Bijlage 1 Rapport Berenschot
Tekst van het document
5.2 Bevindingen ten aanzien van de podiumfunctie Helaas konden wij niet beschikken over een jaarverslag van de Stichting Fulcotheater met daarin cijfers over bezoekersaantallen, soorten voorstellingen, aantallen en soorten medewerkers e.d. We zien dit als grote omissie. De subsidient blijft zo verstoken van elementaire informatie. We hebben onze conclusies moeten baseren op de cijfers uit de jaarrekeningen, hetgeen als informatiebron onvoldoende is.
Inkomsten •
Wij weten niet hoeveel podiumvoorstellingen het Fulcotheater programmeert. De benchmark laat zien dat de bandbreedte zo tussen de 90 en 110 voorstellingen op jaarbasis ligt. Te oordelen naar het totaal aan recette en de prijs van de kaartjes zal het Fulcotheater tussen de 120 en 130 voorstellingen per jaar programmeren.
•
Over het aantal betalende theaterbezoekers tasten we in het duister. Bij een recette in 2017-2018 van € 403.034 en een gemiddeld prijs van het kaartje van € 20 zou worden uitgekomen op circa 20.150 betalende bezoeken per jaar, wat een keurig en voor de hand liggend aantal zou zijn.
•
Kijken we naar de financiële resultaten, dan boekten de referentietheaters in 2017-2018 meestal een klein positief resultaat op de theatervoorstellingen: zo rond de € 30.000 à € 38.000. Het Fulcotheater doet het wat dit betreft min of meer vergelijkbaar met een plus van € 22.452 wat betreft het resultaat op voorstellingen.
•
Het resultaat op horeca (€ 205.818) is aanzienlijk beter dan bij de referentietheaters, die hierop slechts rond de € 30.000 à € 36.000 winnen. Dit is te meer het geval als we de bijdrage van de gemeente voor de ambtenarenlunches nog zouden meerekenen (maakt nu als inkomenspost onderdeel uit van het personeelsbudget).
•
Het resultaat op verhuur (€ 62.729+€ 76.123 = € 138.852) is in Ijsselstein eveneens veel beter dan bij de referentietheaters, die rond de € 45.000 aan verhuurinkomsten realiseren.
•
De inkomsten uit subsidie van de gemeente bedragen bij de referentietheaters 47% à 48% van de totale inkomsten. Voor de hele sector is dit 45% zoals we hiervoor aangaven. Bij het Fulcotheater bedraagt dit 38%.
Uitgaven
• •
Het aantal betaalde fte’s bij de referentietheaters ligt met 7 à 8 lager dan bij de Stichting Fulcotheater. Deze fte’s zijn verdeeld over rond de vijftien werkzame personen, wat betekent dat er bij de referentietheaters veel in deeltijd wordt gewerkt. Ook worden er zzp-ers ingehuurd: zo’n drie à vier per theater.
62071 – Intern vertrouwelijk
• •
Daarnaast wordt er blijkens de TAS-cijfers door de referentietheaters (en ook door andere theaters) veel gewerkt met vrijwilligers. Het aantal vrijwilligers is minimaal 16 en maximaal 34 per theater. Bij de Stichting Fulcotheater wordt niet met vrijwilligers gewerkt. Over de huisvestingslasten biedt het TAS helaas geen informatie.
In bijlage 3 is de gehele benchmark opgenomen.
31
62071 – Intern vertrouwelijk
32
6. Benchmark filmfunctie Fulcotheater Het is de moeite waard om apart aandacht te besteden aan de bioscoop- en filmhuisfunctie die de Stichting Fulcotheater vervult. Het theater hanteert beide aanduidingen (bioscoop en filmhuis); wij zullen het hierna gemakshalve hebben over film en filmvertoning. Op het gebied van bioscopen is er geen analysesysteem beschikbaar zoals het TAS. Wel verzamelt de brancheorganisatie op geaggregeerd niveau allerlei interessante informatie. Daarvan maken we gebruik bij dit hoofdstuk. Opmerkelijk genoeg is het aantal plekken voor filmvertoning in de regio geringer dan het aantal theaters: de concurrentie voor het Fulcotheater is op dit vlak dus kleiner. Sinds de sluiting van de bioscoop in Nieuwegein is het CinéLounge in Houten hemelsbreed de dichtstbijzijnde concurrent.2 Qua reistijd met de auto is Pathé Utrecht Leidsche Rijn de grootste concurrent.
Cijfers van de Nederlandse Vereniging van Bioscopen en Filmtheaters bevestigen het beeld van relatief geringe concurrentie. In de provincie Utrecht is sprake van een opmerkelijk beperkte bioscoopdichtheid. Gegeven het feit dat het aantal bioscopen in de stad Utrecht aanzienlijk is, is het aantal daarbuiten wel heel beperkt:
De bioscoop van Nieuwegein in winkelcentrum Cityplaza is per 1 juli 2018 gesloten. Het bioscoopcomplex was te gedateerd en eigenaar Kinepolis wil er niet meer investeren in moderne technieken. De gemeente Nieuwegein denkt na over een nieuw, modern bioscoopcomplex in de binnenstad. 2
62071 – Intern vertrouwelijk
33
6.1 Cijfers Bij ontstentenis van een jaarverslag kunnen we geen precieze informatie geven over het filmbezoek in het Fulcotheater. De filmzaal telt 104 stoelen. Er worden circa vijftien voorstellingen per week gehouden (twee op maandag, twee op dinsdag (waarvan één filmhuisfilm), twee op woensdag, twee op donderdag, twee op vrijdag, drie op zaterdag, één of twee op zondag). Uitgaande van 104 stoelen en een aantal weken in de zomer waarin het filmbezoek bijna stilvalt geeft op jaarbasis een capaciteit van 45 weken x 15 voorstellingen x 100 = circa 67.000 bezoeken. Relateren we deze informatie aan de cijfers zoals we die kennen van de Stichting Fulcotheater, dan kunnen we vaststellen dat de opbrengst van de kaartverkoop in het seizoen 2017-2018 in Ijsselstein € 90.373 bedroeg. De filmkaartjes variëren in het Fulcotheater tussen de € 6,50, € 6,70 en € 7,70. Als we uitgaan van een gemiddelde van € 6,70, dan betekent dit een bezoekersaantal in ’17-’18 van circa 13.490 bezoeken. In ’16-’17 waren dit er dan circa 21.360 bezoeken (€ 143.135/6,7).
6.2 Het potentieel voor film in Ijsselstein Het is de moeite waard om het potentieel voor film in Ijsselstein in beeld te brengen. Landelijk is het zo dat per inwoner van de bevolking er 2,1 bezoeken worden gebracht aan de film. In werkelijkheid valt de gemiddelde bezoekfrequentie echter hoger uit aangezien een deel van de Nederlandse bevolking (baby’s en peuters, gedetineerden, dementerende ouderen etc.) niet naar een bioscoop gaat of kan gaan. Uit onderzoek voor de Bioscoopmonitor 2018 (onderzoek in opdracht van Filmdistributeurs Nederland (FDN) en de Nederlandse Vereniging van Bioscopen en Filmtheaters) blijkt dat de gemiddelde bezoekfrequentie van Nederlanders van zes jaar en ouder in 2018 2,7 was. Verreweg de grootste groep bezoekers (79%) ging in 2018 incidenteel naar de film. Over het algemeen is de groep frequente bezoekers hoger opgeleid, vaker filmtheaterbezoeker en vaker afkomstig uit (zeer) sterk stedelijke gebieden dan incidentele en regelmatige bezoekers.
62071 – Intern vertrouwelijk
34
In 2018 bleek (net als uit onderzoeken in eerdere jaren) dat de mate van stedelijkheid van een regio samenhangt met het aandeel inwoners dat naar de film gaat: hoe sterker de stedelijkheid, des te hoger het bereik. Over die stedelijkheid valt het volgende te zeggen: op basis van de omgevingsadressendichtheid worden de gemeenten in Nederland door het CBS ingedeeld in vijf klassen van stedelijkheid. De omgevingsadressendichtheid (oad) is de gemiddelde waarde van de adressendichtheid van een gemeente. De adressendichtheid is steeds gebaseerd op een gebied met een straal van 1 kilometer rondom een adres. Ijsselstein zit op basis van het CBS in categorie 2 (de op een na hoogste klasse): sterk stedelijk. Dat betekent dat de bezoekfrequentie aan film op 3,2 per inwoner ligt.
In de afgelopen jaren is het filmbezoek in Nederland fors gestegen. De volgende grafieken zijn wat dat betreft veelzeggend: zowel de bezoekersaantallen als de recettes hebben de afgelopen tien jaar een stijgende lijn gekend.
62071 – Intern vertrouwelijk
Niet alleen de bezoekersaantallen stegen, ook de prijs van het filmkaartje nam in de afgelopen tien jaar toe. De onderstaande grafiek laat dit zien.
De groeiende populariteit van de film vertaalt zich ook in een landelijke aanwas van filmdoeken en stoelen.
35
36
62071 – Intern vertrouwelijk
Kijken we nu nogmaals naar de cijfers zoals we die kennen van het Fulcotheater, dan lijkt een bezoekersaantal in ’17-’18 van circa 13.490 bezoeken en in ’18-’19 van 17.911 bezoeken (bezettingsgraad 25,85%) erg laag. Een snelle rekensom leert immers het volgende. Ijsselstein had in augustus 2017 34.326 inwoners. Met de landelijke kencijfers in de hand (de bezoekfrequentie van Nederlanders van zes jaar en ouder in stedelijk gebeid categorie 2 is 3,2) geeft dit een potentieel van 109.843 bezoeken. Hier gaapt dus een groot gat. Zelfs als we er vanuit gaan dat de groep tussen 15 en 25 jaar wellicht liever naar Utrecht gaat, dan nog blijft er een potentieel van meer dan 25.000 inwoners die gemiddeld zo’n drie keer per jaar naar de film gaan. En dan tellen wij de inwoners van de omliggende gemeenten die zijn verstoken van een bioscoopvoorziening nog niet eens mee: Montfoort, Lopik, Vijfheerenlanden en Nieuwegein. Ter adstructie van de stelling dat in Ijsselstein (veel) meer potentie is op het vlak van filmbezoek laten we hiernavolgend een overzicht zien van bezoekcijfers aan film in enigermate vergelijkbare gemeenten:
Aantal inwoners
Aantal bioscoopbezoekers 2018
Beverwijk
41.168
260.000
Houten
49.902
225.000
Doetinchem
57.543
187.000
Smallingerland (Drachten)
55.939
176.000
Schagen
46.353
171.000
Uden
41.770
171.000
Een verklaring voor het grote verschil tussen Ijsselstein en genoemde gemeenten kan zijn dat de accommodaties daar waarschijnlijk (veel) groter zijn. Een daarmee samenhangende verklaring kan zijn dat de distributeurs aan Ijsselstein pas blockbusters gunnen vier of zes weken nadat ze in première zijn gegaan. Nader onderzoek kan hierop wellicht meer licht werpen.
62071 – Intern vertrouwelijk
37
7. Conclusies Op basis van ons onderzoek concluderen wij het volgende:
Relatie gemeente-theater •
De exploitant van het Fulcotheater heeft aangegeven de subsidierelatie met de gemeente en de daaraan gekoppelde overeenkomsten per 30 juni 2020 te beëindigen. De voornaamste reden hiervoor is het feit dat de gemeente heeft aangekondigd de relatie met het theater te willen verzakelijken en meer (cultureel) ondernemerschap van het theater te willen zien. Om deze reden heeft u ons om extern advies gevraagd: u wilt weten welke mogelijkheden er zijn voor het behoud van het cultureel centrum in Ijsselstein.
•
De gemeente is in het recente verleden een meerjarige subsidierelatie met de Stichting Fulcotheater aangegaan. Zo’n meerjarenafspraak is in het contact tussen gemeenten en grote culturele organisaties niet ongebruikelijk. Het is bedoeld om rust en stabiliteit te creëren voor de gesubsidieerde organisatie.
•
In de uitvoeringsovereenkomst die gemeente en theater zijn aangegaan is onder meer bepaald dat er minimaal tachtig theatervoorstellingen per seizoen dienen plaats te vinden, gevarieerd van aard. Daarnaast is bepaald dat er circa 760 filmvoorstellingen moeten plaatshebben, eveneens gevarieerd van aard. Of de Stichting Fulcotheater deze aantallen haalt is niet objectief vast te stellen bij ontstentenis van een Jaarverslag – hetgeen in de onderlinge (verantwoordings)relatie een slechte zaak vinden. De subsidiënt blijft zo verstoken van elementaire informatie.
•
Via deductie valt af te leiden dat het aantal theatervoorstellingen waarschijnlijk ruim en het aantal filmvoorstellingen waarschijnlijk net wordt gehaald. Dit is door de directeur-bestuurder mondeling bevestigd.
•
Met betrekking tot de huisvesting en de opbouw van eigen vermogen zijn in de overeenkomst nadere bepalingen opgenomen.
•
Informatie over de tarieven die het theater hanteert voor sociaal-culturele activiteiten en het beleid dat daarbij hoort is niet openbaar. Andere theaters publiceren dit op hun site, de Stichting Fulcotheater kiest ervoor om dit niet te doen. Dit neemt niet weg dat voor het verenigingsleven in Ijsselstein wel gereduceerde tarieven worden gehanteerd (zie bijlage 4).
•
Aan de bepaling dat de overeenkomst in 2018 tussentijds zou worden geëvalueerd is geen gevolg gegeven omdat volgens de gemeente met het theater de afspraak is gemaakt dat dit zou gebeuren in de aanloop naar de subsidieperiode 2020-2024.
Algemeen: de relatie tussen gemeente en het theater verloopt stroef. Er is wederzijds weinig tot geen vertrouwen. Het theater voorziet de gemeente niet van de informatie die je bij een normale (subsidie)relatie als gemeente behoort te krijgen. Er is wederzijds weinig tot geen vertrouwen. Over en weer bestaan onjuiste en onvolledige verwachtingen ten aanzien van afspraken en prestaties. Duidelijk is dat de theaterstichting de Governance Code Cultuur niet toepast. In het interview dat plaatsvond met de directeur-bestuurder werd er ook geen blijk van gegeven dat de inhoud van de code bekend is. Het gevolg hiervan is onder meer dat de leden van de Raad van Toezicht inmiddels gemiddeld meer dan twintig jaar in functie zijn en de opvolging van de directeur-bestuurder (42 jaar in functie) ten onrechte niet tien jaar geleden al ter hand is genomen. Opgemerkt zij overigens wel dat de gemeente het toepassen van de Code niet verplicht stelt, wat wel aanbevelenswaardig zou zijn.
Financiële kengetallen Fulcotheater •
Het brutoresultaat op de theatervoorstellingen (i.e. de balans van opbrengsten en directe kosten) laat een kleine plus zien. Dit is een normaal beeld voor een kleiner theater.
•
De filmvoorstellingen geven qua brutoresultaat ook een positief beeld.
62071 – Intern vertrouwelijk
•
38
Het belang van de horeca-inkomsten voor de exploitatie is substantieel. Dit is te meer het geval als we ook de bijdrage van de gemeente voor de ambtenarenlunches nog in ogenschouw nemen (maakt nu als inkomenspost onderdeel uit van het personeelsbudget).
•
De verhuur wat betreft commerciële verhuur en sociaal-culturele verhuur is ongeveer in balans. Dit is een herkenbaar beeld.
•
De huisvestingslasten zijn aanzienlijk (zie ook hiernavolgend).
•
De totale reserve van de stichting (eigen vermogen plus voorziening) is aanzienlijk. Dit beeld wijkt af van wat in de sector gebruikelijk is. Veel theaters hebben amper een reserve of hebben zelfs een negatieve balanspositie. Het Eigen Vermogen is ontstaan omdat het theater met eigen middelen (opbrengst verkoop van het oude pand) heeft bijgedragen aan de bouw van de toneeltoren van het nieuwe theater. Later is de toneeltoren verkocht aan de gemeente met de restrictie dat het vermogen eigendom zou blijven van de stichting en jaarlijks geïndexeerd zou worden.
Vergelijken we dit met het algemene beeld in de podiumbranche dan valt het volgende op: •
De subsidie die het theater ontvangt maakt een relatief geringer deel uit van de opbrengsten dan gemiddeld genomen in de branche (38% tegen 45%);
•
De betekenis van de kaartverkoop voor de exploitatie relatief iets hoger ligt dan gemiddeld in de branche (33% tegen 30%).
•
Het gewicht dat horeca en verhuur in de schaal legt relatief hoger is dan elders (29% tegen 20%. Op dit vlak doet de Stichting Fulcotheater het dus goed.
•
De personeelskosten liggen – althans momenteel nog – relatief wat lager dan gemiddeld (29% tegen 33%);
•
Hetzelfde geldt voor de programmeringskosten.
•
De huisvestingslasten en algemene kosten drukken zwaar op de exploitatie: 29% ten opzichte van een branchegemiddelde van ruim 10% (aangetekend zij wel dat dit een onzuiver getal is omdat overal anders met de gebouwgebonden kosten wordt omgesprongen).
Prognose 2020-2024 Volgens de stichting stijgen de uitgaven in de periode 2020-2024 naar verwachting met een kleine drie ton per jaar. De subsidiebehoefte stijgt volgens het theater navenant. Een nadere vergelijking van de gepresenteerde cijfers met de eerdere jaarrekeningen laat zien dat de verslechtering van de exploitatie volgens de stichting worden veroorzaakt door: •
een stijging van de huur en overige huisvestingskosten
•
een aanzienlijke stijging van de personeelskosten als gevolg van hogere directiekosten en het aanstellen van een administratieve kracht
•
stijgende afschrijvingskosten als gevolg van investeringen in led-verlichting en stoelen
•
de stabilisering van de horeca-inkomsten op een wat lager niveau
•
een behoudende raming van de filminkomsten
•
minder inkomsten uit commerciële zaalverhuur.
Gezien de beperkte financiële mogelijkheden van de gemeente doet dit de principiële vraag rijzen of Ijsselstein wel een theatervoorziening zou moeten hebben. Op basis van hoofdstuk 4 concluderen wij evenwel dat Ijsselstein voldoende inwoners heeft en voldoende afstand heeft tot de podia in Utrecht en de regio om een eigen podiumvoorziening te rechtvaardigen, zeker gezien het feit dat dit theater multifunctioneel van karakter is. Uit de benchmark van de podiumfunctie trekken wij de volgende conclusies
62071 – Intern vertrouwelijk
39
Inkomsten •
Wij weten niet hoeveel podiumvoorstellingen de Stichting Fulcotheater programmeert. De benchmark laat zien dat de bandbreedte zo tussen de 90 en 110 voorstellingen op jaarbasis ligt.
•
Over het aantal betalende theaterbezoekers tasten we in het duister. Bij een recette in 2017-2018 van € 403.034 en een gemiddeld prijs van het kaartje van € 20 zou worden uitgekomen op circa 20.150 betalende bezoeken per jaar, wat een keurig en voor de hand liggend aantal zou zijn.
•
Kijken we naar de financiële resultaten, dan boekten de referentietheaters in 2017-2018 meestal een klein positief resultaat op de theatervoorstellingen: zo rond de € 30.000 à € 38.000. De Stichting Fulcotheater doet het wat dit betreft min of meer vergelijkbaar met een plus van € 22.452 wat betreft het resultaat op voorstellingen.
•
Het resultaat op horeca (€ 205.818) is aanzienlijk beter dan bij de referentietheaters, die hierop slechts rond de € 30.000 à € 36.000 winnen.
•
Het resultaat op verhuur (€ 62.729+€ 76.123 = € 138.852) is in Ijsselstein eveneens veel beter dan bij de referentietheaters, die rond de € 45.000 aan verhuurinkomsten realiseren. Daarbij is het van belang om vast te stellen dat het merendeel van de verhuringen niet-commercieel is en dat voor sociaal-culturele activiteiten (zoals verhuringen aan verenigingen) een niet-commercieel tarief wordt gehanteerd (zie bijlage 4).
•
De inkomsten uit subsidie van de gemeente bedragen bij de referentietheaters 47% à 48% van de totale inkomsten. Voor de hele sector is dit 45% zoals we hiervoor aangaven. Bij de Stichting Fulcotheater bedraagt dit 38%.
Uitgaven • Het aantal betaalde fte’s bij de referentietheaters bedraagt circa 7 à 8. Dat is lager dan bij de Stichting Fulcotheater (12 à 13). De fte’s bij de referentietheaters zijn verdeeld over rond de vijftien werkzame personen, wat betekent dat er bij die theaters veel in deeltijd wordt gewerkt.
• Ook worden er bij de referentietheaters zzp-ers ingehuurd: zo’n drie à vier per theater. • Daarnaast wordt er blijkens de TAS-cijfers bij de referentietheaters ook gewerkt met vrijwilligers. Het aantal vrijwilligers is minimaal 16 en maximaal 34 per theater. Bij de Stichting Fulcotheater werken geen vrijwilligers.
• Over de huisvestingslasten biedt het TAS helaas geen informatie. Uit de analyse van de filmfunctie verbinden we de volgende bevinding. Het bezoekersaantal in ’17-’18 van circa 13.490 bezoeken en het geprognosticeerd aantal in 2020-2021 van circa 12.000 lijken erg laag. Met de landelijke kencijfers in de hand kan worden vastgesteld dat Ijsselstein een potentieel heeft van 109.843 bezoeken. Hier gaapt dus een groot gat. Het lijkt er sterk op dat de Stichting Fulcotheater er niet in slaagt het aanwezige potentieel in Ijsselstein aan te boren, hoewel het resultaat in ’18-’19 (17.911 / bezettingsgraad 25,85%) bemoedigend was. Cijfers over filmbezoek in vergelijkbare steden ondersteunen de conclusie dat het beter zou moeten kunnen. In algemene zin stellen wij vast dat de relatie tussen theater en gemeente stroef is, mede als gevolg van het feit dat het theater weinig verantwoordingsinformatie beschikbaar stelt. Er is wederzijds weinig tot geen vertrouwen. Over en weer bestaan onjuiste en onvolledige verwachtingen ten aanzien van afspraken en prestaties. Duidelijk is dat de theaterstichting de Governance Code Cultuur niet toepast. In het interview dat plaatsvond met de directeur-bestuurder werd er ook geen blijk van gegeven dat de inhoud van de code bekend is.
Daarbij zij wel aangetekend dat de gemeente het toepassen van de Code niet verplicht stelt, wat wel aanbevelenswaardig zou zijn. Duidelijk is dat het theater wat betreft zijn podiumfunctie naar behoren presteert. De opbrengsten van horeca en verhuur zijn daarbij beter dan bij de referentietheaters, wat te maken zal hebben met de bezoekersaantallen en de verenigingen die van het gebouw gebruik maken. Duidelijk is ook dat de filmfunctie onvoldoende uit de verf komt. Het theater lijkt hier potentieel te laten liggen.
62071 – Intern vertrouwelijk
40
Een en ander vindt plaats tegen de achtergrond van een gebouw dat voor de exploitant erg duur is. De organisatie laat daarbij in de prognoses voor de komende jaren ook nog fors stijgende personeelskosten zien. De combinatie van hoge en alsmaar stijgende lasten (gebouw, personeel), een stabiele basis wat betreft podium, horeca en verhuur en een tegenvallend resultaat op de filmexploitatie maakt dat het verbeteren van het exploitatieresultaat slechts beperkt en via de weg van de geleidelijkheid mogelijk is. In het volgende hoofdstuk worden hiertoe scenario’s geschetst.
62071 – Intern vertrouwelijk
41
8. Toekomstscenario’s en advies 8.1 De laatste jaren zijn veel theaters geherpositioneerd Al een aantal jaren blijkt overal in het land dat de theaters in de middelgrote gemeenten het moeilijk hebben. Hiervoor zijn diverse redenen: •
Stagnerende exploitatiesubsidies.
•
Concurrentie op de vrijetijdsmarkt: Nederlanders hebben het druk (zie recent SCP-onderzoek) en er is maar weinig tijd voor uitgaan.
•
Minder gesubsidieerd aanbod door bezuinigingen van het rijk op de makers van podiumkunsten.
•
Alleen ouder publiek gaat nog ‘uit gewoonte’ naar het theater. Jongeren zoeken ‘beleving’. Dat vinden ze vooral bij festivals en op unieke locaties.
•
Het theater heeft zijn ‘gidsfunctie’ verloren. Het publiek laat zich minder leiden door het seizoensprogramma van een instelling en het vanzelfsprekende gezag van kenners en instituties.
•
Bekende cabaretiers zijn kieskeurig en kiezen liefst voor grotere zalen in grote steden.
•
Er is minder intrinsieke interesse. Al enkele jaren loopt de belangstelling terug voor amateurverenigingen en voor lessen bij kunstencentra. Het is mogelijk dat de geleidelijke terugloop demografische oorzaken heeft (ontgroening en vergrijzing).
•
In sommige regio’s treedt bevolkingskrimp en daardoor vraaguitval op.
Op diverse plekken in het land heeft dit geleid tot een herpositionering van het theater (programmering én gebouw). Verschillende wegen zijn daarbij ingeslagen, in de ene regio vaak anders dan in een andere regio. Hieronder relateren wij de ervaringen van elders aan de conclusies uit het vorige hoofdstuk. Op basis daarvan schetsen wij in paragraaf 8.3 vier toekomstscenario’s voor het Fulcotheater.
8.2 Een apart vraagstuk: wie staat aan het roer? De vraag welke toekomstscenario het beste past bij het Fulcotheater staat in zekere zin los van de rechtspersoon of -personen die hierbij betrokken zijn. Het is belangrijk dit te onderkennen. Voor de toekomst zijn er drie varianten: 1.
De bestaande rechtspersoon Stichting Fulcotheater gaat met de huidige bemensing werken aan het toekomstscenario dat de gemeente kiest;
2.
De bestaande rechtspersoon Stichting Fulcotheater wordt op bestuurlijk niveau ververst. De rechtspersoon blijft in haar huidige rol, maar met een nieuw bestuur (of rvt) en een nieuwe directeur danwel directeurbestuurder. Hierbij zij aangetekend dat dit de bevoegdheid is van de stichting en niet van de gemeente.
3.
Er wordt afscheid genomen van de Stichting Fulcotheater en het toekomstscenario wordt vormgegeven met andere actoren.
De derde variant is mogelijk omdat de Stichting Fulcotheater aan de gemeente kenbaar heeft gemaakt de huurovereenkomst te willen beëindigen en de exploitatie te willen stoppen. Als wordt gekozen voor de derde variant dienen er wel nadere afspraken te worden gemaakt over: •
de gevolgen voor het zittende personeel
•
de aanwending van het aanzienlijke eigen vermogen waarover de stichting beschikt.
42
62071 – Intern vertrouwelijk
Als de exploitatie overgaat naar een andere stichting hebben we in feite met een situatie te maken zoals we die voor het openbaar vervoer wel kennen: de concessie (i.e. toestemming van de gemeente om als monopolist een bepaalde dienst aan te bieden) gaat over in andere handen en er moeten maatregelen worden getroffen om de overgang soepel te laten verlopen. Nadat we de toekomstscenario’s hebben geschetst zullen we in ons advies (paragraaf 8.5) nader ingaan op dit vraagstuk.
8.3 Scenario’s De volgende drie scenario’s achten wij denkbaar, waarbij voor de invulling van het derde scenario verschillende opties bestaan.
a. Scenario cultuurhuis Kenmerken:
Intensiever gebruik van vierkante meters door toevoeging van culturele functies (denk aan de bibliotheek en/of de muziekschool); inzet van vrijwilligers; extra inspanningen om nieuwe publieksgroepen binnen te halen, maximale openstelling (de hele dag).
Uitwerking:
Bij dit scenario gaat het om het goedkoper maken van de exploitatie door intensiever ruimtegebruik en gebruikmaking van meer vrijwillige inzet. Dit kan door bijvoorbeeld integratie van theater en andere culturele voorzieningen zoals de bibliotheek, de muziekschool (helemaal of bepaalde onderdelen) en eventueel een jongerencentrum/poppodium. Uiteraard blijft een goede, laagdrempelige horecavoorziening een must, liefst een voorziening die tevens kan dienstdoen als muziekcafé. Het huis moet het karakter krijgen van een gemeenschapshuis (community centre) waar in cultureel opzicht altijd iets is te doen. Dit vanuit het aloude ideaal om zoveel mogelijk mensen bij cultuur te betrekken en met cultuur te bereiken.
Randvoorwaarde:
Het gebouw moet worden ervaren als laagdrempelig. Zo moet het ook worden ingericht en vormgegeven: sociaal toegankelijk, met ruimten en functies die soepel in elkaar overlopen. De bibliotheek zou zo ingepast moeten worden dat zij vanaf de voorkant zichtbaar en toegankelijk is.
Nadelen:
Dit transformatieproces zal geruime tijd vergen. Theater, bibliotheek en eventuele andere betrokkenen verliezen wat aan ‘eigen identiteit’. De programmering wordt wellicht wat minder cultuur met een ‘grote C’. Professionals moeten accepteren dat ze samenwerken met aanzienlijke groepen vrijwilligers. Het aanpassen van het gebouw kan een eenmalige investering vergen.
Voordelen:
Deze opzet waarborgt een brede(re) inbedding in de lokale samenleving. De inzet van vrijwilligers maakt het mogelijk om met hetzelfde geld meer te doen. Het gebouw wordt optimaal benut.
b. Scenario zalencentrum Kenmerken:
Er wordt gestopt met theater- en filmprogrammering. Een beheerder neemt het gebouw onder zijn hoede. Initiatiefnemers die tegen kostprijs iets willen ondernemen in het gebouw kunnen ruimten huren.
43
62071 – Intern vertrouwelijk
Uitwerking:
Het gebouw komt beschikbaar voor uitsluitend sociaal-cultureel gebruik. Dat wil zeggen dat het gebouw wordt verhuurd aan amateurverenigingen en organisaties die een evenement willen organiseren. De Grote Zaal zal hiervoor niet vaak nodig zijn (en dus grotendeels leeg staan). Vaak zal het Theatercafé volstaan. De marketing wordt gedaan door de huurders zelf. De bestaande huisvestingslasten van rond de € 425.000 (en doorstijgend naar € 460.000) blijven onveranderd voor rekening van de gemeente komen. De huidige onderhoudskosten aan gebouw (theatertechnische installaties) en inventaris ad € 27.500 stijgend naar € 35.000 komt daar bij. De bijkomende lasten van dit scenario (parttime beheerder, parttime technici, materiaal- en organisatiekosten) ramen wij op circa € 250.000. Daar tegenover staan inkomsten uit verhuur en horeca, maximaal zo’n € 150.000 à 200.000. De lasten van de gemeente komen in dit scenario dus uit op circa € 500.000 à € 550.000 (= € 450.000 + €50.000 à € 100.000) . Mocht de uitbater op zakelijk vlak succesvol zijn (veel horeca-activiteiten en zakelijke verhuur, bijvoorbeeld in het weekeinde), dan kan de last voor de gemeente lager uitpakken. In het gunstigste geval wellicht € 50.000 tot € 100.000 lager.
Randvoorwaarde:
Een commerciële exploitant zal voor dit concept niet te vinden zijn vanwege de hoge huisvestingslast. Er zal dus een exploitant moeten worden gevonden die met subsidie het gebouw kan laten functioneren. Een alternatief is dat de gemeente zelf optreedt als exploitant en er een beheerder in zet.
Nadelen:
Geen professioneel podiumkunstaanbod en geen filmaanbod meer in Ijsselstein. Ontslag van het grootste deel van het thans werkzame personeel; alleen enkele technici zijn nog parttime nodig voor het bedienen van de installaties. Eventuele kosten van een Sociaal Plan (uit te onderhandelen met het stichtingsbestuur en te vervatten in een overeenkomst). Het gevaar is dat het gebouw vaak ongebruikt blijft en leeg staat.
Voordelen:
Wellicht een klein financieel voordeel voor de gemeente. Maar de gemeente houdt sowieso de zorg over het gebouw (geen enkele partij zal dit willen overnemen).
c. Scenario optimalisatie van de huidige culturele bedrijfsvoering Kenmerken:
Met de huidige functionaliteiten als uitgangspunt wordt getracht een exploitant te vinden die meer en een eigentijdser (cultureel) ondernemerschap aan de dag legt dan thans gebeurt. Het zal dan vooral gaan om het optimaliseren van de filmprogrammering.
Uitwerking:
•
• •
Met de stichting in zijn huidige personele bezetting zal dit hoogstwaarschijnlijk niet lukken. Gekozen kan worden voor het aanzoeken van een nieuwe culturele ondernemer. Deze kan worden gevonden met gebruikmaking van de huidige rechtspersoon (via verversing van bestuur/RvT en directie), maar ook via het aanzoeken van andere partijen of een aanbesteding. Wij zien vier opties: Aan een bioscoop of filmhuis in de regio vragen om de filmprogrammering te gaan behartigen en de overige bedrijfsvoering langs de huidige lijnen voortzetten. Aan De Kom (Nieuwegein) vragen om ook het Fulcotheater te programmeren (als nevenvestiging).
44
62071 – Intern vertrouwelijk
• •
Aan een gekende partij in het land zoals Figi uit Zeist of Coulissen uit Bussum3 vragen tegen welke voorwaarden zij de exploitatie wil overnemen. Een aanbesteding houden.
Randvoorwaarde:
Gemeentelijke subsidie zal bij alle opties noodzakelijk blijken, alleen al vanwege de hoge huisvestingslasten. Daarnaast blijft de gemeente als eigenaar voor het groot onderhoud aan de lat staan. Onderkend moet worden dat een grote besparing niet zal worden gerealiseerd.
Nadelen:
Het betekent hoe dan ook een transformatieproces: ofwel om de bestaande stichting meer werk te laten maken van de filmprogrammering, ofwel om een nieuwe exploitant te vinden en de overgang/overdracht van zaken goed te regelen.
Voordelen:
De culturele functies blijven behouden voor Ijsselstein. Wellicht dat enige schaalvoordelen optreden doordat backofficetaken elders worden uitgevoerd. Hiervan moeten echter geen overdreven verwachtingen worden gekoesterd. De personeelskosten bedragen thans 29% van de totale lasten, maar diverse functies (denk aan technici) zijn onmisbaar. De governance kan opnieuw en naar eigentijdse maatstaven worden ingericht en bewaakt.
De voor- en nadelen vatten wij als volgt samen:
Scenario
Lokale inbedding
Basis voor Samenwerking
Cultureel gehalte
Intensiteit van het gebouwgebruik
Mate van besparing
Cultuurhuis
+++
++
+++
+++
++
Zalencentrum
+
+/-
-
+
+
Optimalisatie huidige culturele bedrijfsvoering
+
+
+++
++
-
Ter aanvulling hierop kunnen wij nog enige informatie geven over het concept dat onder meer in Bussum en Huizen (De Boerderij) wordt toegepast en is ontwikkeld door Coulissen Podiumexploitatie. Een vergelijkbare benadering treffen we aan in Zeeland waar Frans Lievens (TheaterBV) de schouwburgen van Goes en Terneuzen exploiteert. Belangrijk om te onderkennen is dat er in alle gevallen nog aanzienlijke subsidie (> € 500.000) door de gemeente wordt toegekend, grotendeels gekoppeld aan de kosten van het gebouw. De sleutel van hun formule is dat: 1.
gebouw en exploitatie van elkaar worden losgekoppeld. De gemeente subsidieert enkel nog het gebouw, de voorstellingen alles bij elkaar moeten tenminste kostendekkend zijn
2.
de theaterexploitant zelf het klein onderhoud aan het gebouw regelt
3.
backoffice-taken (administratie, inkoop, marketing etc.) zoveel mogelijk worden gebundeld
4.
er zwaar wordt ingezet op congressen en andere evenementen (commerciële verhuur)
5.
de horeca een belangrijke inkomstenbron is
6.
er sprake blijft van een lokaal gewortelde directeur
3
Een bedrijf dat in Bussum en Huizen een theater exploiteert en uitkijkt naar uitbreiding.
45
62071 – Intern vertrouwelijk
7.
het podium sterk wordt ingezet voor het tonen van lokaal talent
8.
voorstellingen waarmee financieel risico wordt gelopen, worden vermeden.
Het moge duidelijk zijn dat deze formule misschien wel deels, maar zeker niet helemaal in Ijsselstein toe te passen is. Een belangrijk verschil is de markt voor evenementen. Voor congressen en evenementen is Bussum aantrekkelijker dan Ijsselstein. Bovendien zijn in de regio rond Ijsselstein veel andere goede evenementenlocaties voor handen. Voorts is van belang om vast te stellen dat de horeca in het Fulcotheater nu al een belangrijke bijdrage aan het resultaat levert.
8.4 Het horecavraagstuk Horeca speelt een belangrijke rol in de exploitaties van culturele ondernemingen, zoals musea, filmhuizen, theater- en concertzalen, (grotere) bibliotheken en poppodia. Het belang van horeca binnen een culturele onderneming is drieledig. a. b. c.
Horeca draagt in beginsel in positieve zin bij aan het exploitatieresultaat. Horeca is een service naar het publiek. Horeca is een onderdeel van het ‘uitgaansconcept’ en draagt daarmee bij aan de attractiviteit van het programma.
De waarde van deze belangen verschilt per discipline. Zo wordt in de theatersector horeca vaak in de eerste plaats gezien als een ‘service’ en ‘sfeermaker’ (en is het rendement doorgaans laag of is de horecaexploitatie na toerekening van alle kosten zelfs verliesgevend). Bij poppodia en filmhuizen is horeca vooral een ‘verdienmodel’, juist ook omdat dit soort ondernemingen meer afhankelijk zijn van eigen inkomsten. De culturele onderneming kan er in algemene zin voor kiezen om de horeca in eigen beheer uit te voeren of deze ‘uit te besteden’ aan een externe partij/private ondernemer. Beide modellen kennen voor- en nadelen, die moeten worden meegewogen bij de keuze voor de vormgeving en inrichting van de horecaexploitatie. Op hoofdlijnen zijn de voor- en nadelen de volgende:
Model
Voordelen
Nadeel
Horeca in eigen beheer
Positief resultaat komt volledig ten gunste van de eigen exploitatie.
Negatief resultaat komt volledig ten laste van eigen exploitatie (= extra bedrijfsrisico).
Maximale sturing. Integraal concept mogelijk.
Vraagt om specifieke kennis en vaardigheden, en om (extra) personele capaciteit.
Afstemming met de andere bedrijfsactiviteiten is relatief eenvoudig.
Investeringen doorgaans noodzakelijk (horecatechniek, inrichting). Mogelijk discussie over paracommercialiteit.
Horeca uitbesteden
Risico ligt bij de externe partij/private ondernemer.
Beperkte inkomsten uit horecirca
Culturele onderneming kan zich volledig richten op de eigen corebusiness. Beide partijen doen waar ze goed in zijn.
Geen eenduidige sturing mogelijk.
Belangentegenstellingen. Kwaliteit en continuïteit zijn niet gegarandeerd.
Inkomsten uit verhuur en/of pacht in principe gegarandeerd. Geen discussie over paracommercialiteit.
Het model waarbij de horecaexploitatie zoals is uitbesteed aan een externe partij/private ondernemer treffen wij in de theater- en museale sector op meerdere plekken in Nederland aan. In de popsector worden vrijwel alle horecaexploitaties direct of indirect in eigen beheer uitgevoerd.
62071 – Intern vertrouwelijk
46
Het is echter de trend dat steeds meer culturele ondernemingen er toch voor kiezen om de horecaexploitatie direct of indirect, dat wil zeggen: al dan niet ondergebracht in een aparte rechtspersoon, in eigen beheer uit te voeren, bijvoorbeeld als de overeenkomst met een externe partij afloopt. Het negatieve effect van de belangentegenstellingen en het ontbreken van mogelijkheden voor een eenduidige sturing op inhoud en bedrijfsvoering vanuit het belang van de culturele onderneming zijn daarbij dan vaak doorslaggevend. In het geval dat een horecaexploitatie in eigen beheer wordt uitgevoerd, wordt deze subsidie-technisch en vaak ook juridisch-fiscaal gezien als ‘ondersteunend’ aan de inhoudelijke doelstelling van dan wel aan de opdracht aan de culturele onderneming. Een model waarbij de horeca- exploitatie door de (moeder)stichting wordt ondergebracht in een aparte rechtspersoon vinden wij het beste passen bij de aard en schaal van de culturele activiteiten die door de theaterstichting in Ijsselstein worden ontwikkeld en bij de staande regelgeving met betrekking tot paracommercie. De (moeder)stichting behoudt zo de zeggenschap over de activiteiten binnen de horeca-eenheid, bijvoorbeeld doordat de beide besturen een personele unie vormen.
De mogelijkheden om te sturen op een samenhangend, integraal concept (programma, horeca, overige bedrijfsactiviteiten) zijn in dit geval aanzienlijk groter dan de situatie waarbij de horecaexploitatie is uitbesteed aan een (externe) horecaondernemer. Hiermee kunnen de meerwaarde van het culturele programma en het belang/de uitstraling van de locatie maximaal worden versterkt.
8.5 Advies Op grond van de conclusies (hoofdstuk 7) en de scenario’s adviseren wij het volgende. 1.
Onderken dat de huidige theaterstichting tekort schiet gezien de maatstaven die algemeen gelden met betrekking tot (a) het geven van verantwoordingsinformatie aan de subsidient en (b) het inrichten en functioneren van het bestuurlijke model (toepassing Governance Code Cultuur).
2.
Besluit om deze reden en vanwege het feit dat het stichtingsbestuur zelf de handdoek in de ring heeft geworpen definitief om niet verder te gaan met de huidige bestuurders van de theaterstichting.
3.
Kies alleen voor continuering van de relatie met de bestaande rechtspersoon als deze op bestuurlijk niveau in het geheel wordt ververst zodat een nieuwe start kan worden gemaakt.
4.
Maak die nieuwe start tot uitgangspunt van het beleid voor de komende periode. Definieer opnieuw wat in het Fulcotheater zou moeten gebeuren (aard van het culturele aanbod) en door wie dit tot stand zou moeten worden gebracht.
5.
Heb daarbij in ieder geval oog voor de potentie op filmgebied die nu in Ijsselstein onbenut lijkt te blijven.
6.
Kies als dat mogelijk is voor het scenario Cultuurhuis. Een ‘conditio sine qua non’ is daarbij in onze optiek de integratie van de openbare bibliotheek. Ook het toevoegen van muziekschoolfuncties is een interessante optie. Als een en ander mogelijk is, dan verdient dit scenario zeker de voorkeur. Is dit geen optie, dan verdient het aanbeveling om te kiezen voor optimalisatie van de theater- en filmfunctie.
7.
Blijkt verversing bij de Stichting Fulcotheater conform punt 3 niet mogelijk, kies dan voor een nieuwe exploitant en bij voorkeur voor een combinatie van lokale inbedding (middels een nieuwe exploitatiestichting) en uitbesteding van de programmering aan gespecialiseerde film- en theaterprogrammeurs van elders (bijvoorbeeld De Kom in Nieuwegein en CinéLounge in Houten).
8.
Onderken dat er een gebouw staat dat voor de exploitant duur is in het gebruik (in ’17-’18 € 423.411 aan huisvestingskosten waarvan € 271.893 huur) . Een subsidiebedrag van € 672.000 per jaar voor een theatervoorziening in dit gebouw is niet realistisch. Het theater doet het redelijk tot goed aan de inkomstenkant en heeft hoge huisvestingslasten. De inkomstenkant laat zich slechts moeilijk verbeteren (wellicht door een betere filmprogrammering), terwijl de kostenkant (vooral gebouw en personeel) trendmatig blijft stijgen.
62071 – Intern vertrouwelijk
47
De gemeente doet daar zelf aan mee door als het gaat om het indexeren van huur, OZB en andere de huurkostencomponentenlasten, die een aanzienlijk onderdeel van de lastenkosten vormen. Daar komt bij dat de huidige directeur-bestuurder moet worden vervangen, wat meerkosten met zich meebrengt. Ook is er de aanzienlijke impact (een gat van circa € 60.000) van het stoppen met de ambtenarenlunches per 2021. Besparingsmogelijkheden zijn er nauwelijks. De gemeente zou kunnen afzien van het in rekening brengen van overheadkosten à 25% (circa € 35.000 per jaar), zijnde de kosten gemoeid met het beheer van het pand. Het theater zou meer vrijwilligers kunnen inschakelen en zo besparen op personeel. Dit kan echter alleen via de weg van de geleidelijkheid, want de vakbonden zijn erg alert op verdringing van betaald werk. Extra verdienmogelijkheden zijn er amper: de theatervoorstellingen laten een klein positief resultaat zien wat goed te noemen is en de horeca en verhuur pakken in vergelijking tot referentietheaters ook goed uit. Enkel de filmprogrammering heeft naar onze inschatting meer financiële potentie. 9.
Bevorder omwille van de transparantie (zowel naar subsidient als naar horecaondernemers in de omgeving) dat de horeca wordt ondergebracht in een aparte stichting, maar zorg wel dat de theaterexploitant de zeggenschap over deze stichting behoudt.
10. Hanteer als subsidievoorwaarde het naleven van de Governance Code Cultuur. 11. Overweeg om in de toekomst als gemeente onderscheid te maken in subsidie voor het (gebruik van) het gebouw en subsidie van de programmering. Dit geeft een duidelijker beeld van de exploitatie. Tot slot: voor het nauwkeurig bepalen van de totale subsidiebehoefte is nader onderzoek en (vooral) meer informatie over het toekomstige exploitatiemodel (scenario) noodzakelijk. De basis hiervoor zou een bedrijfsplan kunnen zijn dat is geënt op het nieuwe exploitatiemodel.
62071 – Intern vertrouwelijk
48
Vragenlijst directie Fulcotheater B.1.1 Algemene informatie •
Sinds wanneer bent u bij de Stichting Fulcotheater werkzaam?
•
Hoe groot is uw aanstelling?
•
Wie hebben momenteel zitting in de Raad van Toezicht?
•
Hoeveel personen en hoeveel fte is bij de organisatie werkzaam?
•
Hoe is het aantal fte over de verschillende gekende theaterfuncties verdeeld?
•
Hoeveel vrijwilligers leveren er een bijdrage? Welke werkzaamheden verrichten zij (educatie, marketing, techniek, horeca etc?)
•
Heeft het theater een programmeur voor de theateractiviteiten?
•
Heeft het theater een programmeur voor de filmvertoningen?
•
Wat is het ziekteverzuimpercentage?
•
Is er sprake van een vriendenvereniging?
•
Is er sprake van een bedrijvenclub?
•
Voert het theater publieksonderzoek uit? Wat zijn hiervan de uitkomsten?
•
In welke mate worden de gekende verkoopkanalen door het publiek benut (internet en kassa)?
•
Wat is het aandeel van advertentie-inkomsten in het totaal van de sponsor-opbrengsten?
•
Welke marketinginspanningen worden geleverd anders dan het opstellen en verspreiden van de seizoensbrochure?
•
Heeft het theater een (parttime) marketeer in dienst?
B.1.2 Verantwoordingsinformatie over de activiteiten Over het seizoen ’17-‘18 •
Is er een jaarverslag beschikbaar?
•
Is er een ander soort rapportage beschikbaar over niet-financiële gegeven?
•
Welke tarieven worden gehanteerd voor de niet-commerciële (lees: sociaal-culturele) zaalverhuur? Kunt u ons een tarievenoverzicht ter hand stellen?
•
Wat was het aantal theatervoorstellingen?
•
Wat was het aantal filmvoorstellingen?
•
Wat was de gemiddelde bezettingsgraad van de theatervoorstellingen. Zowel in totaal als uitgesplitst naar genre.
•
Wat was de gemiddelde bezettingsgraad van de filmvoorstellingen?
•
Hoeveel bezoekers trokken de theatervoorstellingen? Zowel in totaal als uitgesplitst naar genre (toneel, klassieke muziek, populaire muziek enz.)?
•
Wat is de gemiddelde recette per bezoeker per theatergenre?
•
Wat is de gemiddelde horecaopbrengst per theaterbezoeker?
•
Wat is de gemiddelde horecaopbrengst per filmbezoeker?
•
Wat is de procentuele verdeling van het totale aantal theatervoorstellingen over de diverse genres?
•
Vinden er in het theater gesubsidieerde voorstellingen plaats? Zo ja, wat is het aandeel hiervan in het totale aanbod?
•
Wat is het aandeel jeugdfilms in het totale filmaanbod?
•
Wat is het aandeel van jongeren (tot en met 18 jaar) in het totale bezoekersaantal voor films?
•
Hoeveel niet-culturele evenementen vinden op jaarbasis plaats?
62071 – Intern vertrouwelijk
•
Wat is het gemiddeld aantal bezoeken aan deze evenementen?
•
Hoeveel bezoekers trokken de filmvoorstellingen?
49
B.1.3 Besturing •
Hoe wordt de RvT samengesteld (qua procedure en samenstelling)? Wordt er gewerkt met profielschetsen?
•
Is de samenstelling zodanig dat hij zijn toezichthoudende, adviserende en werkgeversrol naar behoren kan vervullen? Is kennis van het culturele veld, de zakelijke aspecten van de organisatie en ondernemerschap geborgd?
•
Maakt de organisatie vacatures in de raad van toezicht openbaar en werft zij nieuwe toezichthouders op basis van profielschetsen en via een transparante procedure?
•
Vindt periodiek herijking van de profielschetsen plaats op basis van externe omstandigheden en aan de hand van de actuele strategische koers van de organisatie?
•
Wat is de maximale zittingstermijn van RvT-leden? Is dit statutair vastgelegd?
•
Hoe ziet het rooster van de Raad van Toezicht eruit (data van aantreden en van gepland terugtreden van de RvT-leden)?
•
Is er een directiestatuut? Is dat beschikbaar?
•
Heeft de RvT een eigen reglement?
•
Is schriftelijk vastgelegd welke informatie de directie dient te geven aan de RvT?
•
Is er een Rooster van Aftreden? Is dat beschikbaar?
•
Hoe vaak komt de RvT bijeen? Wat zijn de voornaamste taken?
•
Bespreekt de raad van toezicht ten minste eenmaal per jaar met het bestuur het functioneren van het bestuur en de onderlinge samenwerking? Wordt dit schriftelijk vastgelegd?
•
Heeft de Raad van Toezicht contact met de belangrijke publieke en private financiers van de organisatie?
•
Bent u bekend met de Governance Code Cultuur?
•
Is de RvT bekend met de GCC?
•
Wordt die in de organisatie toegepast?
•
Houdt de RvT toezicht op het naleven van de Code en evalueert hij dit jaarlijks?
•
Wordt in het Jaarverslag verantwoording afgelegd over: -
de wijze waarop de organisatie de principes en aanbevelingen van de code heeft toegepast;
-
de wijze waarop de organisatie overleg heeft gevoerd met de interne en externe belanghebbenden;
-
het functioneren van het bestuur, de raad van toezicht en de wijze waarop is omgegaan met dilemma’s en situaties van belangenverstrengeling of tegenstrijdig belang;
-
de toepassing van het beleid ten aanzien van risicobeheersing en interne controle;
-
het beloningsbeleid, de beloning, contractduur en (neven)functies van bestuurders; de honorering en/of vergoedingsregels en (neven)functies van de leden van de raad van toezicht.
•
In welke mate beslist de raad van toezicht in haar werkgeversrol over de profielschets, benoeming, arbeidsvoorwaarden en beloning, beoordeling, schorsing en ontslag van de leden van het bestuur?
•
Bespreekt de raad van toezicht bespreekt zijn functioneren ten minste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur? En doet hij dit wel eens onder externe begeleiding? Wat komt er dan aan de orde?
B.1.4 Financiën Waar kan de bijdrage van de gemeente voor de ambtenarenlunches (groot circa € 57.000) worden teruggevonden in de jaarrekening?
50
62071 – Intern vertrouwelijk
Cijfers uit jaarrekeningen en prognose (opgave door Stichting Fulcotheater)
Bedragen in € en exclusief btw voor zover verrekenbaar
Jaarrekening 2017-2018
Jaarrekening 2016-2017
Prognose 20202021
Theatervoorstellingen Opbrengst recette
€
403.034
€
357.961
€
400.000
Afdracht aan artiesten
€
-380.582
€
-347.736
€
-385.000
(Brutoresultaat theater)
€
22.452
€
10.225
€
15.000
Sponsorinkomsten
€
26.913
€
31.600
€
25.000
Opbrengst passen
€
23.123
€
23.322
€
22.500
Opbrengst administratieve handelingen
€
14.865
€
14.363
€
12.500
Diverse opbrengsten
€
8.114
€
150
€
1.000
Opbrengst uitleen techniek
€
3.183
€
-
€
1.000
Opbrengst uitleen materiaal
€
-
€
1.247
€
1.000
Kosten inhuur advies
€
-9.353
€
-11.103
€
-10.000
Kosten brochures, reclame, website etc
€
-43.136
€
-53.278
€
-45.000
Kosten inhuur techniek
€
-5.804
€
-3.118
€
-5.000
Theaterkosten
€
-20.359
€
-18.594
€
-20.000
Saldo van directe baten en materiële lasten theatervoorstellingen
€
19.998
€
-5.186
€
-2.000
Opbrengst kaartverkoop
€
90.373
€
143.135
€
80.000
Royalties
€
-39.566
€
-59.670
€
-32.000
(Brutoresultaat film)
€
50.807
€
83.465
€
48.000
Diverse opbrengsten
€
1.776
€
3.419
€
2.500
Bioscoop
Advertentiekosten
€
-4.350
€
-8.006
diverse kosten film
€
-13.401
€
-14.115
-
€
-1.500
34.832
€
63.263
kosten filmoperator Saldo van directe baten en materiële lasten bioscoop Horeca Fulcotheater
€
€
€ € €
€
-12.500 -
38.000
51
62071 – Intern vertrouwelijk
koffie
€
70.111
€
72.966
€
75.000
drank
€
185.713
€
173.785
€
180.000
snoep
€
8.831
€
13.191
€
10.000
keuken
€
67.690
€
69.005
€
65.000
opbrengst ambtenarenlunches
€
14.347
€
13.875
€
15.000
(brutoresultaat horeca)
€
346.692
€
342.822
€
345.000
Inkoop koffie
€
-9.321
€
-8.572
€
-10.000
inkoop drank
€
-54.725
€
-50.968
€
-55.000
inkoop snoep
€
-5.294
€
-8.986
€
-6.500
inkoop keuken
€
-41.442
€
-38.949
€
-40.000
kosten bar/keuken
€
-15.381
€
-15.667
€
-15.000
derving keuken
€
-1.094
€
-516
€
-1.000
inkoop ambtenarenlunches
€
-13.617
€
-12.748
€
-14.000
Saldo van directe baten en materiële lasten
€
205.818
€
206.416
€
203.500
Verhuur zalen voor cultureel gebruik Opbrengst verhuur
€
58.072
€
52.291
€
50.000
Diverse opbrengsten
€
4.391
€
5.332
€
4.000
Opbrengst beschikbaar stellen techniek Opbrengst beschikbaar stellen materialen
€
2.183
€
2.215
€
2.000
€
2.831
€
78
€
2.000
Kosten materiaal bar/keuken
€
-4.748
€
-10
€
-1.500
Saldo van directe baten en materiële lasten
€
62.729
€
59.906
€
56.500
Opbrengst verhuur
€
65.734
€
39.930
€
35.000
Diverse opbrengsten
€
8.338
€
8.846
€
7.500
Opbrengsten uitrijkaarten
€
5.296
€
4.578
€
5.000
Opbrengsten uitleen techniek
€
3.890
€
1.105
€
2.000
Opbrengsten uitleen materialen
€
6.966
€
2.256
€
5.000
Kosten materiaal bar/keuken
€
-7.178
€
-2.532
€
-7.500
Inkoop uitrijkaarten
€
-6.923
€
-4.068
€
-5.000
Verhuur zalen voor commercieel gebruik
Kosten inhuur techniek
€
-
€
-
Saldo van directe baten en materiële lasten
€
76.123
€
50.115
€
42.000
Totaal bruto resultaat
€
399.500
€
374.514
€
338.000
52
62071 – Intern vertrouwelijk
Personeelskosten (aantal fte: 13) Totaal personeelskosten inclusief inhuur en met inbegrip van de bijdrage van de gemeente voor de ambtenarenlunches
€
-518.376
€
-524.911
€
(nb: bedrag wijkt af van de toelichting, die uitkomt op -700.000 € 672.500)
Financieringslasten
€
-60.196
€
vanwege investeringen in led-100.000 verlichting en stoelen
-271.893
€
-271.554
€
-292.500
-27.422
€
-14.940
€
-35.000
€
-4.505
€
-8.419
€
-6.000
Energie
€
-60.704
€
-68.065
€
-67.500
Schoonmaakkosten
€
-48.886
€
-48.458
€
-52.500
Overige huisvestingskosten
€
-6.322
€
-5.650
€
-6.000
Correctie btw inz verhuur cultureel Totaal gebouw- en inventarisgebonden kosten vastgoed Fulcotheater, exclusief financieringslasten
€
-3.679
€
-3.568
€
-4.000
€
-423.411
€
-420.654
Algemene kosten
€
-90.482
€
-77.712
RESULTAAT VOOR SUBSIDIE (incl. financieringslasten)
€
-685.742
€
-708.959
€
-995.000
Gemeentelijke exploitatiesubsidie
€
650.812
€
650.000
€
692.088 (aanname)
Resultaat verkoop activa
€
16.600
€
-302.912
Afschrijvingen inventaris
€
-52.973
Huur
€
Onderhoud gebouw en inventaris
€
OZB waterschap ed
Huisvestingskosten Fulcotheater, exclusief financieringslasten
RESULTAAT NA SUBSIDIE
€
€
-463.500 €
-69.500
-
€
-18.330
€
-58.959
Eigen vermogen4 Voorzieningen (met restitutieverplichting aan gemeente)
€
638.577
€
624.770
€
591.222
€
623.385
totale stichtingsvermogen
€
1.229.799
Kortlopende schulden
€
539.003
Balansposten, passivazijde
€ 1.248.155 €
598.686
Het Eigen Vermogen is ontstaan omdat het theater met eigen middelen (opbrengst verkoop van het oude pand) heeft bijgedragen aan de bouw van de toneeltoren van het nieuwe theater. Later is de toneeltoren verkocht aan de gemeente met de restrictie dat het vermogen eigendom zou blijven van de stichting en jaarlijks geïndexeerd zou worden. 4
53
62071 – Intern vertrouwelijk
Langlopende schulden
€
-
€
-
Uitkomsten toepassing Theater Analyse Systeem vanBerensteyn Veendam
De Hofnar Valkenswaard
Speeldoos Baarn
Gemiddelde van deze 3
Selectie m.b.v. filters
105
131
95
110
89
14.146
27.909
18.500
20.185
18.206
135
213
195
183
204
Percentage uitverkochte voorstellingen
5
11
11
10
Aantal zitplaatsen grootste theaterzaal
350
435
342
376
Bezettingsgraad theater-/concertzaal 1
47%
54%
68%
56%
Totaal aantal zitplaatsen (alle theaterzalen)
350
435
342
376
341
Gemiddeld aantal zitplaatsen per theaterzaal Verhouding totaal aantal bezoeken en inwoners regio Totale subsidie gemeente voor podiumfunctie per inwoner
350
435
342
376
341
11,09
3,83
1,46
3
€ 10,29
€ 14,97
€ 17,13
€ 14,06
€ 11,56
Totale inkomsten (dzd. euro)
628,50
1.563,39
1.190,45
1.127,45
1.023,36
Totale inkomsten podium (dzd. euro)
574,50
1.012,33
848,88
811,90
709,31
Totale inkomsten horeca (dzd. euro)
-
299,77
176,71
158,83
167,91
Totale inkomsten verhuur (dzd. euro)
54,00
34,10
116,88
68,33
87,81
Totale inkomsten overig (dzd. euro)
-
217,19
47,99
88,39
58,34
Totale uitgaven (dzd. euro)
578,00
1.550,98
1.146,67
1.091,88
1.006,21
Totale uitgaven podium (dzd. euro)
578,00
1.200,30
959,79
912,70
796,43
Totale uitgaven horeca (dzd. euro)
-
266,66
116,29
127,65
131,05
Totale uitgaven verhuur (dzd. euro)
-
46,53
24,42
23,65
39,00
Totale uitgaven overig (dzd. euro)
-
37,49
46,17
27,89
39,72
Totale resultaat (dzd. euro)
50,50
12,41
43,78
35,56
17,15
Totale resultaat podium (dzd. euro)
-3,50
-187,96
-110,91
-100,79
-87,13
Totale resultaat horeca (dzd. euro)
-
33,11
60,41
31,17
36,86
Totale resultaat verhuur (dzd. euro)
54,00
-12,43
92,46
44,68
48,81
Totale resultaat overig (dzd. euro)
-
179,70
1,82
60,51
18,61
30,50
16,44
69,54
38,83
30,57
Fulco
Kerncijfers Aantal theatervoorstellingen Aantal betalende bezoeken theatervoorstellingen Gemiddeld aantal betalende bezoeken per theatervoorstelling
341 66%
Inkomsten
Uitgaven
Resultaat
Resultaat theatervoorstellingen (dzd. euro)
356
54
62071 – Intern vertrouwelijk
Kengetallen per theatervoorstelling Totale inkomsten podium per voorstelling (euro)
5.471
7.728
8.936
7.359
7.944
Totale uitgaven podium per voorstelling (euro)
5.505
9.163
10.103
8.272
8.920
Totale resultaat podium per voorstelling (euro)
-33
-1.435
-1.168
-914
-976
Recette per voorstelling (euro)
2.138
3.195
3.715
3.009
3.218
Directe voorstellingskosten per voorstelling (euro) Resultaat theatervoorstellingen per voorstelling (euro)
1.848
3.070
2.983
2.657
2.876 342
290
126
732
352
Omzet horeca per voorstelling (euro)
-
2.238
1.849
1.416
Kosten horeca per voorstelling (euro)
-
1.750
1.224
1.044
Resultaat horeca per voorstelling (euro)
-
488
624
372
Personeelskosten per voorstelling (euro)
3.371
4.655
5.334
4.443
Publiciteitskosten per voorstelling (euro)
724
959
1.129
933
2.695
3.503
4.442
3.516
3.728
57
3.503
3.449
2.395
2.936
2.695
1.402
3.602
2.444
2.942
38
29
59
40
47
40,61
36,27
45,89
40
39
38,39
34,49
44,88
39
40,86
43,01
51,88
45
38,62
40,9
50,74
43
-0,25
-6,73
-6
-5
-0,23
-6,4
-5,86
-5
15,87
15
19,08
16
15
14,26
18,66
16
13,71
14,41
15,32
15
12,96
13,7
14,98
14
2,16
0,59
3,76
2
Totale subsidie gemeente per voorstelling (euro) Exploitatiebijdrage gemeente per voorstelling (euro) Totale subsidie gemeente per voorstelling (cor.) (euro) Uren techniek per voorstelling Kengetallen per bezoek theatervoorstelling Totale inkomsten podium per betalende bezoeker (euro) Totale inkomsten podium per bezoeker incl. gratis bezoek (euro) Totale uitgaven podium per betalende bezoeker (euro) Totale uitgaven podium per bezoeker incl. gratis bezoek (euro) Totale resultaat podium per betalende bezoeker (euro) Totale resultaat podium per bezoeker incl. gratis bezoek (euro) Recette per betalende bezoeker (euro) Recette per bezoeker incl. gratis bezoek (euro) Directe voorstellingskosten per betalende bezoeker (euro) Directe voorstellingskosten per bezoeker incl. gratis bezoek (euro) Resultaat theatervoorstellingen per betalende bezoeker (euro) Resultaat theatervoorstellingen per bezoeker incl. gratis bezoek (euro)
4.748
44
-5
16
14
2
2,04
0,56
3,68
2
Omzet horeca per betalende bezoeker (euro)
0
10,51
9,49
8
Kosten horeca per betalende bezoeker (euro)
0
8,21
6,29
6
Resultaat horeca per betalende bezoeker (euro)
0
2,29
3,21
2
Publiciteitskosten per betalende bezoeker (euro) Totale subsidie gemeente per betalende bezoeker (euro) Exploitatiebijdrage gemeente per betalende bezoeker (euro)
5,37
4,5
5,8
5
20,01
16,44
22,81
19
18
0,42
16,44
17,71
13
14
55
62071 – Intern vertrouwelijk
Totale subsidie gemeente per betalende bezoeker (cor.) (euro)
20,01
6,58
18,5
13
14
Totaal aantal werkzame personen
26
67
51
48
51
23
Aantal werkzame personen - betaald
7
31
9
16
14
23
Aantal werkzame personen - vrijwillig Aantal werkzame personen - ingehuurd personeel (zzp'ers) Aantal werkzame personen - ingehuurd personeel (uitzend/payroll)
16
34
20
23
30
0
2
0
9
4
3
0
0
13
4
3
Aantal werkzame personen - stagiaires
1
2
0
1
1
Percentage werkzame personen - betaald
26,92
46,27
17,65
33
27
Percentage werkzame personen - vrijwillig Percentage werkzame personen - ingehuurd personeel (zzp'ers) Percentage werkzame personen - ingehuurd personeel (uitzend/payroll)
61,54
50,75
39,22
49
59
7,69
0
17,65
8
5
0
0
25,49
9
7
Percentage werkzame personen - stagiaires
3,85
2,99
0
2
2
Totaal aantal FTE
7,69
15,57
12,53
12
10
12
Aantal FTE - betaald
4,5
11,4
7
8
7
12
Aantal FTE - vrijwillig
0,64
2,67
1,42
2
1
0
Aantal FTE - ingehuurd personeel (zzp'ers) Aantal FTE - ingehuurd personeel (uitzend/payroll)
2,14
0
1,14
1
0
0
0
2,98
1
1
Aantal FTE - stagiaires
0,41
1,5
0
1
0
Percentage FTE - betaald
58,51
73,22
55,87
64
68
Percentage FTE - vrijwillig
8,32
17,15
11,33
13
21
Percentage FTE - ingehuurd personeel (zzp'ers) Percentage FTE - ingehuurd personeel (uitzend/payroll)
27,83
0
9,1
8
2
0
0
23,78
8
5
Percentage FTE - stagiaires
5,34
9,63
0
5
3
2
2,12
7,36
4
FTE directie
1,06
1
0,67
1
1
FTE programmering
0,53
0
0,07
0
0
FTE educatie
0,21
0
0
0
0
FTE marketing en publiciteit
0,53
1,72
2
1
1
FTE administratie
1,06
0,89
1
1
1
FTE techniek
2,11
2,01
3
2
2
0
3,26
3,28
2
2
FTE kassa
1,06
1,1
1,03
1
1
FTE verhuur / evenementen
0,21
1,66
0,78
1
1
FTE overig
0,93
3,93
0,7
2
1
Percentage FTE directie
14
6
5
8
7
Percentage FTE programmering
7
0
1
2
3
Personeel (financieel)
Ziektverzuim
4,5%
Personeel (functie)
FTE horeca en service
1
56
62071 – Intern vertrouwelijk
Percentage FTE educatie
3
0
0
1
0
Percentage FTE marketing en publiciteit
7
11
16
12
12
Percentage FTE administratie
14
6
8
8
9
Percentage FTE techniek
27
13
24
20
23
Percentage FTE horeca en service
0
21
26
18
20
Percentage FTE kassa
14
7
8
9
7
Percentage FTE verhuur / evenementen
3
11
6
7
6
Percentage FTE overig
12
25
6
16
15
Verdeling totale uitgaven naar productgroep (in percentages) Aandeel podiumfunctie (totaal)
100
77,39
83,7
84
79
Aandeel horecafunctie (totaal)
0
17,19
10,14
12
13
Aandeel verhuurfunctie (totaal)
0
3
2,13
2
4
Aandeel overige functies (totaal)
0
2,42
4,03
3
4
100
100
100
100
100
Publiek/klanten
39,08
41,35
41,58
41
41
Publieke dienstverlening
4,35
2,24
6,38
4
3
Sponsorinkomsten
1,74
2,98
0
2
2
Advertenties
1,31
0,9
0
1
1
Totale subsidies gemeente
49,26
45,34
49,71
48
47
Vriendenverenigingen
0,78
4,82
0
2
1
Totale uitgaven Verdeling van de totale inkomsten (in percentages)
Schenkingen, legaten en donateurs
0
0
0
0
0
3,48
0
0
1
0
0
0
2,33
1
1
83,18
60,18
56,1
63
57
Aandeel horecafunctie (opbrengsten)
0
35,75
24,2
25
27
Aandeel verhuurfunctie (opbrengsten)
16,82
4,07
15,8
11
14
Aandeel overige functies (opbrengsten)
0
0
3,9
2
3
100
100
100
100
100
97,5
192,38
245,67
208
174
Bedrijvenclubs Overige inkomsten
Verdeling totale inkomsten naar productgroep (in percentages) Aandeel podiumfunctie (opbrengsten)
Totale inkomsten aan opbrengsten Aantal bezoeken per voorstelling (naar genre) Toneel Klassieke muziek
112,67
113
Ballet Moderne dans (dans overig) Populaire muziek (incl. wereldmuziek) Musical en show Cabaret en kleinkunst Opera
131,13
58,5
59
82
222,67
188
134
217,75
199,45
173
210
219,5
206
234,35
208
152
152
179 127,88
234,03
233
0
57
62071 – Intern vertrouwelijk
Muziektheater Overig Amateurvoorstellingen
206,5
211,75
193,33
202
224
92
259,24
335
198
183
150,58
189,83
145
170
201
Verdeling van het totaal aantal theatervoorstellingen (in percentages) Toneel
4
6
16
8
13
Klassieke muziek
3
0
0
1
2
Ballet
0
0
4
1
1
Moderne dans (dans overig)
0
1
3
1
2
Populaire muziek (incl. wereldmuziek)
29
12
21
20
22
Musical en show
1
0
2
1
3
Cabaret en kleinkunst
15
24
18
20
26
Opera
0
0
14
4
2
Muziektheater
4
3
6
4
7
Overig
10
13
1
9
6
Amateurvoorstellingen
34
40
15
31
18
Verdeling van het totaal aantal bezoeken (in percentages) Toneel
3
6
20
9
11
Klassieke muziek
2
0
0
1
1
Ballet
0
0
1
0
1
Moderne dans (dans overig)
0
0
4
1
1
Populaire muziek (incl. wereldmuziek)
28
12
22
19
23
Musical en show
1
0
2
1
3
Cabaret en kleinkunst
14
27
22
22
30
Opera
0
0
11
3
2
Muziektheater
6
3
6
5
7
Overig
7
16
2
10
5
Amateurvoorstellingen
38
36
11
29
17
Percentage gesubsidieerde voorstellingen
0
0
0
0
0
Verkoop via eigen internet
35%
54%
74%
61%
Verkoop via de kassa
64%
44%
25%
39%
Gebruik verkoopkanalen
0
62071 – Intern vertrouwelijk
Tarievenlijst Fulcotheater
58
62071 – Intern vertrouwelijk
59
62071 – Intern vertrouwelijk
Uitvoeringsovereenkomst 2016-2020
60
61
62071 – Intern vertrouwelijk
Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd. Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke sector en het bedrijfsleven met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten Berenschot B.V. van een vraagstukGroep aan te pakken. Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl /berenschot