Bijlage 1 Rapport Berenschot
Tekst van het document
a.
Quickscan Fulcotheater
Een uitwerking in scenario’s
62071 – Intern vertrouwelijk 17 oktober 2019
2
62071 – Intern vertrouwelijk
Quickscan Fulcotheater Een uitwerking in scenario’s
Drs. C.H. Wijn 17 oktober 2019
62071 – Intern vertrouwelijk
3
Inhoudsopgave 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Managementsamenvatting
5
1.1
Onze opdracht/onderzoeksvraag
5
1.2
Onze kernboodschap
5
1.3
De relatie tussen gemeente en theaterstichting
5
1.4
Financiële kengetallen Fulcotheater
5
1.5
Presteren
6
1.6
Prognose 2020-2024
6
1.7
Reflectie op het collegevoorstel
6
1.8
Scenario’s
7
1.9
Advies
7
Inleiding
9
2.1
Achtergrond
9
2.2
Aanleiding voor onderzoek
9
2.3
Aanpak
9
2.4
Verantwoording
10
Feiten, cijfers en omstandigheden
11
3.1
Subsidie voor culturele activiteiten
11
3.2
Inkoop van ambtenarenlunches
12
3.3
Jaarcijfers
13
3.4
Vastgoed en inventaris
18
3.5
Verantwoordingsinformatie
19
3.6
Prognose 2020-2024
19
3.7
Governance
20
3.8
Bedrijfsvoering
23
3.9
Het voorstel van de gemeente Ijsselstein aan de stichting Fulcotheater
24
De (markt)positie van het Fulcotheater in perspectief
26
4.1
De podiumvoorziening van Ijsselstein vergeleken met die in andere gemeenten
26
4.2
Podiumvoorziening Ijsselstein in relatie tot podia in de regio
27
Benchmark podiumfunctie Fulcotheater
29
5.1
Uitgangspunten benchmark podiumfunctie
29
5.2
Bevindingen ten aanzien van de podiumfunctie
30
Benchmark filmfunctie Fulcotheater
32
6.1
Cijfers
33
6.2
Het potentieel voor film in Ijsselstein
33
Conclusies
37
62071 – Intern vertrouwelijk
4
Inhoudsopgave (vervolg) 8.
Toekomstscenario’s en advies
41
8.1
De laatste jaren zijn veel theaters geherpositioneerd
41
8.2
Een apart vraagstuk: wie staat aan het roer?
41
8.3
Scenario’s
42
8.4
Het horecavraagstuk
45
8.5
Advies
46
Vragenlijst directie Fulcotheater
48
B.1.1 Algemene informatie
48
B.1.2 Verantwoordingsinformatie over de activiteiten
48
B.1.3 Besturing
49
B.1.4 Financiën
49
Cijfers uit jaarrekeningen en prognose (opgave door Stichting Fulcotheater)
50
Uitkomsten toepassing Theater Analyse Systeem
53
Tarievenlijst Fulcotheater
58
Uitvoeringsovereenkomst 2016-2020
60
62071 – Intern vertrouwelijk
5
1. Managementsamenvatting 1.1 Onze opdracht/onderzoeksvraag Voer een quickscan uit naar de situatie van de Stichting Fulcotheater en breng - gebaseerd op die scan – een aantal realistische toekomstscenario’s voor het theater in beeld met daarbij een gewogen advies over (a) hoe een cultureel centrum het beste behouden kan blijven voor IJsselstein, (b) hoe bij vergelijkbare gemeenten de zakelijke relatie met een theater wordt vormgegeven
1.2 Onze kernboodschap 1. •
Er zijn goede redenen om afscheid te nemen van de huidige Stichting Fulcotheater.
•
Het verdient aanbeveling dit te doen.
•
De relatie is verstoord en de stichting schiet tekort wat betreft (a) verantwoordingsinformatie en vooral (b) governance.
2. •
Met een ander bestuur zal de exploitatie van het theater niet goedkoper worden.
•
De podiumfunctie wordt tamelijk efficiënt gerund.
•
De inkomsten uit horeca en verhuur zijn iets beter dan bij referentietheaters.
•
De huisvestingslast is hoog (€ 423.411 aan huisvestingskosten waarvan € 271.893 huur => 24% van de totale exploitatielasten).
1.3 De relatie tussen gemeente en theaterstichting •
Het theater voldoet aan de basale prestatie-afspraken.
•
Er is wederzijds weinig tot geen vertrouwen.
•
Stichting Fulcotheater vindt dat de gemeente in haar rol als gebouweigenaar tekort schiet als het om onderhoud gaat.
•
Essentiele verantwoordingsinformatie wordt niet aan de gemeente beschikbaar gesteld.
•
Stichting Fulcotheater werkt niet conform de Governance Code Cultuur
•
Het gevolg hiervan is onder meer dat de leden van de Raad van Toezicht inmiddels gemiddeld meer dan twintig jaar in functie zijn.
•
Een gevolg is ook dat de opvolging van de directeur-bestuurder (42 jaar in functie) ten onrechte niet tien jaar geleden al ter hand is genomen.
•
Overigens heeft de gemeente de toepassing van de code tot op heden niet als subsidieverplichting gesteld. Dat zou wat ons betreft wel moeten en gebeurt elders ook.
1.4 Financiële kengetallen Fulcotheater •
Het brutoresultaat op de theatervoorstellingen (i.e. de balans van opbrengsten en directe kosten) laat een kleine plus zien. Dit is een normaal beeld voor een kleiner theater.
•
De filmvoorstellingen geven qua brutoresultaat ook een positief beeld.
•
Het totale stichtingsvermogen is aanzienlijk. Dit beeld wijkt af van wat in de sector gebruikelijk is.
•
De subsidie maakt een relatief geringer deel uit van de opbrengsten dan gemiddeld in de branche (38% tegen 45%).
•
De betekenis van de kaartverkoop is relatief iets hoger dan gemiddeld in de branche (33% tegen 30%).
62071 – Intern vertrouwelijk
•
6
Het gewicht van horeca en verhuur in het totaal van de inkomsten is relatief groter dan elders (29% tegen 20%. Op dit vlak doet het theater het dus goed.
•
De personeelskosten liggen relatief wat lager dan gemiddeld (29% tegen 33%), terwijl het theater ongeveer evenveel fte’s heeft (12) als de referentietheaters.
•
Ook de programmeringskosten zijn relatief laag.
•
De huisvestingslasten drukken zwaar op de exploitatie: 24% van de totale exploitatielasten.
1.5 Presteren •
Wat betreft de podiumfunctie functioneert het theater naar behoren: de gemiddelde bezettingsgraad is beter dan bij de referentietheaters en de opbrengsten laten een kleine plus zien ten opzichte van de directe kosten.
•
De filmfunctie komt onvoldoende uit de verf. Het theater lijkt hier potentieel te laten liggen.
•
Horeca en zaalverhuur laten een opbrengst zien die beter is dan bij de referentietheaters.
•
De huisvestingslasten zijn aanzienlijk en blijven trendmatig stijgen.
•
Idem wat betreft de personeelskosten.
•
De bedrijfsvoering als geheel maakt een wat gedateerde indruk: aan marketing wordt niet gedaan (behalve de seizoensbrochure), er is geen marketeer in dienst, de onlineverkopen blijven achter bij het landelijk beeld en er is geen bedrijvenclub aan het theater verbonden.
Conclusie: verbeteren van het resultaat is slechts beperkt mogelijk en dan nog alleen via de weg van de geleidelijkheid (bijvoorbeeld door multifunctioneel – lees: intensiever - gebruik van het gebouw, het inzetten van vrijwilligers en het investeren in marketing).
1.6 Prognose 2020-2024 Volgens de stichting stijgen de uitgaven in de periode 2020-2024 naar verwachting met een kleine drie ton per jaar. De verslechtering van de exploitatie wordt veroorzaakt door: •
Een stijging van de huur en overige huisvestingskosten.
•
Een aanzienlijke stijging van de personeelskosten als gevolg van te verwachten hogere directiekosten en het aanstellen van een administratieve kracht.
•
Stijgende afschrijvingskosten als gevolg van beoogde investeringen in ledverlichting en stoelen.
•
De stabilisering van de horeca-inkomsten op een wat lager niveau.
•
Een behoudende raming van de filminkomsten.
•
Minder inkomsten uit commerciële zaalverhuur.
Nb: IJsselstein heeft voldoende inwoners en voldoende afstand tot de podia in Utrecht en de regio om een multifunctionele podiumvoorziening te rechtvaardigen.
1.7 Reflectie op het collegevoorstel •
De wens om het theater een transformatie te laten ondergaan is gerechtvaardigd.
•
De verantwoordelijkheid voor het exploitatieresultaat bij de stichting Fulcotheater leggen (ondernemersrisico) is normaal en in de sector gangbaar.
•
Een geringere subsidieafhankelijkheid zal moeilijk zijn en alleen te realiseren op de langere termijn. De combinatie van hoge en alsmaar stijgende lasten (gebouw, personeel), een stabiele basis wat betreft podium, horeca en verhuur en een tegenvallend resultaat op de filmexploitatie maakt dat het verbeteren van het exploitatieresultaat slechts beperkt en via de weg van de geleidelijkheid mogelijk zal zijn.
•
Als de huidige directeur-bestuurder wordt vervangen zal dit meerkosten met zich meebrengen. Besparen (bv door inzet van vrijwilligers) kan alleen via de weg van de geleidelijkheid.
•
Het stoppen met de ambtenarenlunches slaat een gat van circa € 60.000 in de personeelsbegroting van de stichting.
7
62071 – Intern vertrouwelijk
•
Er zijn weinig extra verdienmogelijkheden: voor commerciële verhuur is het theater niet aantrekkelijk (concurrerend) genoeg en het horecaresultaat hangt nauw samen met het aantal bezoeken aan theater en film. Het theater loopt goed, enkel zou gepoogd kunnen worden het resultaat op de filmvertoningen te verbeteren.
Nb: Het theater draagt nu zelf helemaal de kosten van de afschrijvingen en het Groot Onderhoud volgens het principe van de kostprijsdekkende huur. Op zich prima en conform de wet M en O. Veel gemeenten kiezen er echter voor om de huisvestingslast apart te subsidiëren.
1.8 Scenario’s De volgende drie scenario’s achten wij denkbaar, waarbij voor de invulling van het derde scenario verschillende opties bestaan.
a. Cultuurhuis •
Intensiever gebruik m2.
•
Inpassing bibliotheek, muziekschool en wellicht een jongerencentrum/poppodium.
•
Inzet van vrijwilligers.
b. Zalencentrum •
Geen programmering van professionele voorstellingen meer.
•
Beheerder plus horeca en wat techniek.
•
Uitsluitend verhuur.
•
Exploitatielast nog altijd circa € 5 à 5,5k.
c. Optimaliseren huidige invulling •
Met een andere exploitant.
•
Met aanpassing van de (film)programmering.
•
Zeker geen besparing: meer subsidie nodig.
•
Wellicht groter publieksbereik (film).
De voor- en nadelen van deze scenario’s zijn als volgt samen te vatten:
Scenario
Lokale inbedding
Basis voor Samenwerking
Cultureel gehalte
Intensiteit van het gebouwgebruik
Mate van besparing
Cultuurhuis
+++
++
+++
+++
++
Zalencentrum
+
+/-
-
+
+
Optimalisatie huidige culturele bedrijfsvoering
+
+
+++
++
-
1.9 Advies •
Onderken dat de huidige stichting Fulcotheater tekort schiet gezien qua verantwoordingsinformatie en vooral qua governance.
•
Neem daarom afscheid van Stichting Fulcotheater. Of ga ermee door als de stichting bestuurlijk GEHEEL wordt ververst.
•
Maak een nieuwe start tot uitgangspunt van het beleid.
62071 – Intern vertrouwelijk
•
Heb daarbij oog voor de potentie van de filmfunctie.
•
Kies als dat mogelijk is voor het scenario Cultuurhuis (maar alleen als de bibliotheek mee doet).
•
Kies bij een nieuwe exploitant bij voorkeur voor een combinatie van lokale inbedding en uitbesteding van de programmering aan gespecialiseerde film- en theaterprogrammeurs.
•
Onderken dat een subsidie van € 672.000 per jaar voor een theatervoorziening in dit gebouw niet realistisch is. Voor het nauwkeurig bepalen van de totale subsidiebehoefte is nader onderzoek en (vooral) meer informatie over het toekomstige exploitatiemodel (scenario) noodzakelijk. De basis hiervoor zou een bedrijfsplan kunnen zijn dat is geënt op het nieuwe exploitatiemodel.
•
Bevorder dat de horeca wordt ondergebracht in een aparte stichting.
•
Overweeg om in de toekomst onderscheid te maken in subsidie voor de programmering en apart subsidie voor de huisvesting.
8
9
62071 – Intern vertrouwelijk
2. Inleiding 2.1 Achtergrond Het Fulcotheater werd eind jaren negentig gerealiseerd naar een ontwerp van architect Ben van Berkel. Het is een activiteiten- en uitgaanscentrum dat is gelegen tussen de oude binnenstad van IJsselstein en enkele nieuwere wijken. Het theater omvat een theaterzaal (Rabobankzaal) met 356 stoelen, een bioscoopzaal (capaciteit 100), een theatercafé en nog een zestal kleinere zalen in diverse formaten. In de zalen vinden vele soorten bijeenkomsten plaats: toneel, cabaret, theaterconcerten, film, personeelsfeesten, lezingen, recepties, bridgewedstrijden, diners, prijsuitreikingen, vergaderingen, jubilea etc. De bioscoop brengt een gevarieerd aanbod van de meest actuele films. Op dinsdagavond, om de week, is het een Filmhuis, met films voor liefhebbers en kenners. Voor een aanzienlijk aantal verenigingen en instellingen is het theater het reguliere onderkomen. Zo biedt het Fulcotheater onder meer onderdak aan verschillende docenten van de muziekschool, enkele koren en een bridgevereniging. Ook los van de voorstellingen is het mogelijk om het Fulcotheater aan te doen, het Theatercafé is iedere dag open.
2.2 Aanleiding voor onderzoek De huidige exploitant van het Fulcotheater heeft aangegeven de subsidierelatie met de gemeente en de daaraan gekoppelde overeenkomsten per 30 juni 2020 te beëindigen. De voornaamste reden die de huidige exploitant hiervoor geeft is het feit dat de gemeente heeft aangekondigd de relatie met het theater te willen verzakelijken en meer (cultureel) ondernemerschap van het theater te willen zien, mogelijk met als gevolg dat niet de subsidieverhoging wordt toegekend waarom de exploitant heeft gevraagd. Om deze reden heeft u ons om extern advies gevraagd: u wilt weten welke mogelijkheden er zijn voor het behoud van het cultureel centrum in IJsselstein. Uw streven daarbij is om voor mei 2020 een exploitant te vinden voor het cultureel centrum. Omdat de tijd kort is richting de raadsvergadering van oktober 2019 heeft u ons gevraagd een quickscan uit te voeren. De quickscan moet een aantal scenario’s in beeld brengen met daarbij een advies (ons deskundigenoordeel) richting college en raad.
Samengevat luidt uw onderzoeksvraag: voer een quickscan uit naar de situatie van de Stichting Fulcotheater en breng - gebaseerd op die scan – een aantal realistische toekomstscenario’s voor het theater in beeld met daarbij een gewogen advies over (a) hoe een cultureel centrum het beste behouden kan blijven voor IJsselstein, (b) hoe bij vergelijkbare gemeenten de zakelijke relatie met een theater wordt vormgegeven (Wie draagt het exploitatierisico? Welke voorwaarden worden aan subsidiering verbonden?
2.3 Aanpak Wat betreft de quickscan hebben wij het volgende stappenplan gehanteerd:
1. Huidige situatie in kaart brengen
2. Scenario's opstellen
3. Formuleren advies en aanbevelingen
Hierna presenteren wij de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak.
4. Presentatie
62071 – Intern vertrouwelijk
10
Aan de hand van enkele gesprekken en een analyse van sleuteldocumenten (bedrijfsplan, begroting, jaarrekeningen, etc.) hebben wij ons een beeld gevormd van de actuele feiten en omstandigheden met betrekking tot: •
programmering en publieksbereik
•
personeel en organisatie
•
bedrijfsvoering
•
gemeentelijke financiën
•
cultureel ondernemerschap
•
horecirca.
Voorts hebben wij met behulp van het Theater Analyse Systeem van de branchevereniging VSCD een benchmark uitgevoerd. Vragen die we kunnen beantwoorden op basis van de quickscan zijn onder meer de volgende: •
Zijn gerealiseerde inkomsten en uitgaven in de afgelopen jaren reëel, gelet op de ontwikkelingen op het gebied van podiumkunst, zowel regionaal als landelijk?
•
Welke prestaties kan de Stichting Fulcotheater leveren met de toegekende subsidie?
•
Zijn er nog mogelijkheden voor verdere kostenreductie?
•
Welke andere maatregelen kan het theater (nog) nemen om de continuïteit te borgen?
•
Welke maatregelen kan de gemeente IJsselstein treffen vanuit haar rol als subsidieverlener en verhuurder om bij te dragen aan een toekomstbestendig cultureel centrum?
•
Wat is de reële verdiencapaciteit die haalbaar is met culturele en commerciële activiteiten (horeca, congressen, verhuur van vergaderaccommodatie en kantoorruimte)?
•
Zijn er mogelijkheden voor/is er voordeel te halen uit een zelfstandige horecafunctie, geëxploiteerd door derden?
•
Wat is de (markt)positie van het Fulcotheater en opzichte van de theaters in de regio?
Op basis van de verzamelde informatie (zie hoofdstuk 3) en onze kennis van de culturele markt (hoofdstukken 4 tot en met 6) formuleren wij in hoofdstuk 7 onze conclusies ten aanzien van de bestaande situatie. Op basis van deze conclusies doen wij in hoofdstuk 8 concrete voorstellen voor de toekomst en vervatten deze voorstellen in een scenario’s (paragraaf 8.3). De scenario’s hebben betrekking hebben op de aspecten van de bedrijfsvoering zoals eerder genoemd. Tot besluit van hoofdstuk 8 verbinden we aan de scenario’s ons advies.
2.4 Verantwoording In het kader van dit onderzoek hebben wij van de heer E. Caris (directeur-bestuurder van StichtingFulcotheater) mondelinge en schriftelijke informatie ontvangen. Aan de basis van deze informatie ligt het interview dat wij met hem hielden op 14 oktober jl. Het interview vond plaats aan de hand van een gestructureerde vragenlijst (zie bijlage 1). Wij zijn de heer Caris erkentelijk voor zijn medewerking. Naast mondelinge informatie hebben wij een grote hoeveelheid schriftelijk informatie gebruikt: jaarrekeningen en documenten uit het recente en verdere verleden met betrekking tot subsidie, verhuur van het gebouw, inventaris en dergelijke.
62071 – Intern vertrouwelijk
11
3. Feiten, cijfers en omstandigheden 3.1 Subsidie voor culturele activiteiten De gemeente is in het recente verleden een meerjarige subsidierelatie met de Stichting Fulcotheater aangegaan. In september 2015 werd een subsidie toegekend voor een periode van vier jaar: van 1 juli 2016 tot en met 30 juni 2020 (zaaknr. 183528). Een dergelijke meerjarenafspraak is in het contact tussen gemeenten en grote culturele organisaties niet ongebruikelijk. Het is bedoeld om rust en stabiliteit te creëren voor de gesubsidieerde organisatie. De toegekende budgetsubsidie bedroeg € 650.000. Daarbij werd aangetekend dat deze voor de periode 1 juli 2017 tot en met 30 juni 2018 zou worden geïndexeerd op basis van het CBS (prijsindex culturele diensten artikelgroep 9420). Voor de periode na 1 juli 2018 zou worden bekeken of indexatie noodzakelijk zou zijn. In de periode tot en met 2019 is het subsidiebedrag gestegen tot € 672.000. Voor de periode waarop de meerjarensubsidie betrekking heeft, is de gemeente met de stichting een uitvoeringsovereenkomst aangegaan welke onderdeel uitmaakt van de subsidiebeschikking. Hierin zijn de voorwaarden vastgelegd waaraan gemeente en stichting over en weer moeten voldoen (zie bijlage 5). Onder meer is in artikel 1 bepaald dat: •
voor de theaterprogrammering geldt: minimaal tachtig theatervoorstellingen, per periode van 1 juli tot en met 30 juni, bestaande uit een gevarieerd aanbod van toneel-, jeugdtheater-muziek-, cabaret-, musical-dans- en amateurvoorstellingen, van een vergelijkbaar kwaliteitsniveau als de afgelopen jaren
•
voor de film-programmering geldt: circa 760 voorstellingen, per periode van 1 juli tot en met 30 juni, bestaande uit een gevarieerd aanbod van bioscoopfilms en art-housefilms, van een vergelijkbaar kwaliteitsniveau als de afgelopen jaren
•
voor de verhuur geldt: ruimte ter beschikking te stellen voor verhuur aan sociaal-culturele organisaties tegen gereduceerd tarief: sociaal-culturele en andere verenigingen/gebruikers uit Ijsselstein hebben prioriteit boven andere organisaties of instellingen.
Ook artikel 3 en 4 zijn relevant. Hierin is het volgende bepaald:
Artikel 3: Halverwege de periode van vier jaar wordt in goed overleg een tussentijdse evaluatie gemaakt (medio 2018) inzake de nakoming van de verrichtingen van de uitvoeringsovereenkomst. Tevens zal er medio 2018 een overleg plaatsvinden ter afstemming hoe te komen tot de beoogde opvolging van de huidige Stichting. Artikel 4: Stichting Fulcotheater zal de noodzakelijke gebouwafhankelijke aanpassingen - waarvoor de gemeente niet heeft gereserveerd- financieren vanuit de ‘terugbetalingsverplichting’ tot maximaal het niveau van de ‘veilige buffer’ benodigd voor voorfinanciering. Stichting Fulcotheater zal voorafgaand aan het opdracht geven tot gebouwafhankelijke aanpassingen in overleg treden en toestemming vragen aan de Gemeente IJsselstein daar de Gemeente IJsselstein eigenaar van het gebouw is. Stichting Fulcotheater zal jaarlijks (op basis van de definitieve jaarcijfers) in overleg met de gemeente treden om op basis van de werkelijkheid en voortschrijdend inzicht het niveau van de ‘veilige buffer’ te bepalen.
62071 – Intern vertrouwelijk
12
Relevant is voorts de passage in de subsidie-overeenkomst die gaat over het eigen vermogen van de stichting. Deze passage luidt als volgt:
Onder het eigen vermogen wordt verstaan: de algemene reserve plus de overige (bestemming)reserves. Stichting Fulcotheater zal zich met inachtneming van de gewenste kwaliteit inspannen om het exploitatietekort te minimaliseren. Indien het eigen vermogen van Stichting Fulcotheater aan het einde van de periode, waarvoor de onderhavige subsidie is verleend meer respectievelijk minder bedraagt dan € 495.000,-, gecorrigeerd met de index over de jaren 2008-2020 en u daarna opnieuw voor subsidieverlening in aanmerking komt, zal bij de berekening van het nieuwe subsidiebedrag voor de periode na 30 juni 2020 rekening worden gehouden met een afslag respectievelijk opslag waarmee het eigen vermogen van Stichting Fulcotheater in de jaren na 30 juni 2020 wordt verlaagd respectievelijk verhoogd naar € 495.000,-gecorrigeerd met de index over de jaren 2008-2020 Indien het eigen vermogen van Stichting Fulcotheater aan het einde van de periode, waarvoor de onderhavige subsidie is verleend meer respectievelijk minder bedraagt dan € 495.000,-, gecorrigeerd met de index over de jaren 2008-2020 en er geen nieuwe contract- e.g.
subsidieperiode wordt overeengekomen, zal de budgetsubsidie over de periode 1 januari 2020 tot en met 30 juni 2020 dusdanig worden verlaagd respectievelijk worden verhoogd dat het eigen vermogen van Stichting Fulcotheater per 30 juni 2020 € 495.000,-gecorrigeerd met de index over de jaren 2008-2020 zal bedragen. Ter vaststelling van de bovengenoemde subsidiebedragen zult u ons uiterlijk 31 september 2020 uw jaarrekening/balans 2019-2020 beschikbaar stellen, voorzien van een accountantsverklaring inzake de getrouwheid van de opgenomen cijfers.
Uit contact met de betrokken gemeentefunctionarissen is ons gebleken dat de tussentijdse evaluatie die was voorzien in 2018 niet heeft plaatsgevonden. In overleg met het theater is indertijd besloten de evaluatie onderdeel te laten uitmaken van het proces om te komen tot een nieuwe overeenkomst (periode 2020-2024).
3.2 Inkoop van ambtenarenlunches Uit de overlegde informatie blijkt dat de gemeente van de Stichting Fulcotheater ook een dienst afneemt, te weten het verzorgen van lunches voor de ambtenaren van de gemeente. De basis onder deze afspraak is de cateringovereenkomst tussen gemeente en theater. Het inkoopbedrag voor het seizoen 2017 – 2018 bedroeg € 57.180. De bijdrage van de gemeente wordt door het theater geboekt onder de post ‘personeelskosten’ (als inkomstenbron). Volgens de stichting is de achtergrond hiervan dat bij aanvang van het Fulcotheater (2000) het een bijdrage betrof van de gemeente in de personeelskosten voor het aannemen van twee medewerkers voor het verzorgen van de lunches.
13
62071 – Intern vertrouwelijk
3.3 Jaarcijfers In bijlage 2 bij deze rapportage hebben wij de jaarcijfers van de Stichting Fulcotheater over de seizoenen 20162017 en 2017-2018 uitgebreid weergegeven. In beknopte vorm zien deze er als volgt uit:
Bedragen in € en exclusief btw voor zover verrekenbaar
Jaarrekening 2017-2018
Jaarrekening 2016-2017
Theatervoorstellingen Opbrengst recette
€ 403.034
€ 357.961
Afdracht aan artiesten
€ -380.582
€ -347.736
(Brutoresultaat theater)
€ 22.452
€ 10.225
Sponsorinkomsten
€ 26.913
€ 31.600
Overige theatergerelateerde opbrengsten
49.285
39.082
Overige theatergerelateerde kosten
- 78.652
-86.093
Saldo van directe baten en materiële lasten theatervoorstellingen
€ 19.998
€ -5.186
Opbrengst kaartverkoop
€ 90.373
€ 143.135
Royalties
€ -39.566
€ -59.670
(Brutoresultaat film)
€ 50.807
€ 83.465
Diverse opbrengsten
€ 1.776
€ 3.419
Diverse kosten
- 17.751
- 23.621
Saldo van directe baten en materiële lasten bioscoop
€ 34.832
€ 63.263
Opbrengst (waarvan € 14.347 verkoop ambtenarenlunches)
€ 346.692
€ 342.822
Inkoop (waarvan € 13.617 inkoop ambtenarenlunches)
- 140.874
- 136.406
Saldo van directe baten en materiële lasten
€ 205.818
€ 206.416
Opbrengst verhuur
€ 58.072
€ 52.291
Overige verhuurgerelateerde opbrengsten
9.405
7.625
Kosten materiaal bar/keuken
€ -4.748
€ -10
Saldo van directe baten en materiële lasten
€ 62.729
€ 59.906
Bioscoop
Horeca Fulcotheater
Verhuur zalen voor cultureel gebruik
Verhuur zalen voor commercieel gebruik
14
62071 – Intern vertrouwelijk
Bedragen in € en exclusief btw voor zover verrekenbaar
Jaarrekening 2017-2018
Jaarrekening 2016-2017
Saldo van directe baten en materiële lasten
€ 76.123
€ 50.115
Totaal bruto resultaat
€ 399.500
€ 374.514
€ -518.376
€ -524.911
€ -52.973
€ -60.196
Huur
€ -271.893
€ -271.554
Onderhoud gebouw en inventaris
€ -27.422
€ -14.940
OZB waterschap ed
€ -4.505
€ -8.419
Energie
€ -60.704
€ -68.065
Schoonmaakkosten
€ -48.886
€ -48.458
Overige huisvestingskosten
€ -6.322
€ -5.650
Correctie btw inz verhuur cultureel
€ -3.679
€ -3.568
Totaal gebouw- en inventarisgebonden kosten vastgoed Fulcotheater, exclusief financieringslasten
€ -423.411
€ -420.654
Algemene kosten
€ -90.482
€ 77.712
RESULTAAT VOOR SUBSIDIE (incl. financieringslasten)
€ -685.742
€ -708.959
Gemeentelijke exploitatiesubsidie
€ 650.812
€ 650.000
Resultaat verkoop activa
€ 16.600
€-
RESULTAAT NA SUBSIDIE
€ -18.330
€ -58.959
Personeelskosten (aantal fte: 13) Totaal personeelskosten inclusief inhuur
Financieringslasten Afschrijvingen inventaris
Huisvestingskosten Fulcotheater, exclusief financieringslasten
Balansposten, passivazijde
15
62071 – Intern vertrouwelijk
Bedragen in € en exclusief btw voor zover verrekenbaar
Jaarrekening 2017-2018
Jaarrekening 2016-2017
Eigen vermogen
€ 638.577
€ 624.770
Voorzieningen (met restitutieverplichting aan de gemeente)
€ 591.222
€ 623.385
totale stichtingsvermogen
€ 1.229.799
€ 1.248.155
Kortlopende schulden
€ 539.003
€ 598.686
Langlopende schulden
€-
€-
Uit dit overzicht leiden wij het volgende af: •
Het brutoresultaat op de theatervoorstellingen (i.e. de balans van opbrengsten en directe kosten) laat een kleine plus zien. Dit is een normaal beeld voor een kleiner theater.
•
De filmvoorstellingen geven qua brutoresultaat ook een positief beeld.
•
Het belang van de horeca-inkomsten voor de exploitatie is substantieel.
•
De verhuur wat betreft commerciële verhuur en sociaal-culturele verhuur is ongeveer in balans. Dit is een herkenbaar beeld.
•
De huisvestingslasten zijn aanzienlijk (zie ook hierna en in paragraaf 3.4).
•
De totale reserve van de stichting (eigen vermogen plus voorziening) is aanzienlijk. Dit beeld wijkt af van wat in de sector gebruikelijk is. Veel theaters hebben amper een reserve of hebben zelfs een negatieve balanspositie. Het Eigen Vermogen is ontstaan omdat het theater met eigen middelen (opbrengst verkoop van het oude pand) heeft bijgedragen aan de bouw van de toneeltoren van het nieuwe theater. Later is de toneeltoren verkocht aan de gemeente met de restrictie dat het vermogen eigendom zou blijven van de stichting en jaarlijks geïndexeerd zou worden.
Plaatsen wij de vorenstaande cijfers in perspectief door de percentuele verdeling van opbrengsten en kosten te laten zien, dan geeft dat het navolgende beeld.
16
62071 – Intern vertrouwelijk
Verdeling kosten Kosten theaterprogrammering
€ 459.234
26%
Kosten filmprogrammering
€ 57.317
3%
Overige activiteitenkosten
€ 159.721
9%
Personeelskosten
€ 518.376
29%
Huisvestingskosten
€ 423.412
24%
Algemene kosten
€ 90.482
5%
Afschrijvingen
€ 52.973
3%
€ 1.761.515
100%
Subsidie
€ 650.812
38%
Opbrengsten theatervoorstellingen
€ 479.233
28%
Opbrengst filmvertoningen
€ 92.149
5%
Opbrengst horeca
€ 346.692
20%
Opbrengst culturele verhuur
€ 67.476
4%
Opbrengst commerciële verhuur
€ 90.197
5%
€ 1.726.559
100%
Totaal
Verdeling opbrengsten
Totaal
62071 – Intern vertrouwelijk
17
We relateren deze verdeling van kosten en opbrengsten aan het businessscenario van theaters op basis van de Canvas-methode:
Op basis van een en ander stellen wij vast dat: •
de subsidie die het theater ontvangt een relatief geringer deel uitmaakt van de opbrengsten dan gemiddeld genomen in de branche (38% tegen 45%)
•
de betekenis van de theaterkaartverkoop voor de exploitatie relatief iets hoger ligt dan gemiddeld in de branche (33% tegen 30%)
•
het gewicht dat horeca en verhuur in de schaal legt relatief hoger is dan elders (29% tegen 20%. Op dit vlak doet het Fulcotheater het dus goed. Dit is te meer het geval als we de bijdrage van de gemeente voor de ambtenarenlunches nog zouden meerekenen (maakt nu als inkomenspost onderdeel uit van het personeelsbudget).
•
de personeelskosten thans nog relatief wat lager liggen dan gemiddeld (29% tegen 33%)
•
hetzelfde geldt voor de programmeringskosten
•
de huisvestingslasten en algemene kosten zwaar drukken op de exploitatie: 29% ten opzichte van door de bank genomen in de branche ruim 10% (aangetekend zij wel dat dit een onzuiver getal is omdat overal anders met de gebouwgebonden kosten wordt omgesprongen). Op dit aspect gaan we nader in in de volgende paragraaf.
18
62071 – Intern vertrouwelijk
3.4 Vastgoed en inventaris In de jaren 1998-2000 werd in opdracht van de gemeente het Fulcotheater gebouwd naar ontwerp van de bekende architect Ben van Berkel (UN Studio). De opening was op 13 mei 2000. Het gebouw is thans derhalve negentien jaar oud. De stichtingskosten van het theater zijn indertijd bepaald op € 3.750.000. Deze kosten worden in veertig jaar afgeschreven en bepalen een deel van de huur die de theaterstichting is verschuldigd. De totale huurlasten bedroegen in seizoen 2017-2018 € 271.893. Dit bedrag was samengesteld uit: •
de jaarlijkse afschrijving van de stichtingskosten gedurende veertig jaar: € 93.750 per jaar.
•
de gemiddelde kapitaallasten per jaar, gebaseerd op veertig jaar jaar en 3%
•
OZB-eigenaarsdeel (inclusief reinigingsheffing)
•
Onderhoudskosten op basis van het Meerjaren Onderhouds Plan: € 49.100 als twintigjarig gemiddelde.
•
Opstalverzekering
•
Gemeentelijke overheadkosten 25% (circa € 35.000 per jaar), zijnde de kosten gemoeid met het beheer van het pand.
Conform de huurovereenkomst wordt de huur jaarlijks geïndexeerd op basis van de door het Centraal Bureau voor de Statistiek gepubliceerde prijsindexcijfer voor artikelgroep 9420 (culturele diensten). Het Meerjaren Onderhouds Plan is actueel: het is in 2018 opnieuw vastgesteld. De inventaris van het theater is in 2004 door Troostwijk Taxaties B.V. getaxeerd op € 2,2 miljoen (inclusief btw.). In een amendement op de huurovereenkomst is hierover bepaald dat bij beëindiging van de samenwerking de gemeente de inventaris overneemt voor € 1,Wij stellen vast dat de totale huisvestingslasten van het Fulcotheater aanzienlijk zijn. In 2017-2018 bedroegen deze:
Huur
€ 271.893
Onderhoud gebouw en inventaris
€ 27.422
OZB huurdersdeel (waterschap ed)
€ 4.505
Energie
€ 60.704
Schoonmaakkosten
€ 48.886
Overige huisvestingskosten
€ 6.322
Correctie btw inz verhuur cultureel
€3.679
Totaal gebouw- en inventarisgebonden kosten vastgoed Fulcotheater, exclusief financieringslasten
€ 423.411
De totale huisvestingslasten maken 24% uit van de totale exploitatielasten en zijn als relatief hoog aan te merken. Een component zijn de gemeentelijke overheadkosten ad € 35.000 die zijn verdisconteerd in de huur. De kosten van het MOP wijken niet af van wat zoal gangbaar is.
62071 – Intern vertrouwelijk
19
De Stichting Fulcotheater is van mening dat de gemeente in haar rol als eigenaar van het pand tekort schiet: onderhoudsmaatregelen worden volgens het theater te laat of niet genomen. Exemplarisch hiervoor is naar verluidt de gang van zaken rond de brandveiligheid (eerst zeer recent door de gemeente opgepakt) en de situatie van het dak (immer voortdurende lekkage).
3.5 Verantwoordingsinformatie Ons is opgevallen dat de Stichting Fulcotheater geen jaarverslagen produceert. Hierdoor blijft de gemeente verstoken van essentiële verantwoordingsinformatie: informatie die normaal en gebruikelijk is in het verkeer tussen gemeenten en gesubsidieerde organisaties. Wij hebben voor dit onderzoek getracht om bovenop de jaarrekening nog aanvullende informatie van het theater te krijgen. De hiertoe ontworpen vragenlijst hebben wij op 14 oktober aan de directeur-bestuurder kunnen voorleggen (zie bijlage 1). De informatie uit dit gesprek is verwerkt in dit onderzoeksrapport.
3.6 Prognose 2020-2024 Op 29 april 2019 heeft de Stichting Fulcotheater een meerjarenbegroting plus toelichting bij de gemeente ingediend die opgevat kunnen worden als een subsidieaanvraag voor de komende periode. In de stukken geeft het theater aan dat de prognoses laten zien dat een hogere gemeentesubsidie noodzakelijk is. De cijfers die door het theater zijn overlegd zien er als volgt uit:
Hieruit blijkt volgens de stichting dat de verwachting is dat de kosten in de periode 2020-2024 met een kleine drie ton per jaar stijgen en daarmee ook de subsidiebehoefte. Een nadere vergelijking van de gepresenteerde cijfers met de eerdere jaarrekeningen (zie hiervoor) laat zien dat de verslechtering van de exploitatie volgens de stichting worden veroorzaakt door: •
een stijging van de huur en overige huisvestingskosten
•
stijgende afschrijvingskosten als gevolg van investeringen in led-verlichting en stoelen
•
de stabilisering van de horeca-inkomsten op een lager niveau
•
een behoudende raming van de filminkomsten
•
minder inkomsten uit commerciële zaalverhuur
62071 – Intern vertrouwelijk
•
20
een aanzienlijke stijging van de personeelskosten. Uit de mondelinge toelichting kwam naar voren dat het in het bijzonder gaat om extra kosten voor de directievoering (vervanging van de huidige directeur) en het aanstellen van een extra administratieve kracht. NB: voor theaters in Nederland geldt de cao Nederlandse podia, maar directeuren van theaters en concertgebouwen vallen niet onder die cao en daarmee ook niet onder het bijbehorende functie- en salarisgebouw. Zowel de leden van de Werkgeversvereniging Nederlandse Podia (WNP) als de leden van de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD) hadden echter behoefte aan richtlijnen voor de beloning van hun directeuren. Daarom heeft de WNP met de VSCD een Richtlijn voor de bezoldiging van directeuren van private theaters en concertgebouwen opgesteld. Voor directeuren van theaters met minimaal zeventig professionele voorstellingen/concerten per jaar worden bij de inschaling vier criteria gehanteerd: 1) Omvang organisatie; 2) Complexiteit organisatie; 3) Verantwoordelijkheid; 4) Bijzondere omstandigheden. Met deze criteria worden punten verdiend die leiden tot een inschaling in de cao-schalen 9b tot en met 9g. Schaal 9a gaat tot een maximumbedrag van € 5.264 per maand. Schaal 9b houdt een vermenigvuldiging in met de factor 1,25.
Voor de Stichting Fulcotheater zou dit neerkomen op een bruto-salaris van de directeur-bestuurder van circa € 75.000 à € 85.000, mede afhankelijk van leeftijd en ervaring.
•
Al met al is het beeld van de prognose dat het bruto-resultaat licht daalt ten opzichte van voorgaande jaren, terwijl de huisvestings- en personeelskosten en de noodzakelijke afschrijvingen een aanzienlijke stijging laten zien.
Voor meer informatie over de prognose in relatie tot de cijfers over de afgelopen jaren verwijzen wij naar bijlage 2. Aan deze informatie valt nog toe te voegen dat de stichting signaleert dat de gemeente verantwoordelijk zou zijn voor achterstallig onderhoud. Dit valt buiten de scope van dit onderzoek, maar is wel een factor om te benoemen. Volgens het theater leidt de afname van de kwaliteit van de zalen tot vraaguitval aan de kant van huurders. De gemeente herkent zich niet in het beeld dat Stichting Fulcotheater schetst. Volgens de gemeente wordt het pand conform raadsbesluit sober en doelmatig onderhouden en is van een achterstand geen sprake. Gezien het verschil van opvatting lijkt het ons voor de toekomst (bijvoorbeeld als er een andere exploitant wordt gevonden) van belang om de situatie te objectiveren en nader onderzoek te doen naar de inhoud van het Meerjarenonderhoudsplan van het theater en de mate waarin de gemeente aan haar verplichtingen uit hoofde van dit plan heeft voldaan. Het theater geeft aan dat er in de afgelopen jaren aanzienlijk in het theater is geïnvesteerd: •
De trekkenwand € 380.000.
•
Theaterstoelen € 67.000.
•
Kassa € 30.000.
•
Toiletten-afbouw € 20.000.
•
Moderniseren en verbouwing bar € 80.000.
•
Digitale filmprojector € 80.000.
Totaal: circa € 657.000, gefinancierd uit de reserveringen die het theater heeft gedaan (de reserveringen zijn uiteraard de vrucht van de exploitatie: hieraan heeft ook de gemeentelijke subsidie bijgedragen).
3.7 Governance Tot besluit van dit hoofdstuk staan wij stil bij de governance van de Stichting Fulcotheater. De Raad van Toezicht bestaat thans uit drie personen: •
De heer Frans Reuvers (geb. 1949), voorzitter.
•
De heer Harm Lotterman (geb. 1941), secretaris.
62071 – Intern vertrouwelijk
•
21
Mevrouw Jannetje Koren (geb. 1953).
Volgens de directeur-bestuurder hebben de RvT-leden gemiddeld al zo’n vijfentwintig jaar zitting in de raad van toezicht. De directeur-bestuurder is de heer Ed Caris. Hij is sinds 1978 aan het theater verbonden, eerst als bestuurslid, later als directeur en directeur-bestuurder. De heer Caris heeft inmiddels de eerbiedwaardige leeftijd van 75 jaar bereikt. De RvT werkt met zittingstermijnen van vier jaar. De huidige leden zijn in de afgelopen decennia telkens herbenoemd. Er hebben nimmer openbare wervingsprocedures voor nieuwe leden plaatsgevonden. Aan de zetels in de Raad liggen geen profielschetsen ten grondslag. De RvT heeft geen eigen reglement. Evenmin is er een directiestatuut: de relatie tussen RvT en directeur-bestuurder is gedefinieerd in de statuten (laatstelijk gewijzigd in 2013, volgens de sirecteur-bestuurder met instemming van de gemeente). Of er periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks) door de RvT een functioneringsgesprek wordt gehouden met de directeur-bestuurder is onduidelijk. Hiervan bestaat in ieder geval geen verslaglegging. De RvT vergadert nooit buiten aanwezigheid van de directeurbestuurder. De RvT heeft geen contact met de voornaamste financier, zijnde de gemeente. Dit wordt overgelaten aan de directeur-bestuurder.
Ook met andere lokale stakeholders (denk aan verenigingen, sponsors, verwante culturele organisaties zoals Pentalone) onderhoudt de Raad geen systematisch contact. Of de RvT een visie heeft op de opvolging van de directeur-bestuurder (hetgeen een acute kwestie zou moeten zijn gezien het feit dat de directeur-bestuurder de pensioengerechtigde leeftijd ruimschoots heeft bereikt) is ons onbekend. Vastgesteld moet worden dat de RvT de directeur-bestuurder op zijn positie handhaaft ondanks het feit dat diens pensioengerechtigde leeftijd al tien jaar geleden werd bereikt. Ter vergelijking: rechters gaan in Nederland met zeventig met pensioen, hoogleraren enkele jaren eerder (maar mogen daarna nog vijf jaar promovendi begeleiden). Het is indrukwekkend te noemen dat de heer Caris nu al 42 jaar de scepter zwaait over de Stichting Fulcotheater, maar het is zeer de vraag of het theater en zijn stakeholders zijn gebaat bij de situatie. Wij zijn van mening dat gesubsidieerde culturele organisaties zich zouden moeten houden aan de Governance Code Cultuur welke is opgesteld onder auspiciën van het Ministerie van OCW en de koepelorganisaties in de branche. De Governance Code Cultuur biedt een normatief kader voor goed bestuur en toezicht in culturele organisaties. Governance gaat over het besturen en de continuïteit van organisaties.
Daarnaast speelt governance een belangrijke rol in het vertrouwen en de legitimiteit die de organisaties in de buitenwereld genieten. Bewust omgaan met governance is essentieel voor de versterking van culturele organisaties en voor een gezonde sector. De koepelorganisatie van de theaters, de Vereniging van Schouwburg- en ConcertgebouwDirecties is een pleitbezorger van toepassing van de Governance Code Cultuur.1 Hieronder citeren wij enkele artikelen uit de Code die in onze ogen relevant zijn voor de Stichting Fulcotheater en toegepast zouden moeten worden: 1.1 De organisatie heeft professioneel bestuur en toezicht en geeft ruimte aan betrokkenheid van belanghebbenden. 1.3 De organisatie kent een integere en open cultuur. Bestuurders en toezichthouders dragen dat uit en vervullen aldus een voorbeeldfunctie.
Nb: de Stichting Fulcotheater is geen lid meer van de VSCD, naar verluid om financiële redenen: de contributie van ca. € 5.000 wordt door de directeur-bestuurder te hoog gevonden. 1
62071 – Intern vertrouwelijk
22
2.2 In de organisatie hebben het bestuur en de raad van toezicht ieder hun eigen verantwoordelijkheid voor het naleven van de Code. Het bestuur neemt het initiatief voor het verankeren van de Code in de organisatie en draagt zorg voor het naleven van de Code door de organisatie. De raad van toezicht houdt toezicht op het naleven van de Code en evalueert dit jaarlijks. 2.4 De verantwoording in het jaarverslag – dat ook op de website van de organisatie wordt geplaatst – gaat in ieder geval over: • de wijze waarop de organisatie de principes en aanbevelingen van de code heeft toegepast • de wijze waarop de organisatie overleg heeft gevoerd met de interne en externe belanghebbenden • het functioneren van het bestuur, de raad van toezicht en de wijze waarop is omgegaan met dilemma’s en situaties van belangenverstrengeling of tegenstrijdig belang • de toepassing van het beleid ten aanzien van risicobeheersing en interne controle • het beloningsbeleid, de beloning, contractduur en (neven)functies van bestuurders • de honorering en/of vergoedingsregels en (neven)functies van de leden van de raad van toezicht. 4.3 Het bestuur zorgt ervoor dat de raad van toezicht zijn toezichthoudende rol volledig en naar behoren kan uitoefenen en treedt niet in de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de toezichthouders.
4.4 Het bestuur legt verantwoording af aan de raad van toezicht en geeft deze alle informatie die nodig is voor het goed kunnen functioneren als raad van toezicht. Het bestuur doet dit gevraagd, ongevraagd en tijdig. Over de informatievoorziening zijn schriftelijk afspraken gemaakt. 5.3 Het bestuur bevordert goede wederzijdse betrekkingen met de interne en externe belanghebbenden. Het bestuur stelt vast wie de belangrijke externe belanghebbenden zijn en voert daarmee periodiek overleg, gericht op het verwerven van vertrouwen, draagvlak en legitimiteit. 7.5 De raad van toezicht heeft in overleg met het bestuur contact met de belangrijke publieke en private financiers van de organisatie. 7.6 De raad van toezicht adviseert het bestuur, zowel anticiperend als reflecterend op beslissingen van het bestuur. Hij doet dat gevraagd en ongevraagd. 7.7 Vanuit de werkgeversrol beslist de raad van toezicht over de profielschets, benoeming, arbeidsvoorwaarden en beloning, beoordeling, schorsing en ontslag van de leden van het bestuur. Bij de benoeming van een bestuurder toetst de raad van toezicht diens integriteit, kwaliteit en geschiktheid voor de bestuursfunctie.
62071 – Intern vertrouwelijk
23
7.9 De raad van toezicht is verantwoordelijk voor zijn eigen functioneren. In een reglement legt de raad de onderlinge taakverdeling en zijn werkwijze vast. Iedere toezichthouder moet voldoende tijd hebben voor een goede taakvervulling. 7.10 De raad van toezicht bespreekt zijn functioneren ten minste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur. Eens per drie jaar doet hij dat onder externe begeleiding. Aan de orde komen: het functioneren van de raad van toezicht, de samenwerking tussen de raad van toezicht en het bestuur en de onderlinge samenwerking tussen de leden van de raad van toezicht. De raad van toezicht rapporteert hierover in het jaarverslag. 7.11 De raad van toezicht bespreekt ten minste eenmaal per jaar met het bestuur het functioneren van het bestuur en de onderlinge samenwerking. 8.1 De raad van toezicht bestaat uit ten minste drie leden. De samenstelling is zodanig dat hij zijn toezichthoudende, adviserende en werkgeversrol naar behoren kan vervullen. De raad van toezicht waarborgt de onafhankelijkheid, deskundigheid en diversiteit in zijn samenstelling. De aandacht gaat onder meer uit naar kennis van het culturele veld, de zakelijke aspecten van de organisatie en ondernemerschap. 8.2 De organisatie maakt vacatures in de raad van toezicht openbaar en werft nieuwe toezichthouders op basis van profielschetsen en via een transparante procedure.
Periodiek herijkt de raad van toezicht de profielschetsen op basis van externe omstandigheden en aan de hand van de actuele strategische koers van de organisatie. 8.4 De maximale zittingstermijn voor toezichthouders bedraagt tweemaal een periode van ten hoogste vier jaar. De organisatie legt dat statutair vast. Herbenoeming van een toezichthouder vindt plaats via een zorgvuldige procedure. Een evenwichtige samenstelling van de raad van toezicht, de actuele profielschets en een evaluatie van het functioneren van de betrokken toezichthouder vormen hiervoor de basis. 8.5 Er geldt een zodanig rooster van aftreden dat niet te veel leden tegelijkertijd aftreden zonder herbenoembaar te zijn. Het rooster van aftreden is openbaar en wordt op de website van de organisatie geplaatst.
3.8 Bedrijfsvoering In de korte tijd die ons ter beschikking stond voor het onderzoek was het niet mogelijk een goed en volledig beeld te krijgen van de bedrijfsvoering van het theater. Een aantal observaties kunnen we echter wel doen: •
De directievoering gebeurt door iemand die ruim voorbij de pensioengerechtigde leeftijd is.
•
De organisatie kent ongeveer evenveel fte’s (12 à 13) als de referentietheaters, maar werkt anders dan deze theaters niet met vrijwilligers. Het personeelsbudget is lager dan bij de referentietheaters, wat doet vermoeden dat de salarisniveaus aan de lage kant zijn.
•
Naar verluidt gebeurt ca 50% van de kaartverkoop via de kassa en 50% via internet. Als dat zo is dan wijkt het theater daarmee af van het landelijk beeld: kassa-verkopen maken bij veel theaters minder dan 10% van de omzet uit.
62071 – Intern vertrouwelijk
•
24
De programmering van het podiumdeel gebeurt door de directeur-bestuurder. Voor de film wordt parttime een beroep gedaan om een filmprogrammeur.
•
De marketing beperkt zich tot het uitbrengen van de seizoensbrochure. Deze ziet er prachtig uit.
•
De organisatie beschikt niet over een marketeer.
•
Het theater doet niet aan publieksonderzoek.
•
Andere marketinginspanningen dan de seizoensbrochure worden niet gepleegd, naar verluidt omdat daar geen budget voor is.
•
Het voorgaande wijkt af van het landelijk beeld, waar juist sprake is van steeds meer publieksonderzoek, toepassing van CRM-methoden en alsmaar stijgende marketingbudgetten in de strijd om de aandacht van het publiek.
•
Alle medewerkers zijn in algemene dienst, zodat iedereen overal inzetbaar is.
•
Het theater heeft geen businessclub of bedrijvenclub.
•
Er is wel een relatief grote vriendenvereniging: circa 1600 leden.
3.9 Het voorstel van de gemeente Ijsselstein aan de stichting Fulcotheater Op 22 juli 2019 deed het college van B en W een voorstel voor de exploitatie van het Fulcotheater in de periode 2020-2024 aan de exploitatiestichting. De hoofdbestanddelen in dit voorstel zijn de volgende: •
Het college wil dat gewerkt gaat worden aan een toekomstbestendig cultureel centrum en acht transformatie nodig. Trefwoorden bij deze transformatie zijn: klantgedreven marketing in plaats van aanbodgedreven promotie; verzakelijking en cultureel ondernemerschap.
•
Dit moet zich onder meer vertalen naar eigen verantwoordelijkheid voor het exploitatieresultaat, minder afhankelijkheid van gemeentelijke subsidie en een vernieuwde bestuurscultuur.
•
De budgetsubsidie wordt verlaagd naar € 572.000 per jaar. Daarnaast stelt de gemeente een transformatiebudget beschikbaar van maximaal € 400.000 (netto) voor vier jaar. Dit budget is gekoppeld aan een transformatieplan.
•
Het transformatieplan moet voor 31 december 2019 aan de gemeente worden aangeboden.
•
De gemeente streeft naar het behoud van de culturele instelling voor Ijsselstein, maar wil geen jaarlijkse verhogingen meer van de gemeentelijke subsidie.
•
Er komt een nieuwe huurovereenkomst met als uitgangspunt (net als thans) een kostprijsdekkende huur.
•
De overeenkomst voor ambtenarenlunches komt vanaf juni 2021 te vervallen.
Indien wij dit voorstel relateren aan de feiten en cijfers zoals eerder in dit hoofdstuk genoemd, dan stellen wij het volgende vast: 1. De wens om het theater een transformatie te laten ondergaan is gerechtvaardigd. Dit geldt zeker voor de governance en de wijze waarop de theaterstichting verantwoording aflegt aan haar subsidient; 2. De verantwoordelijkheid voor het exploitatieresultaat volledig bij de theaterstichting leggen (ondernemersrisico) is normaal en in de sector beslist gangbaar. De theaterstichting beschikt over een opvallend grote reserve (eigen vermogen plus voorziening). Dit wijkt af van wat in de theatersector normaal is. Het Eigen Vermogen is ontstaan omdat het theater met eigen middelen (opbrengst verkoop van het oude pand) heeft bijgedragen aan de bouw van de toneeltoren van het nieuwe theater. Later is de toneeltoren verkocht aan de gemeente met de restrictie dat het vermogen eigendom zou blijven van de stichting en jaarlijks geïndexeerd zou worden.
62071 – Intern vertrouwelijk
25
3. Of een geringere subsidieafhankelijkheid mogelijk is, moet worden betwijfeld. Het theater doet het redelijk tot goed aan de inkomstenkant en heeft hoge huisvestingslasten. De inkomstenkant laat zich slechts moeilijk verbeteren (wellicht door een betere filmprogrammering), terwijl de kostenkant (vooral gebouw en personeel) trendmatig blijft stijgen. De gemeente doet daar zelf aan mee door het indexeren van huur, OZB en andere kostencomponenten, die een aanzienlijk onderdeel van de lastenn vormen. 4. Het theater draagt zelf helemaal de kosten van de afschrijvingen en het Groot Onderhoud volgens het principe van de kostprijsdekkende huur. Dit is een zware molensteen. Op zich is de methodiek gangbaar: sinds 1 juli 2014 moet iedere gemeente bij het verrichten van economische activiteiten (zoals verhuur) voldoen aan de wet Markt en overheid. Ingevolge deze wet moeten overheden voortaan minimaal de integrale kosten doorberekenen. Dat betekent dat inderdaad een kostprijsdekkende huur in rekening moet worden gebracht. Echter: veel gemeenten kiezen er vervolgens voor om de huurlast van hun culturele voorzieningen te subsidiëren. 5. Als de huidige directeur-bestuurder wordt vervangen zal dit meerkosten met zich meebrengen. Het ontbreekt ons aan de informatie om te kunnen becijferen hoeveel. 6. De impact van het stoppen met de ambtenarenlunches per 2021 zal aanzienlijk zijn.
Het slaat een gat van circa € 60.000 in het personeelsbudget. 7. Besparingsmogelijkheden zijn er nauwelijks. De gemeente zou kunnen afzien van het in rekening brengen van overheadkosten à 25% (circa € 35.000 per jaar), zijnde de kosten gemoeid met het beheer van het pand. Het theater zou meer vrijwilligers kunnen inschakelen en zo besparen op personeel. Dit kan echter alleen via de weg van de geleidelijkheid, want de vakbonden zijn erg alert op verdringing van betaald werk. 8. Extra verdienmogelijkheden zijn er ook amper: de theatervoorstellingen laten een klein positief resultaat zien wat goed te noemen is, en de horeca en verhuur pakken in vergelijking tot referentietheaters ook goed uit. Enkel de filmprogrammering heeft naar onze inschatting meer financiële potentie. 9. Voor het nauwkeurig bepalen van de subsidiebehoefte is nader onderzoek en (vooral) meer informatie over het toekomstige exploitatiemodel noodzakelijk. De basis hiervoor zou een bedrijfsplan kunnen zijn dat is geënt op het nieuwe exploitatiemodel.
62071 – Intern vertrouwelijk
26
4. De (markt)positie van het Fulcotheater in perspectief In dit hoofdstuk komen successievelijk twee deelvragen uit het onderzoek aan de orde: •
Wat valt op als we de podiumvoorziening van Ijsselstein vergelijken met die in andere gemeenten?
•
Wat valt op als we de prestaties van het Fulcotheater vergelijken met die van andere theaters?
4.1 De podiumvoorziening van Ijsselstein vergeleken met die in andere gemeenten Als we even iets uitzoomen en ons de vraag stellen of een gemeente met de omvang van Ijsselstein (circa 34.000 inwoners) een theater nodig heeft, valt daarover het volgende te zeggen: om handvatten te bieden voor gemeentelijk cultuurbeleid heeft de VNG in samenspraak met de auteur van dit rapport een ringenscenario ontwikkeld dat door veel gemeenten gebruikt wordt als richtlijn voor de inrichting van de culturele infrastructuur (zie de hiernavolgende figuur uit 2014). Aan de basis van het scenario ligt het gegeven dat gemeenten voor hun culturele uitgaven afhankelijk zijn van de inkomsten uit het Gemeentefonds: er zijn geen andere inkomstenbronnen. Dit maakt dat de factoren die de omvang van de uitkering uit het Gemeentefonds bepalen (onder andere aantal inwoners, aantal vierkante meters oppervlakte, wel/niet centrumfunctie) sterk bepalend zijn voor het budget dat voor kunst en cultuur beschikbaar is. In het scenario is een indeling beschreven in drie ‘stappen’: kernachtig gemeentelijk cultuurbeleid, uitgebreid gemeentelijk cultuurbeleid en alomvattend gemeentelijk cultuurbeleid. Het scenario geeft daarmee een overzicht van de basisinfrastructuur voor gemeenten van verschillende grootte.
Het scenario kan als toetsingskader worden gebruikt voor de culturele infrastructuur en het opsporen van eventuele hiaten of juist de aanwezigheid van extra voorzieningen.
62071 – Intern vertrouwelijk
27
In het scenario vormt het aantal inwoners het uitgangspunt, waarbij een minimaal takenpakket van de gemeente wordt aangegeven. De grenzen liggen respectievelijk bij tot circa 25.000-30.000 inwoners, tot circa 90.000100.000 inwoners en meer dan circa 90.000-100.000 inwoners. De vier grote steden worden daarnaast nog als een aparte categorie gezien. De gemeente Ijsselstein zit met circa 34.000 inwoners qua inwonertal net in de middelste ring, die loopt vanaf circa 30.000 tot 100.000 inwoners. Het voorzieningenpakket behorende bij deze schaalgrootte is dat van het ‘uitgebreide cultuurbeleid’. Dit omvat, behalve het ‘basispakket’ dat wordt aangetroffen bij kleine gemeenten, ook voorzieningen zoals: •
een multifunctioneel podium
•
een plek voor kleinschalige filmvertoning (bijvoorbeeld een filmtheater gerund door vrijwilligers)
•
locaties en/of organisaties die literaire activiteiten ontplooien
•
één of meerdere musea, vnl. cultuurhistorisch
•
enig beeldende kunstbeleid (bijvoorbeeld met behulp van een aankoopfonds
•
een voorziening voor kunsteducatie (cursusaanbod).
Gemeenten zoals Ijsselstein die dicht bij de ondergrens van 30.000 inwoners zitten kunnen zich deze voorzieningen niet allemaal permitteren. Te zien is dat zij vaak een keuze maken uit één van de hiervoor genoemde elementen. In Ijsselstein is dat het Fulcotheater, ofschoon vermeld moet worden dat er ook nog een ongesubsidieerde theatervoorziening in de gemeente is: Theater Pantalone. Gemeenten die dicht tegen de bovengrens van 100.000 inwoners zitten, beschikken doorgaans over alle genoemde voorzieningen. Voor Ijsselstein geldt dat haar inwonertal dicht bij de ondergrens van de categorie ligt. Daarmee is duidelijk dat het Ijsselstein aan de financiële draagkracht ontbreekt om een ‘uitgebreid cultuurbeleid’ te ontplooien. Aan het voorzieningenpatroon van Ijsselstein is dit te zien: de gemeente subsidieert een theater voor podiumkunst, een bioscoop, een museum en een bibliotheek, maar heeft bijvoorbeeld geen kunstencentrum, terwijl het tweede podium (Pantalone) ongesubsidieerd is. Specifiek wat betreft de podiumvoorzieningen blijkt uit het onderzoek waarop het scenario is gebaseerd dat de meeste gemeenten groter dan 30.000 inwoners beschikken over een multifunctionele (theater)accommodatie. De wat grotere gemeenten (50.000+) beschikken daarnaast meestal ook over één of meerdere muziekpodia. Ijsselstein wijkt niet van af van dit algemene beeld.
4.2 Podiumvoorziening Ijsselstein in relatie tot podia in de regio De gemeente Ijsselstein maakt deel uit van een regio met ook andere professionele theatervoorzieningen.
62071 – Intern vertrouwelijk
28
De meeste theaters zijn in Utrecht gevestigd, op zo’n vijftien kilometer afstand. Het dichtsbijzijnde andere theater is De Kom in Nieuwegein. Dit theater ligt op circa vijf kilometer afstand (tien minuten met de auto). Gezien de beperkte reisafstand tussen met name De Kom en het Fulcotheater kan worden gesteld dat er sprake is van (potentieel) concurrerende initiatieven. Uit promotieonderzoek (2006) van Cees Langeveld gebaseerd op de centraleplaatsentheorie van Christaller blijkt dat 75% van het publiek voor toneel, opera, dans en klassieke woont binnen een straal van zeventien kilometer van het theater (zie de volgende afbeelding).
Als we deze afbeelding in ogenschouw nemen, vormt vooral De Kom een bedreiging voor de zaalbezetting in Ijsselstein. Het algemene beeld is echter dat Ijsselstein voldoende afstand heeft tot de podia in Utrecht om een eigen podiumvoorziening te rechtvaardigen, zeker gezien het feit dat dit theater multifunctioneel van karakter is.
29
62071 – Intern vertrouwelijk
5. Benchmark podiumfunctie Fulcotheater Benchmark is een begrip uit de wereld van de kwaliteitsbewaking. De Engelse term benchmark betekent eigenlijk meetspijker, een referentiepunt voor landmeters. Benchmark is een procedure om de prestaties van systemen of organisaties met elkaar te kunnen vergelijken. Benchmarking is een manier voor organisaties om van elkaar te leren, verantwoording af te leggen (bijvoorbeeld aan subsidienten) en toezicht en onderzoek te vergemakkelijken. In de kern gaat het bij benchmarking om drie stappen: 1.
Het vergelijken van de prestaties van de ene organisatie met die van andere organisaties.
2.
Het analyseren van de verschillen tussen de diverse prestaties door te proberen te begrijpen waarom deze zijn gerealiseerd.
3.
Het verbeteren van prestaties aan de hand van de informatie verworven tijdens het benchmarkproces.
Voordat een benchmark kan worden uitgevoerd, is het noodzakelijk om voldoende gegevens beschikbaar te hebben. Elk jaar wordt door de leden van de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD) een vragenlijst ingevuld waarmee een databasesysteem gevuld wordt: het Theater Analyse Systeem (TAS). De mogelijkheden zijn zeer uitgebreid. Er zijn meer dan zestig indicatoren waarop theaters met elkaar kunnen worden vergeleken. Wel is jammer dat niet alle theaters eraan meedoen. Over het Fulcotheater bijvoorbeeld hebben wij in het TAS helaas geen informatie aangetroffen. Dit vormt een beperking voor de vergelijkbaarheid. Wanneer wij gegevens uit een benchmarkonderzoek gaan vergelijken, zijn er altijd een paar standaardvragen die wij onszelf stellen: 1.
Wat valt op?
2.
Op welke onderdelen presteert de een beter en de ander slechter?
3.
Wat kan een verklaring voor het verschil zijn?
Wat meestal gebeurt is dat de uitkomsten van een benchmarkonderzoek fungeren als onderlegger voor het gesprek tussen gemeente en organisatie. Dan helpen de benchmark-gegevens om het gesprek te objectiveren: het ‘verhaal achter de cijfers’ komt naar voren. Wederzijds wordt het inzicht in de bedrijfsvoering verdiept en er kan een zinvol gesprek over achtergronden en keuzes plaatsvinden. Dát is waar het bij benchmarking om gaat.
5.1 Uitgangspunten benchmark podiumfunctie Zoals gezegd zijn de gegevens van het Fulcotheater niet in het TAS aan te treffen. Wel hebben we mondeling de nodige bedrijfsinformatie ontvangen. We hebben dus ‘andersom’ gewerkt. We hebben de gegevens opgevraagd van podia die wij relevant achten, dat wil zeggen podia die: 1.
liggen in gemeenten van vergelijkbare omvang
2.
van enigszins vergelijkbare omvang zijn qua aantal theaterstoelen.
Wij hebben de volgende podia geselecteerd:
Gemeente
Naam podium
Ook film?
Inwoners gemeente
inwoners regio
totaal verzorgingsgebied
Baarn
Theater de Speeldoos
ja
Veendam
vanBeresteyn
ja
Aantal stoelen
24.492
45.387
69.879
340
28.097
5.000
33.097
350
30
62071 – Intern vertrouwelijk
Gemeente
Naam podium
Ook film?
Inwoners gemeente
inwoners regio
totaal verzorgingsgebied
Valkenswaard
Cultureelcentrum de Hofnar
ja
IJsselstein
Fulcotheater
ja
Aantal stoelen
30.914
20.846
51.760
435
34.016
14.200
48.216
356
De cijfers van de bovenste drie theaters hebben we naast elkaar gezet om een referentie te vormen voor het Fulcotheater. Daarnaast hebben we de gemiddelden in beeld gebracht van alle podia die voldoen aan de volgende criteria: •
Zitplaatsen tussen 250 en 450.
•
Inwoneraantal tot 40.000.
•
Aantal theaterzalen: 1.
Met deze twee invalshoeken hebben we het onderzoek uitgevoerd. De uitgebreide resultaten zijn weergegeven in bijlage 3. We noemen deze theaters hieronder de referentietheaters. Het onderzoek heeft betrekking op de laatst beschikbare cijfers die zijn opgenomen in het TAS, te weten die over het jaar 2018.