt onvoldoende ruimte, flexibiliteit en vereist een complex renovatieproces , met hoge kosten en beperkingen in functionaliteit. 87

10.3 Financiële analyse Voor de nieuwbouw variant en de renovatie varianten zijn investeringsramingen opgesteld. Het op basis daarvan uitgewerkte financiële model toont aan dat de jaarlijkse exploitatiekosten beheersbaar blijven door besparingen op onderhoud en energiekosten. Daarnaast zijn er mogelijkheden om reserves en verkoopopbrengsten van bestaande locaties in te zetten om de financieringslasten te verlagen. Verschillende financieringsmodellen zijn geanalyseerd, waarbij een lineaire afschrijvingsmethode de voorkeur heeft, omdat deze na 20 jaar een duidelijk kostenvoordeel biedt ten opzichte van een annuïtair model. In onderstaande tabel is opgenomen het huisvestingsresultaat over de totale periode van 40 jaar. In de business case is uitgewerkt wat de impact is van twee verschillende financieringsmethoden op jaarbasis gedurende de totale exploitatieperiode van 40 jaar. Ieder van deze financieringsmethoden is uitgewerkt voor zowel 2,5% als 3% rente. Daarmee is inzichtelijk gemaakt wat de impact is van een verandering in de rente.

Tabel 14 Huisvestingsresultaat

Kijkend naar de benodigde jaarbijdragen kan geconstateerd worden dat de gemiddelde exploitatielast voortvloeiend uit het nieuwbouwscenario hoger ligt dan het gemiddelde exploitatiebudget zoals is opgenomen in de huidige meerjaren begroting 2026. Echter dit geldt ook voor de renovatie van de huidige huisvesting Segeerssingel 10 en Westwal. Verder zijn de gemiddelde lasten per jaar voor nieuwbouw en renovatie van de huidige huisvesting nagenoeg gelijk aan elkaar. Over de eerste 15-jaarsperiode zien we dat de gevraagde extra jaarbijdrage voor nieuwbouw ten opzichte van renovaties verloopt als volgt:

Tabel 15 Effect totale gemeentelijke bijdrage (na inzet reserves)

In de bijlage businesscase huisvesting is een en ander uitgebreid uitgewerkt en uiteengezet. Risico's en aandachtspunten • Bouwkosten en marktontwikkelingen: Prijsstijgingen en indexeringen zijn meegenomen in de ramingen, maar blijven een risicofactor. De voorziene termijn tot bouw ligt op circa anderhalf jaar na april 2025. •

Regelgeving en vergunningen: De planning houdt rekening met de tijdige aanvraag van vergunningen en een mogelijke beroepsprocedure.

•

RUD als mogelijke partner: Hoewel de RUD zich momenteel niet aansluit bij de nieuwbouw, is het mogelijk de optie open te houden voor toekomstige samenwerking. Dit zou bij voorkeur in de ontwikkelfase bekend moeten zijn.

10.4 Conclusie en vervolgstappen Op basis van de uitgevoerde analyses is nieuwbouw in Goes-West de meest geschikte en op lange termijn een financieel verantwoorde keuze. De voordelen op het gebied van samenwerking, duurzaamheid en kostenefficiëntie wegen zwaarder dan de alternatieven. De besluitvorming over de vervolgfase en de vrijgave van het ontwikkelbudget (€1,63 miljoen) staat gepland voor april 2025. 89

Deze volgende fase omvat de verdere uitwerking van het ontwerp, het aanvragen van vergunningen en het uitwerken van de financieringsstructuur. Een start van de bouw wordt realistisch geacht in het vierde kwartaal van 2026.

11.

Besluitvormingsproces

Het proces tot het samenwerken op bedrijfsvoering van de GGD en VRZ is een gefaseerd proces. De bestuurlijke opdracht van 5 juli 2024 is de afronding geweest van de Intentiefase. Dit rapport en de besluitvorming is de afronding van de strategiefase waarin de verschillende vormen van samenwerking voor de GGD en VRZ op bedrijfsvoering in kaart zijn gebracht en zijn afgewogen. Dit heeft geleid tot een advies over de best passende samenwerkingsvorm, rechtsvorm en een inschatting van de consequenties voor medewerkers, te bereiken effecten van de samenwerking, het in kaart brengen van de financiële impact de huisvesting en de transitie.

Figuur 8 Gefaseerde besluitvorming

Planfase Met de besluitvorming van 11 april 2025 in de Algemeen Besturen van de GGD en VRZ is het proces nog niet afgerond. De besluitvorming is het startpunt voor de volgende fase, de Planfase. In de Planfase worden de hoofdlijnen die in dit rapport zijn weergegeven uitgewerkt naar het samenwerkingsarrangement, in dit geval een tekst voor een aanpassing van de GR VRZ naar de (ontwerp-) gemeenschappelijke regeling GGD VR Zeeland. De aanpassing van de GR VRZ (in plaats van het oprichten van een nieuwe GR GGD en VR Zeeland) is raadzaam. Door het wijzigen van de GR VRZ hoeven niet twee organisaties in transitie, een nieuwe organisatie te worden opgericht, twee organisaties te worden geliquideerd en hoeven niet alle vrijwilligers en medewerkers van de VRZ en de GGD naar een nieuwe organisatie. Dit scheelt aanzienlijk in de impact van de transitie en daarmee ook in de kosten en doorlooptijd van het traject. Door te kiezen voor de

aanpassing van één gemeenschappelijke regeling hoeft er ook daarnaast ook een organisatie minder geliquideerd te worden na afloop van de transitie. Ook dat levert een aanzienlijke besparing op. Als er een geheel nieuwe GR wordt opgezet zou dit betekenen dat zowel de GR GGD als de GR VRZ uiteindelijk (na implementatie) moeten worden geliquideerd. Door voor een aanpassing te kiezen van de GR VRZ wordt het liquideren naar verwachting gehalveerd qua impact en qua kosten ten opzichte van een geheel nieuwe GR. In geval van de GR GGD-VR Zeeland is het aan te bevelen om ook een aantal onderliggende documenten in deze fase uit te werken. Hierbij kan worden gedacht aan het uitwerken van de bestuurlijke balans tussen publieke gezondheid en veiligheid, inclusief de ambtelijke advisering op beide terreinen. Dit kan worden vastgelegd in instellingsbesluiten, opdrachten en reglementen van orde. De planfase eindigt wanneer de beide Algemeen Besturen de ontwerpregeling voor zienswijzen aanbieden aan de gemeenteraden.

Ontwerpfase Wanneer de ontwerp GR GGD VR Zeeland voor zienswijzen gaat kan worden gestart met de ontwerpfase. In de ontwerpfase wordt voor de nieuwe organisatie een aantal plannen gemaakt. Zo wordt het Sociaal Plan, het inrichtingsplan en formatierapport opgesteld. Daarnaast worden transitieplannen uitgewerkt voor het harmoniseren van systemen, inrichting van de P&C cyclus en bedrijfsvoeringsprocessen. De ontwerpfase wordt afgesloten met het vaststellen van deze plannen. Ook worden in de ontwerpfase mandaatregelingen uitgewerkt en vastgesteld. In de ontwerpfase wordt de eerste concept ontwerpbegroting voor de GR GGD en VR Zeeland opgesteld. De ontwerpfase eindigt met het vaststellen van deze plannen en de eerste concept ontwerpbegroting.

Implementatiefase Aan de implementatiefase is voorafgegaan het verkrijgen van toestemming en instemming tot wijzigen van de GR VRZ naar de GR GGD en VR Zeeland. In de implementatiefase worden de medewerkers van de GGD geplaatst naar de GR GGD VR Zeeland en de medewerkers van de VRZ (voor wie dit betreft) in de (eventueel aangepaste) teams Bedrijfsvoering.

Liquidatie GR GGD Zeeland Als de implementatiefase voor de samenvoeging is gestart kan de liquidatie van de GR GGD Zeeland worden voorbereid. De tekst van de gemeenschappelijke regeling GGD Zeeland zegt hierover in artikel 32 het volgende:

Artikel 32: Opheffing en liquidatie 1.

De gemeenschappelijke regeling kan slechts worden opgeheven voor zover dit op grond van artikel 14 van de Wet publieke gezondheid en artikel 8 juncto artikel 9 van de Wet veiligheidsregio’s mogelijk is. Opheffing geschiedt in dat geval bij daartoe strekkende besluiten van de raden, de colleges en de burgemeesters van tenminste twee derde van de deelnemende gemeenten.

Ingeval van opheffing van de gemeenschappelijke regeling besluit het algemeen bestuur tot liquidatie en stelt daarvoor de nodige regels. Daarbij kan van de bepalingen van deze regeling worden afgeweken.

Het liquidatieplan wordt door het algemeen bestuur, nadat de raden van de deelnemende gemeenten hun zienswijze hebben kunnen inbrengen, vastgesteld.

4. Het liquidatieplan voorziet in de gevolgen die de opheffing heeft voor het personeel. 5. Het liquidatieplan geeft regels voor de wijze waarop de deelnemende gemeenten, voor zover het saldo ontoereikend is, zorg dragen voor de nakoming van de verplichtingen van het openbaar lichaam. 6. Het dagelijks bestuur is belast met de uitvoering van de liquidatie. 7.

Het besluit tot opheffing van deze regeling wordt direct gezonden aan de deelnemende gemeenten en Gedeputeerde Staten.

8. De organen van het openbaar lichaam blijven ook na het tijdstip van opheffing in functie, totdat de liquidatie volledig is voltooid.

Het algemeen bestuur besluit tot liquidatie wanneer tenminste tweederde van de deelnemende gemeenten daartoe hebben besloten. De deelnemers zullen daartoe kunnen besluiten als zij kennis hebben genomen van de gevolgen van de liquidatie. Deze gevolgen hebben onder meer betrekking op de uitvoering van de taken, het personeel en de financiën. Deze gevolgen zijn samengevat in een liquidatieplan. In het liquidatieplan worden de gevolgen voor het personeel (lid 4) en de overige gevolgen van de opheffing geregeld. Het liquidatieplan omvat een sociaal plan wanneer niet alle medewerkers zijn overgegaan naar de GR GGD en VRZ en voorziet

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/15684157/1