2025-23b D25.329465 Bijlage 3. SAM Bijlage 3. SAMEN STERKER EN BETER samenwerking GGD en VR Zeeland vsdef

samengevat

Afstemmen De Veiligheidsregio en GGD Noord- en Oost-Gelderland, Veiligheidsregio en GGD Zaanstreek-Waterland werken met elkaar samen op basis van een milde vorm van afstemming. In beide regio’s wordt op dit Figuur 1 Samenwerkende GGD-VR moment nagedacht over de manier van samenwerking. De uitdagingen in deze regio zijn vergelijkbaar met Zeeland waarbij

30

toekomstbestendigheid van de organisatie en de vermindering van de kwetsbaarheid op bedrijfsvoering belangrijke motieven zijn geweest om de samenwerking te starten. Ook de versteviging van de samenwerking op primaire processen – op maatschappelijke thema's als weerbaarheid en klimaatverandering – komt als motief naar voren. De beide regio’s geven aan dat er een grens is aan het organisch kunnen groeien. Dat het gesprek over de manier van samenwerking op dit moment wordt gevoerd, geeft aan dat de grens ook is bereikt. Het voornaamste onderdeel van de samenwerking is op dit moment gericht op het voorbereiden op de volgende crises, waarin de elementen veiligheid en gezondheid beiden een onderdeel zijn.

Inbesteden De regio’s IJsselland en Hollands Noorden werken samen op basis van inbesteden, waarbij in beide regio’s de uitvoering van een aantal taken wordt gedaan door de Veiligheidsregio voor de GGD. Voor beide regio’s geldt dat het afzonderlijke organisaties zijn gebleven. In de regio IJsselland wonen de GGD en veiligheidsregio niet samen. In Hollands Noorden is dit wel het geval. De mate waarin door deze regio’s wordt samengewerkt, verschilt van relatief smal, waarbij wordt samengewerkt op de taken die samenhangen met gezamenlijke huisvesting, tot een bredere samenwerking op meerdere bedrijfsonderdelen, zoals: HR, financiën, ICT, facilitaire zaken, juridische zaken en archieffunctie. Uit de ervaringen die zijn gedeeld met inbesteden blijkt dat een organisch groeimodel en starten vanuit een te verwachten financieel voordeel niet hebben gebracht wat hier vooraf van werd verwacht. Dit was voor een van de regio’s die we hebben gesproken aanleiding om het verder intensiveren van de samenwerking te heroverwegen en daarmee te stoppen. De verschillen in aansturing van de organisaties (GGD zelforganisatie en VR lijnorganisatie), verschillende taken en beleid, BTW-vraagstukken en de afwezigheid van een kwetsbaarheidsvraagstuk op bedrijfsvoering speelden hierbij ook een rol. Samenwonen wordt als een belangrijke factor voor succesvolle samenwerking benoemd.

Samenwonen versterkt de verbinding van de bedrijfsvoering met de primaire processen en draagt bij aan meer ervaren grip op bedrijfsvoering door de nabijheid. Waar niet wordt samengewoond wordt aangegeven dat disbalans in verhoudingen tussen de organisaties ontstaat en bij de afnemende partij sprake is van een minder ervaren dienstverlening. De schaalvergroting binnen de bedrijfsteams die twee organisaties ondersteunen heeft gezorgd voor een betere arbeidsmarktpositie en aantrekkelijk werkgeverschap.

31

Eén organisatie GGD VR De regio’s Limburg-Noord, Kennemerland, Gelderland-Midden en Friesland werken samen in de vorm van één organisatie (gemeenschappelijke regeling) en wonen ook samen. De vorming van een gemeenschappelijke regeling veiligheidsregio vanuit de invoering van de Wet veiligheidsregio’s (Wvr) - was voor deze regio’s het moment om één organisatie te vormen. Bij een aantal van de regio’s was reeds sprake van nauwe samenwerking tussen de GGD en de veiligheidsregio. Hiermee was de ervaren stap om de twee organisaties samen te voegen kleiner. De door de organisaties genoemde motieven voor de samenwerking komen voor een groot deel overeen: • Het verminderen van de kwetsbaarheid van de organisaties in de bedrijfsvoering met een uitwerking op primair proces. • Minder bestuurlijke drukte voor met name gemeenteraden door één gemeenschappelijke regeling in plaats van twee. • Meer slagkracht op bedrijfsvoering en daardoor effectiever en robuuster. • Minder-meer kosten op termijn. De samenwerking in één organisatie heeft op verschillende terreinen meerwaarde opgeleverd. Tijdens de interviews is diverse keren genoemd dat sprake is van een meer robuuste crisisorganisatie. Dit werd onder meer zichtbaar bij de bestrijding van COVID 19 pandemie, waarbij de sterke kanten en kwaliteiten van elkaar werden ingezet om elkaar te helpen en te versterken.

De schaalvergroting binnen de bedrijfsteams heeft gezorgd voor een robuustere bedrijfsvoering die beter in staat is om het primair proces van zowel GGD als de veiligheidsregio te ondersteunen. Onder meer de P&C processen richting de gemeenten zijn meer gestroomlijnd en de kwaliteit van onder andere de P&C-producten is verbeterd. Ook heeft de schaalvergroting – met name binnen de bedrijfsteams – gezorgd voor een het zijn van een meer aantrekkelijke werkgever en een betere arbeidsmarktpositie daardoor. Dit vertaalt zich onder andere in het beter in staat zijn om vacatures in te vullen en meer mobiliteit binnen de organisatie, waardoor medewerkers langer behouden blijven voor de organisatie. De versteviging van de samenwerking heeft ook meerwaarde in het meer gezamenlijk optrekken in maatschappelijke thema's als weerbaarheid, pandemie en klimaatverandering. Met name het onderwerp gezondheid is hierbij nadrukkelijker dan voorheen gepositioneerd in samenspraak met veiligheid. Tot slot wordt eensluidend aangegeven dat samenwonen het samenwerken heeft versterkt door met name de nabijheid op het primair proces. Balans in de besturing van de samengevoegde organisaties vraagt bij alle vier de samenwerkingsverbanden blijvende aandacht.

De bestuurlijke inrichting van de organisaties met één algemeen bestuur en bestuurscommissies voor gezondheid en veiligheid staat hiermee niet ter discussie. 32

Dit functioneert naar tevredenheid. De verhouding en het zorgen voor verbinding tussen de burgemeesters (veiligheid) en wethouders (gezondheid) is hierbij van belang. Dit vraagt dat de werkwijze en taken van het algemeen bestuur en de bestuurscommissies goed zijn beschreven. In alle vier de samenwerkingsverbanden is rol van de het AB – dat op basis van de Wvr wordt gevormd door de burgemeesters - beperkt tot alleen de wettelijke besluitvormingsbevoegdheden die niet door het AB kunnen worden overgedragen, bijvoorbeeld het vaststellen van de begroting en de jaarstukken. Alle andere taken zijn gedelegeerd aan de bestuurscommissies voor gezondheid en veiligheid. In bestuurlijke themasessies – vaak gekoppeld aan een AB-vergadering - is aandacht voor de onderlinge verbinding op de thema’s gezondheid en veiligheid. De werkwijze met bestuurscommissies heeft wel als effect dat het bestuurlijke besluitvormingsproces langer is dan voorheen. Bij de vorming van de samengevoegde organisaties is door drie van de vier regio’s gekozen om vanaf het begin de CAO’s voor de hele organisatie of in ieder geval de bedrijfsteams te harmoniseren. Dit om verschillen in beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden van medewerkers in dezelfde functies te voorkomen.

De regio, waarbij bij de start is besloten om vanuit de bestaande CAO’s te blijven werken, geeft aan dat de verschillen in beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden steeds groter worden en daarmee ook onvrede bij medewerkers ontstaat. De bestuurlijke afspraken die hierover in deze regio zijn gemaakt worden momenteel herzien.

5.3 Conclusie De interviews met de acht samenwerkende GGD-en en Veiligheidsregio’s maakt een reeks inzichten en ervaringen het land duidelijk. Op basis van deze ervaringen kan een duidelijke rode draad worden gehaald: 1. Samenwerking loont (mits op de juiste wijze ingericht): a. Bedrijfsvoering wordt minder kwetsbaar op onderdelen en ondersteunt primaire taken beter; b. Minder meerkosten op lange termijn zijn mogelijk; c. Meer robuustheid in de crisisorganisatie; d. Publieke gezondheid wordt sterker gepositioneerd wanneer er samenwerking is met veiligheid; e. De arbeidsmarktpositie wordt sterker door de samenwerking. 2. Kies direct voor de meest optimale oplossing en niet voor een suboptimaal compromis bij wijze van een tussenstap:. a. Kies voor 1 gemeenschappelijke regeling voor GGD én VR; b. Gezamenlijke huisvesting belangrijke succesfactor; 33

c.

Met minimaal 1 gelijke CAO en 1 functiehuis voor bedrijfsvoering.

3. Daar waar in het verleden is gekozen voor suboptimale oplossingen, worden de negatieve gevolgen ondervonden. Dit leidt tot heroverwegen van de besluiten of tot het stopzetten van de samenwerking. Als advies wordt meegegeven dat het in één keer goed vormgeven van de gewenste vorm zonder (suboptimale) tussenstappen leidt tot betere resultaten. Samengevat betekent het niet nemen van suboptimale tussenstappen: doe het goed, of doe het niet. En als je het goed doet, houdt dan aandacht voor: a. de goede balans tussen volksgezondheid en veiligheid in de bestuurlijke context; b. Direct goed uitwerken van de governance en overdraagbaar maken; c. Rollen en mandaten scherp omschrijven; d. Neem raden goed mee; het kan hun grip verbeteren.

34

6. Bestuurlijk juridische vormgeving 6.1 Inleiding Samenwerken tussen overheden of samenwerkingsverbanden van overheden zoals de GGD en VRZ kan op velerlei manieren. In de praktijk hebben opdrachtgevers of besturen vaak op voorhand een sterk idee over de rechtsvorm van een samenwerking, zowel in termen van gewenste als niet acceptabele oplossingen. Dat blijkt lang niet altijd gebaseerd te zijn op een doordachte analyse van de mogelijkheden die er zijn en de consequenties van de verschillende samenwerkingsvormen, wat betreft bijvoorbeeld governance, uitvoeringskracht en toekomstbestendigheid. Om het proces van de keuzes te objectiveren en te rationaliseren heeft KokxDeVoogd een model ontwikkeld, gebaseerd op ruime ervaring met het opzetten en inrichten van samenwerking in het publiek domein in de afgelopen 14 jaar. Dit model ondersteunt om een beredeneerde beslissing tot stand te brengen over de best passende samenwerkingsvorm en vervolgens de best passende rechtsvorm(en) te kiezen. Daarnaast biedt dit model ruimte om uitgangspunten voor de inrichting de samenwerking, besturing en organisatie te formuleren voor het vervolg. Het model helpt om stapsgewijs een analyse te maken bij twee vormkeuzes, te weten: 1) wat is de meest geschikte samenwerkingsvorm en 2) welke rechtsvorm past bij die samenwerkingsvorm.

Daarna volgt een proces om te komen tot de beste inrichting van deze rechtsvorm. Met behulp van een afwegingskader kan stapsgewijs zo objectief mogelijk worden bepaald welke rechtsvorm, gegeven de opgave en context, het best passend is voor de beoogde samenwerking. De afwegingskaders zijn opgesteld met de werkgroep van de GGD en VRZ onder begeleiding van KokxDeVoogd, daarnaast is samen met de werkgroep de weging van de samenwerkingsvorm gemaakt. De weging van het afwegingskader rechtsvormen is gemaakt door KokxDeVoogd en vervolgens getoetst in het proces tot besluitvorming.

35

Samenwerkingsvorm

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Motieven

Samenwerkings filosofie

Kwalitatief afwegingskader voor het bepalen van de samenwerkingsvorm

Voorkeursvariant(en) samenwerkingsvorm

Uitwerking rechtsvorm Organisatie

Rechtsvorm

Juridisch kader

Sturing en governance

Toetsvragen per organisatiekenmerk

Financieel fiscaal

Personeel

Informatie

management

Resultaat aanvaardbaar?

j Implementatie

Figuur 2 Model Samenwerkingsarrangementen

De eerste fase (in bovenstaande figuur in een blauw vlak) start met een verkenning van drie fundamenten voor de vorm van de samenwerking die ieder richtinggevend kunnen zijn voor de samenwerkingsvorm: A. Maatschappelijke verantwoordelijkheid: de samenwerking richt zich op bepaalde opgaven waarvoor samenwerkende partijen een maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. B. Motieven: betrokken partijen hebben verschillende motieven om al dan niet samen te werken. Betrokken partijen hebben ieder voor zich doelstellingen en belangen. C. Samenwerkingsfilosofie: de betrokken partijen hebben ideeën bij de waarden en doelen die zij nastreven met hun samenwerking en bij de strategie die daarbij volgens hen past.

36

De eerste fase sluit af met een besluit over de voorkeursvariant van de samenwerkingsvorm. Dat betekent dat er een beargumenteerde keuze kan worden gemaakt tussen de vier samenwerkingsvormen: afstemming, netwerksamenwerking, ketensamenwerking en zelfstandige organisatie.

Figuur 3 Overzicht Samenwerkingsvormen

Na het besluit over de samenwerkingsvorm start de tweede fase van het model, welke moet leiden tot een besluit over de rechtsvorm of rechtsvormen voor de samenwerking. In de analyse wordt gestart met een kwalitatieve beschrijving van de consequenties van de rechtsvorm(-en) die in eerste aanleg het meest in aanmerking lijken te komen. Vervolgens wordt aan de hand van zes toetsvragen een afwegingskader opgesteld. Een afwegingskader kan bestaan uit meerdere aspecten per toetsvraag. De aspecten worden vervolgens per mogelijke rechtsvorm beoordeeld. Een beoordeling bestaat uit een codering (bijvoorbeeld rood, oranje groen aan de mate waarin aan een aspect kan worden voldaan in een specifieke rechtsvorm) en een eventuele toelichting op de codering. 1.

Juridisch kader. Zijn er generieke staats- en of bestuursrechtelijke eisen of volgen er eisen uit specifieke wetten (met voorschriften voor –regionalesamenwerking) of regels (subsidie- of financieringsvoorwaarden bijvoorbeeld) die gerespecteerd en geaccommodeerd moeten worden? Wat is het juridisch karakter van de deelnemende partners en hoe zit het met hun bevoegdheden op het terrein waarop samenwerking aan de orde is; kunnen die in mandaat of delegatie aan een ander gegeven worden? En, hoe zit het met aanbestedingsregels en de AVG?

37

2. Sturing en governance. Kan met deze rechtsvorm de juiste grip (gezamenlijk en individueel) op de doelstellingen worden bereikt? Is de samenwerkingsvorm toekomstbestendig, is de samenwerkingsvorm geschikt om risico’s van de samenwerking te beheersen? 3. Financieel en fiscaal. Wat zijn de fiscale aspecten van deze samenwerking; is er sprake van behoefte aan een eigen begroting c.q. jaarrekening? Ontstaat er een btw-plicht, geldt er winst- en vennootschapsbelasting? 4. Organisatie. Kan een adequaat werkende organisatie worden ingericht die past bij de opgave die er ligt, de gekozen samenwerkingsfilosofie en de toekomstvisie? Wordt het een virtuele samenwerkingsorganisatie, een programmaorganisatie een geïnstitutionaliseerde uitvoeringsorganisatie of nog iets anders? 5. Personeel: Wat zijn de personele gevolgen in termen van rechtsregels, zoals overgang van onderneming en opvolgend werkgeverschap, rechtsposities (cao en pensioen)? 6. Informatievoorziening: Wat is er nodig om de informatiebehoefte van de samenwerking te organiseren? Waar ligt het eigendom en waar het beheer van gegevens en hoe wordt de ontsluiting ervan geregeld? Welke middelen en maatregelen gaat het om, ten aanzien van operationele werkzaamheden bij de samenwerking, besturing van de samenwerking en verantwoording over de samenwerking? Uitwerking rechtsvorm Juridisch kader

Sturing en governance

Organisatie Toetsvragen per organisatiekenmerk

Financieel fiscaal

Personeel

Informatiemanagement

Resultaat aanvaardbaar?

Implementatie

Figuur 4 Uitwerking rechtsvorm

6.2 Drie fundamenten voor de samenwerkingsvorm Maatschappelijke verantwoordelijkheid GGD Zeeland heeft tot doel het bevorderen, beschermen en beveiligen van de gezondheid en de lichamelijke en geestelijke ontwikkeling van de inwoners van Zeeland. Daarnaast levert GGD Zeeland een bijdrage aan het doorbreken van onveilige situaties en het stoppen van geweld in afhankelijkheidsrelaties. Dit is 38

specifiek de taak van het onderdeel Veilig Thuis Zeeland (als onderdeel van de GR GGD Zeeland). GGD Zeeland De GGD levert haar bijdrage zodat Zeeuwen een leven lang meedoen: De missie van de GGD (Samen werken aan een gezonder en veiliger leven in Zeeland) heeft drie speerpunten, 1) positieve gezondheid, 2) gezonde keuzes makkelijker maken en 3) samen met anderen. De GGD is daarnaast een crisisorganisatie die 7 dagen in de week en 24 uur per dag paraat staat om te reageren op noodsituaties als grote ongevallen, rampen en andere crises waarbij de publieke gezondheid in de regio wordt geraakt. Veiligheidsregio Zeeland VRZ is een crisisorganisatie en heeft als doel om op een uniform georganiseerde wijze inhoud te geven aan de politieke en bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de afstemming tussen de verschillende hulpverleningsorganisaties in de regio bij het voorkomen en het bestrijden van rampen en crises.

Ter verwezenlijking van dit doel heeft de regio de taak het behartigen van de belangen op het terrein van onder andere brandweerzorg, rampenbestrijding en crisisbeheersing, de geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR), de samenwerking bij de gemeentelijke rampenbestrijding (gemeentelijke bevolkingszorg), multidisciplinaire crisisbeheersing (NCTV) en het inrichten, het in stand houden van de gemeenschappelijke meldkamer en van informatievoorziening tussen VRZ en andere organisaties die betrokken zijn bij een van deze taken. VRZ beoogt: • burgers beter te beschermen tegen risico’s. • een stevige crisisorganisatie in stand te houden. • hulpverlening en nazorg te bieden bij rampen en crises. • brandweerzorg, geneeskundige hulp bij rampen en crisis. • rampenbestrijding en crisisbeheersing onder één regionale bestuurlijke regie. • versterking van bestuurlijke en operationele slagkracht. Samen werken de GGD en VRZ aan een gezond en veilig Zeeland en worden voorbereidingen getroffen ter bestrijding van situaties veroorzaakt door klimaatverandering, bedreigingen van de veiligheid, oorlog en pandemieën. De bedrijfsvoering van GGD en VRZ richt zich op het ondersteunen van de primaire processen van de beide organisaties en het faciliteren van beide besturen van de 39

gemeenschappelijke regelingen GGD en VRZ. Daarbij wordt het verantwoord omgaan met publieke middelen en verantwoorden over het omgaan met publieke middelen als een van de kernwaarden benoemd. Motieven tot samenwerking De motieven tot samenwerking tussen GGD en VRZ kennen meerdere lagen. Allereerst is er een duidelijke wens om Zeeuwse overheden en samenwerkingen sterk, stabiel en nabij te houden voor burgers, bedrijven en bezoekers in Zeeland. Centraal daarbij staat dat de beide organisaties niet alleen in de dagelijkse taak en voorbereiding op en voorkomen van rampen en crises toegerust zijn op hun taken, maar ook in tijden van rampen en crises robuuste organisaties kunnen zijn en blijven. Beide organisaties zijn al langere tijd kwetsbaar, voornamelijk in de bedrijfsvoering. Dit zijn geen constateringen van vandaag. Het rapport van Berenschot uit 2021 (waarvan het onderzoek startte in 2019 en dat de scope de samenwerking tussen GGD, VRZ en RUD Zeeland betrof) schetst een van de belangrijke motieven als volgt: “Alle drie hebben ook moeite met het op peil houden van de personeelssterkte, zeker gezien de verwachte uitstroom van toekomstige gepensioneerden. Kwalitatief goed aanbod voor hoogopgeleide, specialistische functies is in Zeeland moeilijk te vinden. Ook arbeidsvoorwaarden kunnen een reden zijn waarom mensen liever voor andere werkgevers kiezen.

Alle drie willen invulling geven aan strategische personeelsplanning. Het krappe financiële kader is daarbij een belemmering. Het risico dat daarmee ontstaat, is dat op sleutelposities door specifieke deskundigheden of soloposities gaten gaan vallen die de taakuitoefening in gevaar brengen en waarbij kwetsbaarheden gaan ontstaan.” (Berenschot, 2021, p. 22). Ook het recentere rapport van Jac Rooijmans (De Moe(d)T tot Samenwerking, 2024) heeft beschreven weke kwetsbaarheden er zijn in de bedrijfsvoering. Hij constateert het volgende: • “De geringe bezetting bij de organisaties al direct de broosheid voor een organische doorontwikkeling liet zien; • Door gebrek aan bedrijfsvoeringskracht de waan van de dag is blijven regeren; • Dringende/actuele vraagstukken van de eigen organisatie, om begrijpelijke redenen, prioriteit kregen; • Door de fysieke afstand tussen de organisaties de winst van samenwerken niet of onvoldoende opwoog tegen de investeringen die daarvoor nodig waren, zeker in combinatie met de extra energie die nodig was om het te onderhouden; • De bedrijfsvoeringsthema’s per organisatie geen gelijktijdige 2 urgentie/aandacht kregen.”

2

Rooijmans (2024) De Moe(d)T tot Samenwerken.

40

Om die robuustheid ook in de bedrijfsvoering van beide organisaties weer terug te krijgen is verdergaande samenwerking tussen de GGD en VRZ een oplossing. De verdergaande samenwerking levert daarnaast ook een andere positie op de regionale arbeidsmarkt op. Door samenwerking concurreren GGD en VRZ niet langer en kan de samenwerking een aantrekkelijker werkgever zijn. Door samenwerken zien beide organisaties ook hun kwetsbaarheid op bedrijfsvoering afnemen. Daar waar nu een (toenemend) aantal functies ‘eenpitters’ of deeltijdfuncties zijn (en daarmee de afzonderlijke organisaties kwetsbaar bij verlof, ziekte of vertrek) kan in een samenwerking deze kwetsbaarheid afnemen. Beide organisaties erkennen dat deze kwetsbaarheid ook zijn weerslag heeft op de primaire taken en de ondersteuning van de besturen. Noodzakelijke investeringen In de (nabije) toekomst zullen beide organisaties moeten investeren in de bedrijfsvoeringstaken. Deze investeringen3 zijn niet alleen financieel, maar juist ook op kwaliteit en medewerkers. Door samen te werken is de verwachting dat minder meerkosten op langere termijn gemaakt hoeven te worden. Samenwerkingsfilosofie De GGD en VRZ zijn beide organisaties met hulpverleners, met een gemeenschappelijk adagium ‘wij helpen en ondersteunen, dat doen we kwalitatief goed, efficiënt en effectief’.

En dat adagium zet zich voort in de filosofie van de samenwerking waar de bedrijfsvoering de primaire processen en taakuitvoering kwalitatief goed, efficiënt en effectief wil ondersteunen.

6.3 Samenwerkingsvormen Er zijn vier vormen van samenwerking te onderscheiden: afstemming, ketensamenwerking, netwerksamenwerking en zelfstandige organisatie. In een samenwerking gebaseerd op afstemming coördineren en stemmen samenwerkingspartners af over hun eigen uitvoering of hun beleid over een opgave, zonder overheveling van taken, beleid en/of beslissingsbevoegdheid. De samenwerking functioneert niet zelfstandig. Een ketensamenwerking wordt gekenmerkt doordat partners in een keten borgen dat samenhang ontstaat in de wederzijdse afhankelijkheid tussen hun 3

Denkbare investeringen kunnen zijn om ontwikkelingen op het gebied van AI bij te houden,

data en informatiegestuurd werken of voldoen aan wet- en regelgeving als Woo, AVG, privacy wetgeving.

41

taakuitvoering of bij hun aanpak van een opgave. De samenwerking creëert een sluitende keten van uitvoering of beleidsbepaling. In een netwerksamenwerking laten partners één van de organisaties de uitvoering of aanpak verzorgen ten dienste van de anderen, die zelf verantwoordelijk blijven voor de opdracht en het resultaat. Dit kan ook in een meervoudige, wederkerige vorm. Samenwerking gebaseerd op een zelfstandige organisatie leidt tot een entiteit die wordt opgericht, die entiteit kan zelfstandig aan het bestuurlijk, maatschappelijk en/of economisch verkeer deelnemen. In onderstaande tabel zijn de elementen op de maatschappelijke verantwoordelijkheid, Motieven tot samenwerking en Samenwerkingsfilosofie door de werkgroep beoordeeld op passendheid voor de vier samenwerkingsvormen, zoals hierboven beschreven. Een ++ betekent dat dit zeer goed past, -- betekent dat dit niet past en ook niet makkelijk te ondervangen is. Een waardering +betekent een neutrale weging.

AFSTEMMING

KETEN

NETWERK

ZELFSTANDIG

Maatsch. verantwoordelijk 1

Primair proces

+-

--

-

+

2

Voorbereiding

+-

--

+

+

3

Gezond, schoon en veilig

+-

--

+

+

4

Publieke middelen

-

--

-

+

Motieven 5

Minder kwetsbaar

-

--

+-

+

6

Sterke Zeeuwse overheid

-

--

+-

++

7

Arbeidsmarkt

-

--

+-

++

8

Robuuste bedrijfsvoering

-

--

-

++

9

Minder meerkosten

-

--

+-

+

Filosofie 10

Wij helpen

-

--

-

+

11

Kwaliteit, effectief en efficiënt

-

--

-

+

12

In rust en crises

-

--

-

+

Tabel 6 Weging afwegingskader Samenwerkingsvormen

De tabel 6 maakt duidelijk dat (op basis van het afwegingskader op de drie fundamenten) afstemming, wat feitelijk nu de maximale variant van samenwerking is, vooral negatief scoort op de motieven en filosofie. Op het onderdeel maatschappelijke verantwoordelijkheid is het een neutrale score, behalve voor publieke middelen, omdat hier twee volledige organisaties in stand worden gehouden die efficiënter zouden kunnen werken.

42

Het vormen van een netwerksamenwerking scoort op voorbereiding en het werken aan het doel iets beter. Voor het behouden van een sterke Zeeuwse overheid, goede positie op de arbeidsmarkt en een mogelijkheid om in de toekomst minder meer kosten te bereiken neutraal. Op de samenwerkingsfilosofie wordt een negatieve weging verwacht omdat hier geen positieve effecten te verwachten zijn, niet ten opzichte van de huidige situatie. De vorm ketensamenwerking houdt in dat in de verschillende processen van bedrijfsvoering van de GGD en VRZ afwisselend en opeenvolgend onderdelen in processen voor elkaar uitvoeren. Een dergelijke inrichting van samenwerking werkt eerder averechts op alle aspecten dan dat de ketensamenwerking bijdraagt aan goed ondersteunde primaire processen (vanwege bijvoorbeeld de overdracht tussen de bedrijfsvoeringsafdelingen in een proces). Een dergelijke samenwerkingsvorm versterkt de Zeeuwse overheden niet en draagt niet bij aan een betere positie op de arbeidsmarkt of het blijvend binden en boeien van medewerkers. Een ketensamenwerking draagt niet bij aan de motieven, maatschappelijke verantwoordelijkheden en biedt geen antwoord op de filosofie van de samenwerking.

De beoordeling van het afwegingskader samenwerkingsvormen maakt duidelijk dat een zelfstandige entiteit op alle onderdelen uit maatschappelijke verantwoordelijkheid, motieven tot samenwerking en samenwerkingsfilosofie de zelfstandige entiteit een positief antwoord biedt. Daarbij is het arbeidsmarktpotentieel, sterke Zeeuwse overheid en robuuste bedrijfsvoering sterk positief. De zelfstandige entiteit scoort op arbeidsmarktpotentieel zeer positief omdat er meer groeimogelijkheden, meer specialisatiemogelijkheden en vooral minder kwetsbare ‘eenpitters’ functies zullen zijn. De organisatie van de bedrijfsvoering plukt daar niet alleen het arbeidsmarktpotentieel van, tegelijkertijd wordt de organisatie van de bedrijfsvoering robuuster. Ziekte of vertrek valt beter op te vangen, kennis in de organisatie kan door de samenvoeging tot één organisatie toenemen.

Conclusie samenwerkingsvorm Op basis van de waardering die op ieder van de fundamenten is toegekend, komt een duidelijke conclusie voor een zelfstandige samenwerkingsvorm als de best passende samenwerkingsvorm naar voren.

43

6.4 Rechtsvorm Na de selectie van de best passende samenwerkingsvorm volgt de volgende stap: de keuze voor de rechtsvorm. Zoals hierboven is geconcludeerd, is de beste passende samenwerkingsvorm. In onderstaande figuur is weergegeven welke rechtsvormen mogelijk zijn per samenwerkingsvorm. Deze zijn uitgesplitst in publiekrechtelijke samenwerkingsvormen en privaatrechtelijke samenwerkingsvormen. Op basis van de gesprekken met bestuurders, ambtenaren en de beide organisaties na de besluiten van de beide Algemeen Besturen van juli 2024 is een expliciete wens geuit om niet alleen de samenwerking op bedrijfsvoering van de GGD en Veiligheidsregio in een organisatie te benoemen. Aanvullend is de vraag gesteld de variant mee te nemen waarin de beide gemeenschappelijke regelingen GR GGD en GR Veiligheidsregio als geheel worden samengevoegd tot één openbaar lichaam. Dit is ook een variant die eerder in het rapport De Moe(T)d tot samenwerking is benoemd als institutionele integratie. Deze mogelijke rechtsvorm is toegevoegd aan de af te wegen varianten.

+ één GR VRZ/GGD

Figuur 5 Rechtsvormen per samenwerkingsvorm

6.5 Beschrijving rechtsvormen In deze paragraaf worden de rechtsvormen welke onder de samenwerkingsvorm zelfstandig vallen beknopt beschreven. Daarbij wordt een onderscheid worden gemaakt voor het effect. Voor alle rechtsvormen (uitgezonderd één GR GGD-VRZ) geldt dat de GR-en GGD en VRZ blijven bestaan en de bedrijfsvoeringsorganisatie is de derde organisatie die wordt toegevoegd. Bij de rechtsvorm Eén GR GGD/VRZ worden twee organisaties samengevoegd tot één openbaar lichaam.

44

Van een aantal rechtsvormen is op voorhand duidelijk dat deze geen antwoord bieden op de centrale vraag en de uitdagingen waar VRZ en de GGD samen voor staan. De vereniging en de coöperatie zijn vanwege hun aard rechtsvormen die veraf liggen van bedrijfsvoeringstaken. Het samenwerken in een vereniging of coöperatie is veelal gericht op het verkrijgen van een ANBI status4 of voordeel behalen uit gezamenlijke inkoop. Daar is voor de bedrijfsvoering van de GR GGD en GR VRZ geen sprake van. Deze rechtsvormen zijn daarom niet meegenomen in de analyse. Onderstaand worden eerst de privaatrechtelijke en vervolgens de publiekrechtelijke vormen behandeld.

6.5.1 Privaatrechtelijke rechtsvormen In

deze

paragraaf

worden

achtereenvolgens

de

stichting

en

de

twee

kapitaalvennootschappen beknopt beschreven. Stichting De stichting is een privaatrechtelijke rechtspersoon. Een stichting kan eenvoudig bij notariële akte worden opgericht, zowel door één als meerdere natuurlijke en rechtspersonen. Het is mogelijk voor zowel publiekrechtelijke als privaatrechtelijke rechtspersonen, of een combinatie van beide, gezamenlijk een stichting op te richten. Een stichting kan winst maken, welke dient te worden aangewend voor de doelen waarvoor de stichting is opgericht. In de statuten van de stichting worden het doel van de stichting en de manier waarop het bestuur van de stichting is ingericht vastgelegd. Daarbij kan bijvoorbeeld statutair worden bepaald dat er een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen is waaraan het bestuur verantwoording moet afleggen. Tot het (mede) oprichten van een stichting publiekrechtelijke organisaties wordt vaak besloten wanneer sprake is van: •

Inzet van geld met een bepaalde bestemming goed te besteden onder leiding van een zelfstandig bestuur;

•

Geen winstoogmerk;

•

Mogelijk te maken het bestuur te professionaliseren, en deze op afstand te plaatsen van directe politieke sturing;

•

Mogelijk maken van publiek-private samenwerking.

Besloten of naamloze vennootschappen Een kapitaalvennootschap is een privaatrechtelijke rechtspersoon en komt in twee vormen voor: de besloten vennootschap (BV) en de naamloze vennootschap (NV). Anders dan bij de stichting is er bij de vennootschap wel sprake van een winstoogmerk. De winst wordt gemaakt ten behoeve van de aandeelhouders.

4

ANBI betekent Algemeen Nut Beogende Instelling, een instelling die tenminste 90% het

algemeen nut of belang dienen. Dit resulteert in een aantal belastingvoordelen voor zowel de instelling als schenkers.

45

Het eigenaarschap van de vennootschap ligt bij de aandeelhouders. Deze aandeelhouders nemen deel aan de eigenaarsvergadering van een vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders (AvA). Binnen deze eigenaarsvergadering stemmen de aandeelhouders over besluiten binnen de BV/NV. De aandeelhouders nemen deel aan de AvA en stemmen namens hun organisatie. Het is mogelijk om toezichthoudende organen toe te voegen aan de structuur van een BV en een NV. Tot het oprichten van besloten of naamloze vennootschappen (mede door publiekrechtelijke rechtspersonen) wordt vaak besloten wanneer: •

Het bedrijfsmatig en efficiënter uitvoeren van een taak mogelijk wordt door het creëren van een marktsituatie (met concurrentie);

•

Een samenwerking met private partijen (zoals bedrijven) mogelijk moet worden gemaakt, bijvoorbeeld door middel van gedeeld aandeelhouderschap;

•

Het wordt beschouwd als een tussenstap om op een later moment aandelen aan de markt over te dragen.

6.5.2 Publiekrechtelijke rechtsvormen In deze paragraaf beschrijven we beknopt drie publiekrechtelijke rechtsvormen (openbaar lichaam, bedrijfsvoeringsorganisatie en gemeenschappelijk orgaan) en een specifieke variant van het openbaar lichaam, de samenvoeging van de GR-en GGD en VRZ. Openbaar lichaam Een openbaar lichaam is de zwaarste samenwerkingsvorm op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Een openbaar lichaam heeft rechtspersoonlijkheid waardoor het personeel in dienst kan hebben en zelfstandig kan handelen in het economisch verkeer. Op grond van de Wgr bestaat het bestuur van het openbaar lichaam uit een algemeen bestuur, een dagelijks bestuur en een voorzitter. Het algemeen bestuur is het hoofd van de gemeenschappelijke regeling en bestaat uit leden die door de deelnemende partijen worden aangewezen. De wet kent vier varianten van het openbaar lichaam: •

De raadsregeling: deze bestaat uit gemeenteraden en bevat taken die uitsluitend van de gemeenteraden zijn.

•

De collegeregeling: deze bestaat uit colleges van burgemeester en wethouders, en bevat alleen taken die van de colleges zijn.

•

De burgemeestersregeling: deze bestaat uit burgemeesters, en bevat taken die van de burgemeesters zijn;

•

De

gemengde

regeling:

regeling

waarin

colleges,

gemeenteraden

en/of

burgemeesters samenwerken.

Bedrijfsvoeringsorganisatie De bedrijfsvoeringsorganisatie is een lichtere vorm van samenwerken (in vergelijking met een openbaar lichaam). De lichtere vorm uit zich in een beperking van het type bestuursorganen dat kan deelnemen en de taken die aan de bedrijfsvoeringsorganisatie

46

kunnen worden gemandateerd of gedelegeerd. De regeling mag alleen worden getroffen “ter behartiging van de sturing en beheersing van ondersteunende processen en van uitvoeringstaken van de deelnemers.” 5 De bedrijfsvoeringsorganisatie is bestemd voor uitvoerende en bedrijfsvoeringstaken, bijvoorbeeld op het gebied van personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, administratie, communicatie en huisvesting (zogenaamde PIOFACH-taken). Aan een bedrijfsvoeringsorganisatie

kunnen

geen

raadsbevoegdheden

worden

op-

of

overgedragen. De gemeenteraden kunnen ook geen deelnemer zijn. De taken van een bedrijfsvoeringsorganisatie kunnen “vanwege hun beleidsneutrale karakter” met een lichtere bestuurlijke vertegenwoordiging worden bestuurd. Een bedrijfsvoeringsorganisatie

kent

één

bestuursorgaan;

het

bestuur.

Een

bedrijfsvoeringsorganisatie kan geen commissies instellen. De bedrijfsvoeringsorganisatie heeft rechtspersoonlijkheid, net zoals een openbaar lichaam en kan personeel in dienst hebben en zelfstandig handelen in het economisch verkeer. Gemeenschappelijk orgaan Een

gemeenschappelijk

orgaan

bezit

(anders

dan

een openbaar

lichaam of

bedrijfsvoeringsorganisatie) geen rechtspersoonlijkheid. Het kan dus niet zelfstandig deelnemen aan het economisch verkeer en bijvoorbeeld geen arbeidsovereenkomsten sluiten. Wanneer het gemeenschappelijk orgaan personeel nodig heeft, dan moet dit in de gemeenschappelijke

regeling

via

een

centrumregeling

worden

opgelost.

De

centrumgemeente voert dan, onder aansturing van het gemeenschappelijk orgaan, taken en bevoegdheden uit voor de gastgemeenten. Een

gemeenschappelijk

orgaan

heeft

één

bestuursorgaan;

het

bestuur.

Een

gemeenschappelijk orgaan is voornamelijk gericht op afstemming op bestuurlijk niveau tussen deelnemers. Het is niet wenselijk om complexe taken die veel ‘checks en balances’, vergen onder te brengen bij een gemeenschappelijk orgaan. Een gemeenschappelijk orgaan is een van de minst voorkomende vormen van samenwerking tussen overheden. De taak van een gemeenschappelijk orgaan is afstemming. Eén GR GGD en VR Zeeland Naast een samenwerking van de GR GGD Zeeland en de GR VR Zeeland is het mogelijk om de beide samen te voegen en één GR voor GGD en VRZ te vormen. Deze samenvoeging is een openbaar lichaam (als gevolg van de Wet publieke gezondheid en Wet veiligheidsregio´s). In een samengevoegde GR GGD en VRZ is een aantal specifieke vereisten van de wet bepalend voor de vormgeving van bijvoorbeeld het bestuur van de organisatie. Er zijn enkele GGD/VR combinaties in één gemeenschappelijke regeling. In hoofdstuk 7 wordt een aantal van deze voorbeelden beschreven.

5

Wet gemeenschappelijke regelingen (2022), artikel 8, derde lid.

47

Samenvattend kan worden gesteld dat de variant één GR GGD VRZ een samenvoeging van twee organisaties naar één organisatie betreft. De andere rechtsvormen betekenen dat de GGD en VRZ blijven bestaan als zelfstandige gemeenschappelijke regelingen en er een derde entiteit bijkomt. Onderstaand is dit schematisch weergegeven. De blauwe vlakken geven de huidige situatie weer, de oranje vlakken geven de toekomstige situatie weer.

GR GGD

GR VRZ

GR GGD

GR VRZ

Bedrijfsvoering Figuur 6 Van twee naar drie entiteiten

GR GGD

GR VRZ

GR GGD en VR Zeeland Figuur 7 Van twee naar één entiteit

6.6 Uitwerking Afwegingskader rechtsvorm In de analyse beginnen we met een kwalitatieve beschrijving van de consequenties van verschillende aspecten van de rechtsvorm(-en) die in eerste aanleg het meest in aanmerking lijken te komen. Er zijn zes aspecten die een kwalitatieve beschrijving krijgen. Deze kunnen naar gelang de betreffende samenwerkingscasus worden aangevuld. De zes vaak gebruikte aspecten zijn: 1. Juridisch kader. Zijn er generieke staats- en of bestuursrechtelijke eisen of volgen er eisen uit specifieke wetten of regels? Wat is het juridisch karakter van de deelnemende partners? 2. Sturing en governance. Kan met deze rechtsvorm de juiste grip op de doelstellingen van de samenwerking worden bereikt? 3. Financieel. Wat zijn de financiële aspecten van deze samenwerking? 4. Organisatie. Kan een adequaat werkende organisatie worden ingericht die past bij de opgave die er ligt, de gekozen samenwerkingsfilosofie en de toekomstvisie? 5. Personeel: Wat zijn de personele gevolgen in termen van rechtsregels en rechtsposities (cao en pensioen)? 6. Informatievoorziening: Waar ligt het eigendom en waar het beheer van gegevens en hoe wordt de ontsluiting ervan geregeld? Voor deze zes aspecten is onderstaand uitgewerkt wat er binnen dit aspect van belang is voor de op te richten samenwerking tussen GGD en VRZ. Dit heeft geresulteerd in 36 elementen die per aspect zijn geordend.

Na de beschrijving van

48

de onderdelen in de zes aspecten wordt in tabellen uitgewerkt hoe de rechtsvormen openbaar lichaam, bedrijfsvoeringsorganisatie, gemeenschappelijke orgaan, één GR VRZ en GGD, stichting en de beide kapitaalvennootschappen op ieder van deze 36 onderdelen scoren. Waar nodig wordt een korte toelichting gegeven. Deze paragraaf sluit af met een tabel waarin alle varianten en hun scores op de 36 onderdelen worden samengebracht.

Juridisch kader 1. 2. 3.

4.

5.

De Wet publieke gezondheid stelt in artikel 14 dat de organisatie GGD een openbaar lichaam dient te zijn. De Wet Veiligheidsregio’s stelt in artikel 9 dat de organisatie van de veiligheidsregio een openbaar lichaam dient te zijn. De Wet veiligheidsregio’s stelt in artikel 11 dat het bestuur van de Veiligheidsregio, in afwijking van artikel 13, zesde lid, van de Wet gemeenschappelijke regelingen, uit de burgemeesters van de deelnemende gemeenten bestaat. VRZ is verantwoordelijk voor de informatievoorziening binnen en tussen diensten betrokken bij rampenbestrijding, crisesbeheersing, brandweer, GHOR en de gezamenlijke meldkamer. In een ‘warme fase’ kunnen de organisaties GGD en VRZ binnen hun wettelijk kader werken.

Sturing en governance 6. In Zeeland zijn bestuurlijke afspraken gemaakt over de verdeling van portefeuilles binnen en tussen verschillende gemeenschappelijke regelingen. 7. Er is een bestuurlijke balans tussen de GGD en VRZ, waarbij de bevoegdheden van zowel burgemeesters als portefeuillehouders publieke/volksgezondheid zijn geborgd. 8. De burgemeesters (in hun rol al AB-lid van VRZ) en de wethouders als de portefeuillehouders publieke gezondheid (in hun rol als AB-lid van de GGD Zeeland) kunnen verantwoording afleggen over door hen gevoerde en te voeren beleid en bestuur. Daarbij is het van belang dat besluitvorming niet nodeloos wordt overgedaan. 9. De gemeenteraden hebben voldoende instrumenten om grip op zowel VRZ als de GGD te hebben, dan wel op een samenwerkingsverband tussen de GGD en VRZ. 10. De bestuurlijke drukte blijft beperkt, waarbij goede sturing belangrijker is dan bestuurlijke drukte.

49

11. Er is een duidelijke rolverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer ingeregeld, waarbij ook de rol van de deelnemende gemeenten helder is. 12. Bij een wisseling van betrokken bestuurders blijft de werkwijze en afspraken in de governance helder en overdraagbaar. 13. De GGD moet kunnen samenwerken met andere organisaties in het (Zeeuws) Sociaal Domein. 14. Zowel op het gebied van publieke gezondheid als veiligheid hebben ambtelijke adviescommissies een adviserende rol richting bestuur of bestuurders.

Financieel en fiscaal 15. De transitiekosten kunnen worden ingeschaald naar laag-middel-hoog. 16. De transitie draagt bij aan minder meerkosten op langere termijn, ondanks dat de kosten in de toekomst zullen gaan stijgen. 17. Er is een goede balans tussen de opdrachtgever binnen de GGD en de opdrachtgever binnen VRZ voor bedrijfsvoeringstaken. 18. De verdeelsleutels voor GGD en VRZ zijn helder en waar mogelijk versimpeld of geharmoniseerd waar mogelijk. 19. Fiscale consequenties ten gevolge van de transitie zijn helder in beeld, blijven waar mogelijk beperkt, bijvoorbeeld op het gebied van BTW en Vennootschapsbelasting.

Organisatie 20. De organisatie moet zelfstandig aan het economisch en maatschappelijk verkeer kunnen deelnemen. 21. De kwetsbaarheid van de GGD en VRZ op bedrijfsvoeringstaken kan worden verminderd met de rechtsvorm en inrichting, waarbij de organisatie zodanig flexibel wordt ingericht met het oog op andere Zeeuwse samenwerkingsverbanden. 22. Voor medewerkers biedt de transitie een breder/beter ontwikkelpotentieel. 23. De transitie draagt bij aan weerbaarheid en daadkrachtige bedrijfsvoering die optimaal in staat is beide primaire processen van GGD en VRZ te ondersteunen 24. De organisatie is in staat om de flexibiliteit te verhogen en sneller integraal te reageren. 25. Het werken met twee opdrachtgevers kan goed en helder worden ingeregeld voor de bedrijfsvoeringstaken 26. De organisatie is toekomstbestendig, waarbij de groei in taken en complexiteit van de taken goed kan worden ondersteund vanuit bedrijfsvoering. 27. Nabijheid van de bedrijfsvoering voor zowel de organisatie in ‘normale toestand’ als in geval van rampen en crises. 50

28. Ongeacht de transitie blijft de winkel open, het is niet mogelijk dat voor kortere of langere tijd de primaire processen van GGD of VRZ niet (optimaal) worden ondersteund. 29. De organisatie wordt aantrekkelijker voor medewerkers om te werken, waarbij de locatie bijdraagt aan het versterken van de arbeidsmarktpositie. 30. De organisaties zijn gedegen voorbereid op de ‘warme fase’. 31. Synergievoordelen kunnen bij aanvang worden gerealiseerd.

Personeel 32. De organisatie moet zelf personeel in dienst kunnen hebben en aansturen. 33. Het personeel van VRZ heeft een uitzondering op de Wet Normalisering Rechtspositie Ambtenaren 34. Het is mogelijk om voor de nieuwe organisatie op het gebied van bedrijfsvoering tot één (geharmoniseerde) CAO te komen en één arbeidsvoorwaardensysteem te creëren. Dit draagt bij aan de eenheid van het team en de organisatie. 35. Er bestaat een heldere afspraak over opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, waardoor voor medewerkers een conflict tussen verschillende broodheren en de effecten daarvan kunnen worden voorkomen of geminimaliseerd. 36. Alle medewerkers worden optimaal ondersteund op de bedrijfsvoeringstaken.

51

6.7 Weging van de rechtsvormen In deze paragraaf worden rechtsvormen gewogen aan de hand van het afwegingskader zoals beschreven in paragraaf 8.6. Per rechtsvorm wordt een tabel gemaakt waarin de rechtsvorm voor ieder van de 36 aspecten wordt beoordeeld op passendheid. Deze beoordeling kent twee stappen. Allereerst wordt aan de hand van een kleurcodering aangegeven of het aspect; 1) goed past (groen), 2) niet helemaal goed past maar met aanpassingen wel mogelijk (oranje) of 3) niet passend is (rood) zonder grote ingrepen of ook met maatregelen niet passend te maken is. In de meest rechter kolom van de tabel staat een beknopte argumentatie van de codering. Voor gemeenten is in de Gemeentewet (art. 160) vastgelegd dat publiekrechtelijk samenwerken de voorkeur heeft tenzij daartoe goede redenen zijn. De redenen om niet publiekrechtelijk samen te werken op bedrijfsvoering zijn niet doorslaggevend. Daarom zijn de privaatrechtelijke rechtsvormen wel beoordeeld maar is de beoordeling in de bijlagen geplaatst. In de totale weging zijn deze privaatrechtelijke rechtsvormen wel meegenomen. Daarnaast is ook een gemeenschappelijk orgaan beoordeeld aan de hand van het afwegingskader. Een gemeenschappelijk orgaan kan niet zelfstandig deelnemen aan maatschappelijk of economisch verkeer.

Daardoor kan een gemeenschappelijk orgaan ook geen personeel in dienst hebben en is niet geschikt om bedrijfsvoering in onder te brengen. Ook de beoordeling van het gemeenschappelijk orgaan is daarom in de bijlagen opgenomen. Deze paragraaf sluit af met een tabel waarin alle rechtsvormen worden samengebracht op codering. Deze tabel leidt de conclusie voor de meest passende rechtsvorm in. OPENBAAR LICHAAM

code

argumentatie

Juridisch 1

Wpg art. 14

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

2

Wvr art. 9

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

3

AB VR bestaat uit burgemeesters

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

4

VR informatievoorziening

5

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

Organisaties kunnen opereren in warme

In deze variant blijven beide GR-en

fase

zelfstandig bestaan.

Sturing en governance 6

Zeeuwse portefeuilleverdeling

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan. Daarmee kan de

52

OPENBAAR LICHAAM

code

argumentatie Zeeuwse portefeuilleverdeling blijvend worden gehanteerd, er wordt een organisatie toegevoegd.

7

Bestuurlijke balans GGD en VR

8

Verantwoording Bgm en poho PG

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan. Daarmee kan de balans zoals nu het geval is worden gehandhaafd. In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan. De gemeenteraden komen door het oprichten van een openbaar lichaam

9

Grip en instrumenten gemeenteraden

van twee GR-en wel op meer afstand te staan. Echter, het betreft de bedrijfsvoering van GGD en VRZ. De gemeenteraden krijgen een extra verbonden partij om kaders te stellen en te controleren. Er worden drie bestuursorganen

10

Bestuurlijke drukte beperkt

benoemd en gevuld. Hoewel het aantal leden van DB en AB niet uit alle 26 bestuursleden hoeft te bestaan neemt de bestuurlijke drukte wel toe.

11

Rolverdeling opdracht- en opdrachtnemer

Beide GR-en zullen een opdrachtgever zijn voor het openbaar lichaam. Dit is helder te onderscheiden, maar blijven twee opdrachtgevers. Een goede heldere DVO kan dit risico mitigeren

12

13

Na wisseling goed overdraagbare governance GGD kan samenwerken met ander

De governance is overdraagbaar, waarbij wel een behoorlijke complex systeem wordt gebouwd. Met het behouden van de GR GGD is

partners in het Sociaal Domein

samenwerken met andere partners mogelijk.

Ambtelijke advisering richting bestuur en bestuurders mogelijk

Kan worden ingeregeld, Wgr geeft daartoe handvatten.

Financieel en fiscaal De transitie betreft een beperkt aantal medewerkers, echter beide regelingen 15

Transitiekosten

kunnen niet zelfstandig een regeling oprichten, voor deelnemen in een andere rechtspersoon moet eerst de GR GGD en GR VRZ worden aangepast. Structurele kostenstijging is niet uit te sluiten als gekozen wordt voor

16

Geen structurele kostenstijging

harmonisatie van CAO’s, mogelijk is een investering wenselijk voor het goed inrichten van een robuuste organisatie.

17

Opdrachtgevers GGD en VRZ in balans

Beide GR-en zullen een opdrachtgever zijn voor het openbaar lichaam. Dit is

53

OPENBAAR LICHAAM

code

argumentatie helder te onderscheiden, maar blijven twee opdrachtgevers. Een goede heldere DVO kan dit risico mitigeren

18

19

Verdeelsleutels helder en simpel

Fiscale consequenties beperkt

Huidige verdeelsleutels kunnen behouden blijven, kosten voor de bedrijfsvoering kunnen helder en eenduidig worden vastgelegd. Het samenwerken tussen publiekrechtelijke organisaties is qua fiscale regelgeving eenvoudiger.

Organisatie Een openbaar lichaam kan zelfstandig 20

Zelfstandig economisch verkeer

deelnemen aan het economisch verkeer Door de samenvoeging van bedrijfsvoering kan een gedeelte van

21

Kwetsbaarheid verminderd

de kwetsbaarheid van organisaties worden verminderd, echter door alleen een openbaar lichaam op te richten (naast de twee bestaande GR-en GGD en VRZ) is niet alle kwetsbaarheid verdwenen. Het ontwikkelpotentieel voor

22

Ontwikkelpotentie medewerkers

medewerkers kan toenemen, vergeleken met de samenvoeging tot één organisatie is het ontwikkelpotentieel kleiner. Door een derde organisatie toe te voegen wordt een ingewikkelder

23

Weerbaar en daadkracht bedrijfsvoering

systeem opgezet. Dit draagt minder goed bij aan daadkracht en weerbaarheid Door een zelfstandige organisatie

24

Flexibiliteit organisatie neemt toe

25

Twee opdrachtgevers inregelbaar

ontstaat meer ruimte binnen de bedrijfsvoering Werken met twee opdrachtgevers is regelbaar via contractuele afspraken De groei en complexiteit van taken zal

26

Organisatie toekomstbestendig en berekend op groei en complexiteit taken

leiden tot het aanpassen van de contractuele afspraken tussen de GRen en het derde openbaar lichaam, gericht op bedrijfsvoering. Daarmee is direct een koppeling te maken met benodigde middelen.

27

Nabijheid bedrijfsvoering

Door een derde organisatie op te richten is de bedrijfsvoering geen onderdeel van de organisatie en de primaire processen.

54

OPENBAAR LICHAAM 28

Winkel open tijdens verbouwen

code

argumentatie Het is mogelijk om alle voorbereidingen parallel te treffen en op enig moment over te gaan naar de nieuwe situatie.

29

30

Aantrekkelijk werkgever, vestigingsplaats draagt daar aan bij

Organisaties gedegen voorbereid voor warme fase

Door een samenvoeging kan een groter en minder kwetsbaar team op bedrijfsvoering ontstaan en wordt meer specialisatie mogelijk. Door het systeem met drie organisaties wordt het maken van keuzes in warme fase lastig. Dat betekent dat inwoners minder optimaal worden bediend in warme fase. Synergievoordelen zullen niet direct

31

Synergievoordelen direct bij aanvang merkbaar

merkbaar kunnen zijn, eerst is transitie nodig. Daarnaast zal het werken met twee opdrachtgevers minder synergie opleveren.

Personeel

32

Personeel in dienst

Een openbaar lichaam heeft de mogelijkheid om personeel in dienst te hebben, en kan publiekrechtelijke CAO’s volgen. De uitzondering is te borgen,

33

Wnra uitzondering te borgen

geharmoniseerd CAO kan wel leiden tot een structurele kostenstijging.

34

Eén geharmoniseerde CAO bedrijfsvoering

Zonder meer mogelijk, zal kostenverhogend werken. Door twee opdrachtgevende organisatie kan een mindere mate een

35

Broodheerconflict vermijdbaar

broodheer conflict optreden, welke opdrachtgever voorrang krijgt is kern van de weging.

36

Alle medewerkers worden optimaal ondersteund

Medewerkers van het openbaar lichaam voor bedrijfsvoering zijn geen onderdeel van het primair proces

55

Bedrijfsvoeringsorganisatie

code

argumentatie

Juridisch 1

Wpg art. 14

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

2

Wvr art. 9

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

3

AB VR bestaat uit burgemeesters

4

VR informatievoorziening

5

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan. In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

Organisaties kunnen opereren in warme

In deze variant blijven beide GR-en

fase

zelfstandig bestaan.

Sturing en governance In deze variant blijven beide GR-en

6

Zeeuwse portefeuilleverdeling

7

Bestuurlijke balans GGD en VR

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

8

Verantwoording Bgm en poho PG

In deze variant blijven beide GR-en zelfstandig bestaan.

zelfstandig bestaan.

De gemeenteraden komen door het oprichten van een openbaar lichaam 9

Grip en instrumenten gemeenteraden

van twee GR-en wel op meer afstand te staan. Echter, het betreft de bedrijfsvoering van GGD en VRZ. De gemeenteraden krijgen een extra verbonden partij om kaders te stellen en te controleren. Er wordt één bestuursorgaan benoemd

10

Bestuurlijke drukte beperkt

en dit kan, gezien de taken, een klein bestuur vormen waarin mogelijk niet alle gemeenten een bestuurslid afvaardigen. (art. 13 Wgr)

11

Rolverdeling opdracht- en opdrachtnemer

Beide GR-en zullen een opdrachtgever zijn voor het openbaar lichaam. Dit is helder te onderscheiden, maar blijven twee opdrachtgevers. Een goede heldere DVO kan dit risico mitigeren.

12

Na wisseling goed overdraagbare governance

Geen verdere toelichting nodig.

13

GGD kan samenwerken met ander partners in het Sociaal Domein

Geen verdere toelichting nodig.

14

Ambtelijke advisering richting bestuur en bestuurders mogelijk

Kan worden ingeregeld, Wgr biedt daartoe handvatten.

Financieel en fiscaal

15

Transitiekosten

De transitie betreft een beperkt aantal medewerkers, echter beide regelingen kunnen niet zelfstandig een regeling oprichten, voor deelnemen in een

56

Bedrijfsvoeringsorganisatie

code

argumentatie andere rechtspersoon moet eerst de GR GGD en GR VRZ worden aangepast. Structurele kostenstijging is niet uit te

16

Geen structurele kostenstijging

sluiten als gekozen wordt voor harmonisatie van CAO’s, mogelijk is een investering wenselijk voor het goed inrichten van een robuuste organisatie. Beide GR-en zullen een opdrachtgever zijn voor het openbaar lichaam. Dit is

17

Opdrachtgevers GGD en VRZ in balans

helder te onderscheiden, maar blijven twee opdrachtgevers. Een goede heldere DVO kan dit risico mitigeren Huidige verdeelsleutels kunnen

18

Verdeelsleutels helder en simpel

behouden blijven, kosten voor de bedrijfsvoering kunnen helder en eenduidig worden vastgelegd.

19

Fiscale consequenties beperkt

Het samenwerken tussen publiekrechtelijke organisaties is qua fiscale regelgeving eenvoudiger.

Organisatie Een openbaar lichaam kan zelfstandig 20

Zelfstandig economisch verkeer

deelnemen aan het economisch verkeer Door de samenvoeging van bedrijfsvoering kan een gedeelte van

21

Kwetsbaarheid verminderd

de kwetsbaarheid van organisaties worden verminderd, echter door alleen een bedrijfsvoeringsorganisatie op te richten (naast de twee bestaande GRen GGD en VRZ) is niet alle kwetsbaarheid verdwenen. Het ontwikkelpotentieel voor medewerkers kan toenemen,

22

Ontwikkelpotentie medewerkers

vergeleken met de samenvoeging tot één organisatie is het ontwikkelpotentieel kleiner. Door een derde organisatie toe te voegen wordt een ingewikkelder

23

Weerbaar en daadkracht bedrijfsvoering

systeem opgezet. Dit draagt minder goed bij aan daadkracht en weerbaarheid Door een zelfstandige organisatie

24

Flexibiliteit organisatie neemt toe

25

Twee opdrachtgevers inregelbaar

26

Organisatie toekomstbestendig en berekend op groei en complexiteit taken

ontstaat meer ruimte binnen de bedrijfsvoering Werken met twee opdrachtgevers is regelbaar via contractuele afspraken De groei en complexiteit van taken zal leiden tot het aanpassen van de contractuele afspraken tussen de GR-

57

Bedrijfsvoeringsorganisatie

code

argumentatie en en de derde bedrijfsvoeringsorganisatie, gericht op bedrijfsvoering. Daarmee is direct een koppeling te maken met benodigde middelen.

27

Nabijheid bedrijfsvoering

28

Winkel open tijdens verbouwen

Door een derde organisatie op te richten is de bedrijfsvoering geen onderdeel van de organisatie en de primaire processen. Het is mogelijk om alle voorbereidingen parallel te treffen en op enig moment over te gaan naar de nieuwe situatie. Door een samenvoeging kan een groter

29

Aantrekkelijk werkgever, vestigingsplaats draagt daar aan bij

en minder kwetsbaar team op bedrijfsvoering ontstaan en wordt meer specialisatie mogelijk. De verbondenheid met primair proces ontbreekt.

30

Organisaties gedegen voorbereid voor warme fase

Door het systeem met drie organisaties wordt het maken van keuzes in warme fase lastig. Dat betekent dat inwoners minder optimaal worden bediend in warme fase. Synergievoordelen zullen niet direct

31

Synergievoordelen direct bij aanvang merkbaar

merkbaar kunnen zijn, eerst is transitie nodig. Daarnaast zal het werken met twee opdrachtgevers minder synergie opleveren.

Personeel

32

Personeel in dienst

33

Wnra uitzondering te borgen

Een openbaar lichaam heeft de mogelijkheid om personeel in dienst te hebben, en kan publiekrechtelijke CAO’s volgen. De uitzondering is te borgen, geharmoniseerd CAO kan wel leiden tot een structurele kostenstijging.

34

Eén geharmoniseerde CAO bedrijfsvoering

Zonder meer mogelijk, kan wel kostenverhogend werken. Door twee opdrachtgevende organisaties kan een mindere mate

35

Broodheerconflict vermijdbaar

een broodheerconflict optreden, welke opdrachtgever voorrang krijgt is kern van de weging.

36

Alle medewerkers worden optimaal ondersteund

Medewerkers van het openbaar lichaam voor bedrijfsvoering zijn geen onderdeel van het primair proces

58

Eén GR GGD-VR Zeeland

code

argumentatie

Juridisch 1

Wpg art. 14

Eén GR voor zowel GGD als de VRZ in een openbaar lichaam voldoet.

2

Wvr art. 9

Eén GR voor zowel GGD als de VRZ in een openbaar lichaam voldoet. Het algemeen bestuur van de GR

3

AB VR bestaat uit burgemeesters

GGD/VRZ kan bestaan uit burgemeesters. Voor de positie van de wethouders publieke gezondheid zal een oplossing moeten worden gevonden.

4

VR informatievoorziening

5

Organisaties kunnen opereren in warme fase

Eén GR voor zowel GGD als de VRZ in een openbaar lichaam voldoet. Beide organisaties vallen onder één entiteit en kunnen daardoor optimaal samenwerken.

Sturing en governance

6

Zeeuwse portefeuilleverdeling

Er zal één GR wegvallen. Dit hoeft echter geen grote impact te hebben en kan in de onderliggende structuur worden opgevangen. De bestuurlijke balans vergt aandacht en verdere uitwerking. Het is niet zonder meer mogelijk om de wethouders

7

Bestuurlijke balans GGD en VR

publieke gezondheid in het Algemeen en Dagelijks Bestuur lid te laten zijn. Hiervoor zal een onderliggende structuur moeten worden uitgewerkt.

8

Verantwoording Bgm en poho PG

De verantwoording van de burgemeesters blijft onveranderd, de verantwoording van de poho PG volgt uit de onderliggende structuur. De gemeenteraden hebben een GR minder en kunnen daardoor, aangevuld

9

Grip en instrumenten gemeenteraden

met een goed ingerichte governance, voldoende grip op een GR hebben. De instrumenten van gemeenteraden blijven ongewijzigd ten opzichte van meerdere GR-en. Door het samenvoegen van twee GRen naar één GR zal het aantal Algemeen en Dagelijks besturen halveren (van twee naar één), echter er

10

Bestuurlijke drukte beperkt

zal een onderliggende structuur komen waarin de portefeuillehouders Publieke Gezondheid ook een positie krijgen. Daardoor zal de bestuurlijke drukte beperkt wijzigen, naar verwachting het

59

Eén GR GGD-VR Zeeland

code

argumentatie meest beperkt van alle onderzochte varianten. De rollen van opdrachtgever en

11

Rolverdeling opdracht- en opdrachtnemer

opdrachtnemer richting bedrijfsvoering en de organisaties kunnen eenduidig worden ingericht en minder getrapt dan et drie organisaties. In de nieuwe governance is ook na verkiezingen slechts een deel van de

12

Na wisseling goed overdraagbare governance

bestuurders in het systeem nieuw. Dit maakt overdraagbaarheid groter en kan bijdragen aan meer kennis ontwikkeling en stabiliteit in de governance.

13 14

GGD kan samenwerken met ander partners in het Sociaal Domein Ambtelijke advisering richting bestuur en bestuurders mogelijk

Er lijken geen belemmeringen te zijn voor samenwerking met andere partners in het Sociaal Domein Kan statutair worden ingeregeld.

Financieel en fiscaal De samenvoeging van de twee GR-en is het meest intensieve traject omdat het hier gaat om de aanpassing van 15

Transitiekosten

twee organisaties naar een organisaties waarin beide primaire processen en de bedrijfsvoering worden ondergebracht. Structurele kostenstijging is niet geheel uit te sluiten als gekozen wordt voor

16

Geen structurele kostenstijging

harmonisatie van CAO’s van bedrijfsvoering, mogelijk is een investering wenselijk voor het goed inrichten van een robuuste organisatie. Met het samenvoegen van de GGD en VRZ tot één openbaar lichaam zijn niet de opdrachtgevers automatisch in balans. Dit is ingegeven door de Wvr,