3.1 Evaluatierapport uitvoering Wsw Lekstroom gemeenten

•

Voor de Wsw-medewerkers is de huidige situatie ook niet altijd duidelijk. Zij zien hun functioneel leidinggevenden en de managementlagen daarboven als hun hiërarchisch leidinggevende. Dat blijkt ook uit de interviews die we hielden onder de doelgroep. De rol van de trajectbegeleider wordt daarbij verschillend uitgelegd.

Bij de inrichting van de nieuwe uitvoering Wsw is bewust gekozen voor een scheiding in verantwoordelijkheden, waarbij de prikkel voor de ontwikkeling van mensen leidend zou moeten zijn. Daarom is gekozen voor een constructie waarbij niet het personeel op de werkplek zelf, maar de trajectbegeleiders verantwoordelijk zijn voor de plaatsing en ontwikkeling van Wsw-medewerkers. In theorie is dit een goed verdedigbare constructie. In de praktijk leidt deze echter tot afbakeningsvraagstukken: wat behoort precies tot de taken van de functioneel leidinggevende (functioneren op de werkplek) en de taken van de trajectbegeleider (ontwikkeling van de werknemer). Zo hebben teamleiders soms het gevoel dat in de ontwikkelgesprekken die de trajectbegeleiders voeren, de ontwikkeling in het werk zelf te weinig aandacht krijgt of niet concreet genoeg is.

4.3 Tevredenheid over het functioneren van de gemaakte afspraken en werkwijze Tevredenheid uitvoerend medewerkers over de werkwijze binnen organisaties Over de werkwijze binnen organisaties zijn medewerkers over het algemeen tevreden. De trajectbegeleiders geven wel aan dat de positionering van de Wsw-taken binnen WIL een aandachtspunt blijft – ze hebben soms het gevoel er een beetje buiten te staan. Intern binnen de gemeente Nieuwegein is op een aantal punten behoefte aan het

65068 – Openbaar

24

concreter vastleggen van afspraken op het gebied van de werkgeverstaken, zoals in voorgaande paragraaf aangegeven. Deze aandachtpunten betekenen echter niet dat men ontevreden is over de interne werkwijze.

Tevredenheid uitvoerend medewerkers over samenwerking tussen organisaties Over de samenwerking tussen verschillende organisaties (WIL, WerkwIJSS en gemeenten / lokale werkteams) bestaat wel meer ontevredenheid. Belangrijke bronnen van deze ontevredenheid zijn al benoemd in voorgaande paragrafen. De knelpunten die in afgelopen twee jaar de meeste energie hebben gekost, hebben betrekking op de samenwerking tussen WIL en WerkwIJSS, en specifiek daarin de rol van de trajectbegeleiders. Laatstgenoemde groep medewerkers is het meest kritisch op de samenwerking. Dit is verklaarbaar vanuit hun rol. Zij vormen een centrale schakel in de samenwerking tussen de verschillende organisaties, en hebben zelf met de meeste organisaties te maken in hun dagelijkse werkzaamheden. Het zijn vooral de trajectbegeleiders die in de afgelopen twee jaar ‘veel gaten hebben dichtgelopen’, zoals een van hen het zelf verwoordde in een groepsgesprek. De kern van de knelpunten is beschreven in paragraaf 3.2. Vanuit de leidinggevenden op de verschillende werkplekken van Wsw-medewerkers wordt aangegeven dat het soms lastig is dat ze met veel verschillende trajectbegeleiders te maken hebben, en dat die niet altijd op dezelfde manier te werk gaan. Dit vraagt veel afstemming in de praktijk, en leidt soms tot ruis in de communicatie.

In sommige gevallen leidt dat ook tot onduidelijkheid voor de medewerker – zeker als die aanwezig is op het moment dat er discussie ontstaat tussen leidinggevende en trajectbegeleider. Zie tevens paragraaf 5.4 over de DVO-afspraken.

Tevredenheid van directies/MT’s van de diverse organisaties over de samenwerking De directies en M ’s van de verschillende organisaties zijn niet op alle vlakken tevreden over de samenwerking. Met name tussen WIL en WerkwIJSS is nog veel onderlinge afstemming nodig over het goed laten verlopen van de samenwerking (zoals beschreven in voorgaande paragraaf). Dit kost de nodige tijd en energie.

Tevredenheid van bestuurders over de samenwerking tussen de organisaties Bestuurders spreken zich positief uit over de diverse organisaties en de onderlinge samenwerking daartussen. Daarbij is bekend dat de nodige knelpunten ervaren werden en worden in de praktijk. De bestuurders hebben echter een hoge mate van vertrouwen in de maatregelen die genomen zijn om deze samenwerking te verbeteren.

4.4 Realisatie ten opzichte van de inrichtingsplannen De uitvoeringsconstructie voor de Wsw is voor het overgrote deel conform de transformatie- en inrichtingsplannen ingericht. Daarbij signaleren we wel dat – hoewel vooraf scherp was dat de nieuwe constructie complex is – sommige aspecten onderschat zijn of onvoldoende uitgedacht. Zo is de taakverdeling ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers theoretisch duidelijk, maar in de praktijk diffuser. Ook de samenwerking tussen WIL en WerkwIJSS was nog onvoldoende uitgedacht, wat geleid heeft tot aanvullende afspraken. We zien dat in de afgelopen twee jaar het nodige is opgeschreven om de uitvoeringsconstructie te verhelderen (van de aanvullende afspraken tussen WIL en WerkwIJSS, beschrijving van de escalatiemogelijkheden tot de uitwerking van de OR binnen WerkwIJSS). Daarmee ontstaat echter in sterke mate een ‘papieren werkelijkheid’ die theoretisch gezien klopt, maar in de praktijk nog onvoldoende rust biedt. Dat heeft enerzijds te maken met verschil in interpretatie van de gemaakte samenwerkingsafspraken op de werkvloer, waardoor discussies ontstaan over wat nu wel en niet de verantwoordelijkheid is per organisatie of functie. Anderzijds kunnen zich ook weer nieuwe vragen voordoen over de taakverdeling, waar dan op basis van de bestaande afspraken gekeken moet worden wat in de nieuwe situatie passend is.

De omgang met de coronamaatregelen is daar een voorbeeld van.

25

65068 – Openbaar

5. Governance In dit hoofdstuk gaan we in op het deelthema governance. Daarin besteden we aandacht aan de bestuurlijke structuur, de wijze waarop samenwerkingsafspraken formeel zijn vastgelegd, en de medezeggenschap van de Wsw-medewerkers. In navolgende tabel is de set indicatoren bij dit deelthema weergegeven, inclusief een eerste indicatie van de uitkomst van de evaluatie. Tabel 12. Indicatoren governance Onderwerpen

Indicator

Efficiëntie van de bestuursstructuur

Rollen en bevoegdheden in de governancestructuur zijn duidelijk en goed van elkaar te onderscheiden De afzonderlijke organisaties zijn voldoende onafhankelijk om hun taken goed uit te kunnen voeren De governancestructuur is in lijn met formele verantwoordelijkheden

Governance

Tevredenheid over het functioneren van de bestuursstructuur

Bestuurders zijn tevreden over het functioneren van de governance

Borging medezeggenschap Wswmedewerkers Helderheid en adequaatheid DVOafspraken

Er is sprake van formele medezeggenschap van Wsw-medewerkers

Opdrachtnemers zijn tevreden met het functioneren van de governance Wsw-medewerkers voelen zich gehoord en betrokken De DVO-afspraken worden eenduidig uitgelegd en toegepast De DVO-afspraken dekken de reikwijdte van de uitvoering De DVO-afspraken zijn specifiek genoeg voor de uitvoering

De samenwerkingsafspraken tussen WIL en WerkwIJSS zijn voor alle betrokken partijen duidelijk De DVO’s en aanvullende samenwerkingsafspraken tussen gemeenten, WIL en WerkwIJSS vormen in samenhang duidelijke kaders voor de samenwerking Realisatie ten opzichte De praktijk sluit aan bij de doelen en aannames uit de van de inrichtingsplannen inrichtingsplannen

5.1 Efficiëntie van de bestuursstructuur De bestuurlijke structuur van de uitvoeringsconstructie rondom de Wsw en Participatiewet is in sterke mate versnipperd. We hebben dit visueel inzichtelijk gemaakt in figuur 6. Bestuurders spreken elkaar in verschillende samenstellingen aan verschillende bestuurlijke tafels. De rollen en bevoegdheden in de governancestructuur zijn op zich duidelijk en goed van elkaar te onderscheiden, en passend bij de organisatievarianten waarvoor is gekozen (de v ’s bij de stichtingen van WerkwIJ

die meer

op afstand van de gemeenten staan, een DB/AB voor de GR WIL). Tegelijkertijd doet zich wel het vraagstuk voor van ‘dubbele petten’: wethouders kunnen zowel bestuurslid zijn van WIL als commissaris in één of beide stichtingen van WerkwIJSS zijn. Dat kan leiden tot onduidelijkheid op welke tafel vraagstukken over de samenwerking tussen WIL en WerkwIJSS opgelost moeten worden. Dat wordt versterkt door het ontbreken van een structureel overkoepelend gremium waar zaken buiten de bestuurlijke rollen om besproken kunnen worden. In de periode van de transitie was er een portefeuillehoudersoverleg van de zes voormalige PAUW-gemeenten. Momenteel is er een incidenteel bestuurlijk overleg rondom deze evaluatie en de bedrijfstijdverkorting bij WerkwIJSS.

65068 – Openbaar

26

Figuur 7: Schematische weergave governancestructuur uitvoering Wsw Lekstroomgemeenten

5.2 Tevredenheid over het functioneren van de bestuursstructuur Het voornaamste knelpunt dat de bestuurders benoemen ten aanzien van de huidige governancestructuur, is de bijkomende bestuurlijke drukte. Een ander knelpunt dat de bestuurders ervaren is dat het binnen deze constructie lastig is om integraal te sturen op de uitvoering. Voor de gemeente Vijfheerenlanden wordt dit laatste versterkt omdat de gemeente maar in één gremium vertegenwoordigd is sinds uittreding uit de GR WIL. Vanuit perspectief van WIL is het lastig dat de Wsw beperkt op tafel komt in het AB en DB vanwege de uitzonderlijke positie van de gemeente Houten. Ook als het wel ter tafel komt is dat onder een zekere druk, omdat de primaire insteek van Houten is om op geen enkele manier financiële nadelige gevolgen te ondervinden van de Wsw-taken die door Wil worden uitgevoerd.

5.3 Borging medezeggenschap Wsw-medewerkers In de inrichtingsplannen is ten aanzien van de medezeggenschap opgenomen dat deze in eerste instantie belegd zou worden in (onderdeelcommissies van) de ondernemingsraden van de afzonderlijke gemeenten. Daar was immers ook het formeel werkgeverschap belegd. De transitie-stuurgroep heeft in 2018 besloten dat voor WerkwIJSS een eigen OR moest worden opgericht op basis van het uitgangspunt dat medezeggenschap zo dicht mogelijk wordt georganiseerd bij de plek waar de arbeid wordt verricht. Daarom zijn in augustus 2019 verkiezingen gehouden en is OR WerkwIJSS per 1 oktober 2019 ingesteld. Dit betreft de medezeggenschap voor alle doelgroepen werkzaam bij WerkwIJSS, dus zowel de Wsw-medewerkers als het NRG-personeel dat vanuit WIL is gedetacheerd bij WerkwIJSS. In 2020 is onduidelijkheid ontstaan over de verdeling van bevoegdheden tussen OR WerkwIJSS en de OR'en bij de formele werkgevers (gemeenten en WIL). Hierbij zijn twee hiaten geconstateerd: 1.

WerkwIJSS is geen formeel werkgever en daardoor is er bij de bestuurder en bij de OR van WerkwIJSS geen bevoegdheid om zelfstandig de medezeggenschap in te vullen rondom de onderwerpen die de formele werkgeverstaken aangaan. Dit betreft bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden, zoals een wijziging van werktijden/rooster. Medezeggenschap over deze zaken blijft binnen de organisatie waar het formeel werkgeverschap belegd is. Dit hiaat is naar voren gekomen bij de bedrijfstijdverkorting van WerkwIJSS. Deze

65068 – Openbaar

27

onduidelijkheid heeft bij de medewerkers geleidt tot onvrede en gebrek aan vertrouwen en animo om hierin te participeren. 2.

De Wsw-medewerkers die bij WerkwIJSS werken worden niet in alle gevallen actief betrokken bij de O ’en van de gemeenten, omdat daar het beeld bestaat dat WerkwIJSS een eigen OR heeft. Dat risico geldt tevens voor de medezeggenschap binnen WIL voor het NRG-personeel dat gedetacheerd is bij WerkwIJSS.

De Wsw-medewerkers die in de gemeente Nieuwegein wonen, worden binnen de gemeente vertegenwoordigd in een onderdeelcommissie van de OR. Dit wordt positief beoordeeld door de Wsw-medewerkers binnen de gemeente Nieuwegein. Er is ook een poging ondernomen de Wsw-medewerkers te betrekken die op andere locaties werken (zowel via detacheringen als beschut). Dit leidt echter over het algemeen tot weinig respons, is aangegeven in een gesprek met een vertegenwoordiging van de onderdeelcommissie.

5.4 Helderheid en adequaatheid DVO-afspraken Een belangrijk aandachtspunt in de uitvoering van de Wsw voor de Lekstroomgemeenten is dat de taken die aan verschillende uitvoeringsonderdelen middels een DVO zijn uitbesteed, dicht tegen elkaar liggen. Op veel andere plekken waar taken middels een DVO worden uitbesteed, ligt een samenhangend pakket aan werkzaamheden binnen één organisatie. De DVO’s voor de uitvoering van de Wsw in de Lekstroomgemeenten maken naar onze beoordeling voldoende duidelijk welke taken bij welke organisatie belegd zijn (wat het doel is van een dienstverleningsovereenkomst). Ze dekken de reikwijdte van de uitvoering, en laten op dat niveau ook weinig ruimte voor onduidelijkheid over welke organisatie verantwoordelijk is voor welke taken. Daarom staan deze indicatoren op groen. Anderzijds volstaan de DVO’s niet bij het helder onderscheid maken in de verschillende taken en verantwoordelijkheden van individuele functionarissen binnen die verschillende organisaties. Met name rondom de uitvoering van de werkgeverstaken en de begeleiding leidt dit tot onduidelijkheden.

In het uitwerkingskader behorend bij de DVO staat bijvoorbeeld het volgende over de aanspreekpunten voor werkgeverstaken: ‘Voor vragen en informatie over en ondersteuning bij de personeelsadministratie kunnen zowel de Wsw-werknemers, gedetacheerde NRG-medewerkers die werkzaam zijn binnen de gemeentelijke stichtingen en de gemeente (zijnde de werkgever van de Wsw-werknemers) terecht bij de medewerkers van WIL. Waar nodig verwijst de WIL medewerker de belanghebbende door naar de verantwoordelijke afdeling of leidinggevende voor verdere ondersteuning.’ Een dergelijke uitleg volstaat als deze bedoeld is om duidelijk te maken binnen welke organisatie taken belegd zijn. In de praktijk vergt dat echter nadere duiding en concrete werkafspraken. Die zijn afgelopen jaren gaandeweg (al dan niet uit noodzaak) ontwikkeld. Op verschillende niveaus wordt aangegeven dat er behoefte is om dit eenduidig vast te leggen – op dit moment is het te afhankelijk van individuele betrokken medewerkers. ot slot merken we op dat de DVO’s zich primair richten op de uitvoering Wsw, en niet tot nauwelijks op de taken die voortkomen uit de Participatiewet. Dit draagt mede bij aan de beperkte synergie tussen de uitvoering van de Wsw en de Participatiewet.

5.5 Realisatie ten opzichte van de inrichtingsplannen De governance is ingericht conform de inrichtingsplannen. In de afgelopen twee jaar is echter gebleken dat alleen de DVO’s niet afdoende bleken om het samenspel binnen de uitvoeringsconstructie goed vorm te geven. Daartoe zijn aanvullende afspraken gemaakt tussen WIL en WerkwIJSS. Op basis van de uitgevoerde evaluatie concluderen we dat de versnippering van de bestuursstructuur, en daarmee het ontbreken van een samenhangende, eenduidige sturing op de gehele uitvoering van de Wsw (en Participatiewet), een knelpunt vormt. Daar komt bij dat sinds de eerste besluitvorming ten aanzien van de liquidatie van PAUW Bedrijven er in de regio geen gezamenlijke organisatievisie meer is uitgewerkt voor de

65068 – Openbaar

uitvoering van de Wsw, en de samenhang daarin met de Participatiewet. De huidige inrichting is uitgewerkt in verschillende transformatie- en inrichtingsplannen. De praktische uitwerking daarvan is vervolgens in een aantal DVO’s beland, maar deze zeggen weinig over de gezamenlijke doelen en koers. Tegelijkertijd zijn de verschillende organisaties binnen de huidige samenwerkingsconstructies sterk van elkaar afhankelijk. Dat betekent ook dat als één organisatie verschuift in de inhoudelijke koers, dit impact heeft op de andere betrokken organisaties. Dat is nu het duidelijkst te zien rondom WerkwIJSS, dat zich nadrukkelijk positioneert als leerwerkbedrijf. Om dat waar te maken heeft het echter ook de lokale werkteams en WIL nodig. Dat vergt een gedeelde ambitie en integrale sturing.

28

65068 – Openbaar

29

6. Conclusies en aanbevelingen Samengevat in één zin luidt de hoofdconclusie uit deze evaluatie dat de inhoudelijke doelstellingen grotendeels gerealiseerd zijn, maar dat de wijze waarop dat is ingericht verre van optimaal is. Ofwel: de output is goed, maar de throughput vergt aandacht. Tegelijkertijd bestaat het risico dat de knelpunten in organisatie en sturing op termijn ook een negatief effect op de inhoudelijke doelstellingen kunnen hebben, en dat de financiële risico’s voor de gemeenten toenemen en pas op termijn weer zullen afnemen (door krimp van het Wsw-bestand). In dat licht hebben we onze aanbevelingen geformuleerd.

6.1 Belangrijkste conclusies De belangrijkste conclusies zijn samengevat in onderstaande figuur.

In samenhang leidt dat tot de volgende consequenties voor de werking van de uitvoeringsstructuur.

We concluderen dat een gezamenlijke koers ontbreekt, zowel wat betreft inhoudelijke doelstellingen (met name ten aanzien van de synergie tussen Wsw en Participatiewet), organisatievisie en financiële kaders. Door deze versnippering en het gebrek aan integrale sturing ontstaat in de praktijk schuring. Op termijn zien we daarin ook risico’s voor de inhoud. De kwetsbaarheid van individuele organisatieonderdelen neemt op termijn toe, wat leidt tot minder passend werk voor de doelgroep of het gevoel in een sterfhuisconstructie te werken. Ook de wisselingen tussen trajectbegeleiders bij WerkwIJSS (in een aantal gevallen een direct gevolg van de ervaringen in de samenwerking) worden negatief beoordeeld. De organisatie en governance vragen dus aandacht, om ook op langere termijn de inhoudelijke doelen te kunnen realiseren. We concluderen tot slot dat het lastig is om binnen de huidige uitvoeringsconstructie met kleine ingrepen grote resultaten te boeken. De hoge mate van verwevenheid leidt ertoe dat als aan één aspect gesleuteld wordt, dit

65068 – Openbaar

30

consequenties heeft voor de gehele uitvoeringsstructuur. Daarmee zou in relatief korte tijd opnieuw sprake zijn van grote veranderingen in de uitvoeringsstructuur, met alle consequenties van dien voor zowel de Wswmedewerkers als de betrokken organisaties. Anderzijds signaleren we ook dat met name op uitvoerend niveau getwijfeld wordt aan de werkbaarheid van de huidige constructie, en of deze nog te verbeteren is zonder aanzienlijke structuurwijzigingen. Het oplossen van knelpunten in de huidige constructie zal vooral gepaard gaan met meer afstemming en overleg, zowel op bestuurlijk als uitvoerend niveau. De benodigde structuurwijzigingen hangen echter ook samen met een gezamenlijke inhoudelijke koers. Op dit moment is er een te beperkte gezamenlijke basis om stevige ingrepen in de structuur te doen. Daarom is onze advisering tweeledig: een vijftal aanbevelingen gericht op de korte termijn, en denkrichtingen voor de lange termijn. De aanbevelingen vergen geen tot beperkte structuuraanpassingen. De denkrichtingen wel.

6.2 Aanbevelingen voor de korte termijn Op basis van de conclusies en met oog op de inhoudelijke doelstellingen komen we tot een vijftal adviezen die naar onze beoordeling op korte termijn minimaal nodig zijn om de gesignaleerde knelpunten te reduceren: 1.

Stel een gezamenlijke organisatievisie en uitvoeringsagenda op voor de Wsw (inclusief aansluiting met de Participatiewet)

2.

Voer een structureel portefeuillehoudersoverleg in voor integrale sturing op de Wsw (en Participatiewet)

3.

Verbeter het gezamenlijk overzicht in het complete financiële beeld van de uitvoering Wsw

4.

Verminder de complexiteit rondom het uitvoeren van de werkgeverstaken

5.

Los het hiaat in de medezeggenschap van de Wsw-medewerkers bij WerkwIJSS op

We werken hieronder eerst de bovengenoemde aanbevelingen uit. Deze adviezen vergen geen tot beperkte aanpassingen in de structuur.

Aanbeveling 1: Een gezamenlijke organisatievisie en uitvoeringsagenda voor de Wsw (inclusief aansluiting met de Participatiewet) Om opnieuw eenduidigheid aan te brengen en gezamenlijkheid te creëren, adviseren we om op korte termijn een gezamenlijke organisatievisie en uitvoeringsagenda op te stellen. We adviseren dit op te pakken met de gemeenten Nieuwegein, IJsselstein en Lopik, en vervolgens te beoordelen hoe de afnemende dienstverlening aan de gemeente Vijfheerenlanden daar het beste in te passen is (dit met oog op de verbondenheid van de eerstgenoemde drie gemeenten, en de stap richting Avres die de gemeente Vijfheerenlanden heeft gemaakt voor de toekomst). Voor het behalen van een optimaal resultaat in de synergievoordelen tussen Wsw en Participatiewet is het ook aan te bevelen de gemeente Houten daar in te betrekken. De visie moet bijdragen aan een gedragen, gezamenlijke koers en daarmee ook meer gedeeld eigenaarschap voor de gehele uitvoering, met daarbij in het bijzonder aandacht voor de opdracht en positionering van WerkwIJSS. hema’s die daarnaast aandacht verdienen zijn de toekomstbestendigheid van afzonderlijke delen binnen de uitvoering, de synergie en samenhang tussen Wsw en Participatiewet en de balans tussen inhoudelijke doelstellingen en betaalbaarheid.

In de uitvoeringsagenda kan deze visie vervolgens vertaald worden naar gezamenlijke doelstellingen, en concrete afspraken over het gezamenlijk realiseren van deze doelstellingen. Op die manier wordt de afhankelijkheid die de verschillende organisaties hebben ten opzichte van elkaar duidelijker. De eerste stap hiertoe is het formuleren van een bestuurlijke opdracht, en het aanstellen van een ambtelijk opdrachtnemer / regisseur.

65068 – Openbaar

31

Aanbeveling 2: Structureel portefeuillehoudersoverleg voor integrale sturing op Wsw en Participatiewet De tweede aanbeveling vloeit voort uit de eerste: een gezamenlijke visie en uitvoeringsagenda vragen ook om gezamenlijke (bij)sturing. De huidige governance versterkt de dynamiek waarbij op losse onderdelen uit de uitvoering wordt gestuurd, terwijl behoefte is aan een integrale sturing op de gehele uitvoering. Een structureel portefeuillehoudersoverleg moet bijdragen aan deze sturing. Vervolgens is ook op andere organisatielagen (directies en leidinggevenden) integraal afstemming nodig om ervoor te zorgen dat ook op uitvoerend niveau de samenhang tussen de verschillende organisaties en organisatieonderdelen geborgd blijft.

Aanbeveling 3: Verbeter het gezamenlijke financieel beeld van de uitvoering Wsw Om ook gezamenlijk op de financiën te kunnen sturen, is een compleet beeld hiervan nodig. Dit kan worden verbeterd. Daarom adviseren we om – los van de financiële verantwoording van de afzonderlijke uitvoeringsorganisaties – periodiek een gezamenlijk financieel beeld te creëren dat de gehele uitvoering beslaat. Op die manier kan duidelijk worden wat op het geheel de financiële ontwikkelingen zijn, en of die aansluiten bij de verwachting dat de huidige uitvoeringsconstructie gunstiger is dan de prognoses die eerder tot de conclusie leidden dat het opheffen van PAUW Bedrijven een noodzakelijke stap was. Onderdeel van het creëren van een gezamenlijk financieel beeld is ook het achterhalen van Wsw-gerelateerde kosten die nu onderdeel zijn van andere begrotingsposten, met name met betrekking tot de taken die de gemeente Nieuwegein intern uitvoert. Dat kan door deze kosten consequent te boeken op IV3-taakveld 6.4 (begeleide arbeidsparticipatie), en apart inzichtelijk te maken in managementinformatie.

Aanbeveling 4: Verminder de complexiteit rondom het uitvoeren van de werkgeverstaken Om de taakverdeling op het gebied van functioneel en hiërarchisch leidinggevende taken duidelijker te maken, en beter te laten aansluiten bij de ervaring van Wsw-medewerkers en leidinggevenden, zouden een aantal aanpassingen in de taakverdeling helpen: •

Beleg een deel van de dienstverlening die nu door WIL wordt geleverd binnen of in elk geval op locatie van WerkwIJSS. Door met minder verschillende mensen te werken en de afstand letterlijk te verkleinen, kunnen mogelijk ook een aantal knelpunten in de samenwerking sneller opgelost worden. Deze stap is nu al in voorbereiding met een HR-medewerker voor het NRG-personeel. Te overwegen valt om dat ook te doen voor een HR-medewerker voor het Wsw-personeel, en door het aantal trajectbegeleiders met een caseload bij WerkwIJSS sterk te reduceren (tot circa drie). Daarmee wordt voor de leidinggevende bij WerkwIJSS het aantal personen waarmee ze moeten afstemmen gereduceerd, en is het voor de trajectbegeleiders makkelijker daar vaker op locatie aanwezig te zijn.

•

Houd de mandatering op het vlak van de werkgeverstaken nog eens kritisch tegen het licht. Organiseer het in elk geval zo dat de zo dicht mogelijk bij de werkplek liggen. Daarnaast kan overwogen worden om de bevoegdheden van trajectbegeleiders op dat vlak over te dragen aan functioneel leidinggevenden. Op die manier kan sneller gehandeld worden waar dat nodig is (bijvoorbeeld bij het opleggen van sancties en afstemmen over verlofdagen). Bovendien kunnen de trajectbegeleiders zich meer richten op de ontwikkeling van medewerkers, en krijgen ze meer de rol van jobcoach.

Aanbeveling 5: Los het hiaat in de medezeggenschap van Wsw-medewerkers bij WerkwIJSS op Het in paragraaf 5.3 beschreven hiaat in de medezeggenschap van de Wsw-medewerkers dient opgelost te worden. Er zijn verschillende varianten mogelijk, elk met eigen voor- en nadelen. Het belangrijkst is uiteindelijk dat de inrichting overeenstemt met (de geest van) de WOR. Twee varianten liggen het meest voor de hand: 1.

Het formaliseren van de medezeggenschap binnen WerkwIJSS. De WOR biedt hier ruimte toe, aangezien goed uitlegbaar is dat dit de werking van de WOR bevordert (namelijk: medezeggenschap zo dicht mogelijk

65068 – Openbaar

32

op de arbeidsplek organiseren). Bovendien kunnen binnen WerkwIJSS besluiten genomen worden die in aanmerking komen voor medezeggenschap (medezeggenschap beleggen binnen de plek waar gestuurd wordt). De aansluiting met de medezeggenschapsraden van de gemeenten en WIL (voor het NRG-personeel) vormen alsnog een aandachtspunt, omdat medewerkers ook medezeggenschapsrechten behouden bij de organisatie waar ze formeel in dienst zijn. 2.

Als alternatief kan gekozen worden om de medezeggenschap voor de medewerkers van WerkwIJSS uitsluitend bij de OR van hun woongemeente te borgen. Medezeggenschap verloopt dan via de afzonderlijke O ’en van de gemeenten – al dan niet via een onderdeelcommissie. De OR binnen WerkwIJSS zou dan nadrukkelijk een andere functie en naam moeten krijgen.

We merken tot slot op dat de medezeggenschap van het NRG-personeel dat vanuit WIL gedetacheerd is bij WerkwIJSS hierin niet over het hoofd gezien moet worden. Ook daar is goede aansluiting nodig tussen WIL en WerkwIJSS.

Aanvullende overwegingen om de complexiteit te reduceren Tot slot geven we nog een paar overwegingen mee om zonder ingrijpende structuurveranderingen de complexiteit iets te verminderen op (relatief) korte termijn: •

WerkwIJSS Schoon en beschut samenvoegen in één stichting met één RvC

•

Uittreden van de gemeenste Stichtse Vecht uit RvC WerkwIJSS Schoon bespreekbaar maken

•

Begeleiding Wsw-medewerkers die intern bij de gemeente Vijfheerenlanden werken, onderbrengen bij Avres

6.3 Denkrichtingen voor de lange termijn Ons advies is om in de tweede helft van 2021 met voorgaande vijf aanbevelingen aan de slag te gaan. Op basis van de ervaringen daarmee kan begin 2022 een besluit worden genomen of verdere aanpassing in de structuur noodzakelijk en wenselijk is. We werken deze structuurwijziging hier niet gedetailleerd uit, aangezien deze zal moeten voortkomen uit de aangescherpte gezamenlijke koers die nodig is voor de Lekstroomgemeenten. We geven hier een aantal denkrichtingen mee. De kern daarin vormt een aanzienlijke vereenvoudiging van de structuur. Daarbij zijn twee belangrijke knoppen om aan te draaien: •

Het aantal uitvoerende organisaties zo veel mogelijk reduceren

•

Het werkgeverschap van de Wsw-medewerkers én nieuwe doelgroep Participatiewet op één plek organiseren

Bij beide knoppen zijn verschillende gradaties mogelijk. De meest efficiënte organisatievorm is om het geheel aan taken dat behoort tot de uitvoering van de Wsw (inclusief formeel en functioneel werkgeverschap) zoveel als mogelijk onderbrengen in één ‘holding’. Daarbij zijn een aantal varianten denkbaar: •

De meest voor de hand liggende optie (vanuit organisatorisch perspectief) is om alle taken bij WIL onder te brengen. WIL kan daarmee een integrale uitvoeringsorganisatie voor Wsw en Participatiewet zijn, en de synergievoordelen daartussen kunnen optimaal benut worden. WerkwIJSS zou daar als apart organisatieonderdeel onder gehangen kunnen worden. Het grootste aandachtspunt voor deze variant is de positie van de gemeente Houten.

•

Een alternatieve variant is dat de volledige uitvoering van de Wsw belegd wordt binnen WerkwIJSS (bij voorkeur in één juridische entiteit), aangevuld met een aantal taken op het gebied van de Participatiewet, zoals het aanbod nieuw beschutte werkplekken en werkervaringsplekken. Dat zou betekenen dat de Wswtaken die nu bij WIL belegd zijn, worden overgedragen. De synergie met de Participatiewet zal meer aandacht vragen dan in de eerstgenoemde variant.

65068 – Openbaar

•

33

Een tweede alternatieve variant is om alle taken (inclusief werkstichtingen) binnen de gemeentelijke organisatie te beleggen, waarbij Nieuwegein het meest voor de hand zou liggen gezien de organisatiegrootte en het feit dat daar al twee groepen Wsw-medewerkers aan de slag zijn. Middels een DVO kunnen afspraken gemaakt worden met de andere gemeenten voor de uitvoering van deze taken. De synergie met de Participatiewet zal meer aandacht vragen dan in de eerstgenoemde variant, specifiek voor de gemeenten Lopik en IJsselstein (de gemeente Nieuwegein kan hier in deze variant makkelijker op sturen).

34

65068 – Openbaar

Overzicht geraadpleegde documenten DVO’s: •

DVO WIL – Gemeente IJsselstein

•

DVO WIL – Gemeente Lopik

•

DVO WIL - Gemeente Vianen

•

DVO Wsw Gemeenten en stichtingen

•

Getekende DVO SW-taken Nieuwegein

•

Uitwerkingskader DVO WIL – Gemeente Lopik

•

Uitwerkingskader WIL – Gemeente Nieuwegein

•

Addendum DVO Lekstroomgemeenten-WIL

•

Samenwerkingsafspraken WIL-WerkwIJSS

Transformatie- en inrichtingsplannen: •

Bijlage 4 bij IP – Inrichtingsplan Stichting Beschut Werk Lekstroom

•

Bijlage 5 bij IP – Inrichtingsplan overgang groenteam PAUW

•

Bijlage 6 bij IP – inrichtingsplan overgang schoonmaakteam PAUW

•

Bijlage C – bij inrichtingsplan Stichting SchoonmaakWerk

•

Bijlage D – bij inrichtingsplan Beschut werk Lekstroom

•

Business Case uitvoering Sw-taken WIL

•

Inrichtingsplan (IP) Wsw Nieuwegein

•

Inrichtingsplan Gemeente Lopik

•

Inrichtingsplan Wsw Vianen

•

Lokaal inrichtingsplan IJsselstein

•

Lokaal transformatieplan Wsw Gemeente Lopik

•

Lokaal transformatieplan Wsw Vianen

•

Transformatieplan Wsw IJsselstein mei 2017

•

Transformatieplan Wsw Nieuwegein juni 2017

Documentatie WerkwIJSS: •

Organisatie WerkwIJSS Team

•

Begroting 2022 – Stichting WerkwIJSS Beschut versie 1.1

•

Begroting 2022 - Stichting WerkwIJSS Schoon versie 1.0

•

Bestuursrapportage 2020 – Stichting WerkwIJSS Beschut versie 1.0

•

Bestuursrapportage 2020 – Stichting WerkwIJSS Schoon versie 1.0

•

WerkwIJSS bedrijfsplan 2022 versie 1.0

Documentatie WIL: •

1e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente IJsselstein

•

1e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Lopik

•

1e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Nieuwegein

•

1e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Vijfheerenlanden

•

2e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente IJsselstein

•

2e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Lopik

•

2e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Nieuwegein

•

2e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Vijfheerenlanden

65068 – Openbaar

•

3e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente IJsselstein

•

3e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Lopik

•

3e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Nieuwegein

•

3e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Vijfheerenlanden

•

4e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente IJsselstein

•

4e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Lopik

•

4e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Nieuwegein

•

4e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2020, Gemeente Vijfheerenlanden

•

4e kwartaalrapportage SW-taken WIL 2019, Gemeenten IJsselstein - Lopik - Nieuwegein – Vijfheerenlanden

•

Jaarverslag WIL 2019

•

apport analyse DVO’s G WIL

•

TURAP WIL 2020 en 1e BW 2020

35

Overige: •

Rapportage Eerste evaluatie nieuwe uitvoering Wsw Gemeente Nieuwegein, 2019

•

Governance en escalatiemogelijkheden Wsw versie 2

•

Onderzoek naar de toekomstige uitvoering van de Wsw voor de PAUW gemeenten, 2016

•

Presentatie WIL/WerkwIJSS werkafspraken en hoofdlijnen doorontwikkeling samenwerking Lekstroom

We hebben tot slot inzicht gekregen in een aantal mailwisselingen waarin werd afgestemd over de taakverdeling en inrichting, bijvoorbeeld rondom de medezeggenschap binnen WerkwIJSS.

36

65068 – Openbaar

Overzicht geïnterviewde personen •

Cees Taal, wethouder Vijfheerenlanden

•

Ellie Eggengoor, wethouder Nieuwegein

•

Eveline Schell, wethouder IJsselstein

•

Johan van Everdingen, wethouder Lopik

•

Ellie Liebregts, gemeentesecretaris Nieuwegein

•

Piet van Elteren, interim gemeentesecretaris IJsselstein

•

Yvonne Halman, gemeentesecretaris Lopik

•

Corette Wissink, beleidsmedewerker Lopik

•

Patrick Wanders, beleidsadviseur Vijfheerenlanden

•

Selina van der Meer, beleidsadviseur Nieuwegein

•

Marc van Zon, beleidsadviseur IJsselstein

•

Afvaardiging van OR WerkwIJSS

•

Veronique van der Heijden, directeur WerkwIJSS

•

Harry Hogervorst, controller WerkwIJSS

•

Ingrid Verweij, unitleider verpakken WerkwIJSS

•

Jolande Potuijt, projectleider leerwerktrajecten WerkwIJSS

•

Karsten Burgwal, coördinator bedrijfsbureau leerwerktrajecten WerkwIJSS

•

Anita Krouwel, manager schoonmaak WerkwIJSS

•

Marco Pompies, teamleider schoonmaak WerkwIJSS

•

Rob Esser, directeur WIL

•

Rene Teijema, beleidsadviseur WIL

•

Anita van der Kolk, teamcoördinator HR WIL

•

Issam Nali, concerncontroller WIL

•

Jan Frederiks, teamleider WIL

•

Prathab Ponnudurai, functioneel beheerder / salarisadministrateur WIL

•

Ton Kraaij, trajectbegeleider WIL

•

Mariska van Doorn, trajectbegeleider WIL

•

Marc Coljee, trajectbegeleider WIL

•

Marga van Leeuwen, trajectbegeleider WIL

•

Job Groot, trajectbegeleider WIL

•

Khalid Arrais, trajectbegeleider WIL

•

Klaas Boot, netwerkmanager wijkteams Vijfheerenlanden

•

Pieter Baas, coördinator uitvoering wijkteams Vijfheerenlanden

•

Patrick Bolink, afdelingshoofd Geynwijs

65068 – Openbaar

•

Marc Gitz, teamleider lokaal werkteam Nieuwegein

•

Herman Kamp, teamleider vastgoed Nieuwegein

•

Sharon Peters, projectleider lokaal werkteam Lopik/IJsselstein

•

Vertegenwoordiging onderdeelcommissie OR Nieuwgein

•

Teamleider Groen Nieuwegein

•

Roelie Pol, afdelingshoofd openbaar domein Nieuwegein

•

Marco Schermer, afdelingshoofd support Nieuwegein

•

Ad Bogerd, financieel adviseur MO, Support en Vastgoed gemeente Nieuwegein

•

Marianne Hoksbergen, HR-adviseur gemeente IJsselstein

•

Daniëlle Immerzeel, HR-adviseur gemeente Lopik

37

Steekproef Wsw-medewerkers In de steekproef voor gesprekken met Wsw-medewerkers is ingezet op een zo goed mogelijke representativiteit. Voor het doen van de steekproef waren enkel medewerkerscodes en demografische gegevens te zien. Dit om te zorgen dat er geen voorkeur kon ontstaan voor bepaalde medewerkers die juist wel of juist niet zouden willen praten. Er is gekozen om te spreken met het volgende aantal medewerkers: •

4 gedetacheerde medewerkers

•

4 medewerkers Groen Nieuwegein

•

4 medewerkers Kuehne+Nagel

•

4 medewerkers Schoonmaak Nieuwegein

•

4 medewerkers WerkwIJSS Beschut

•

4 medewerkers WerkwIJSS Schoon

Daaruit is in de steekproef ingezet op demografische representativiteit. Deze verdeling is als volgt: •

9 medewerkers zijn vrouw en 15 zijn man

•

Per woongemeente:

•

-

Gemeente IJsselstein: 8

-

Gemeente Nieuwegein: 10

-

Gemeente Lopik: 4

-

Gemeente Vijfheerenlanden: 2

De gemiddelde leeftijd van de medewerkers uit de steekproef is 50 jaar, wat gelijk is aan de totale groep medewerkers.

In de steekproef hebben wij deze medewerkers met enkel medewerkersnummers en demografische gegevens geselecteerd, en zijn de geselecteerde personen verbonden aan een medewerkerscode uitgenodigd. Aanvullend zijn nog 4 medewerkers van het Groen in Vianen uitgevraagd. Omdat gaandeweg een aantal Wsw-medewerkers niet beschikbaar was, komen we uiteindelijk uit op een verdeling van de volgende Wsw-medewerkers: •

5 medewerkers van het schoonmaakteam Nieuwegein

•

4 medewerkers groen (gemeentewerf) van de gemeente Nieuwegein

•

4 medewerkers WerkwIJSS Schoon

•

6 medewerkers WerkwIJSS Beschut

•

4 medewerkers Kuehne+Nagel

•

3 gedetacheerde medewerkers

65068 – Openbaar

•

2 medewerkers Groen (gemeentewerf) Vianen

Indien vervanging werd geregeld, hebben we geprobeerd de spreiding over de gemeenten gelijk te houden aan de spreiding van de steekproef. Bij WerkwIJSS Beschut hebben twee medewerkers daarbij zichzelf gemeld als vervanger, dan wel voor een extra interview.

38

39

65068 – Openbaar

Interviewleidraad Wsw-medewerkers Vraag Type antwoord Kun je vertellen wat voor werk je Open hier doet? Hoe lang werk je hier al? En hoe Open ben je bij <locatie/onderdeel> terecht gekomen? Hoe veel keer per week ben je hier? Hoe gezellig vind je het met je collega’s? Vinden de mensen hier het belangrijk dat je op je werk bent? Hoe blij ben je dat je hier werkt?

Gemiddelde antwoord

Open Score 1-5 met smileys

3,7

Ja/Nee

85% geeft aan ‘Ja’

Score 1-5 met smileys

3,9

Hoe belangrijk is het voor je dat Open je hier kunt werken? Ben je trots dat je hier werkt? Ja/Nee Vind je het leuk om aan andere Score 1-5 met smileys mensen te vertellen over je werk (bijvoorbeeld op een verjaardagsfeestje)?

74% geeft aan ‘Ja’ 3,1

Wat vind je van de begeleiding die je hier op het werk krijgt? Wat vind je van de begeleiding door je trajectbegeleiders? Weet je bij wie je op het werk terecht kunt als er iets aan de hand is? - Als je niet weet wat je moet doen of hulp nodig hebt bij het werk - Als er iets vervelends gebeurt - Als je ziek bent - Als je vragen hebt over bijvoorbeeld je salaris

Score 1-5 met smileys

3,5

Score 1-5 met smileys

3,6

Ja/Nee per onderdeel

Op vrijwel ieder onderdeel werd altijd ‘ja’ geantwoord. Wel verschilt het per Wswmedewerker welke functie deze persoon heeft, en is dit niet altijd de persoon die dit volgens de structuur zou horen te doen.

Heb je het gevoel dat je goed geholpen wordt wanneer er een probleem is?

Score 1-5 met smileys

3,8

Heb je het gevoel dat je nuttig werk doet? Ben je goed in je werk?

Ja/Nee

88% geeft aan ‘Ja’

Ja/Nee

100% geeft aan ‘Ja’

40

65068 – Openbaar

Leer je wel eens nieuwe dingen op je werk? Doe je graag nieuwe dingen? Krijg je genoeg tijd om nieuwe dingen te doen? Zou je een training of cursus willen volgen om iets nieuws te leren?

Niet zo vaak, Vaak

40% geeft aan ‘Vaak’

Score 1-5 met smileys Ja/Nee

3,9 93% geeft aan ‘Ja’

Ja/Nee

54% geeft aan ‘Ja’

Zou je weleens op een andere plek of bij een ander bedrijf willen werken?

Ja/Nee

33% geeft aan ‘Ja’

Wanneer ben je blij met je werk? Open Wat vind je het leukste aan je Meerdere opties mogelijk: werk? • De werkzaamheden zijn leuk • Voldaan gevoel als werk af is • Het goed doen/compliment krijgen • Druk bezig zijn • Sociale contacten Denk je dat je hier nog lang zult Ja/Nee werken? Zijn er nog dingen die je kwijt wilt?

Open

Een zeer divers pallet aan antwoorden, persoonsgebonden. Het vaakst worden het sociale contact, het voldane gevoel en het druk bezig zijn genoemd.

96% geeft aan ‘Ja’

In de meeste gevallen was dit niet zo. Dingen die wel genoemd werden hingen vaak samen met eerdere vragen.

41

65068 – Openbaar

Financiële bijlagen Tabel 13. Samenvatting realisaties WIL (bron: jaarstukken WIL; bedragen in duizenden €)

Wsw-exploitatie WIL

Realisatie 2019

Realisatie 20206

Personeelskosten dienstverlening Wsw

-1543

-1308

Personeelskosten regeling (WerkwIJSS)

-615

-807

Huisvestingskosten

-40

-40

Overige materiële kosten

0

0

Organisatiekosten

-342

-222

Totale kosten

-2540

-2377

Detacheringsfee stichting WerkwIJSS

839

844

Fee Stichtse Vecht

370

260

Fee De Ronde Venen

227

110

Inkomsten van derden

227

60

Totale netto omzet

1435

1274

Bijdrage vier gemeenten

-1105

-1103

Tabel 14. Inrichtingsplannen vs. realisaties van Nieuwegein, Lopik, IJsselstein en Vianen (bedragen in duizenden €).

Inrichtingsplannen (I) en realisaties (R)

2019 (I)

2020 (I)

2021 (I)

2019 (R)

2020 (R)

Totaal uitvoeringskosten

-1896

-1889

-1830

-1630

-1618

Netto opbrengsten detachering

414

394

375

561

690

Netto opbrengsten groen

259

247

236

102

130

Netto opbrengsten schoonmaak

222

211

201

253

233

Totale netto opbrengst uit inzet Wsw medewerkers

895

853

811

915

1053

Resultaat7

-1001

-1036

-1018

-715

-565

Tabel 15. Ontwikkeling rijksbijdrage Wsw van de vier gemeenten (bron: circulaires Gemeentefonds).

Verandering sw-budget

2021

2022

2023

2024

2025

ijksbijdrage (duizenden €)

8591

8351

8130

7928

7580

-2,79%

-2,65%

-2,48%

-4,39%

% verandering

Prognose. De getoonde samenvatting van de inrichtingsplannen en realisaties betreft alleen het zogenoemde operationeel resultaat, dat wil zeggen de exploitatie exclusief rijksbijdrage Wsw en loonkosten Wsw. 6 7

42

65068 – Openbaar

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd. Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke sector en het bedrijfsleven met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken.

Berenschot B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl /berenschot