1.1 Evaluatie verbonden partijen - rapport

We hebben daarom onderzocht of dit een verklaring kan zijn voor hogere kosten. Hieruit blijkt dat er in IJsselstein niet significant meer restafval wordt ingezameld dan in andere gemeenten in de benchmark. Dit is dan ook geen verklaring voor de hogere kosten.

Benchmark overige taken De overige (basis)taken van RMN zijn straatreiniging, onkruidbestrijding en andere BOR-taken. Hiervoor is het niet gelukt om een openbare benchmark te vinden of er zelf één te maken door een gebrek aan vergelijkbare organisaties. Ook is het voor deze taken niet mogelijk om een taakveldvergelijking te maken, omdat de kosten voor deze taken niet verantwoord worden onder één specifiek taakveld. Van onze bijdrage aan RMN gaat slechts 25% naar deze overige taken. Voor afvaltaken is dit 75%. Kanttekeningen Een benchmark moet altijd met enige nuance bekeken worden. Kosten kunnen onder andere verschillen doordat gemeenten verschillende tarieven betalen voor de verwerking van afval. Of omdat afvalinzamelingsdiensten een ander niveau van dienstverlening bieden. Daarnaast gaan we er in de benchmark vanuit dat andere gemeenten hun afvalkosten of het juiste taakveld verantwoorden en hun kostendekkendheid juist berekenen. Dit is een redelijke aanname, omdat voor alle gemeenten dezelfde regels gelden op dit gebied. Maar we kunnen dit niet met zekerheid vaststellen. Conclusie IJsselstein en RMN hebben zelf geen objectieve indicatoren om de doelmatigheid te meten, maar doen dat op basis van begroting en realisatie. Hieruit blijkt dat kostenstijgingen bij RMN beheerst zijn en dat RMN over het algemeen binnen de begrotingskaders blijft.

Op basis van de benchmarks die we zelf gemaakt hebben, zien we dat de kosten voor het taakveld Afval bij IJsselstein relatief hoog zijn. Dit zorgt voor een hoge afvalstoffenheffing. Omdat het grootste deel van de taakveldkosten betrekking heeft op de bijdrage aan RMN en dit ongeveer 75% van de totale bijdrage aan RMN is, geeft dit een goed beeld van de doelmatigheid van RMN. Het geeft een indicatie dat de afvaltaken niet doelmatig uitgevoerd lijken te worden. Voor de overige taken van RMN hebben we onvoldoende gegevens om een objectieve uitspraak over doelmatigheid te doen.

Deelvraag 5: hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? Formele sturingsmogelijkheden De gemeenschappelijke regeling RMN is een samenwerkingsverband tussen zes gemeenten. Het Algemeen Bestuur (AB) bestaat uit een wethouder van elk deelnemende gemeente. Elk lid heeft één stem in het AB. Het AB bepaalt het beleid, controleert de uitvoering en neemt besluiten over onder andere de begroting en de strategische koers. Daarnaast heeft de RMN nog een Dagelijks Bestuur (DB). Deze voert het beleid en de besluiten van het AB uit. Het DB bestaat uit drie leden. Deze leden zitten ook in het AB. IJsselstein is niet vertegenwoordigd in het DB van de RMN. De gemeenteraad van IJsselstein krijgt bij de begroting en bij begrotingswijzigingen van RMN de gelegenheid om een zienswijze in te dienen. Op deze manier kunnen ze enige invloed uitoefenen op sturing geven aan de financiële en beleidsmatige kaders. Bijvoorbeeld door aandacht te vragen voor bepaalde accenten, zoals kostenbesparing. IJsselstein maakt altijd gebruik van de mogelijkheid om een zienswijze in te dienen. Ook als het ambtelijk advies en het oordeel van het college is om geen zienswijze in te dienen, krijgt de gemeenteraad altijd de kans hierover te besluiten. De kadernota en de jaarstukken van RMN worden ter kennisgeving gedeeld met de deelnemende gemeenten. Hierop kan IJsselstein geen zienswijze geven.

Daarnaast is het belangrijkste formele sturingsinstrument voor IJsselstein de jaarlijkse DVO. Hierin worden concrete afspraken gemaakt over de uitvoering van de taken. IJsselstein kan hiermee gericht en gedetailleerd invloed uitoefen op zowel de manier van uitvoering als op het uiteindelijke resultaat. Door de DVO is er ook op ambtelijk niveau een formele mogelijkheid om bij te sturen, omdat het mogelijk is RMN aan concrete (contractuele) afspraken te laten houden. In de praktijk gebeurt dit wanneer de regievoerder vindt dat het nodig is. Informele sturingsmogelijkheden Naast de formele sturingsmogelijkheden, maakt IJsselstein ook gebruik van informele manieren om invloed uit te oefenen op de uitvoering van de taken door RMN. Zo is er elke twee maanden een regieoverleg op ambtelijk niveau tussen RMN en de zes deelnemende gemeenten. Hierin worden zowel strategische als operationele knelpunten besproken. Vanaf het eind van de evaluatieperiode wordt er ook steeds intensiever samengewerkt tussen gemeenten. Het regieoverleg wordt nu een week van tevoren op ambtelijk niveau voorgesproken tussen de zes deelnemers. Het doel hiervan is dat de zes gemeenten gezamenlijk met één stem spreken tijdens het overleg als zij tegen dezelfde punten aanlopen. Dit zorgt voor een uniforme en effectievere besluitvorming.

Hoewel dit geen betrekking heeft op de evaluatieperiode, geeft dit een beeld van de ontwikkeling die tijdens de evaluatieperiode is ingezet. Ook op andere momenten is er regelmatig afstemming op ambtelijk niveau. Bijvoorbeeld bij het indienen van zienswijzen en de ambtelijke voorbereiding van de AB vergaderingen. Hierin is ook een positieve ontwikkeling te zien in de afgelopen jaren; er wordt steeds meer afstemming gezocht. Daarnaast is er twee keer per jaar een ambtelijk overleg tussen de wethouder van IJsselstein en de directie van RMN. De ervaring van de inhoudelijk betrokken beleidsmedewerker is dat de zes deelnemers op ambtelijk niveau wel op één lijn zitten in wat de gemeenten willen en waar ze tekortkomingen zien. Soms zit er wel verschil in visie of prioriteiten tussen ambtelijk niveau en bestuurlijk niveau. Conclusie IJsselstein maakt goed gebruik van zowel haar formele als haar informele sturingsmogelijkheden. Met name met de jaarlijkse DVO en de intensieve samenwerking op ambtelijk niveau wordt gericht gestuurd op de uitvoering van de taken. RMN is voor IJsselstein één van de grootste verbonden partijen en dat vertaalt zich in de hoeveelheid tijd die hierin wordt geïnvesteerd.

Conclusie en aanbevelingen RMN is een volledig vrijwillig samenwerkingsverband. De belangrijkste redenen voor samenwerking zijn continuïteit en schaalvoordeel (efficiëntie). Deze voordelen zien we met name bij afvaltaken. Voor BORtaken zijn deze voordelen minder duidelijk. De doelstellingen van IJsselstein en RMN komen met elkaar overeen. Dankzij de jaarlijkse DVO is er ook meer overeenstemming over hoe de doelen behaald moeten

worden. Met name met deze DVO en door intensieve samenwerking op ambtelijk niveau stuurt IJsselstein gericht op de uitvoering van de taken. Op het gebied van zowel effectiviteit als doelmatigheid zien we aandachtspunten. Wat betreft effectiviteit zien we dat bij afvaltaken concrete en meetbare doelstellingen ontbreken. Wel is de algemene indruk dat deze taken overwegend effectief worden uitgevoerd. Bij BOR-taken worden gestelde doelen vaak gehaald, maar niet altijd, en bestaat er een verschil tussen kwaliteitsmetingen en kwaliteitsbelevingen. Wat betreft doelmatigheid concluderen we dat de kosten bij RMN beheerst zijn en binnen de begroting blijven. De kosten voor het taakveld Afval in IJsselstein zijn wel relatief hoog ten opzichte van vergelijkbare gemeenten. Ook is het tarief voor afvalstoffenheffing aanzienlijk hoger dan het landelijke gemiddelde. Dit betekent dat afvaltaken in IJsselstein relatief veel kosten. Uit de evaluatie blijkt geen duidelijke reden hiervoor. Voor de BOR-taken ontbreekt voldoende informatie om doelmatigheid te beoordelen. Aanbevelingen Op basis van de evaluatie willen we de volgende aanbevelingen doen: • Evaluatie van de samenwerking op BOR-taken: de noodzaak voor samenwerking bij BOR-taken is minder vanzelfsprekend. Onze aanbeveling is daarom om een aanvullend en verdiepend onderzoek te doen naar de voordelen van samenwerking op BOR-taken.

Op basis hiervan kan beoordeeld worden voor welke taken regionale samenwerking nuttig of noodzakelijk is. En welke voordelen de samenwerking heeft ten opzichte van het zelf uitvoeren of aanbesteden. Bij deze evaluatie ontbrak de informatie en de expertise hiervoor. Ook voor RMN en andere deelnemers is het nuttig te onderzoeken waar de kracht van RMN ligt en welke taken het meest effectief en doelmatig door RMN uitgevoerd kunnen worden. Daarom is het advies om dit onderzoek in RMN-verband uit te voeren. • Heroverweging van de doelstellingen bij BOR-taken: uit de evaluatie blijkt dat de prestaties op BOR-taken consequent en onafhankelijk gemeten worden, maar dat er een verschil is tussen kwaliteitsmeting en kwaliteitsbeleving. Dit is een teken dat de gezamenlijk gestelde doelen afwijken van de daadwerkelijke verwachtingen. Onze aanbeveling is om samen met RMN te heroverwegen of de gestelde doelen nog voldoen, of dat deze aangescherpt of verder gespecificeerd moeten worden. Een idee kan zijn om ook doelstellingen en metingen rond klachten en meldingen toe te voegen. • Onderzoek naar de oorzaken van hoge afvalkosten: uit de evaluatie blijkt dat de afvalkosten en de afvalstoffenheffing in IJsselstein relatief hoog ligt. We hebben hiervoor geen duidelijke reden gevonden. Onze aanbeveling is daarom om een verdiepend onderzoek uit te voeren naar de beïnvloedbare kosten.

Een aanvullend onderzoek kan meer duidelijkheid geven of de hogere kosten te maken hebben met de bedrijfsvoering van RMN, de beleidskeuzes van de gemeente, of het afvalaanbod van inwoners. Daarmee zal ook duidelijker worden welke keuzes er gemaakt kunnen worden om de kosten meer in lijn met vergelijkbare gemeenten te brengen. • Duidelijke en meetbare doelstellingen voor afvaltaken: voor een goede monitoring op effectiviteit is het nodig dat er concrete prestatieafspraken worden gemaakt. In de evaluatieperiode was dit nog niet helemaal het geval. Inmiddels is hierin een positieve ontwikkeling zichtbaar, die we wel willen benoemen in dit rapport. Er worden meer specifieke afspraken gemaakt in de DVO. En in plaats van passieve monitoring, wordt er actiever gemonitord. Onze aanbeveling is om dit te vertalen naar doelstellingen en indicatoren die RMN opneemt in haar Planning en Control documenten, zodat het in de toekomst makkelijker wordt de effectiviteit van RMN te beoordelen. • Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: onze aanbeveling is om jaarlijks bewust te reflecteren op de behaalde resultaten van RMN. Een jaarlijkse terugblik helpt om te zien of de werkzaamheden van RMN nog in lijn van de verwachting is en of bijsturing nodig is.

Ook als er geen grote problemen zijn geweest, maakt zo'n terugblik het mogelijk om te kijken naar wat goed ging en waar nog verbeteringen mogelijk zijn. De paragraaf verbonden partijen in de jaarstukken is een geschikte plek om deze terugblik op te nemen.

Veiligheidsregio Utrecht (VRU) Deelvraag 1: wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR?

De Wet veiligheidsregio’s schrijft voor dat gemeenten verplicht zijn tot het treffen van een gemeenschappelijke regeling voor een veiligheidsregio. Artikel 10 van deze wet schrijft de taken voor die hierin georganiseerd moeten worden. De belangrijkste hiervan zijn crisisbeheersing, de meldkamerfunctie, geneeskundige hulpverlening en de brandweerzorg. IJsselstein is ook gebonden aan de regionale indeling die de wet voorschrijft. Door deze wettelijke verplichting is de samenwerking in de VRU de enige passende en toegestane vorm. De wettelijke verplichting is ingesteld zodat veiligheidsregio’s op deze manier snel, effectief en professioneel kunnen optreden bij crisissituaties. Crises kunnen namelijk gemeentegrenzen overstijgen en vraagt vaak om een specialistische aanpak. Een veiligheidsregio kan beschikken over gespecialiseerde vakkennis en deskundigheid, waar een kleine gemeente zelfstandig nooit volledig in zou kunnen voorzien. Ook zorgt het ervoor dat gemeenten en hulpdiensten op dezelfde manier en op hetzelfde kwaliteitsniveau werken, wat de effectiviteit, professionaliteit en snelheid van de crisisaanpak vergroot. Een ander argument om samen te werken in een GR is dat er voor veel van de taken van VRU een zekere schaalgrootte noodzakelijk, waardoor personeel en middelen kunnen worden gedeeld.

IJsselstein verwacht uit de samenwerking dus ook een kennisvoordeel, een efficiencyvoordeel en het voordeel van continuïteit. Conclusie We concluderen dat er op grond van de wet, maar ook op basis van het afwegingskader in onze Nota verbonden partijen, duidelijke redenen en argumenten zijn voor samenwerking. De huidige vorm van samenwerking is passend, en ook de enige toegestane vorm.

Deelvraag 2: hebben IJsselstein en VRU dezelfde doelstellingen? In de gemeenschappelijke regeling is als doelstelling vastgelegd dat VRU namens de deelnemende gemeenten zorgt voor een goed georganiseerde brandweerzorg, rampenbestrijding, crisisbeheersing en geneeskundige hulpverlening. Op basis van deze algemene doelstelling stelt VRU voor elke bestuursperiode een bestuursagenda op, inclusief een ontwikkelkoers. De vertegenwoordigers van de gemeenten kunnen input leveren voor de agenda, maar de VRU is verantwoordelijk voor de definitieve agenda. Door de kennis en expertise die VRU heeft hierin, neemt VRU hierin de leidende rol en is IJsselstein volgend. De inhoud van de agenda wordt deels bepaald door wettelijke voorschriften waar VRU mee te maken heeft bij het uitvoeren van de taken. De strategische beleidsdoelstellingen uit de bestuursagenda worden door VRU in de jaarlijkse begroting vertaald naar programma's, concrete activiteiten en indicatoren. Ook hierin heeft VRU een leidende rol en is IJsselstein volgend. Dit is omdat IJsselstein een kleine stem heeft en de doelstellingen en de activiteiten van VRU hierdoor weinig kan beïnvloeden. Maar ook omdat IJsselstein bewust steunt op de expertise van VRU. Het kan zijn dat IJsselstein vanuit haar eigenaarsrol en opdrachtgeversrol andere belangen heeft.

Ook in die situaties kiest IJsselstein er bewust voor om VRU te volgen in de doelstellingen. In de eigen begroting benoemt IJsselstein de algemene doelstelling en een aantal beleidsprestaties. Voor deze beleidsprestaties kijkt IJsselstein naar de begroting van VRU en kiest zij de onderdelen die voor de gemeente het meest van belang zijn. Conclusie De doelstellingen van VRU komen bijna altijd overeen met die van IJsselstein. Vanwege de wettelijke voorschriften waar zowel IJsselstein als VRU zich aan te houden hebben, maar vooral ook vanwege de kennis en expertise dat VRU in huis heeft.

Deelvraag 3: hoe effectief is VRU in het behalen van doelstellingen? Hoe wordt effectiviteit gemeten? In de Wet veiligheidsregio’s is vastgelegd dat een veiligheidsregio minimaal eens in de vier jaar een beleidsplan moet opstellen. Hierin liggen in ieder geval op hoofdlijnen de beoogde prestaties op de belangrijkste taakgebieden vast. Voor de evaluatieperiode zijn de beleidsplannen 2020-2023 en 20242027 relevant. Hierin zijn de hoofddoelstellingen per taakgebied opgenomen. In de begroting werkt VRU dit verder uit in beleidsdoelen en beleidsactiviteiten. Deze zijn actiegericht en in de jaarstukken worden uitgevoerde acties toegelicht. Daarnaast worden er per taakgebied productie-indicatoren en prestatieindicatoren opgenomen in de begroting. Hiermee stuurt de VRU op prestaties en maatschappelijk effect. In de jaarstukken verantwoordt VRU consequent de behaalde prestaties. Voor het beoordelen van de effectiviteit gebruiken we niet de beleidsplannen, maar de nadere uitwerking hiervan in de begroting en jaarstukken. Het valt op dat er soms een verschil is tussen de prestatie-indicatoren in de begroting en die in de jaarstukken. Soms worden er in de jaarstukken meer indicatoren genoemd, soms minder. Dit komt doordat in de geactualiseerde begroting doelstellingen en indicatoren worden aangepast.

Hier kunnen goede redenen voor zijn, maar deze worden in de (geactualiseerde) begroting niet toegelicht. Dit maakt het lastiger om te beoordelen hoe effectief VRU werkt aan het behalen van de doelen. Tussentijds rapporteert VRU twee keer door middel van een Bestuursrapportage op hoofdlijnen over de voortgang van de activiteiten. In deze rapportages wordt niet ingegaan op de prestatie-indicatoren. De betrokken ambtenaren geven in het gesprek aan dat ze niet bekend zijn met de tussentijdse rapportages. Voor de beoordeling van de effectiviteit baseren ze zich alleen op de jaarstukken. Ze doen dit voornamelijk op abstract niveau en kijken of afwijkingen verklaarbaar zijn en stellen daar eventueel vragen over. In de jaarstukken blikt IJsselstein niet terug op het al dan niet behalen van de beleidsprestaties door VRU. Ook niet op de beleidsprestaties die ze zelf in de begroting hebben geformuleerd. De betrokken ambtenaren geven dat zij met name passief monitoren, op basis van signalen van inwoners of van andere betrokken partijen, zoals de omgevingsdienst. Hoe heeft VRU gepresteerd? Met name de prestatie-indicatoren in de begroting van VRU zijn belangrijk om de effectiviteit te beoordelen. De belangrijkste taken van VRU zijn Brandweerzorg, Risicobeheersing, Crisisbeheersing en GHOR. Voor elk van deze taken zijn in de begroting verschillende prestatie-indicatoren benoemd.

Niet alle van deze indicatoren zijn even belangrijk voor de evaluatie. In tabel 3 worden de belangrijkste indicatoren per taak weergeven, samen met de behaalde resultaten zoals vermeld in de jaarstukken van VRU.

Tabel 3: Resultaten doelstellingen VRU Programma

Belangrijkste KPI’s o.b.v. begroting

Resultaat 2023

Resultaat 2024

Brandweer

De opkomsttijden van de brandweer voldoen aan het 83% dekkingsplan, met minimaal 80%.

83%

81%

De paraatheid van de brandweer voldoet aan de eisen van het Ja dekkingsplan.

Ja

Ja

Minimaal 15% van de jeugdbrandweerleden stroomt door naar 18% de reguliere brandweer.

17%

16%

Het risicobeeld is actueel en wordt twee keer per jaar met de Ja gemeente besproken, inclusief de kwaliteit van advisering en toezicht.

Ja

Ja

Het jaarplan (Brand)Veilig leven is uitgevoerd

Geen resultaat Geen KPI in 2024 vermeld Ja Ja

Risicobeheersing

Resultaat 2022

Gedeeltelijk

Op acute en bijzondere onveilige situaties is aantoonbaar Ja succesvol ingezet Inzichtelijk maken typen overtredingen toezicht en trends

Ja

Geen KPI in 2022 Nee Geen KPI in 2022

Aan alle gebieden met een Keurmerk Veilig Ondernemen / Uitgaan is een actieve bijdrage geleverd Crisisbeheersing en GHOR

Ja

Geen resultaat vermeld

Incidentbestrijdingsplannen zijn actueel en vastgesteld

100%

75%

90%

Rampbestrijdingsplannen zijn actueel en vastgesteld

100%

100%

100%

Bezetting piketgroepen ≥ 5 - hoofdstructuur

100%

100%

95%

85%

Onbekend

≥5

Onbekend

Uitdaging gebleken 95%

100%

100%

100%

- bevolkingszorg - GHOR Gediplomeerd voor functies waarvoor een examen vereist is

Piketorganisatie is aantoonbaar vakbekwaam, met verplichte trainingen gevolgd. Geen KPI in 2022 83% - hoofdstructuur Geen KPI in 2022 90% Onbekend - bevolkingszorg Onbekend - GHOR

90% Uitdaging gebleken 90%

Op basis van de resultaten in de jaarstukken komen we tot de volgende conclusies met betrekking tot de prestaties van de VRU: • Brandweerzorg De gestelde doelen op het gebied van paraatheid en vakbekwaamheid zijn in de evaluatieperiode elk jaar behaald. De brandweer voldeed aan de opkomsttijden en de paraatheidseisen zoals vastgelegd in het dekkingsplan. Ook is het gelukt om het minimaal vereiste percentage jeugdbrandweerlieden door te laten stromen naar de reguliere brandweer. • Risicobeheersing Het is in de evaluatieperiode elk jaar gelukt om een actueel risicobeleid te hebben en de voortgang hiervan met de deelnemende gemeenten te bespreken. Ook het doel om succesvol in te zetten bij acute en bijzondere onveilige situaties is elk jaar behaald. In 2022 en 2023 werd als KPI opgenomen dat het jaarplan (Brand)Veilig leven jaarlijks wordt uitgevoerd. In 2022 werd dit maar gedeeltelijk gedaan, zonder duidelijkheid over wat niet is gelukt. In 2023 is hierover niet meer gerapporteerd en in de begroting van 2024 is het niet meer als KPI opgenomen. Vanaf 2023 zijn twee extra prestatieindicatoren toegevoegd. Het inzichtelijk maken van typen overtredingen werd in 2024 wel behaald,

terwijl dit in 2023 nog niet lukte. Ook werd in 2023 actief bijgedragen aan het Keurmerk Veilig Ondernemen, maar in 2024 is hierover niet meer gerapporteerd. • Crisisbeheersing en GHOR De behaalde resultaten op het gebied van Crisisbeheersing en GHOR laten in de afgelopen jaren een wisselend beeld zien. Zo zijn de rampbestrijdingsplannen altijd actueel en vastgesteld en wisselt dit bij de incidentbestrijdingsplannen. Dit komt doordat de rampbestrijdingsplannen wettelijk verplicht zijn en de incidentbestrijdingsplannen risicogericht worden geactualiseerd. Ook de bezetting van de piketgroepen wordt de ene jaar wel gehaald, maar in het andere jaar niet of zijn de gegevens niet bekend. De vereiste diploma’s worden wel jaarlijks behaald, maar de norm voor het daadwerkelijk volgen van verplichte trainingen wordt niet altijd behaald. De ervaring van de betrokken ambtenaren is dat de inwoners tevreden zijn over de inzet van VRU bij incidentbestrijding en crisisbeheersing. Ze geven wel aan dat ze zorgen hebben over de inzet van VRU bij risicobeheersing. Hierop proberen ze meer te sturen door verschillende partijen bij elkaar te brengen en te zorgen voor een betere afstemming. Conclusie We concluderen dat VRU veel concrete indicatoren gebruikt om de prestaties te monitoren. Maar VRU rapporteert niet altijd consequent op alle indicatoren, of wijzigt deze tussentijds.

Hierdoor is het moeilijker om de effectiviteit goed te beoordelen. IJsselstein neemt kennis van de jaarstukken maar monitort de indicatoren niet actief. Ook hanteert IJsselstein geen eigen objectieve en meetbare criteria om de effectiviteit te bepalen. Het oordeel van IJsselstein is voornamelijk subjectief bepaald. De meest omvangrijke taak van VRU is de brandweerzorg. Deze wordt ieder jaar effectief uitgevoerd, volgens de vastgestelde normen. De resultaten op het gebied van risicobeheersing, crisisbeheersing en GHOR geven een wisselend beeld. Een deel van de doelstellingen wordt behaald en een deel ook niet.

Deelvraag 4: hoe doelmatig is VRU? Hoe wordt doelmatigheid gemeten? De Wet veiligheidsregio’s schrijft voor dat minimaal één keer in de drie jaar een kostenevaluatie wordt uitgevoerd waarbij de kosten tussen veiligheidsregio’s wordt vergeleken. VRU voldoet aan deze verplichting door deelname aan de benchmark veiligheidsregio’s die door adviesbureau Berenschot is gebouwd. Aan deze benchmark doen inmiddels bijna alle veiligheidsregio’s mee. In 2024 is de benchmark voor het laatst uitgevoerd. Deze ziet toe op boekjaar 2023. De benchmark bevat onder meer vergelijkingen omtrent kosten per inwoner, omvang van de formatie en percentage overhead. VRU heeft in haar begroting en jaarstukken geen aanvullende criteria opgenomen waarmee het doelmatigheid meet. VRU besteedt in haar eigen stukken wel aandacht aan de benchmark en de belangrijkste conclusies en aandachtspunten hierin. Hetzelfde geldt voor IJsselstein. We hanteren geen eigen criteria om de doelmatigheid van VRU te beoordelen, maar nemen kennis van de uitkomsten van de benchmark. Daarnaast monitort IJsselstein wel actief op de ontwikkeling van de kosten in de begrotingen van VRU en de realisatie ten opzichte van begroting. Het wordt als een (indirecte) indicator van doelmatigheid gezien wanneer kostenstijgingen beheerst en uitlegbaar zijn en wanneer werkelijke kosten in lijn liggen met begroting.

Hoe heeft VRU gepresteerd? Voor het beoordelen van de prestaties van VRU hebben we alleen gekeken naar het gemeentelijk basistakenpakket (GBTP). Additionele gemeentelijke taken zijn voor IJsselstein heel beperkt (slechts 1% van totale bijdrage) en andere activiteiten van VRU worden vanuit andere bronnen betaald. Uit de eigen begrotingen en jaarstukken van VRU blijkt voor het GBTP een stabiel beeld. In de evaluatieperiode was de totale kostenstijging ongeveer 18%. Dit geldt voor zowel IJsselstein als voor het hele GBTP en ligt in lijn met algemene inflatie in deze periode. Wanneer we corrigeren voor de teruggave uit het jaarresultaat van 2024, bedraagt de stijging 13%. Dit is ruim beneden het algemeen inflatieniveau van ongeveer 17%.

Daarnaast blijkt dat begrotingswijzigingen in de evaluatieperiode meestal heel beperkt zijn en de werkelijke kosten in lijn liggen met de primitieve begroting. Enige uitzondering hierop was het jaar 2023. In dat jaar zijn lonen hard gestegen door de hoge inflatie een jaar eerder. Dat is met een begrotingswijziging in 2023 verwerkt. Benchmark In aanvulling op de eigen begrotingen en jaarstukken gebruiken we de benchmark van Berenschot om doelmatigheid te beoordelen. Berenschot schrijft o.b.v. de benchmark een rapport met bevindingen per veiligheidsregio. We hebben het rapport over VRU ontvangen en deze gebruikt voor de evaluatie. Uit de benchmark 2023 hebben we de volgende indicatoren gebruikt die voor ons het meeste zeggen over doelmatigheid: • Primair proces – personele kosten per 10.000 inwoners • Primair proces – overige kosten per 10.000 inwoners • Overhead – totale kosten per FTE We zien dit als de belangrijkste indicatoren omdat we hiermee omdat we met deze indicatoren bijna alle kosten beoordelen. Primair proces – personele kosten Onderstaande afbeelding is afkomstig uit het benchmarkrapport en geeft de personele kosten in het primaire proces weer. Met ‘uw organisatie’ wordt hier VRU bedoeld. Het gemiddelde ziet toe op (nagenoeg) alle veiligheidsregio’s in Nederland.

Hieruit blijkt dat de kosten voornamelijk liggen bij brandweerprocessen en het ‘voorbereiden op verlenen van hulp en zorg’. Het verschil bij brandweerprocessen is opvallend groot. VRU besteedt per inwoner 29% minder dan het gemiddelde. Bij het voorbereiden op verlenen van hulp en zorg is het verschil 7%. Voor de overige categorieën zit VRU rond het gemiddelde of iets eronder. De benchmark geeft ook meer kwalitatieve maatstaven en indicatoren. Hieruit blijkt een algemeen beeld dat het voorzieningenniveau vergelijkbaar is met het landelijk gemiddelde. We zien hierin dan ook geen verklaring voor de lagere personeelskosten. Een verklaring die we wel zien is dat VRU als geheel 5 FTE per 10.000 inwoners heeft terwijl het landelijk gemiddelde 6 bedraagt. Het aantal vrijwilligers is zowel bij VRU als landelijk 12 per 10.000 inwoners. De overige kosten in het primair proces bedragen 236.000 Euro. Het landelijk gemiddelde is 240.000 Euro. VRU wijkt hier dus niet noemenswaardig af. Primair proces – personele kosten De overige kosten in het primair proces bedragen 236.000 Euro per 10.000 inwoners. Het landelijk gemiddelde is 240.000 Euro. De VRU wijkt hier dus niet noemenswaardig af. Binnen de overige kosten is VRU iets duurder in overige personeelskosten (opleiding, reiskosten, piketkosten e.d.) en iets goedkoper in materiële kosten. Overheadkosten

De overheadkosten bestaan voor 80% uit personeel. Onderstaande grafiek laat zien dat VRU hierin rond het landelijk gemiddelde zit.

Kanttekeningen benchmark De benchmark is gebaseerd op 2023. Onze evaluatieperiode ziet ook toe op de jaren 2022 en 2024. We hebben ook geconstateerd dat de kostenstijgingen over de hele evaluatieperiode in lijn liggen met het algemeen inflatieniveau. We verwachten dat dit bij andere veiligheidsregio’s ook het geval is. We denken daarom dat de benchmark een goed beeld geeft van de hele evaluatieperiode, al kunnen we dit niet met zekerheid zeggen. De analyse is gebaseerd op VRU als geheel en niet specifiek op de taken die VRU voor IJsselstein uitvoert. Hierbij geldt dat de kostenverdeling de afgelopen jaren op dezelfde uitgangspunten is gebaseerd en dat de verdeelsleutel voor IJsselstein in lijn ligt met het aandeel van IJsselstein in het verzorgingsgebied van VRU. Ook het voorzieningenniveau dat VRU levert is in de basis gelijk voor alle deelnemers. Daarmee geven doelmatigheidsindicatoren voor VRU als geheel ook een goed beeld van de doelmatigheid voor IJsselstein. Conclusie IJsselstein beoordeelt doelmatigheid op basis van kostenontwikkelingen en realisatie ten opzichte van begroting. Daarnaast laat VRU zelf eens in drie jaar een benchmarkvergelijking uitvoeren. Uit onze analyses blijkt dat kostenstijgingen in de evaluatieperiode beheerst en uitlegbaar zijn geweest. Uit de benchmark blijkt dat VRU op haar primaire processen (m.n.

brandweer) tot de goedkopere veiligheidsregio’s in Nederland behoort. De lasten per inwoner zijn hierdoor relatief laag. De overheadkosten liggen in lijn met het gemiddelde. Op basis hiervan concluderen we dat VRU haar taken doelmatig uitvoert.

Deelvraag 5: hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? Formele sturingsmogelijkheden Alle gemeenten in de Provincie Utrecht nemen deel aan de GR. Het AB bestaat uit de burgemeesters van de deelnemende gemeenten (totaal 26 leden). De stemgrootte per lid is afhankelijk van de grootte van de gemeente die zij vertegenwoordigen. Van de totaal 70 stemmen heeft IJsselstein 2 stemmen in het AB. Hiermee heeft IJsselstein een kleine stem bij VRU. Naast het AB heeft VRU nog een Dagelijks Bestuur (DB). Deze voert het beleid en de besluiten van het AB uit. Het DB bestaat uit zes leden. Deze leden zitten ook in het AB. IJsselstein is niet vertegenwoordigd in het DB van VRU. Een eerste formele sturingsmogelijkheid van IJsselstein zijn de zienswijzen op de kaderbrief, (primaire) begroting, begrotingswijzigingen en jaarstukken van VRU. Op deze manier kan enige invloed uitgeoefend worden op de beleidsmatige en financiële keuzes van VRU en aandacht gevraagd worden voor bepaalde accenten. IJsselstein maakt altijd gebruik van de mogelijkheid om een zienswijze in te dienen. Ook als het ambtelijk advies en het oordeel van het college is om geen zienswijze in te dienen, krijgt de gemeenteraad altijd de kans hierover te besluiten.

Informele sturingsmogelijkheden IJsselstein heeft voor VRU zowel een regievoerder als een businesscontroller aangewezen. Zij bereiden gezamenlijk de AB vergadering voor en bespreken hun bevindingen en aantekeningen met de wethouder die namens IJsselstein lid is van het AB. Besluitvorming bij de VRU is doorgaans gebaseerd op consensus en het uitdragen van unanimiteit naar buiten toe. De grote gemeenten, met name Utrecht, hebben zowel formeel (in stemrecht) als informeel verreweg de meeste invloed. Dit zorgt ervoor dat IJsselstein vooral volgend is en in de meeste gevallen niet actief sturing probeert te geven aan de VRU. In de enkele gevallen waar IJsselstein wel reden ziet dit te doen, wordt altijd eerst informeel naar medestanders gezocht. Als deze er onvoldoende zijn, is de afweging dat het weinig zin heeft om te proberen actieve sturing te geven. Conclusie IJsselstein maakt altijd gebruik van haar formele sturingsmogelijkheden, maar maakt een pragmatische afweging als het gaat om informele sturingsmogelijkheden. IJsselstein heeft een kleine invloed waardoor het meestal een volgende rol aanneemt.

Conclusie en aanbevelingen De (wettelijke) samenwerking in de gemeenschappelijke regeling VRU geeft voor IJsselstein het voordeel dat cisissituaties in publieke veiligheid snel, effectief en professioneel worden opgepakt. VRU beschikt over specialistische vakkennis en deskundigheid die IJsselstein zelf niet in huis kan hebben. IJsselstein neemt voornamelijk een volgende rol bij het bepalen van doelstellingen en het sturen hierop. Dit past bij de aard van de samenwerking en het kleine belang dat IJsselstein heeft. Uit de evaluatie op effectiviteit blijkt dat de belangrijkste doelen en normen voor brandweerzorg ieder jaar worden gehaald. De andere taken van VRU – risicobeheersing, crisisbeheersing en GHOR – geven een wisselend beeld over een effectieve uitvoering. Daarbij zien we wel dat doelstellingen concreet en meetbaar worden gemaakt en dat hier transparant over wordt gerapporteerd. Op basis van de benchmark concluderen we dat VRU haar taken doelmatig uitvoert. Vooral op haar primaire processen, brandweerzorg in het bijzonder, behoort VRU tot de goedkopere veiligheidsregio’s in Nederland. We zien enkele mogelijkheden om de samenwerking met VRU verder te versterken. Hiervoor doen we de volgende aanbevelingen: • Gelijkblijvende prestatie-indicatoren: we constateren dat er soms een verschil zit tussen indicatoren in de (primitieve) begroting en in de jaarstukken.

Dit komt doordat deze in begrotingswijzigingen aangepast worden. Dit maakt het monitoren van prestaties moeilijker. We adviseren om in VRU verband aan te sturen op gelijkblijvende indicatoren in alle Planning en Control documenten van een begrotingsjaar, óf om duidelijk toe te lichten wanneer deze worden gewijzigd en waarom. • Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: in de eigen jaarstukken van IJsselstein ontbreekt nu een terugblik op de uitvoering door VRU. Het hoofddoel wordt wel in de begroting benoemd, maar in de jaarstukken wordt hier niet op gereflecteerd. We bevelen aan om dit wel te doen. De paragraaf verbonden partijen is hiervoor de juiste plek. • Balans toekomstbestendigheid en doelmatigheid: VRU hoort op dit moment tot de goedkopere veiligheidsregio’s in Nederland en is daarbij in staat om haar taken overwegend effectief uit te voeren. Dit geldt met name voor de primaire processen. Tegelijkertijd zijn er voor VRU verschillende uitdagingen om de continuïteit en toekomstbestendigheid van de organisatie te waarborgen. VRU heeft hiervoor verschillende toekomstscenario’s uitgewerkt en op het moment van evaluatie worden bestuurlijke gesprekken hierover gevoerd. Dit kan leiden tot een forse verhoging van gemeentelijke bijdrage.

Onze aanbeveling is om bij besluitvorming hierover oog te houden voor de doelmatigheid van de organisatie door goed af te wegen welke extra investeringen echt noodzakelijk zijn om (wettelijke) taken uit te kunnen voeren. Op deze manier blijft de balans tussen toekomstbestendigheid en doelmatigheid gewaarborgd.

Werk en Inkomen Lekstroom (WIL) Deelvraag 1: wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR?

De Participatiewet geeft gemeenten verplichte taken (o.a.) op het gebied van bijstandsverlening, reintegratiebeleid en (arbeids-)participatie. WIL voert deze taken uit voor IJsselstein en andere Lekstroom gemeenten. Ook voert WIL andere wettelijke taken uit, bijvoorbeeld op het gebied van schuldhulpverlening en de Wet sociale werkvoorziening. Daarnaast is er een aantal additionele taken zoals (onder andere) de leefgeldregeling Oekraïners, of de alleenverdienersproblematiek. Voor geen van deze taken is regionale samenwerking verplicht. De GR WIL is dus een volledig vrijwillig samenwerkingsverband. Het doel van de samenwerking met andere gemeenten is vooral dat het de uitvoering van onder andere de Participatiewet efficiënter, goedkoper en professioneler maakt. Een regionale aanpak kan bijvoorbeeld zorgen voor meer werkgevers-contacten en dus meer reintegratiekansen. Ook voor de kleinere taken van WIL kan samenwerken zorgen voor een schaalvoordeel en het delen van kennis en expertise. Daarnaast is bij een deel van de taken sprake van complexe weten regelgeving. Gemeenten kunnen op dit gebied kwetsbaar zijn. Oorspronkelijk was dit ook één van de redenen om een gezamenlijke sociale dienst aan te gaan. Uit deelname in de gemeenschappelijke regeling WIL verwacht IJsselstein dus met name een efficiencyvoordeel en een kennisvoordeel.

Conclusie Op basis van het afwegingskader uit de Nota verbonden partijen concluderen we dat er duidelijke redenen en argumenten zijn voor samenwerking en dat de huidige vorm van samenwerking passend is.

Deelvraag 2: hebben IJsselstein en WIL dezelfde doelstellingen?

In de GR is als doelstelling vastgelegd dat WIL de deelnemende gemeenten ondersteunt bij een klantgerichte, rechtmatige, doelmatige en doeltreffende uitvoering van sociale wet- en regelgeving. Dit zijn bijvoorbeeld de Participatiewet en de Wet gemeentelijke schuldhulpverlening. WIL richt zich daarbij op het bevorderen van (economische) participatie van inwoners, het voorkomen van sociale uitsluiting, schulden en armoede, en het bieden van passende inkomensondersteuning of uitkeringen aan wie dat nodig heeft. Daarbij staat het versterken van de eigen kracht van inwoners centraal, met als uitgangspunt: werk boven een uitkering. WIL heeft deze algemene doelstelling in haar begroting verder uitgewerkt in programma’s en vertaald naar een groot aantal concrete doelstellingen en prestatie-indicatoren. Dit wordt ook in een meerjarenbeleidsplan gedaan. De concrete doelstellingen worden door de deelnemende gemeenten van WIL gezamenlijk opgesteld waarbij er ambtelijk intensief wordt samengewerkt. Jaarlijks worden hiervoor werksessies georganiseerd op ambtelijk niveau. Er kunnen nuanceverschillen zijn maar er is doorgaans geen wezenlijk verschil in ambities en concrete doelstellingen. IJsselstein benoemt deze doelstelling ook jaarlijks in de begroting.

Met hierbij als beleidsprestatie dat WIL in het kader van de sociale wet- en regelgeving zorgt voor een adequaat aanbod van diensten aan inwoners. IJsselstein neemt niet alle concrete doelstellingen en prestatie-indicatoren over in haar begroting, maar deelt de doelen die door WIL worden gesteld. Naast de begroting wordt er ook een jaarplan voor het lokaal werkteam (LWT) opgesteld. IJsselstein heeft samen met Lopik een lokaal werkteam. In dit plan worden de inhoudelijke en financiële kaders vastgelegd, zodat duidelijk is wat de taken van het LWT zijn, wat dit vraagt van WIL en welke taken WIL op regionaal niveau uitvoert. Het jaarplan wordt gezamenlijk met WIL opgesteld en vastgesteld door het college van beide gemeenten. In het jaarplan kunnen IJsselstein en Lopik eigen ambities en doelstellingen en lokale accenten naar voren laten komen. De werkcoaches van het lokaal werkteam zijn in dienst van WIL en wordt aangestuurd door een teamleider in dienst van de gemeente zelf. Conclusie We concluderen dat de doelstellingen van WIL en IJsselstein overeenkomen en zijn vertaald naar concrete prestatie-indicatoren.

Deelvraag 3: hoe effectief is WIL in het behalen van doelstellingen? Hoe wordt effectiviteit gemeten? De begroting van WIL wordt ingedeeld in vijf programma’s: inkomen, werk, inkomensondersteuning, bedrijfsvoering en SW. Voor de eerste vier programma’s worden in de begrotingen beleidsmatige en operationele doelen geformuleerd. Voor het programma SW is dit niet het geval omdat hiervoor een dienstverleningsovereenkomst (DVO) is gesloten. De beleidsmatige doelen beschrijven vooral de acties en speerpunten die WIL heeft in het begrotingsjaar. In de jaarstukken wordt hier tekstueel op gereflecteerd. Op basis hiervan ontstaat een goed beeld in hoeverre WIL in staat is geweest haar speerpunten uit te voeren. Op basis hiervan zijn de maatschappelijke effecten van WIL echter niet meetbaar. Dit is wel het geval als het gaat over de operationele doelen. Dit zijn concrete KPI’s die gaan over bijvoorbeeld het niveau van dienstverlening, hoeveel mensen er worden bereikt of hoeveel mensen WIL aan werk heeft geholpen. Op de programma’s inkomen, werk en inkomensondersteuning worden veel KPI’s opgenomen die direct raken aan de kerntaken van WIL. In de jaarstukken wordt hier consequent over gerapporteerd. Hiermee zorgt WIL er voor dat maatschappelijke effecten gemeten en gemonitord worden. De KPI’s worden voor WIL als geheel gerapporteerd en niet per individuele gemeente.

Daarnaast brengt WIL gedurende het jaar ook kwartaalrapportages (Q1 en Q3) en een tussenrapportage (Q2 plus begrotingswijziging). Hierin wordt de voortgang op de beleidsmatige doelstellingen per programma toegelicht, maar niet de voortgang op de operationele doelen en KPI’s. Vanaf 2024 verbetert dit en wordt er een bijlage met KPI’s toegevoegd aan deze rapportages. Hierin worden ook cijfers per gemeente gepresenteerd. Vanaf 2025 wordt op basis hiervan ook de status op de KPI’s per programma toegelicht. Tijdens de evaluatieperiode was dit nog niet het geval. IJsselstein monitort de prestaties van WIL actief op basis van de rapportages van WIL. In de eigen begroting en jaarstukken neemt IJsselstein doelen op waar gemeente en WIL samen aan werken. Hierop wordt actief gemonitord en in kwartaalrapportages over gerapporteerd. Daarnaast rapporteert IJsselstein in de paragraaf verbonden partijen over de belangrijkste ontwikkelingen en prestaties van WIL. Hoe heeft WIL gepresteerd? Zoals hierboven toegelicht kunnen we de maatschappelijke effecten van WIL het best beoordelen op basis van de operationele doelen en KPI’s. In deze evaluatie richten we ons daarom uitsluitend op de prestaties zoals gemeten met deze KPI’s. In de begroting en jaarstukken van WIL zijn veel KPI’s opgenomen. Sommigen hiervan zeggen naar onze mening meer over de maatschappelijke effecten dan anderen.

We hebben op basis hiervan de belangrijkste KPI’s per programma gekozen die we meenemen in deze evaluatie. In tabel 4 worden de belangrijkste KPI’s per programma weergegeven, samen met de behaalde resultaten zoals vermeld in de jaarstukken van WIL. Tabel 4: Resultaten doelstellingen WIL Programma

Belangrijkste KPI’s o.b.v. begroting

Resultaat 2022

Resultaat 2023

Resultaat 2024

Inkomen

Doorlooptijd afhandeling aanvragen uitkering: 85-90% binnen 4 weken. 100% binnen 8 weken

< 4 wk: 93% < 8 wk: 99%

< 4 wk: 91% < 8 wk: 99%

< 4 wk: 88% < 8 wk: 98%

Percentage uitstroom naar werk: 35%

36,3%

30,6%

33,9%

Percentage herinstroom binnen 12 maanden: 2% 2% onder 1,4% onder 2,6% onder lager dan landelijk gemiddelde (3% in 2022). benchmark benchmark benchmark Gemiddelde inkomsten parttime werk: landelijk 7,5% boven 7,5% boven 7,3% boven gemiddelde benchmark + 10% benchmark benchmark benchmark Werk

Rendement re-integratie inspanningen: investering +121% re-integratiemiddelen + 125%

+101%

+104%

Aantal plaatsingen bij werkgever: 825 (2022, 2023), 502 650 (2024)

485

435

Aantal plaatsingen garantiebanen: 200

147

59

240

Tabel 4: Resultaten doelstellingen WIL

Inkomensondersteuning

Bedrijfsvoering

Aantal ‘warme contacten’ werkgevers: 400 (2022), 297 325 (2023, 2024)

299

301

Doorlooptijd aanvragen BB: 45 dagen

66 dagen

93 dagen

83 dagen

% succesvolle schuldregelingen: 80-90%

79-90%

75-95%

92-100%

Bereik collectieve zorgverzekering: 45% (IJsselstein) 41%

42%

44%

% gegronde klachten: 5%

9,6%

14,6%

6,4%

Bereikbaarheid dienstverlening: 90% < 1 minuut

94%

94%

94%

Op basis van de resultaten in de jaarstukken komen we tot de volgende conclusies met betrekking tot de prestaties van WIL: • Programma Inkomen De doorlooptijd voor het afhandelen van uitkeringsaanvragen wordt (nagenoeg) gehaald. Het percentage uitstroom naar werk blijft vanaf 2023 wel iets achter bij de doelstelling. Het percentage herinstroom wordt gelinkt aan een landelijke benchmark. WIL presteert iets beter dan de benchmark, maar haalt haar eigen doel alleen in 2024. Ook op het gebied van inkomsten uit parttime werk presteert WIL beter dan de benchmark, maar worden de eigen doelen niet behaald. • Programma Werk Het rendement op re-integratie inspanningen is positief maar blijft wel achter op de doelstelling en laat een dalende trend zien. Het aantal plaatsingen bij werkgevers of in garantiebanen (behalve de garantiebanen in 2022) ligt ruim onder de doelstelling en loopt ook aanzienlijk terug. Het aantal ‘warme contracten’ blijft iets achter bij de doelstelling, maar blijft stabiel. • Programma Inkomensondersteuning: De doorlooptijd van de aanvragen voor bijzondere bijstand blijft ver achter bij de doelstelling. Het succes van de schuldhulpregelingen ligt wel in lijn met de doelstelling. Het bereik van de collectieve zorgverzekering zit iets onder de doelstelling, maar daar is wel een stijgende trend te zien. In 2024 wel de doelstelling nagenoeg behaald.

• Programma Bedrijfsvoering: Het percentage gegronde klachten is hoger dan de doelstelling. De doelstelling voor de bereikbaarheid van de dienstverlening wordt wel behaald. Divosa benchmark Naast de KPI’s in de eigen begroting en jaarstukken van WIL geeft ook de benchmark van Divosa waardevolle informatie over de prestaties bij de uitvoering van de Participatiewet. Divosa is een kennisen netwerkorganisatie voor het sociaal domein en verzamelt landelijke cijfers waarmee gemeenten zich kunnen vergelijken. WIL maakt ook gebruik van deze cijfers en koppelt sommige doelen expliciet aan deze benchmark. Omdat dit niet altijd gebeurt, is het voor de evaluatie ook waardevol om de belangrijkste inzichten uit de benchmark te noemen. Op veel onderdelen zien we dat de indicatoren van WIL in lijn liggen met de benchmark. Dat geldt bijvoorbeeld voor de instroom, de uitgaven aan bijzondere bijstand, het percentage mensen in de Participatiewet waarvoor een voorziening is getroffen en het percentage cliënten met parttime werk. Alleen bij de uitstroom blijft WIL iets achter. Dit zie je ook terug in het gemiddelde budgetresultaat van BUIG (de inkomsten van BUIG minus de uitgaven aan uitkeringen). De onderstaande grafiek laat dit zien.

De grafiek laat een gemiddelde over 12 maanden zien en geeft daarmee een goed beeld van de resultaten aan het einde van de evaluatieperiode. Hieruit blijkt dat de gemeenten die deelnemen aan WIL hogere kosten maken voor uitkeringen dan de vergoeding die we van het Rijk ontvangen. Dit beeld geldt de afgelopen jaren ook voor IJsselstein. We kunnen niet met zekerheid stellen dat dit iets zegt over de effectiviteit van WIL. Bij de verdeling van rijksgelden is namelijk sprake van een complexe systematiek die ook effect heeft op het budgetresultaat. We zien wel dat het beeld dat de Divosa benchmark geeft aansluit op het beeld dat blijkt uit de eigen rapportages van WIL. Conclusie WIL stelt zelf veel concrete doelen en vertaalt deze naar meetbare KPI’s. Dit geeft veel waardevolle informatie om de prestaties van WIL te kunnen beoordelen. Het resultaat geeft een gemengd beeld. Op veel KPI’s scoort WIL rond of boven de eigen doelstelling. De belangrijkste KPI’s waarbij dit niet het geval is, hebben vooral te maken met de uitstroom naar werk. Hier blijft WIL steeds achter op de eigen doelstelling. Deze KPI’s wegen zwaar, omdat deze zowel impact hebben op het maatschappelijk effect van WIL (mensen helpen om te participeren) als op de financiën.

Deelvraag 4: hoe doelmatig is WIL? Hoe wordt doelmatigheid gemeten? In de begroting, jaarstukken of andere rapportages van WIL worden geen normen of criteria opgenomen waarmee doelmatigheid objectief gemeten kan worden. We hebben geen openbare bronnen of normen gevonden die iets zeggen over een doelmatige uitvoering van de Participatiewet. IJsselstein beoordeelt de doelmatigheid van WIL daarom voornamelijk aan de hand van de begroting en de jaarrekening. Bij de begroting kijkt de businesscontroller naar de trends van voorgaande jaren: zijn er grote veranderingen? Bij de jaarrekening kijkt de businesscontroller of de uitgaven in lijn liggen met de begroting en of er geen opvallende afwijkingen zijn, zowel positief als negatief. Dit geeft een indirect beeld van doelmatigheid, maar ook een onvolledig beeld. Hoe heeft WIL gepresteerd? Voor het beoordelen van de prestaties van WIL op doelmatigheid kijken we met name naar de kostenontwikkeling in de evaluatieperiode en naar de verhouding tussen regelingskosten en uitvoeringskosten (incl. overhead). Dit zegt namelijk iets over de apparaatskosten die nodig zijn voor de uitvoering van taken. En over de mate waarin kostenstijgingen zijn veroorzaakt door stijging van uitkeringsbedragen of door apparaatskosten van WIL. We bekijken dit op totaalniveau en uitgesplitst naar programma.

Kosten totaal In de evaluatieperiode was de totale kostenstijging ongeveer 22% voor WIL als geheel en 29% voor IJsselstein. Dit is ruim boven het algemene inflatieniveau van ongeveer 17% in diezelfde periode. De apparaatskosten van WIL als geheel bleven in de periode stabiel op 27% van de totale kosten. Dit betekent dat de kostenstijging niet alleen werd veroorzaakt door hogere regelingskosten, maar in gelijke

mate door apparaatskosten. Voor IJsselstein daalden de apparaatskosten van 28% naar 26% van het totaal. Dit betekent dat voor IJsselstein de grotere kostenstijging werd verklaard door stijging van regelingskosten. Programma inkomen Dit programma is in financiële bijdrage ongeveer twee derde van het geheel. De totale kostenstijging was 23% in de evaluatieperiode. De regelingskosten stegen met 22% en de uitvoeringskosten met 34%. Voor IJsselstein was de totale stijging 30% doordat de regelingskosten sneller zijn gestegen. De uitvoeringskosten in dit programma zijn minder dan 7% van het totaal, maar zijn in relatieve zin wel gestegen tijdens de evaluatieperiode. Programma werk Het programma werk heeft voornamelijk uitvoeringskosten. Dit is logisch omdat de lokale werkteams vanuit dit programma worden betaald. De uitvoeringskosten van programma werk zijn voor WIL als geheel met 17% gestegen en voor IJsselstein met 15%. Dit ligt in lijn met het normale inflatieniveau in dezelfde periode. Programma inkomensondersteuning De totale kosten van inkomensondersteuning zijn voor WIL met 22% gestegen. De uitvoeringskosten stegen hierbij met 32% en de regelingskosten met slechts 15%. De stijging in uitvoeringskosten is fors en een indicatie dat doelmatigheid is verminderd. Ook valt op dat de uitvoeringskosten hoog zijn in relatie tot de regelingskosten (ongeveer 70%).

Hoewel een objectieve norm ontbreekt, geeft dit aan dat de kosten voor uitvoering bijna net zo hoog zijn als de bedragen die als inkomensondersteuning worden uitgekeerd. Voor IJsselstein is de stijging in uitvoeringskosten ongeveer gelijk. De regelingskosten zijn echter veel harder gestegen met 48%, met name in 2024. Dit komt door een verhoging van de bijstandsnorm en een inhaaleffect van huisvesting statushouders. Programma bedrijfsvoering De kosten zijn voor zowel WIL als IJsselstein met ongeveer 25% gestegen gedurende de evaluatieperiode. Daarmee ligt het fors hoger dan het normaal inflatieniveau. Als percentage van de totale lasten zijn de kosten van bedrijfsvoering stabiel op 14%. Benchmark Omdat de uitgaven ten opzichte van eigen begroting slechts indirect een beeld geven van doelmatigheid, hebben we ook geprobeerd een benchmarkvergelijking te maken met vergelijkbare organisaties of vergelijkbare gemeenten. We hebben geen openbare benchmark gevonden die hiervoor geschikt is. We hebben wel kennis genomen van een benchmark die adviesbureau BDO in 2021 heeft gemaakt in opdracht van WIL en 4 andere gemeentelijke organisaties gericht op werk en inkomen. Ook hebben we geprobeerd zelf een benchmark op te stellen met vergelijkbare organisaties of op basis van taakveldkosten van vergelijkbare gemeenten.

Uit onze analyse blijkt dat mogelijk vergelijkbare organisaties teveel verschillen van WIL om een goede vergelijking te maken. Die verschillen zitten ook in de benchmark van BDO en zitten bijvoorbeeld in het takenpakket of in de programma-indeling van P&C stukken. Ook een vergelijking op taakveldkosten geeft geen goed beeld van doelmatigheid. De taakveldkosten bestaan namelijk vooral uit regelingskosten terwijl dat geen goed inzicht geeft in de doelmatigheid van de organisatie. Het is hierdoor niet gelukt een zuivere vergelijking te maken met andere organisaties of andere gemeenten. In tegenstelling tot de meeste andere GR’en in de evaluatie, kiezen we er daarom voor om voor WIL geen benchmark op te nemen. Conclusie We constateren dat normen voor doelmatige uitvoering ontbreken en het is niet gelukt een goede benchmark te maken. Hierdoor kunnen we geen objectieve conclusie trekken rond doelmatigheid. Op

basis van de analyse van kostenontwikkeling en verhoudingen tussen uitvoeringskosten en regelingskosten zien we wel enkele trends die een subjectiever beeld geven van doelmatigheid. Zo zien we in programma inkomen dat de kostenstijging met name komt door regelingskosten. Het percentage uitvoeringskosten is laag wat een indicator is dat deze processen doelmatig worden uitgevoerd. De kostenstijging in programma werk is beheerst. Bij inkomensondersteuning valt op dat uitvoeringskosten hoog zijn en hard zijn gestegen. Het gaat vooral om personeelskosten. Dit is een indicatie dat deze processen tijdrovend en daardoor duur zijn. Kosten voor bedrijfsvoering stijgen relatief hard. We zien een stabiel beeld bij programma’s inkomen en werk, en aandachtspunten bij programma’s inkomensondersteuning en bedrijfsvoering.

Deelvraag 5: hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? Formele sturingsmogelijkheden De deelnemers van WIL zijn vier gemeenten. Het AB bestaat uit twee bestuurlijk vertegenwoordigers per gemeente. Elk lid heeft één stem in het AB. Het AB bepaalt het beleid, controleert de uitvoering en neemt besluiten over onder andere de begroting en de strategische koers. Daarnaast heeft WIL nog een Dagelijks Bestuur (DB). Deze voert het beleid en de besluiten van het AB uit. Het DB bestaat uit vier leden; vanuit elke gemeente een vertegenwoordiger. Verder zijn de gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten bij WIL betrokken binnen de commissie van advies. IJsselstein krijgt bij de kaderbrief, de begroting en bij de tussenrapportage met begrotingswijzigingen van WIL de gelegenheid om een zienswijze in te dienen. Ook bij beleidsdocumenten die de strategische koers van WIL bepalen, wordt deze mogelijkheid gegeven. Een voorbeeld hiervan is het meerjarenbeleidsplan. Op deze manier kan IJsselstein invloed uitoefenen op de financiële en beleidsmatige keuzes van WIL. IJsselstein maakt altijd gebruik van de mogelijkheid om een zienswijze in te dienen. Ook als het ambtelijk advies en het oordeel van het college is om geen zienswijze in te dienen, wordt dit ter besluitvorming aan de gemeenteraad voorgelegd.

De jaarstukken van WIL worden ter kennisgeving gedeeld met de deelnemende gemeenten. Hierop wordt geen zienswijze gevraagd. Gezien het kleine aantal deelnemers zijn de formele sturingsmogelijkheden groot en IJsselstein maakt hier gebruik van. Informele sturingsmogelijkheden Er is niet alleen sprake van een formele sturing binnen de samenwerking met WIL, maar ook op een informele manier probeert IJsselstein sturing te geven. Bijvoorbeeld bij de voorbereiding van de vergaderingen van het DB en het AB. De stukken ter besluitvorming worden ambtelijk voorbereid met de inhoudelijk betrokken beleidsmedewerkers van WIL en van de deelnemende gemeenten. Vervolgens wordt dit besproken met de accounthouders van WIL. De beleidsadviseurs van de vier gemeenten schrijven ook een annotatie bij de agenda’s voor de AB en DB vergaderingen met toelichting en adviezen voor de verantwoordelijke wethouders. Bij belangrijke onderwerpen vindt vaak afstemming op ambtelijk niveau plaats tussen de verschillende gemeenten. Indien nodig kan de wethouder namens IJsselstein in de vergadering een standpunt of advies inbrengen. In de praktijk gebeurt dat zelden over wezenlijke punten. In de vergaderingen vertegenwoordigen de wethouders de GR als geheel, waarbij gezamenlijke belangen vooropstaan. De informele sturingsmogelijkheden liggen vooral eerder in het proces; bij de voorbereiding op ambtelijk niveau.

Die inbreng is wel regelmatig zichtbaar. Bijvoorbeeld dat de voorkeur van IJsselstein wordt overgenomen, of dat een bepaalde formulering in beleidsstukken of een invulling van een raadsinformatieavond wordt overgenomen. IJsselstein stuurt vooral aan op samenwerken, afstemmen en uniforme besluitvorming. Op ambtelijk niveau wordt er zeer intensief samengewerkt en wordt (vrijwel) maandelijks overlegd. Bijvoorbeeld om beleidsstukken en zienswijzen inhoudelijk af te stemmen, maar ook directe samenwerking bij het maken

van beleid of bijzondere projecten. Dit gebeurt niet alleen tussen regievoerders en inhoudelijk betrokken beleidsmedewerkers (met name armoede en schulden) maar ook in een financiële werkgroep waar voor IJsselstein een business controller aan deelneemt. Dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) IJsselstein heeft met WIL ook nog op lokaal niveau verschillende afspraken gemaakt voor het uitvoeren van taken. Deze afspraken zijn vastgelegd in verschillende DVO’s. Deze DVO’s geven IJsselstein de mogelijkheid om lokale accenten terug te laten komen in de dienstverlening door WIL. Voor sommige aanvullende taken is geen DVO bekend waardoor niet altijd vastgelegd is welke afspraken zijn gemaakt. De sturing op deze DVO’s is dus in grotere mate afhankelijk van de inhoudelijke kennis van de betrokken ambtenaar. Conclusie IJsselstein maakt goed gebruik van zowel haar formele als haar informele sturingsmogelijkheden. Met name door de intensieve samenwerking op ambtelijk niveau wordt gericht gestuurd op de uitvoering van de taken. WIL is voor IJsselstein één van de grootste verbonden partijen en dat vertaalt zich in de hoeveelheid tijd die hierin wordt geïnvesteerd. Er is verbetering mogelijk door het volledig in beeld brengen van de afspraken in de DVO’s en de monitoring hierop.

Conclusie en aanbevelingen Uit de evaluatie blijkt dat er goede redenen voor samenwerking zijn en dat doelstellingen worden gedeeld. Er is sprake van intensieve ambtelijke en bestuurlijke betrokkenheid, wat past bij het belang van de GR voor de gemeente. We zien dat doelstellingen en KPI’s uitgebreid en consequent worden gerapporteerd. Hieruit blijkt een gemengd beeld rond effectiviteit. Een deel van de doelstellingen wordt gehaald en een deel ook niet. Met name rond uitstroom naar werk zien we dat doelstellingen vaak niet gehaald worden. Op het gebied van doelmatigheid zien we dat kosten aanzienlijk zijn gestegen tijdens de evaluatieperiode. Dit zit deels in regelingskosten (buiten invloed WIL), maar ook deels in uitvoeringskosten en overheadkosten. Hieruit volgen dus belangrijke aandachtspunten. Het is niet gelukt een goede benchmarkvergelijking te maken. Daardoor is het niet mogelijk om een objectieve conclusie over doelmatigheid te trekken. De conclusies die wij trekken rond uitstroom naar werk en doelmatigheid van inkomensondersteuning zijn niet nieuw. De evaluatie bevestigt vooral wat WIL en deelnemende gemeenten in een eerder stadium al hebben geconstateerd.

Er wordt al een gezamenlijk traject (expeditie menskracht, voorheen SILW) doorlopen om uitstroom naar werk te verbeteren en op het gebied van inkomensondersteuning zijn al belangrijke stappen gezet om de uitvoering te vereenvoudiging. Bijvoorbeeld rond het harmoniseren van regelingen. IJsselstein zet hier ambtelijk en bestuurlijk ook sterk op in. Bij onderstaande aanbevelingen geven we daarom ook (op hoofdlijnen) aan welke ontwikkelingen we al zien, waarmee de aandachtspunten geadresseerd worden. Aanbevelingen Uit de evaluatie blijkt een aantal aandachtspunten. Hiervoor doen we de volgende aanbevelingen: • Inzet op uitstroom naar werk: om de effectiviteit te vergroten bevelen we aan vooral extra in te zetten op uitstroom naar werk. Op dit punt lopen we achter op eigen doelen en op de landelijke benchmark. Het verbeteren van uitstroom helpt niet alleen inwoners, maar is ook financieel gunstig voor gemeenten. Dit punt wordt al geadresseerd. De Lekstroom gemeenten, WIL en WerkwIJSS doorlopen al een gezamenlijk traject (Expeditie Menskracht, voorheen SILW) om de werkdienstverlening meer te integreren en te harmoniseren. Met als doel uitstroommogelijkheden en participatie van inwoners te verbeteren. We bevelen daarom aan om hier de hoogste prioriteit aan te geven en kansen uit dit project te benutten.

Uit het rendement op re-integratie inspanningen (KPI van WIL) blijkt ook dat inzet op dit gebied meer kan opleveren dan het kost.

•

•

Verbeteren doelmatigheid: we kunnen uit de evaluatie geen objectief oordeel over doelmatigheid trekken. Toch lijken de uitvoeringskosten binnen het programma inkomensondersteuning en de overheadkosten relatief hoog. We adviseren daarom om op deze punten samen met WIL en andere deelnemers te onderzoeken welke besparingsmogelijkheden er zijn. We zien dat hier ook (aan het einde of ná de evaluatieperiode) stappen in zijn gezet. Het vereenvoudigen en harmoniseren van regelingen is hier een goed voorbeeld van. WIL heeft ook al een aantal andere actielijnen uitgezet die voor meer eenvoud of automatisering in de uitvoering zou moeten leiden. Een deel hiervan moet nog uitgewerkt en geïmplementeerd worden. We adviseren daarom om hier prioriteit aan te geven en ook te onderzoeken welke efficiëntie voordelen in de eigen bedrijfsvoering mogelijk zijn. Monitoring DVO afspraken: we constateren dat er geen volledig overzicht is van DVO’s en de afspraken die per DVO gemaakt zijn. We bevelen daarom aan dit overzicht te maken en risicogericht de afweging te maken welke afspraken actief gemonitord moeten worden.