1.1 Evaluatie verbonden partijen - rapport

Evaluatie verbonden partijen 2022 t/m 2024 Inhou

Gemeente IJsselstein

Voorwoord Voor u ligt de evaluatie van de verbonden partijen. Deze evaluatie geeft inzicht in de prestaties van verbonden partijen van de gemeente IJsselstein. Daarbij is gebruikgemaakt van beschikbare documentatie en feitelijke informatie, aangevuld met gesprekken met betrokken ambtenaren en bestuurders van de gemeente IJsselstein. De evaluatie gaat over de jaren 2022 t/m 2024 en is voor alle partijen op dezelfde wijze uitgevoerd. De evaluatie is beschrijvend van aard. Er is geen diepgaande analyse uitgevoerd naar achterliggende oorzaken van ontwikkelingen of knelpunten die we zien. Alleen wanneer sprake is van voor de hand liggende en objectief vast te stellen oorzaken, zijn deze benoemd. In andere gevallen betreft het mogelijke interpretaties, waarvoor in een eventueel vervolgtraject aandacht kan zijn. De evaluatie is ambtelijk en onafhankelijk uitgevoerd. De conclusies en aanbevelingen zijn gericht aan het bestuur van de gemeente IJsselstein, niet aan de verbonden partij zelf. Het ligt bij de meeste aandachtspunten en aanbevelingen wel voor de hand om deze samen met de verbonden partij te adresseren. Deze evaluatie geeft geen conclusies of aanbevelingen over het al dan niet voortzetten, aanpassen of beëindigen van samenwerkingsverbanden. Voor dergelijke oordelen is een verdiepende analyse vereist, waarin ook strategische en bestuurlijke overwegingen worden betrokken.

Deze evaluatie geeft feitelijke informatie die het college en de raad kan helpen om aandachtspunten bij onze samenwerkingsverbanden te bepalen en hierop bij te sturen.

Wouter Geurts Concerncontroller gemeente IJsselstein

Leeswijzer Het eerste hoofdstuk geeft de onderzoeksopzet weer. Hierin leggen we doelstelling, evaluatiekader en onderzoeksvragen uit. Ook gaan we in op welke partijen in de evaluatie zijn betrokken en welke bronnen zijn gebruikt. Vervolgens geven we per verbonden partij een samenvatting. Deze samenvatting is bedoeld om een snel overzicht te krijgen van de belangrijkste conclusies, aandachtspunten en aanbevelingen per verbonden partij. Daarna volgt een uitwerking per partij. Hierin geven we meer achtergrondinformatie en leggen we uit hoe we tot onze conclusies en aanbevelingen komen.

Onderzoeksopzet Aanleiding De gemeente IJsselstein (hierna: IJsselstein) voert veel van haar gemeentelijke taken zelf uit, maar besteedt ook taken uit via subsidies, inkopen of door regionale samenwerking. Bij regionale samenwerking is de uitvoering van de taak vaak belegd bij een verbonden partij. Grip op de samenwerking met verbonden partijen is belangrijk, omdat verbonden partijen veel belangrijke (wettelijke) taken namens de gemeente uitvoeren. Ongeveer 30% van de uitgaven van IJsselstein loopt via deze verbonden partijen. Het is daarom belangrijk om te beoordelen of de taken effectief (worden doelen gehaald?) en doelmatig (zijn de kosten acceptabel?) worden uitgevoerd. De Nota verbonden partijen van IJsselstein schrijft daarom voor dat we iedere raadsperiode een evaluatie uitvoeren. Dit sluit ook aan op het rekenkameronderzoek ‘Grip op gemeenschappelijke regeling’. Hierin doet de rekenkamer de aanbeveling aan college en raad om meer aandacht te geven aan maatschappelijke resultaten van gemeenschappelijke regelingen en deze iedere bestuursperiode te evalueren. Het evalueren van de verbonden partijen is dan ook als actie opgenomen in de programmabegroting van 2025. Het college van IJsselstein heeft de ambtelijke organisatie de opdracht gegeven om deze evaluatie uit te voeren.

Met de evaluatie geven we ook invulling artikel 213a Gemeentewet en de Onderzoeksverordening gemeente IJsselstein 2023. Hierin is vastgelegd dat het college periodiek onderzoek laat uitvoeren naar de effectiviteit en doelmatigheid van (delen van) onze programmabegroting en uitvoering van taken.

Doelstelling We evalueren onze verbonden partijen op beleidseffectiviteit en doelmatigheid. Op basis hiervan bepalen we hoe effectief onze verbonden partijen zijn in het halen van gezamenlijke doelen. En of de hoeveelheid middelen die we hiervoor inzetten proportioneel is. Het doel van de evaluatie is dus om te beoordelen of er vanuit effectiviteit en doelmatigheid verbetermogelijkheden zijn. De conclusies en aanbevelingen in de evaluatie geven handvatten voor college en raad om per verbonden partij te bepalen waar belangrijke aandachtspunten liggen. En welke acties genomen kunnen worden om effectiviteit of doelmatigheid te verbeteren.

Onderzoeksvragen en evaluatiekader Het vertrekpunt voor de evaluatie is de Nota verbonden partijen. Hierin staat een afwegingskader voor wanneer we willen samenwerken, om welke redenen en in welke vorm. We beoordelen welke redenen voor samenwerking van toepassing zijn en of de vorm daarbij past. Het doel hiervan is niet om te beoordelen of een samenwerking voortgezet moet worden, maar het helpt vooral om te bepalen welke resultaten je uit een samenwerking verwacht. Van een samenwerking die je aangaat voor efficiëntievoordelen verwacht je namelijk andere resultaten dan wanneer je die aangaat vanwege continuïteitsrisico’s. Ook beoordelen we of de maatschappelijke doelen waar de verbonden partij aan werkt overeenkomen met de maatschappelijke doelen die de gemeente voor ogen heeft. Vervolgens beoordelen we effectiviteit, doelmatigheid en de wijze waarop hier door de gemeente op wordt gestuurd. Dat leidt tot de vijf onderstaande deelvragen. Deze hanteren we voor alle verbonden partijen.

• Deelvraag 1: wat zijn de argumenten voor samenwerking? • Deelvraag 2: hebben IJsselstein en de verbonden partij dezelfde doelstellingen? • Deelvraag 3: hoe effectief is de verbonden partij in het behalen van de doelstellingen? • Deelvraag 4: hoe doelmatig is de verbonden partij? • Deelvraag 5: hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? We controleren niet elke doelstelling in detail, omdat dit bij sommige verbonden partijen te uitgebreid zou zijn. In plaats daarvan kijken we of de belangrijkste doelen worden gehaald. Voor doelmatigheid ontbreken goede normen, daarom vergelijken we waar mogelijk met soortgelijke organisaties of

vergelijkbare gemeenten. De nuances lichten we toe in het rapport. Tot slot trekken we conclusies en doen we aanbevelingen voor verbeterpunten.

Selectie verbonden partijen We voeren de evaluatie uit op onze gemeenschappelijke regelingen. Hiermee sluiten we aan op het rapport van de rekenkamer dat een evaluatie specifiek voor gemeenschappelijke regelingen aanbeveelt. De Omgevingsdienst Regio Utrecht (OdrU) en het Recreatieschap Stichtse Groenlanden (SGL) zijn niet opgenomen in de evaluatie. De OdrU is gefuseerd tot ODU (Omgevingsdienst Utrecht) en daar gelden conclusies rond effectiviteit en doelmatigheid niet direct voor. Bij SGL is tijdens de evaluatie besloten tot uittreding. De uitkomsten van een evaluatie hebben dan weinig toegevoegde waarde. Dit betekent dat de volgende gemeenschappelijke regelingen in de evaluatie zijn betrokken: • Afval Verwijdering Utrecht (AVU) • Belastingsamenwerking Rivierenland (BSR) • Gemeentelijke Gezondheidsdienst regio Utrecht (GGDrU) • Regionaal Historisch Centrum Rijnstreek en Lopikerwaard (RHC) • Reinigingsdienst Midden Nederland (RMN) • Veiligheidsregio Utrecht (VRU) • Werk en Inkomen Lekstroom (WIL) Overige samenwerkingsverbanden die voldoen aan de definitie van verbonden partijen zijn niet meegenomen in de evaluatie. Deze partijen zijn in de meeste gevallen beperkter in omvang en gemeentelijke bijdrage of staan (beleidsmatig) op grotere afstand.

Evaluatieperiode De evaluatie gaat over de jaren 2022 t/m 2024, die aansluiten op de aflopende raadsperiode. Over 2025 was op het moment van onderzoek onvoldoende informatie beschikbaar. Waar het relevant is, besteden we in de uitwerking wel aandacht aan ontwikkelingen in 2025. Bijvoorbeeld wanneer prestaties in 2025 aanzienlijk zijn veranderd ten opzichte van de evaluatieperiode. Of wanneer recente ontwikkelingen al relevant zijn voor aandachtspunten die uit de evaluatieperiode blijken.

Gebruikte bronnen Voor alle verbonden partijen geldt dat de reguliere Planning en Control documenten (begrotingen, tussenrapportages en jaarstukken) zijn gebruikt als primaire bron. Deze stukken zijn door de verbonden partijen zelf vastgesteld en worden gebruikt voor informatie en verantwoording richting deelnemers. Gegevens en indicatoren over beleidsprestaties en financiële prestaties zijn afkomstig uit deze stukken, tenzij anders vermeld. Daarnaast hebben we voor alle verbonden partijen gesproken met onze regievoerders, businesscontrollers en bestuurlijk vertegenwoordigers (leden van algemeen bestuur of dagelijks bestuur) van IJsselstein. Hun kennis en ervaring is gebruikt om prestaties te beoordelen wanneer reguliere stukken van de verbonden partij hier onvoldoende informatie voor geven. En om bevindingen uit de evaluatie te valideren. De bevindingen zijn ook gevalideerd met de verbonden partij zelf en waar nodig zijn verschillen van inzicht afgestemd. Wanneer andere bronnen zijn gebruikt, is dit expliciet vermeld.

Samenvatting per verbonden partij Afvalverwijdering Utrecht (AVU) 1: Wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR De samenwerking met AVU maakt afvalverwijdering efficiënter en biedt kennisvoordeel, risicospreiding en continuïteit. Op basis van de Nota verbonden partijen is de samenwerking logisch en is de samenwerkingsvorm passend.

2: Hebben IJsselstein en AVU dezelfde doelstellingen? Het doel van AVU is om te zorgen voor de doelmatige en milieuverantwoorde overslag, transport en verwerking van afval. IJsselstein heeft dezelfde doelen en verwachtingen bij de samenwerking.

3: Hoe effectief is AVU in het behalen van doelstellingen? De hoofddoelen van AVU zijn niet uitgewerkt in concrete en meetbare doelstellingen of indicatoren. We konden effectiviteit daarom niet objectief meten. Wel zien we dat er (vrijwel) geen problemen geweest zijn bij de overslag, het transport en de verwerking van afval. We concluderen daarom dat AVU haar kerntaken effectief heeft uitgevoerd.

4: Hoe doelmatig is AVU? AVU blijft consequent binnen de begroting en de kostenstijgingen zijn beperkt. Bijna alle kosten komen voort uit (Europees) aanbestede contracten en de eigen organisatie is heel klein. We concluderen daarom dat AVU haar taken doelmatig heeft uitgevoerd.

5: Hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? IJsselstein stuurt beperkt, maar doelgericht op de taken en keuzes van AVU en dat is in de evaluatieperiode voldoende gebleken.

Aanbevelingen Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: in de eigen jaarstukken terugblikken op de effectiviteit en uitvoering van taken door AVU. De paragraaf verbonden partijen is hiervoor de juiste plek.

Belastingsamenwerking Rivierenland (BSR) 1: Wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR De samenwerking met BSR maakt het heffen en innen van lokale belastingen efficiënter, biedt kennisvoordeel en vermindert risico’s rond continuïteit. Op basis van de Nota verbonden partijen is de samenwerking logisch en is de samenwerkingsvorm passend.

2: Hebben IJsselstein en BSR dezelfde doelstellingen? De doelstelling van BSR is samen te vatten als het tijdig, juist en volledig uitvoeren van belastingprocessen (waarderen, heffen en innen). IJsselstein heeft dezelfde doelen en verwachtingen bij de samenwerking.

3: Hoe effectief is BSR in het behalen van doelstellingen? De hoofddoelen van BSR zijn in de begroting beperkt uitgewerkt in concrete en meetbare doelstellingen of indicatoren. We konden effectiviteit daarom niet objectief meten. Monitoring vindt vooral plaats op verwachte belastinginkomsten. Het beeld hierbij is dat BSR haar taken effectief uitvoert, maar we kunnen dit niet objectief vaststellen.

4: Hoe doelmatig is BSR? BSR blijft consequent binnen begroting en de kostenstijging ligt in lijn met algemene inflatie. BSR is goedkoper op heffen en innen dan vergelijkbare belastingsamenwerkingen. Op waarderen is BSR duurder dan het gemiddelde van de landelijke benchmark.

5: Hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? IJsselstein stuur op ambtelijk niveau vooral op belastinginkomsten en minder op overige prestaties en beleidskeuzes van BSR. Op bestuurlijk en strategisch niveau stuurt IJsselstein actief op procesoptimalisatie en standaardisatie.

Aanbevelingen Meetbare en concrete doelstellingen: stel samen met BSR en de andere deelnemers concrete en meetbare doelen en neem deze op in de begroting van BSR. Door terugkoppeling hierop in de jaarstukken ontstaat meer inzicht in de prestaties, ook voor de raad. De bestuursrapportage met KPI’s is hiervoor een goed startpunt. Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: in de eigen jaarstukken terugblikken op de effectiviteit en uitvoering van taken door BSR. De paragraaf verbonden partijen is hiervoor de juiste plek. Onderzoek naar doelmatigheid waarderingsproces: onderzoek de redenen voor de hogere waarderingskosten samen met BSR en de andere deelnemers. Een verdiepend en aanvullend onderzoek kan meer inzicht geven in de sturingsmogelijkheden op deze kosten. Beleg duidelijker de rol van regievoerder: leg hierbij ook de verantwoordelijkheden vast, passend bij de omvang en risico’s van BSR.

Gemeentelijke gezondheidsdienst regio Utrecht (GGDrU) 1: Wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR Op basis van de Wet publieke gezondheid is de samenwerking met GGDrU verplicht. Daarnaast geeft de samenwerking ook een kennisvoordeel, een efficiencyvoordeel en het vermindert risico’s rond continuïteit.

2: Hebben IJsselstein en GGDrU dezelfde doelstellingen? De ambities en doelstellingen van GGDrU en IJsselstein komen vrijwel altijd overeen. IJsselstein vertrouwt bij de wettelijke taken op de expertise van GGDrU, maar is sturend bij de maatwerktaken.

3: Hoe effectief is GGDrU in het behalen van doelstellingen? De ambities van GGDrU zijn in de begroting niet uitgewerkt in concrete en meetbare doelen. We konden effectiviteit daarom niet objectief meten. Er zijn geen signalen (vanuit inwoners of inspectie) dat GGDrU haar wettelijke basistaken niet goed uitvoert.

4: Hoe doelmatig is GGDrU? GGDrU blijft consequent binnen begroting. De kostenstijging is aanzienlijk hoger geweest dan de algemene inflatie, gecorrigeerd voor demografische ontwikkelingen. Uit de benchmark blijkt dat de kosten van GGDrU in lijn liggen met het gemiddelde.

5: Hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? IJsselstein stuurt logischerwijs zelf het meest actief op de maatwerkafspraken en trekt bij de basistaken alleen in regionaal verband op. IJsselstein heeft een kleine invloed waardoor het meestal een volgende rol aanneemt.

Aanbevelingen Duidelijke en meetbare doelstellingen: stel samen met GGDrU en de andere deelnemers concrete en meetbare doelen en neem deze op in de begroting van GGDrU. De gerapporteerde indicatoren in de jaarstukken geven dan een beter beeld van de effectiviteit van GGDrU. Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: in de eigen jaarstukken terugblikken op de effectiviteit en uitvoering van taken door GGDrU. De paragraaf verbonden partijen is hiervoor de juiste plek. Scherpere begrotingsramingen: zet in op scherpere begrotingsramingen, zodat deelnemers niet onnodig meer geld hoeven te reserveren voor GGDrU gedurende het jaar. Balans goede bedrijfsvoering en doelmatigheid: we zien de totale bijdragen aan GGDrU snel stijgen als gevolg van investeringen in de organisatie en werkgeverschap. We adviseren kritisch te blijven welke uitgaven echt noodzakelijk zijn voor de uitvoer van wettelijke taken. Met als doel om de balans tussen goede bedrijfsvoering en doelmatigheid te behouden. Deelname doelmatigheidsonderzoek: ga het gesprek aan met andere GGD-en om weer iedere twee jaar een doelmatigheidsonderzoek te laten uitvoeren, zoals tot 2021 is gebeurd.

Regionaal Historisch Centrum Rijnstreek en Lopikerwaard (RHC) 1: Wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR De samenwerking met RHC maakt de taak van archivering efficiënter, biedt kennisvoordeel en vermindert risico’s rond continuïteit. Op basis van de Nota verbonden partijen is de samenwerking logisch en is de samenwerkingsvorm passend.

2: Hebben IJsselstein en RHC dezelfde doelstellingen? De algemene doelstelling van RHC is het beheren, bewaren en ontsluiten van historische bronnen, op basis van de Archiefwet. RHC houdt ook toezicht op de archieftaak van de gemeente. IJsselstein heeft dezelfde doelen en verwachtingen bij de samenwerking.

3: Hoe effectief is RHC in het behalen van doelstellingen? IJsselstein monitort prestaties van RHC niet actief, maar op basis van eigen signalen en die van inwoners. Er zijn geen indicaties dat RHC haar taken niet effectief uitvoert. Omdat RHC haar hoofddoelen niet vertaald naar concrete en meetbare doelstellingen of indicatoren in de begroting, kunnen wij de effectiviteit van RHC niet objectief vaststellen.

4: Hoe doelmatig is RHC? De lasten per inwoner zijn relatief laag ten opzichte van de benchmark met vergelijkbare archiefdiensten. Daarnaast is de jaarlijkse kostenstijging beperkt tot reguliere indexatie en blijven de kosten structureel binnen begroting. We concluderen daarom dat RHC haar taken doelmatig heeft uitgevoerd.

5: Hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? IJsselstein stuurt beperkt, maar doelgericht op het beleid en de keuzes van RHC. Hierbij zoekt IJsselstein in beperkte mate de samenwerking op met andere deelnemers.

Aanbevelingen Duidelijke en meetbare doelstellingen: stel samen met RHC en andere deelnemers concrete en meetbare doelen en neem deze op in de begroting van RHC. Door terugkoppeling hierop in de jaarstukken ontstaat meer inzicht in de prestaties, ook voor de raad. Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: in de eigen jaarstukken terugblikken op de effectiviteit en uitvoering van taken door RHC. De paragraaf verbonden partijen is hiervoor de juiste plek. Sterkere ambtelijke samenwerking: zoek actief de samenwerking op met RHC en de andere deelnemers. Niet alleen voor sturing op beleidskeuzes en prestaties, maar ook als inhoudelijke sparringpartners.

Reinigingsdienst Midden Nederland (RMN) 1: Wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR Uit de samenwerking met RMN verwacht IJsselstein voor afvalinzameling en de BOR taken het voordeel van continuïteit en een efficiëntievoordeel. Voor afvalinzameling zijn deze voordelen heel duidelijk, voor de BOR taken is dit minder vanzelfsprekend.

2: Hebben IJsselstein en RMN dezelfde doelstellingen? De doelen van RMN sluiten aan bij die van IJsselstein. Het verschilt soms in de uitvoering, maar door de DVO komen de doelen op detailniveau steeds meer overeen.

3: Hoe effectief is RMN in het behalen van doelstellingen? Het kwaliteitsniveau bij de BOR taken worden vaak gehaald, maar niet altijd. Daarbij zien we ook een verschil in gemeten kwaliteit en kwaliteitsbeleving. Voor afvalinzameling is het subjectieve beeld dat taken overwegend effectief worden uitgevoerd, maar ontbreken meetbare indicatoren. Hierdoor kunnen wij de effectiviteit bij afvaltaken niet objectief vaststellen. Vanaf 2024 zien we een duidelijke verbetering in afspraken en monitoring.

4: Hoe doelmatig is RMN? RMN blijft over het algemeen binnen begroting en kostenstijgingen zijn in lijn met de algemene inflatie. Uit de benchmark blijkt dat de kosten voor afvaltaken aanzienlijk hoger liggen dan voor vergelijkbare gemeenten. Voor de BOR taken kunnen we doelmatigheid niet objectief meten.

5: Hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? IJsselstein maakt goed gebruik van zowel haar sturingsmogelijkheden. Door intensieve samenwerking op ambtelijk niveau wordt gericht gestuurd op de uitvoering van de taken.

Aanbevelingen Evaluatie van de samenwerking op BOR taken: voer samen met RMN en andere deelnemers een verdiepend onderzoek uit naar welke taken het best bij RMN ondergebracht kunnen worden. Heroverweging van de doelstellingen bij BOR taken: beoordeel samen met RMN of de gestelde doelen nog voldoen of dat deze aangescherpt moeten worden. Onderzoek naar de oorzaken van hoge afvalkosten: onderzoek de redenen voor de hogere afvalkosten samen met RMN en andere deelnemers. Een verdiepend en aanvullend onderzoek kan meer inzicht geven in de sturingsmogelijkheden op deze kosten. Duidelijke en meetbare doelstellingen voor afvaltaken: vertaal samen met RMN de afspraken in de DVO naar meetbare doelstellingen en indicatoren en neem deze op in de begroting van RMN. Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: in de eigen jaarstukken terugblikken op de effectiviteit en uitvoering van taken door RMN. De paragraaf verbonden partijen is hiervoor de juiste plek.

Veiligheidsregio Utrecht (VRU) 1: Wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR Op basis van de Wet veiligheidsregio’s is de samenwerking met VRU verplicht. Daarnaast geeft de samenwerking ook een kennisvoordeel, een efficiencyvoordeel en het vermindert risico’s rond continuïteit.

2: Hebben IJsselstein en VRU dezelfde doelstellingen? De doelstellingen van VRU komen deels voort uit wettelijke verplichtingen en normen en worden deels door VRU zelf bepaald. IJsselstein staat bijna altijd achter de doelstellingen van VRU. Vanwege de wettelijke voorschriften, maar ook omdat we steunen op de kennis en expertise van VRU.

3: Hoe effectief is VRU in het behalen van doelstellingen? De meest omvangrijke taak van VRU is de brandweerzorg. Deze wordt ieder jaar effectief uitgevoerd, volgens de vastgestelde normen. De resultaten op het gebied van risicobeheersing, crisisbeheersing en GHOR geven een wisselend beeld.

4: Hoe doelmatig is VRU? De kosten van VRU bleven bijna altijd binnen begroting. De enige uitzondering hierop was logisch uitlegbaar. De kostenstijgingen waren beperkt en logisch uitlegbaar. Uit de landelijke benchmark blijkt dat VRU één van de goedkoopste veiligheidsregio’s is. Dit geldt met name voor de primaire processen zoals brandweerzorg. De overheadkosten liggen in lijn met het benchmarkgemiddelde.

5: Hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? IJsselstein maakt altijd gebruik van haar formele sturingsmogelijkheden, maar maakt een pragmatische afweging als het gaat om informele sturingsmogelijkheden. IJsselstein heeft een kleine invloed waardoor het meestal een volgende rol aanneemt.

Aanbevelingen Gelijkblijvende prestatie-indicatoren: stuur bij VRU aan op gelijkblijvende indicatoren in het begrotingsjaar, of op duidelijke toelichtingen waarom het gewijzigd is. Hiermee kunnen prestaties beter en consistenter gemonitord worden. Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: in de eigen jaarstukken terugblikken op de effectiviteit en uitvoering van taken door VRU. De paragraaf verbonden partijen is hiervoor de juiste plek. Balans toekomstbestendigheid en doelmatigheid: VRU scoort in de evaluatieperiode heel goed op doelmatigheid. Tegelijkertijd lijkt een verhoging van gemeentelijke bijdragen noodzakelijk om de toekomstbestendigheid te waarborgen. We adviseren bij de besluitvorming hierover oog te houden voor deze balans door goed af te wegen wat echt noodzakelijk is om (wettelijke) taken uit te kunnen blijven voeren.

Werk en Inkomen Lekstroom (WIL) 1: Wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR De samenwerking in de GR WIL maakt de uitvoering van de Participatiewet efficiënter en biedt IJsselstein een kennisvoordeel. Op basis van de Nota verbonden partijen is de samenwerking logisch en is de samenwerkingsvorm passend.

2: Hebben IJsselstein en WIL dezelfde doelstellingen? De doelstellingen van WIL en IJsselstein komen overeen. De concrete doelstellingen worden door de deelnemende gemeenten van WIL gezamenlijk opgesteld, waarbij er ambtelijk en bestuurlijk intensief wordt samengewerkt.

3: Hoe effectief is WIL in het behalen van doelstellingen? WIL vertaalt haar doelstellingen naar meetbare indicatoren. WIL scoort vaak op of boven de doelstelling, maar niet altijd. Met name op uitstroom naar werk blijft WIL achter op eigen doelstellingen en op de landelijke benchmark. Dit weegt zwaar, omdat het zowel maatschappelijke als financiële impact heeft.

4: Hoe doelmatig is WIL? De totale kostenstijging ligt aanzienlijk boven het normale inflatieniveau. Dit zit zowel in regelingskosten als in uitvoeringskosten. We hebben geen objectieve conclusie kunnen trekken rond doelmatigheid omdat het niet is gelukt een benchmark samen te stellen. De programma’s inkomen en werk geven een redelijk stabiel beeld. De belangrijkste aandachtspunten zitten bij de programma’s inkomensondersteuning en bedrijfsvoering.

5: Hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? IJsselstein maakt goed gebruik van zowel haar sturingsmogelijkheden. Door intensieve samenwerking op ambtelijk niveau wordt gericht gestuurd op de uitvoering van de taken. Een aandachtspunt is het volledig in beeld brengen van de afspraken in de DVO’s en de monitoring hierop.

Aanbevelingen Inzet op uitstroom naar werk: WIL en deelnemende gemeenten nemen met Expeditie Menskracht (voorheen SILW) samen al belangrijke stappen om de uitstroom naar werk te verbeteren. We adviseren hier de hoogste prioriteit aan te geven en kansen uit dit project te benutten. Verbeteren doelmatigheid: WIL zet hierin zelf al stappen, waarbij actielijnen gericht zijn op het vereenvoudigen van processen en harmoniseren van regelingen. We adviseren kansen uit deze actielijnen te benutten en in WIL verband te onderzoeken welke verdere efficiëntievoordelen mogelijk zijn in de bedrijfsvoering. Monitoring DVO afspraken: de afspraken in de DVO’s inzichtelijk maken en dit actief en risicogericht monitoren.

Uitwerking per verbonden partij Afvalverwijdering Utrecht (AVU) Deelvraag 1: wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR?

Gemeenten zijn wettelijk verplicht op grond van de Wet milieubeheer om huishoudelijk afval in te zamelen en te zorgen voor een passende verwerking hiervan. De belangrijkste taak die AVU voor ons uitvoert is de verwerking van afval, voornamelijk door verwerkingscapaciteit in te kopen bij marktpartijen. Daarnaast heeft AVU een aantal andere taken, zoals het uitvoeren van sorteeranalyses en het adviseren van gemeenten over bijvoorbeeld duurzaamheid en circulaire economie. De activiteiten van AVU dienen dus een duidelijk publiek belang en dragen bij aan de volksgezondheid en de leefomgeving van de inwoners van IJsselstein. Op basis van het afwegingskader uit de Nota verbonden partijen ligt samenwerking voor de hand. Door samen te werken met andere gemeenten heeft IJsselstein een sterkere positie in de afvalmarkt. Hierdoor kan AVU de taken waarschijnlijk goedkoper en efficiënter uitvoeren dan wanneer we het zelfstandig doen. Ook is sprake van kennisvoordeel, omdat er bij AVU een klein aantal mensen met specialistische kennis werkt. AVU zorgt ook voor betere risicospreiding en continuïteit. Dit is van belang, omdat de markt voor eindverwerking wordt gedomineerd door een klein aantal grote bedrijven.

Conclusie Op basis van het afwegingskader uit de Nota verbonden partijen concluderen we dat er duidelijke redenen en argumenten zijn voor samenwerking en dat de huidige vorm van samenwerking passend is.

Deelvraag 2: hebben IJsselstein en AVU dezelfde doelstellingen? In de GR is als doelstelling vastgelegd dat AVU zorgt voor een doelmatige en een milieuverantwoorde manier van overslag, transport en verwerking van huishoudelijke afvalstoffen en grondstoffen en andere categorieën van afvalstoffen. Zowel AVU als IJsselstein nemen deze doelstelling jaarlijks op in de begroting. Dit hoofddoel van AVU wordt dus volledig gedeeld door IJsselstein. In de begroting legt AVU uit welke stappen zij zet om de doelstelling te bereiken, maar dit wordt niet vertaald naar concrete beleidsprestaties of indicatoren. AVU stelt namelijk geen eigen beleid op, maar voert het afvalbeleid uit dat dat door de deelnemers is vastgesteld. Iedere gemeente heeft daarbij een eigen afvalbeleid. Het is de taak van AVU om ervoor te zorgen dat er voldoende opslag- en verwerkingscapaciteit is om door gemeenten ingezameld afval te verwerken. Dit heeft IJsselstein dan ook als beleidsprestatie in de begroting opgenomen. Conclusie We concluderen dat het hoofddoel van AVU aansluit bij die van IJsselstein. Omdat AVU een beleidsarme uitvoeringsorganisatie is, is het logisch dat het hoofddoel niet verder is uitgewerkt in concrete beleidsdoelen of indicatoren.

Deelvraag 3: hoe effectief is AVU in het behalen van doelstellingen? Hoe wordt effectiviteit gemeten? In de begroting van AVU worden de doelstellingen en activiteiten van AVU niet vertaald naar concrete prestatie-indicatoren. In de jaarstukken van AVU wordt op hoofdlijnen toegelicht wat AVU heeft gedaan. Bijvoorbeeld welke contracten zijn afgesloten voor overslag, transport en verwerking. IJsselstein heeft in de begroting voor AVU de beleidsprestatie geformuleerd dat AVU zorgt voor voldoende opslag- en verwerkingscapaciteit van afval- en grondstoffen die worden ingezameld in de gemeente. In de jaarverslagen blikt IJsselstein niet terug op het al dan niet behalen van de beleidsprestatie door AVU.

Het is hierdoor niet mogelijk om de effectiviteit van AVU objectief en cijfermatig uit te drukken. Uit gesprekken met betrokken ambtenaren en bestuurders blijkt dat de gestelde beleidsprestatie voornamelijk passief wordt gemonitord. Bijvoorbeeld op basis van signalen of klachten van RMN. Het idee hierachter is dat wanneer AVU niet zou zorgen voor voldoende verwerkingscapaciteit, RMN dit direct zou merken. Hoe heeft AVU gepresteerd? Omdat objectieve indicatoren ontbreken, bepaalt IJsselstein de prestatie van AVU op basis van het professionele oordeel van betrokken ambtenaren en bestuurders. In de afgelopen jaren zijn er weinig tot geen signalen geweest van problemen bij de overslag of transport van afval, of van tekorten aan verwerkingscapaciteit. Er zijn geen aanwijzingen dat er geen (of te weinig) contracten zijn afgesloten met afvalverwerkers, of dat afval is blijven liggen. Meldingen van afgekeurde afvalstromen komen wel voor, maar blijven binnen normale bandbreedtes en worden meestal snel afgehandeld binnen het reguliere proces. Ook uit de jaarstukken van AVU blijkt dat het in 2022 tot en met 2024 gelukt is om voor iedere afvalstroom een contract af te sluiten. En dat AVU alle ingezamelde afval binnen het vastgestelde budget heeft weten te verwerken. Conclusie We constateren dat er geen objectieve of cijfermatige beleidsindicatoren zijn waarmee effectiviteit wordt gemeten.

Gezien de aard van de organisatie zien we dit niet als een tekortkoming en we zijn in staat geweest effectiviteit op een andere manier af te leiden. We concluderen dat AVU haar kerntaken effectief heeft uitgevoerd en haar hoofddoelen heeft behaald in de evaluatieperiode.

Deelvraag 4: hoe doelmatig is AVU? Hoe wordt doelmatigheid gemeten? De AVU zorgt voor de overslag, transport en eindverwerking van het afval dat door gemeenten is ingezameld. De AVU doet dit niet zelf, maar besteedt contracten aan bij marktpartijen die dit voor AVU uitvoeren. Dit zijn bijna altijd Europese aanbestedingen. Bijna alle kosten van AVU komen direct voort uit deze aanbestede contracten. Zowel IJsselstein als AVU hanteren geen specifieke doelmatigheidscriteria, omdat de uitkomst van een Europese aanbesteding wordt gezien als marktconform. Verder beoordeelt IJsselstein de doelmatigheid van AVU voornamelijk aan de hand van de begroting en de jaarrekening. Bij de begroting kijkt de businesscontroller naar de trends van voorgaande jaren en naar bijzondere ontwikkelingen. Bij de jaarrekening kijkt de businesscontroller of de uitgaven kloppen met de begroting en of er geen opvallende afwijkingen zijn, zowel positief als negatief. Hoe heeft AVU gepresteerd? Van de totale kosten komt 98% voort uit aanbestede contracten voor de verwerking van afval. De overige 2% ziet toe op personeel, overhead en enkele adviesfuncties. In de evaluatieperiode was de kostenstijging ongeveer 13%. Rekening houdend met de gestegen afvalstoffenheffing is deze stijging niet meer dan normale indexatie. En AVU is in de evaluatieperiode structureel binnen de begroting gebleven.

Een stabiele uitvoering, zonder grote schommelingen, ziet IJsselstein indirect als een belangrijke indicator voor een efficiënte uitvoering. Daarmee geeft het indirect een positief beeld van de doelmatigheid van de organisatie. Benchmark Er zijn geen openbare benchmarkgegevens bekend en we hebben niet voldoende vergelijkbare organisaties gevonden om een benchmark te maken. Gezien de kostenstructuur van AVU zien we beperkte toegevoegde waarde in een benchmark. Conclusie We zien dat bijna alle kosten van AVU voortkomen uit aanbestede contracten en dat de overhead van de organisatie zeer klein is. Daarnaast blijft AVU consequent binnen begroting en zijn kostenstijgingen beperkt. We concluderen dat AVU haar taken doelmatig heeft uitgevoerd in de evaluatieperiode.

Deelvraag 5: hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? Formele sturingsmogelijkheden Vrijwel alle gemeenten in de provincie Utrecht nemen deel aan de GR. Het Algemeen Bestuur (AB) bestaat uit één lid per deelnemende gemeente. De stem in het AB is afhankelijk van het aantal inwoners van de gemeente. IJsselstein heeft hierdoor een beperkte stem. Het AB beslist onder andere over de begroting, de strategische koers en wijzigingen in de GR. Daarnaast heeft AVU nog een Dagelijks Bestuur (DB). Deze voert het beleid en de besluiten van het AB uit. Het DB bestaat uit zeven leden. Deze leden zitten ook in het AB. IJsselstein is niet vertegenwoordigd in het DB van AVU. De gemeenteraad van IJsselstein krijgt bij de begroting en bij begrotingswijzigingen de gelegenheid om een zienswijze in te dienen. Op deze manier kunnen ze enige invloed uitoefenen op de financiële en beleidsmatige keuzes van AVU. IJsselstein maakt altijd gebruik van de zienswijzemogelijkheid. Ook als het ambtelijk advies en het oordeel van het college is om geen zienswijze in te dienen, krijgt de gemeenteraad altijd de kans hierover te besluiten. De kadernota en de jaarstukken van AVU worden ter kennisgeving gedeeld met de deelnemende gemeenten. Hierop kan IJsselstein geen zienswijze geven.

Informele sturingsmogelijkheden IJsselstein heeft voor AVU zowel een regievoerder als een businesscontroller aangewezen. Zij bereiden samen de vergadering van het AB voor en bespreken hun bevindingen en aantekeningen met de wethouder die namens IJsselstein lid is van het AB. Om sturing te geven op effectiviteit en doelmatigheid wordt hier met name aandacht gegeven aan de P&C stukken. Twee keer per jaar is er een ambtelijk overleg tussen AVU en de deelnemende gemeenten. Tijdens deze overleggen worden de deelnemers geïnformeerd over de belangrijkste ontwikkelingen en bijzonderheden in het afgelopen halfjaar. Sommige gemeenten nemen zowel deel aan RMN als aan AVU. De regievoerders van deze gemeenten weten elkaar informeel te vinden om te overleggen over inhoudelijke onderwerpen of actuele ontwikkelingen. Hoewel deze deelnemers niet samen optrekken bij bijvoorbeeld het opstellen van een zienswijze of het voorbereiden van een vergadering van het AB, probeert IJsselstein, gezien haar beperkte invloed, via deze informele lijn wel haar gemeentelijke belangen onder de aandacht te brengen. Conclusie De conclusie is dat IJsselstein beperkt stuurt op de taken en de keuzes van AVU, maar dat deze sturing wel doelgericht is. IJsselstein maakt daarbij gebruik van formele en informele middelen.

De nadruk ligt vooral op eigen betrokkenheid en een goede voorbereiding, en minder op een gezamenlijke afstemming met andere deelnemers. Gedurende de evaluatieperiode zagen de betrokken ambtenaren en de wethouder (AB-lid) weinig aanleiding om actief te sturen op effectiviteit en doelmatigheid van de AVU. Dit komt vooral door de prestaties van AVU op dit gebied.

Conclusie en aanbevelingen

De deelname van IJsselstein in de GR AVU levert een duidelijke toegevoegde waarde op voor IJsselstein. Samenwerking in AVU maakt afvalverwerking effectief, doelmatig en verkleint het continuïteitsrisico. AVU ondersteunt IJsselstein bij het uitvoeren van haar afvalbeleid en draagt effectief en efficiënt bij aan het behalen van de doelen op het gebied van milieuverantwoorde afvalverwerking. IJsselstein stuurt beperkt, maar doelgericht in de samenwerking in AVU en dat is in de evaluatieperiode voldoende gebleken. Aanbevelingen Uit de evaluatie blijken geen grote punten waar verbetering nodig is om de effectiviteit of doelmatigheid te vergroten. We hebben één aanbeveling: • Eigen terugkoppeling op beleidsprestaties: onze aanbeveling is om jaarlijks bewust te reflecteren op de verwachte en behaalde resultaten van AVU. Ook als er geen grote problemen zijn geweest, maakt zo'n terugblik het mogelijk om te kijken naar wat goed ging en waar nog verbeteringen mogelijk zijn. De paragraaf verbonden partijen in de jaarstukken is een geschikte plek om deze terugblik op te nemen.

Belastingsamenwerking Rivierenland (BSR) Deelvraag 1: wat zijn de argumenten voor samenwerking in de GR? BSR zorgt namens IJsselstein voor het heffen en innen van lokale belastingen, de uitvoering van de Wet WOZ en de Wet BAG. Een goede uitvoering hiervan is noodzakelijk voor de financiering van publieke voorzieningen. Het heffen en innen van lokale belastingen raken direct de portemonnee van de inwoners van IJsselstein. De activiteiten van BSR dienen dus een duidelijk publiek belang. Voor het heffen en innen van belastingen is specialistische kennis nodig. Tegelijkertijd is het een activiteit die heel goed schaalbaar is. Door samen te werken kan de taak efficiënter uitgevoerd worden. Ook profiteert IJsselstein op deze manier van de bundeling van kennis, capaciteit en ICT-systemen. Dit kan bijdragen aan een hogere kwaliteit en continuïteit. Samenwerken in de gemeenschappelijke regeling BSR heeft voor IJsselstein dus een efficiencyvoordeel, een kennisvoordeel en het voordeel van continuïteit. Conclusie Op basis van het afwegingskader uit de Nota verbonden partijen concluderen we dat er duidelijke redenen en argumenten zijn voor samenwerking en dat de huidige vorm van samenwerking passend is.

Deelvraag 2: hebben IJsselstein en de BSR dezelfde doelstellingen? In de gemeenschappelijke regeling voor de samenwerking tussen BSR en de deelnemende gemeenten is als doelstelling vastgelegd dat BSR zorgt voor het heffen en innen van lokale belastingen. Ook voert BSR de Wet WOZ en de Wet BAG voor de deelnemers uit, voor zover de uitvoering van deze wetten zijn overgedragen aan BSR. BSR heeft deze doelstelling in haar begroting verder uitgewerkt in programma’s en vertaald naar concrete doelstellingen en speerpunten. De doelstellingen gaan allemaal over tijdigheid, juistheid/volledigheid en procesoptimalisatie. BSR benoemt in haar begroting het doel om, door schaalvergroting en samenwerking, de belastingtaak zowel effectiever en efficiënter als kwalitatief hoogwaardig uit te voeren. IJsselstein benoemt ook de algemene doelstelling in haar begroting en vult deze aan met het streven naar financiële, kwalitatieve en procesmatige voordelen door de belastingheffing verder te professionaliseren. Op bestuurlijk en strategisch niveau wordt hier door IJsselstein actief op gestuurd. Bijvoorbeeld bij het creëren van schaalvoordeel door nieuwe deelnemers. Bij het stellen van operationele doelen heeft IJsselstein op ambtelijk niveau een meer afwachtende houding. Deze worden eerst bepaald door BSR en alleen wanneer hier aanleiding voor is, probeert IJsselstein sturing te geven op dit gebied.

Dit is zelden het geval. Conclusie We concluderen dat de doelstelling van BSR aansluit bij die van IJsselstein. Voor zowel BSR als voor IJsselstein ligt de focus op het verbeteren van de belastingheffing door middel van professionalisering en optimalisatie van processen.

Deelvraag 3: hoe effectief is de BSR in het behalen van doelstellingen? Hoe wordt effectiviteit gemeten? BSR stelt in haar begroting per programma een hoofddoel. Voor alle programma’s (m.u.v. overhead) het hoofddoel gericht op het tijdig, juist, volledig en optimaal uitvoeren van de taken. De doelstelling is voor alle jaren in de evaluatieperiode gelijk. De doelstelling wordt verder uitgewerkt in een aantal speerpunten waarmee BSR aangeeft hoe ze in het betreffende jaar aan het doel gaat werken. In de jaarstukken blikt BSR terug op de speerpunten en de genomen acties. Hieruit is vaak goed af te leiden in hoeverre aan de speerpunten is gewerkt. Echter zijn de doelen en speerpunten (op enkele uitzonderingen na) niet vertaald naar concrete en meetbare indicatoren. Hierdoor kan in de meeste gevallen geen objectief oordeel gevormd worden over tijdigheid, juistheid/volledigheid en procesoptimalisatie.

Door het bestuur worden wel jaarlijks een aantal KPI’s vastgesteld waarover gerapporteerd wordt. Deze zien over het algemeen toe op tijdigheid, juistheid en volledigheid van diverse processen. Deze KPI’s worden niet, of slechts in enkele gevallen, opgenomen in de begroting en jaarstukken. Ze zijn hierdoor niet zichtbaar gekoppeld aan de doelstellingen en worden niet naar gemeenteraden en andere belanghebbenden gerapporteerd. We hebben deze daarom alleen in de evaluatie betrokken, als ze ook zijn opgenomen bij de programma’s in de begroting. IJsselstein heeft in haar begroting een aantal beleidsprestaties geformuleerd. Deze beleidsprestaties gaan over de werkzaamheden die BSR uitvoert voor IJsselstein. Afspraken over de beleidsprestaties zijn voornamelijk in de Service Level Agreement (SLA) uitgewerkt. Dit zijn bijvoorbeeld afspraken rond dienstverlening, processen en verantwoording. IJsselstein monitort de prestaties van BSR voornamelijk passief op basis van signalen en klachten van bijvoorbeeld inwoners. Daarbij geldt het uitgangspunt: ‘geen bericht, is goed bericht’. Verder monitort IJsselstein niet op alle onderdelen heel actief of BSR haar taken effectief uitvoert. Op de inkomsten uit belastingen wordt wel actief gemonitord. De realisatie van de speerpunten in de verantwoordingsdocumenten worden wel bekeken, maar niet inhoudelijk beoordeeld.

IJsselstein blikt in haar jaarstukken niet terug op het behalen van de gestelde doelstellingen, speerpunten en beleidsprestaties door BSR. Hoe heeft de BSR gepresteerd? In de bestuursrapportages en jaarstukken blikt BSR terug op de speerpunten die genoemd zijn in de begroting. Het gaat voor deze evaluatie te ver om de prestaties op al deze speerpunten toe te lichten. In tabel 1 schetsen we een algemeen beeld van het hoofddoel per programma en de resultaten in de evaluatiejaren. Het hoofddoel is bijna altijd gericht op tijdigheid, volledigheid, juistheid en procesoptimalisatie. Het algemene beeld is, op enkele in de tabel genoemde uitzonderingen na, dat het hoofddoel niet verder is uitgewerkt in concrete doelen en indicatoren. Uit de bestuursrapportages en jaarstukken is daardoor in de meeste gevallen niet op te maken in hoeverre de processen juist, volledig en optimaal zijn uitgevoerd. Voor tijdigheid wordt dit slechts in enkele gevallen gerapporteerd. Hierdoor kan in de meeste gevallen geen objectieve conclusie getrokken worden. De betrokken ambtenaren geven aan dat ze deze aspecten beoordelen aan de hand van de (tussentijdse) financiële verantwoording. In deze rapportages is voor IJsselstein op detailniveau de stand van de geheven en geïnde belastingen inzichtelijk. IJsselstein heeft hierbij zelf een scherpe verwachting omtrent belastingopbrengsten.

De percentage worden namelijk bepaald o.b.v. de begrote inkomsten. De verwachte inkomsten worden over het algemeen behaald en significante verschillen worden verklaard. Verder blijkt uit het gesprek met de betrokken ambtenaren dat er in de evaluatieperiode geen noemenswaarde klachten en signalen zijn geweest dat BSR haar taken niet goed heeft uitgevoerd. Deze analyses zeggen indirect wel iets over de tijdigheid, juistheid en volledigheid van de processen van heffen, innen en waarderen. Het beeld dat hieruit ontstaat over de effectiviteit is beperkter en deels subjectief. Tabel 1: Resultaten doelstellingen BSR Programma

Hoofddoelstelling o.b.v. begroting

Heffen

Het tijdig, volledig, juist en optimaal In de begroting is meestal niet concreet uitgewerkt wat tijdige, opleggen van de aanslagen lokale volledige, juiste en optimale heffing betekent en hoe dit wordt belastingen. gemeten. Er worden wel veel speerpunten benoemd. In de jaarstukken worden acties concreet benoemd die aangeven in hoeverre er aan de speerpunten is gewerkt. Echter zijn de speerpunten en toegelichte acties niet voldoende concreet en meetbaar om een objectief te kunnen bepalen of het hoofddoel wordt behaald. De enige uitzondering hierop vormt het jaar 2024 waarin voor tijdigheid een concreet doel is gesteld: 99% van de aanslagen in het betreffende jaar opgelegd. Met een realisatie van 97,4% wordt dit doel nog niet gehaald.

Resultaat in 2022, 2023 en 2024 o.b.v. jaarstukken

Innen

Tijdig, volledig, juist, optimaal en In de begroting is niet concreet uitgewerkt wat tijdige, volledige, sociaal invorderen van alle opgelegde juiste, optimale en sociale invordering betekent en hoe dit wordt belastingaanslagen gemeten. Er worden wel veel speerpunten benoemd, die in alle jaren grotendeels gelijk zijn. In de jaarstukken worden acties

Tabel 1: Resultaten doelstellingen BSR concreet benoemd die aangeven in hoeverre er aan de speerpunten is gewerkt. Echter zijn de speerpunten en toegelichte acties niet voldoende concreet en meetbaar om een objectief te kunnen bepalen of het hoofddoel wordt behaald. Waarderen

Tijdig, volledig, juist en optimaal In 2022 en 2023 is in de begroting de hoofddoelstelling gekoppeld uitvoeren van de Wet waardering aan het oordeel van de Waarderingskamer over de uitvoering van onroerende zaken (Wet WOZ). de Wet WOZ. De doelstelling was om van het oordeel ‘voldoende’ naar ‘goed’ te gaan. Het oordeel is voldoende gebleven. In 2024 is deze doelstelling niet meer opgenomen maar wordt er in de jaarstukken wel over gerapporteerd. Er is sprake van een duidelijke verbetering, maar het niveau ‘goed’ is nog niet bereikt. Voor tijdigheid wordt vanaf 2024 een concrete doelstelling opgenomen (95% binnen 8 weken na start kalenderjaar), die ruimschoots is behaald. Verder wordt in geen van de jaren in de begroting uitgewerkt wat tijdige, volledige, juiste en optimale uitvoering betekent en hoe dit wordt gemeten. Er worden wel speerpunten en acties benoemd. Of deze gehaald zijn, of nog onderhanden is wisselend, echter kan o.b.v. deze speerpunten niet objectief bepaald worden of het hoofddoel wordt behaald.

BAG

Tijdig, volledig, juist en optimaal In de begroting is niet concreet uitgewerkt wat tijdige, volledige, uitvoeren van de Wet BAG en de Wet juiste en optimale uitvoering betekent en hoe dit wordt gemeten. KPB. In de begroting worden wel speerpunten en acties benoemd en uit de jaarstukken blijkt dat deze grotendeels zijn behaald. Maar door het ontbreken van concrete en meetbare doelen kan de prestatie niet objectief worden bepaald.

Overhead

Bijdragen aan de De hoofddoelstelling uit de begroting is niet vertaald naar concrete speerpunten/ontwikkelingen van de doelen of prestatie-indicatoren. In de jaarstukken worden wel overige programma’s door uitvoering belangrijke ontwikkelingen benoemd, maar door het ontbreken te geven aan de visie 2022-2026 van concrete en meetbare doelen kan de prestatie niet objectief worden bepaald

Conclusie In de begroting en jaarstukken van de BSR wordt veel informatie gegeven over speerpunten en de acties die ondernomen zijn. Hiermee rapporteert BSR vooral wat ze heeft gedaan, maar niet in hoeverre dit heeft geleid tot het behalen van de hoofddoelen (tijdigheid, volledigheid, juistheid en procesoptimalisatie). Deze hoofddoelen worden in de meeste gevallen niet vertaald naar concrete doelen of prestatie-indicatoren waardoor het ook niet mogelijk is het effect van speerpunten en acties te bepalen. Ook IJsselstein hanteert zelf geen objectieve en meetbare criteria om de effectiviteit te bepalen. Monitoring vindt vooral passief plaats en het subjectieve beeld hierbij is dat BSR haar taken effectief uitvoert. Door het ontbreken van concrete doelen en meetbare indicatoren kunnen wij echter niet objectief oordelen over de effectiviteit van BSR.

Deelvraag 4: hoe doelmatig is de BSR? Hoe wordt doelmatigheid gemeten? IJsselstein ziet de totale kosten in verhouding tot het aantal belastingaanslagen als de belangrijkste indicator van doelmatigheid. In de begroting en jaarstukken van BSR wordt dit niet expliciet gerapporteerd. Daarnaast is er geen norm of vergelijking beschikbaar op basis waarvan doelmatigheid objectief kan worden gemeten. IJsselstein beoordeelt de doelmatigheid van BSR voornamelijk aan de hand van de begroting en jaarrekening. Bij de begroting kijkt de businesscontroller naar de trends van voorgaande jaren en beoordeelt deze op grote veranderingen. Bij de jaarrekening kijkt de businesscontroller of de uitgaven kloppen met de begroting en of er geen opvallende afwijkingen zijn, zowel positief als negatief. Hoe heeft BSR gepresteerd? BSR is in de jaren 2022 tot en met 2024 structureel binnen de begroting gebleven. Een stabiele uitvoering, zonder grote schommelingen, wordt door IJsselstein gezien als een belangrijke indicator

voor een efficiënte uitvoering. Dit geeft indirect een positief beeld van de doelmatigheid van de organisatie. In de evaluatieperiode was de gemiddelde stijging van de gemeentelijke deelnemersbijdragen ongeveer 27%. Voor IJsselstein was dit 19%. De stijging voor IJsselstein was lager dan het gemeentelijk gemiddelde omdat IJsselstein in 2023 de hondenbelasting heeft afgeschaft. Daardoor werden de kosten voor heffen en innen lager. Het verschil tussen de totale kostenstijging en die van gemeenten wordt verklaard door het waterschap. Het waterschap betaalt (logischerwijs) alleen voor de programma’s heffen en innen. Het waterschap heeft een veel groter verzorgingsgebied en betaalt hierdoor het grootste deel van deze programma’s. De kosten voor het programma waarderen worden volledig gedekt door gemeentelijke deelnemers. De totale kosten voor waarderen en heffen zijn ongeveer 30% zijn gestegen, terwijl die voor innen met 26% zijn gedaald. Hierdoor zijn gemeentelijke bijdragen harder gestegen dan de totale kosten van BSR. De totale kostenstijging van de BSR lag met 14% lager dan het inflatieniveau (17%). Benchmark waarderingstaken Omdat de uitgaven ten opzichte van eigen begroting slechts indirect een beeld geven van doelmatigheid, hebben we ook geprobeerd een benchmarkvergelijking te maken. Hiervoor is het handig eerst onderscheid te maken tussen het type kosten.

BSR heeft vijf programma’s: heffen, innen, waarderen, BAG en overhead. De lasten voor heffen, innen en waarderen liggen (inclusief overheadtoerekening) in dezelfde orde van grootte. Lasten voor BAG zijn heel laag op het geheel van BSR. Voor IJsselstein (en andere deelnemende gemeenten) ligt deze verhouding anders, omdat de lasten voor heffen en innen voor een heel groot deel gaan over het waterschap en de afvaldienst die nemen aan de GR. Van de totale bijdrage van IJsselstein is ongeveer 70% voor het waarderen. Bij andere deelnemende gemeenten is dit ongeveer hetzelfde. Dit is logisch omdat het waarderen en het behandelen van bezwaren het meest complex en het meest arbeidsintensief is. In de benchmarkvergelijking besteden we daarom het meeste aandacht aan het waarderen. Het beoordelen van de doelmatigheid van het waarderen doen we op basis van een benchmark van de Waarderingskamer. Dit onderzoek is in 2025 uitgevoerd voor de jaren 2021 t/m 2024. Hoewel IJsselstein niet in deze benchmark is opgenomen geldt dit wel voor ruim 40% van de Nederlandse gemeenten. Het geeft daarom een goed beeld van het landelijk gemiddelde. Het onderzoek brengt de kosten van de uitvoering van de Wet WOZ in kaart. Hieronder valt onder andere het beheer van de administratie, het taxeren en het bezwaar en beroep. Heffen, innen en BAG valt hier niet onder.

Uit het onderzoek blijkt dat de geschatte totale kosten per object in 2022 uitkomen op € 18, in 2023 op € 21 en in 2024 op € 20. Voor de correcte vergelijking kijken we naar de kosten voor waarderen die uit de jaarstukken van BSR blijken, gedeeld door het totaal aantal objecten in het BSR-verzorgingsgebied. Hierbij zijn de kosten zonder een overheadtoerekening genomen. De toerekening in het onderzoek van de Waarderingskader is namelijk gebaseerd op een standaard norm en is daarom minder betrouwbaar. Voor BSR zijn de kosten in 2022 € 20, in 2023 € 25 en in 2024 € 24. Dit is ongeveer 15% hoger dan het benchmarkgemiddelde. De kosten voor IJsselstein liggen vrijwel op hetzelfde niveau als van BSR. De vergelijking tussen het benchmarkgemiddelde, BSR en IJsselstein is in onderstaande grafiek weergegeven.

Benchmark – heffen en innen De overige kosten waar IJsselstein aan bijdraagt bestaan uit heffen, innen en BAG. Voor heffen en innen van OZB, afvalstoffenheffing en rioolheffing betaalt IJsselstein ongeveer € 40.000 per jaar per belasting/heffing. Voor deze kosten hebben we geen goede openbare benchmark kunnen vinden. We hebben daarom een eigen benchmark gemaakt en een vergelijking van taakveldkosten voor riolering en afval gemaakt met vier vergelijkbare belastingsamenwerkingen. De resultaten van de benchmark zijn weergegeven in onderstaande twee grafieken.

Uit de benchmark blijkt dat de kosten voor het heffen en innen van de rioolheffing de laagste zijn in vergelijking met andere vergelijkbare belastingsamenwerkingen. Voor de afvalstoffenheffing liggen de kosten voor het heffen en innen bij BSR ook onderaan, maar zijn niet helemaal het laagst. Als je BSR vergelijkt met het benchmarkgemiddelde, dan zijn de kosten aanzienlijk lager dan het gemiddelde. Voor de rioolheffing scheelt het ongeveer de helft en voor de afvalstoffenheffing ongeveer een kwart. De benchmark is gebaseerd op de taakveldkosten zoals gerapporteerd in de jaarstukken van de betreffende belastingsamenwerkingen. Omdat we niet altijd gegevens van het aantal objecten hebben kunnen vinden, hebben we deze kosten gedeeld door het aantal inwoners in het verzorgingsgebied. Omdat de taakveldlasten in de jaarstukken van BSR enkel op totaalniveau worden weergegeven en niet per deelnemer, hebben we de vergelijking alleen voor BSR als geheel en niet voor IJsselstein specifiek gemaakt. Kanttekeningen Iedere benchmark moet met de nodige nuance vergeleken worden omdat gemeenten en gemeenschappelijke regelingen nooit perfect met elkaar te vergelijken zijn. In het geval van belastingsamenwerkingen kan de vergelijking bijvoorbeeld worden beïnvloed door de hoeveelheid ingediende WOZ bezwaren.

Daarnaast gaan we er in de benchmark vanuit dat andere gemeenten en gemeenschappelijke regelingen hun kosten op het juiste taakveld verantwoorden. Dit is een redelijke aanname, omdat voor iedereen dezelfde regels gelden op dit gebied. Maar we kunnen dit niet met zekerheid vaststellen. Conclusie IJsselstein hanteert zelf geen objectieve normen om de doelmatigheid te meten van BSR en doet dit enkel op basis van realisatie versus begroting. Hieruit blijkt dat gedurende de evaluatieperiode de kostenstijging van BSR binnen reguliere kaders is gebleven en dat BSR consequent binnen begroting blijft. Dit geeft een positief (maar indirect) beeld van de doelmatigheid. Uit de benchmark blijkt dat BSR op het programma waarderen aanzienlijk duurder is dan het benchmarkgemiddelde en op het heffen en innen juist aanzienlijk goedkoper. Dit geeft dus een gemengd beeld van de doelmatigheid.

Deelvraag 5: hoe stuurt IJsselstein op effectiviteit en doelmatigheid? Formele sturingsmogelijkheden De deelnemers van BSR zijn een waterschap, een GR en negen gemeenten. Het Algemeen Bestuur (AB) bestaat uit 12 leden; waarbij het waterschap door twee leden wordt vertegenwoordigd en de overige deelnemers door één lid. De leden namens het waterschap hebben elk twee stemmen bij een stemming; de overige leden hebben elk één stem. Daarnaast heeft BSR nog een Dagelijks Bestuur (DB). Deze voert het beleid en de besluiten van het AB uit. Het DB bestaat uit drie leden. Deze leden zitten ook in het AB. IJsselstein is niet vertegenwoordigd in het DB van BSR. IJsselstein krijgt bij de begroting, bij begrotingswijzigingen (> 3% t.o.v. begroting) en bij de jaarstukken van BSR de gelegenheid om een zienswijze in te dienen. Op deze manier kan IJsselstein enige invloed uitoefenen op de financiële en beleidsmatige keuzes van BSR. IJsselstein maakt altijd gebruik van de mogelijkheid om een zienswijze in te dienen. Ook als het ambtelijk advies en het oordeel van het college is om geen zienswijze in te dienen, krijgt de gemeenteraad altijd de kans hierover te besluiten. Halverwege een begrotingsjaar ontvangt IJsselstein van BSR een Bestuursrapportage. In deze rapportage informeert BSR op hoofdlijnen over de voortgang van de uitvoering en overige ontwikkelingen van het betreffende begrotingsjaar.

IJsselstein kan hiermee de voortgang monitoren en ook hierop een zienswijze geven. Hiervan maakt IJsselstein alleen gebruik als er sprake is van een begrotingswijziging groter dan 3%. In de evaluatieperiode is er geen zienswijze gegeven op de Bestuursrapportage. Daarnaast is er nog een Service Level Agreement (SLA) tussen BSR en haar deelnemers. Hierin staan nadere afspraken over de te leveren diensten en producten. Jaarlijks evalueert BSR samen met de

deelnemers de SLA op ambtelijk niveau. Dit geeft IJsselstein de gelegenheid om wensen aan te dragen. Voordat eventuele aanpassingen aan de SLA worden doorgevoerd, bespreekt BSR deze eerst met alle deelnemers. Als iedereen akkoord is, dan wordt de SLA aangepast. Daarna kan de gemeenteraad nog een zienswijze geven op de aangepaste SLA. Het is voor IJsselstein mogelijk om, als de specifieke situatie daarom vraagt, aanvullende afspraken te maken. Deze worden dan in een aparte bijlage van de SLA vastgelegd. BSR is hier wel terughoudend in, omdat uniformiteit en standaardisatie het uitgangspunt is. Dit zorgt namelijk voor een efficiëntere en goedkopere uitvoering van de taken. IJsselstein heeft geen aanvullende afspraken met BSR, omdat zij hetzelfde uitgangspunt deelt. Informele sturingsmogelijkheden IJsselstein heeft geen aparte regievoerder aangewezen voor BSR. De taken liggen deels bij de financieel adviseur en de businesscontroller. Zij beoordelen de documenten van BSR voornamelijk op financiële aspecten en houden in de gaten of BSR zich aan de afspraken uit de SLA houdt. Inhoudelijk zijn zij minder betrokken omdat er weinig inhoudelijke expertise op het gebied van belastingen is in de gemeente IJsselstein. Hierbij leunt IJsselstein op de expertise van BSR. BSR organiseert een paar keer per jaar een informatiebijeenkomst voor de deelnemers op ambtelijk niveau.

IJsselstein heeft verder geen contact met de deelnemers op ambtelijk niveau. Volgens de betrokken ambtenaren is dat ook niet nodig. Er is namelijk regelmatig contact met de accountmanager van BSR, waarbij de lijnen kort zijn. IJsselstein neemt contact op met de accountmanager als er zaken besproken moeten worden. En andersom houdt BSR de gemeente ook actief op de hoogte. Vragen en verzoeken vanuit IJsselstein worden door BSR snel opgepakt. Conclusie De conclusie is dat IJsselstein op ambtelijk niveau beperkt stuurt op het beleid en de keuzes van BSR. Gedurende de evaluatieperiode zagen de betrokken ambtenaren weinig aanleiding om actief te sturen op effectiviteit en doelmatigheid van het BSR. De ambtelijke sturing is vooral gericht op financiën en veel minder op overige prestaties en afspraken. Daarbij constateren we dat de rol van regievoerder niet op dezelfde manier is belegd als bij andere verbonden partijen. Zoals eerder beschreven heeft IJsselstein op bestuurlijk en strategisch niveau wel actief gestuurd op procesoptimalisatie en standaardisatie om de belastingtaken zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren. Dit vertaalt zich bijvoorbeeld in de toetreding van nieuwe deelnemers, wat extra schaalvoordeel (ná de evaluatieperiode) creëert.