FUSIEPOBijlage 3ZVL FER
Tekst van het document
Fusie-effectrapportage (FER) SKO Hulst, Scoba, ProBaz, Onderwijsgroep Perspecto 11-2-2021
Inhoud 1.
2.
3.
4.
Inleiding
5
1.1
Aanleiding en motieven
5
1.2
Verkennend vooronderzoek (alternatieven)
5
1.3
Te bereiken doelen van de fusie
5
Procesgang
7
2.1
Procesopbouw
8
2.2
Stappen
8
Besturingsfilosofie
11
3.1
Uitgangspunten in de intentieverklaring
11
3.2
Visie op organisatie
11
3.3
Besturingsfilosofie
13
3.3.1
Waarom hebben we een besturingsfilosofie?
13
3.3.2
Hoe geven we de organisatie inhoud?
13
3.4
Organisatiestructuur
15
3.4.1
Raad van toezicht
15
3.4.2
College van bestuur
16
3.4.3
Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad
17
3.4.4
Bureau onderwijs en bedrijfsvoering
17
3.4.5
Directies
18
3.4.6
Samenvatting aansturing en overleg
21
3.5
Implementatie en transitie
22
3.5.1
Implementatiefase
22
3.5.2
Transitiefase
24
3.6
Nadere uitwerking
24
Effecten van de fusie op keuzevrijheid, diversiteit en bereikbaarheid
25
4.1
Uitgangspunten voor de nieuwe organisatie
25
4.2
Vormgeving identiteit en cultuur in de nieuwe organisatie
25
4.3
Effecten van de fusie op de keuzevrijheid
26
4.4
Effecten van de fusie op de diversiteit
26
4.5
Effecten van de fusie op de spreiding van onderwijsvoorzieningen in de regio
27
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
2 107
5.
6.
7.
8.
Effecten op het personeel, ouders en leerlingen en borging van de menselijke maat
28
5.1
Personeelssamenstelling scholen
28
5.2
Effecten voor de arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid
30
5.3
Formatietoedeling
32
5.4
Eigen risicodragerschap en vervanging
32
5.5
Toegankelijkheid van bestuur
33
5.6
Effecten van de fusie voor betrokkenheid van de medezeggenschap, personeel, ouders/leerlingen
33
Effect op het onderwijs en de kwaliteitszorg
34
6.1
Uitgangspunten voor de visie op onderwijs
34
6.2
Werken aan kwaliteit van onderwijs
34
6.3
Zicht op kwaliteit van onderwijs en hoe we daar aan werken 37
6.4
Uitgangspunten voor leerlingbegeleiding
37
Effecten op de voorzieningen en huisvesting
39
7.1
Facilitair
39
7.2
Huisvesting
44
Kosten en baten van de fusie
48
8.1
Financiële situatie
48
8.2
Samenvoegen van middelen bij fusie
53
9.
Voorlopige harmonisatiekalender
54
10.
Communicatie over de fusie
56
10.1
Doel van de communicatie
56
10.2
Communicatiedoelgroepen
56
10.3
Wijze waarop medezeggenschapsraden zijn en worden betrokken
56
10.4
Wijze waarop personeel, ouders en leerlingen zijn en worden betrokken 56
10.5
Wijze waarop raden van toezicht zijn en worden betrokken
56
10.6
Wijze waarop externe belanghebbenden zijn en worden betrokken
57
11.
Evaluatie van de fusie
58
12.
Advies gemeenten
59
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
3 107
Bijlage I: Bijlage II: Bijlage III: Bijlage IV: Bijlage V: Bijlage VI: Bijlage VII: Bijlage VIII:
Advies van B&W van de betrokken gemeenten Netwerkorganisatie Rapport Astrium Statuten en reglementen Arbeidsvoorwaarden vergelijking Vergelijking Personeelsbeleid Intentieverklaring Benoemingsprocedure College van bestuur
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
4 107
1. Inleiding 1.1 Aanleiding en motieven ProBaz, SKO Hulst, Onderwijsgroep Perspecto en Scoba bieden in Oost-, Midden- en West ZeeuwsVlaanderen openbaar, protestants christelijk, rooms katholiek en interconfessioneel basisonderwijs. Ook houden de organisaties samenwerkingsscholen in stand. De scholen bieden dat onderwijs in een omgeving die sterk aan verandering onderhevig is. Veranderingen in bijvoorbeeld het aantal leerlingen, veranderende behoeftes van ouders en leerlingen, veranderende wet- en regelgeving en een hogere verantwoordingslast. Het bieden van benaderbaar, bereikbaar en herkenbaar onderwijs van hoge kwaliteit mag vanwege deze ontwikkelingen niet onder druk komen te staan. Ook het rekening houden met de identiteit en de lokale/culturele eigenschappen moet geborgd blijven. Een sterk veranderende omgeving door onder andere het leerlingenaantal, veranderende behoeftes van ouders en leerlingen en veranderende weten regelgeving maakt dat ‘alles zelf doen’ steeds moeilijker wordt en veel vraagt van de scholen. Zeker in deze tijd merken we dat samenwerking nog belangrijker is geworden. 1.2 Verkennend vooronderzoek (alternatieven) Vrijwel alle besturen in het basisonderwijs in de regio hebben in 2019 een verkennend vooronderzoek uitgevoerd naar de meerwaarde van samenwerking en op welke manier dat het beste past.
Uit dat onderzoek bleek dat de huidige manier van samenwerken als belemmerend wordt ervaren. ProBaz, Onderwijsgroep Perspecto, SKO Hulst en Scoba zien een fusie als de vorm die de meeste meerwaarde gaat opleveren. De resultaten van dat onderzoek zijn in 2019 in de organisaties in alle gremia besproken. 1.3 Te bereiken doelen van de fusie Vanuit dat vooronderzoek zijn de volgende doelen geformuleerd, die in de intentieverklaring zijn vastgelegd (zie bijlage VII). Bestuurlijke fusie moet leiden tot: 1 Continu hoge onderwijskwaliteit 2 Behoud van de identiteit van de afzonderlijke scholen 3 Benaderbaarheid, herkenbaarheid en behoud van diversiteit van de scholen op basis van lokale/culturele eigenschappen a Voor ouders en leerlingen zijn scholen herkenbaar b De cultuurverschillen in Zeeuws-Vlaanderen moeten door ouders duidelijk worden herkend. c Scholen hebben de vrijheid om te blijven aansluiten bij de wensen van ouders en leerlingen. d Scholen richten zich op vernieuwing en verbetering en moeten daarbij voldoende beleidsmatig worden ondersteund. 4 Bestuurbaarheid en organisatie a Resultaatgerichte, kaderstellende en eenduidige aansturing van de scholen, vanuit de bovengenoemde voorwaarden en met het oog op een continu aanbod van hoge onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg, benaderbaarheid, herkenbaarheid en lokale/culturele eigenschappen.
Dit moet ook leiden tot focus op onderwijs in plaats van bestuurlijke drukte. b Inhoudelijke samenwerking tussen scholen in het kader van het realiseren van onderwijskundige doelen, ondersteund door goede coördinatie en afstemming en goede kennisdeling in alle lagen van de organisaties. c Krachtenbundeling draagt bij aan de bestuurskracht om zodoende de gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en effecten te realiseren en uiteindelijk bij te dragen aan het als één primaire onderwijssector één sterke boodschap uit te dragen.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
5 107
d
Aansturing op basis van vertrouwen, openheid en het geven en nemen verantwoordelijkheid.
Op 7 juli 2020 is de intentieverklaring ondertekend. Hiermee is het onderzoek naar een bestuurlijke fusie gestart. Deze intentieverklaring is door de raden van toezicht/besturen goedgekeurd. De gemeenschappelijke medezeggenschapsraden hebben er mee ingestemd. De eerste stap in het onderzoek was het in beeld brengen van de sterke punten en risico’s in dwarsdoorsnedes. Deze documenten zijn voor de zomervakantie in 2020 met de raden van toezicht/besturen, de gemeenschappelijke medezeggenschapsraden en de directeuren besproken. Op basis daarvan heeft de stuurgroep breed besloten dat er geen onoplosbare risico’s zijn geconstateerd en dat de volgende fase van het onderzoek gestart kan worden. In deze fusie-effectrapportage (FER) zijn de uitgangspunten voor de nieuwe organisatie beschreven en zijn de effecten daarvan op personeel, ouders en leerlingen weergegeven.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
6 107
2. Procesgang Stapsgewijs werken met checks en balances, korte lijnen, structureel communiceren, klankborden en met betrokkenen de nieuwe organisatie uitwerken. Het zijn belangrijke uitgangspunten die bij het begin van het traject zijn uitgesproken. Dit is bij aanvang van het traject verwerkt tot een plan van aanpak. Hierin is beschreven wie, wanneer waarvoor verantwoordelijk is en welke stappen genomen gaan worden. Om het proces aan te sturen en om de verschillende onderzoeken en uitwerkingen te doen zijn een stuurgroep breed, stuurgroep smal en werkgroepen ingericht. Stuurgroep breed De stuurgroep breed heeft de volgende taken in het fusietraject: Opdrachtgever van het hele traject.
Nemen van voortgangsbesluiten tijdens het traject.
De stuurgroep breed bestaat uit: Algemeen directeur a.i. Probaz
Bestuurder a.i. Perspecto
Bestuurder SKO Hulst
Algemeen directeur Scoba
Voorzitter bestuur ProBaz
Voorzitter Raad van toezicht Perspecto
Voorzitter Raad van toezicht SKO Hulst
Voorzitter bestuur Scoba
Adviseur Leeuwendaal – voorzitter stuurgroep
Adviseur Leeuwendaal
Stuurgroep smal In het fusietraject heeft de stuurgroep smal de volgende taken: Bewaken van het verloop van het traject en ingrijpen bij calamiteiten.
Ontwikkelen van ideeën voor de vormgeving van de bestuurlijke samenwerking.
Voorleggen van de diverse rapportages aan belanghebbenden in het project.
De stuurgroep smal bestaat uit:
Algemeen directeur a.i. Probaz
Bestuurder a.i. Perspecto
Bestuurder SKO Hulst
Algemeen directeur Scoba
Adviseur Leeuwendaal – voorzitter stuurgroep
Adviseur Leeuwendaal
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
7 107
Werkgroepen Voor het onderzoek en de verschillende uitwerkingen zijn de volgende werkgroepen ingericht: Identiteit & cultuur
Onderwijs & kwaliteitszorg
Personeel & organisatie
Financiën, faciliteiten & huisvesting
Bestuurlijke-/organisatorische inrichting & bedrijfsvoering
2.1
Procesopbouw
Het fusietraject is in verschillende fases ingedeeld. Iedere fase wordt in de stuurgroep smal voorbereid, communicatie wordt afgestemd en de detailplanning wordt opgemaakt. Na iedere fase wordt in de stuurgroep breed een voortgangsbesluit genomen
2.2
Stappen
Per fase is het volgende uitgevoerd: Stap I
Actie Initiatiefase Plan van aanpak + intentieverklaring De eerste stap was de structurering van het traject door het opstellen van het plan van aanpak. In het plan van aanpak staan vraagstelling, doel, afbakening, projectstructuur, rolbeschrijving, projectaanpak, planning, beheersaspecten, informatie en communicatie beschreven. Het plan van aanpak is door de bestuurders ter informatie gedeeld met de Raden van toezicht , GMR’en en directeuren. Hierbij is ook een intentieverklaring vastgesteld die ter instemming aan de GMR’en is voorgelegd. De Raden van toezicht hebben deze goedgekeurd.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
Planning maart/april 2020
8 107
II
Onderzoeksfase Opstellen dwarsdoorsnedes
april 2020 – juni 2020
In de onderzoeksfase zijn dwarsdoorsnedes van de betrokken organisaties gemaakt, zodat er zicht is op de sterke punten en de mogelijke risico’s als de besturen gaan fuseren. De resultaten vormen de basis voor de verdere uitwerking van de fusie. De dwarsdoorsnedes omvatten per organisatie een beschrijving van de organisatie-inrichting, leerlingaantallen, marktaandeel, onderwijs, financiën, gebouwen en activa, facilitaire zaken en de samenstelling van de formatie. Ook zijn de voornaamste risico’s in beeld gebracht. De conceptdwarsdoorsnedes zijn met de controllers/financieel/personeels beleidsmedewerkers (of degene met die onderwerpen in de portefeuille) besproken. Vervolgens zijn de dwarsdoorsnedes door de bestuurders/algemeen directeuren gezamenlijk toegelicht aan de directeuren, GMR’en en Raden van toezicht/besturen.
III
Op 25 juni 2020 is door de stuurgroep breed een voortgangsbesluit genomen: groen licht voor de verdere uitwerking van de fusie. Ontwikkelfase Rapport uitwerking fusie
september 2020 – november 2020
Op basis van de bevindingen uit de onderzoeksfase en het voortgangsbesluit werd de fusie-effectrapportage inclusief een opzet van de bestuurlijke en organisatorische uitwerking opgesteld. Werkgroepen hebben de verschillende onderdelen van het rapport voorbereid. Als eerste heeft de werkgroep bestuurlijke-/organisatorische inrichting & bedrijfsvoering de besturingsfilosofie en de inrichting van de organisatie inclusief het bureau onderwijs en bedrijfsvoering ontwikkeld. Deze vormde een belangrijk uitgangspunt voor de andere werkgroepen. Om zo veel als mogelijk reacties op te halen en iedereen mee te laten denken zijn aan de hand van een tussentijdse notitie gesprekken gevoerd met de raden van toezicht/besturen, de directeuren, de GMR’en en de stafmedewerkers. Iedere werkgroep heeft in twee tot drie vergaderingen besproken wat de uitgangspunten van de nieuwe organisatie zijn, hoe de huidige organisatie moet zijn ingericht en welke zaken op de harmonisatiekalender vastgelegd moeten worden. De harmonisatiekalender is de agenda voor het College van bestuur van de nieuwe organisatie. Algemeen uitgangspunt is dat voor de fusie de noodzakelijke zaken worden samengevoegd en dat na de fusie de nieuwe
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
9 107
organisatie aan de slag gaat met de ontwikkeling van beleid en de daarbij horende afspraken. Het resultaat van deze fase is deze fusie-effectrapportage. De komende maanden worden nog de volgende stappen gezet. IV
Besluitvormingsfase Besluitvorming
December 2020 mei 2021
Het besluitvormingsproces wordt bepaald door wet- en regelgeving en omvat de volgende stappen: Voorgenomen besluit bestuurders (in stuurgroep breed)
V
Goedkeuring Raden van toezicht
Instemming GMR’en inclusief wettelijk verplichte achterbanraadpleging
Advies colleges B&W
DGO met de vakbonden en een DGO-verklaring (waarin de gevolgen voor personeel zijn vastgelegd) wordt overeengekomen.
Goedkeuring door de gemeenteraden (waar openbare scholen staan) voor statutenwijziging
Goedkeuring NKSR voor statutenwijziging rooms katholieke scholen
Goedkeuring ministerie o.b.v. de fusie-effectrapportage (administratieve toets).
Definitief besluit bestuurders (in stuurgroep breed).
De gang naar de NKSR (via MAÄT) en de gemeenten wordt door de stuurgroep afgestemd met Christon van Vught Rechtspraktijk B.V. Implementatiefase Formaliseren en implementeren Vanaf mei 2021 Hiervoor wordt een beknopt implementatieplan opgesteld waarin de stappen, uitvoeringsverantwoordelijke en planning is beschreven. Voorbeelden zijn de administratieve uitwerking, notariële procedure en de procedure met betrekking tot de benoeming van bestuurders.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
10 107
3. Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie vormt de basis van de ontwikkeling van de organisatie en de keuzes die met betrekking tot de uitwerking van de fusie zijn gemaakt. Als eerste vatten we de uitgangspunten die in de intentieverklaring zijn vastgelegd kort samen. Vervolgens schetsen we waarom een besturingsfilosofie nodig is, hoe dat er uit ziet en welke organisatiestructuur we voor ogen hebben. Constant is hierbij het uitgangspunt wat goed onderwijs faciliteert. Wat draagt bij aan een toekomstbestendige onderwijsvoorziening? Parallel aan de inrichting van de nieuwe organisatie start een traject waarin het samen ontwikkelen van de organisatiecultuur centraal staat. 3.1 Uitgangspunten in de intentieverklaring De uitgangspunten in de intentieverklaring vormen het vertrekpunt voor het ontwerp van de fusieorganisatie. De uitgangspunten zijn: 1 Continu hoge onderwijskwaliteit 2 Behoud van de identiteit van de afzonderlijke scholen (zie bijlage IV voor de opzet van de statutaire grondslag) 3 Benaderbaarheid, herkenbaarheid en behoud van diversiteit van de scholen op basis van lokale/culturele eigenschappen a Voor ouders en leerlingen zijn scholen herkenbaar b De cultuurverschillen in Zeeuws-Vlaanderen worden door ouders duidelijk herkend. c Scholen hebben de ruimte om te blijven aansluiten bij de behoeften van ouders en leerlingen.
d Scholen richten zich op vernieuwing en worden daarbij voldoende beleidsmatig ondersteund vanuit het bureau onderwijs en bedrijfsvoering. 4 Bestuurbaarheid en organisatie a Resultaatgerichte, kaderstellende en eenduidige aansturing zonder dat dit top-down in de organisatie wordt gelegd. De wijze waarop beleid tot stand komt is uitgewerkt vanaf onderdeel 3 van deze notitie, ‘Organisatiestructuur’. b Inhoudelijke samenwerking tussen scholen in het kader van het realiseren van onderwijskundige doelen, ondersteund door goede coördinatie en afstemming en goede kennisdeling in alle lagen van de organisatie. c Krachtenbundeling draagt bij aan de bestuurskracht om zodoende de gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en effecten te realiseren en uiteindelijk bij te dragen aan het als één primaire onderwijssector uitdragen van één sterke boodschap. d Aansturing op basis van vertrouwen, openheid en het geven en nemen van verantwoordelijkheid. 3.2 Visie op organisatie In de organisaties is geïnventariseerd welke aandachtspunten voor de besturingsfilosofie voor de nieuwe organisatie van belang zijn. Op grond van deze inventarisatie hebben we de volgende uitgangspunten geformuleerd: 1 Scholen hebben hun eigen identiteit. Die wordt statutair vastgelegd. 2 Een lokale autonomie van de school.
Op basis van eigen analyses en binnen de bestuurskaders bepalen scholen een eigen richting en maken zij keuzes bij de uitvoering ervan. 3 Aansturing en verantwoording. De organisatie heeft weinig hiërarchische lagen. a Daarom liggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. b Daarom sturen we op verantwoordelijkheden (opgavegestuurd, resultaatgericht) in plaats van taak- en beleidsgericht. Hierdoor ontstaat de ruimte om op eigen wijze uitvoering te geven aan besluiten en afspraken.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
11 107
4
5
Een besluitvaardige organisatie a De lijn (College van bestuur en directeuren) beslist binnen bestuurskaders, de staf ondersteunt. b Er is een juiste balans tussen ruimte en beheer (Rijnlands denken versus Angelsaksisch denken). Een ontwikkelingsgerichte organisatie a In een onderwijsorganisatie is het vanzelfsprekend dat de focus ligt op leren en ontwikkelen. b Het basismodel voor een ontwikkelingsgerichte organisatie is weergegeven in onderstaande figuur. Leerkrachten handelen om leerlingen tot ontwikkeling te brengen. De leeropbrengsten die daarvan het resultaat zijn, dienen vervolgens om op het handelen te reflecteren, te evalueren en bij te stellen. In de hele organisatie is dat zichtbaar in handelen en taalgebruik van alle betrokkenen. c Er is een ontwikkelingsgerichte cultuur waarin medewerkers elkaar stimuleren om te blijven leren. Het is gemeengoed om handelen, verantwoordelijkheden en resultaten te bespreken. d In en om de organisatie zijn netwerken onmisbaar. Iedere medewerker is zich bewust van zijn of haar omgeving en zoekt verbinding met anderen. e Leiderschap verschilt per organisatieonderdeel, per school en per ontwikkelfase van de organisatie. Na de fusie ligt de focus op het creëren van duidelijkheid, verbinding en vertrouwen.
Handelen
Leerkracht/team
Ontwikkelingsgerichte cultuur
Leerling/klas
Reflectie op opbrengsten
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
12 107
3.3
Besturingsfilosofie
3.3.1 Waarom hebben we een besturingsfilosofie? De besturingsfilosofie geeft richting aan de aansturing van de organisatie en aan de inrichting ervan. Het omvat de overtuigingen voor sturing, leiding en organisatie en is het kompas voor de Raad van toezicht, het bestuur, de directeuren en het bureau onderwijs en bedrijfsvoering. De besturingsfilosofie draagt bij aan de herkenbaarheid van de organisatie. Deze herkenbaarheid is zichtbaar in professioneel gedrag van alle medewerkers. De besturingsfilosofie beschrijft waarom we ons zo gedragen. Zo is voor huidige en toekomstige medewerkers duidelijk wat we van hen verwachten. Dit draagt bij aan de aantrekkingskracht van de organisatie. De organisatie biedt onderwijs voor het overgrote deel van de kinderen in Zeeuws-Vlaanderen in de basisschoolleeftijd en heeft daarom een grote regionale verantwoordelijkheid. Door het grote aantal arbeidsplaatsen na de fusie speelt de organisatie een grote rol in het aanbod van werkgelegenheid in de regio. Het is daarom belangrijk dat iedereen in de organisatie zich in meer of mindere mate bewust is van deze rol in Zeeuws-Vlaanderen. 3.3.2 Hoe geven we de organisatie inhoud? Een filosofie moet handen en voeten krijgen. Ruimte voor identiteit en diversiteit is het uitgangspunt binnen de organisatie.
Verschillen zijn een kracht en dit maakt dat we ieder kind en iedere medewerker een passende plek kunnen geven. Dit vraagt ook om solidariteit en van elkaar willen leren. “Elkaar kennen is naar elkaar luisteren.” Rekening houden met elkaar vraagt om zonder oordeel naar elkaar te luisteren. Je hoort wat iemand zegt. Je geeft elkaar ruimte zodat iedereen zichzelf kan zijn. Professioneel gedrag is werken aan een gemeenschappelijk doel. Je doet daarbij alles wat goed is voor jezelf en voor de ander. Dit betekent: rekening houden met je eigen wensen, vaardigheden, talenten en belangen én met die van de ander. We reflecteren op ons eigen handelen en als school reflecteren we op de behaalde resultaten. We investeren in elkaar en presteren om het beste onderwijs te bieden dat past bij de ontwikkeling van alle kinderen. Onze medewerkers zijn voortdurend bezig met de ontwikkeling van leerlingen. Dat moet ook voor de eigen ontwikkeling vanzelfsprekend zo zijn. Iedereen is eigenaar van zijn of haar persoonlijke en professionele ontwikkeling. De organisatie stimuleert en faciliteert dat ook. Naast de persoonlijke en professionele ontwikkeling werken we ook voortdurend aan de ontwikkeling van de schoolorganisaties en de totale organisatie. We maken daarbij gebruik van elkaars expertise en samen leren is het uitgangspunt.
Daarom ontwikkelen we (naar) een organisatie waarin netwerken een voorname plaats innemen. Dat kunnen bijvoorbeeld professionele leergemeenschappen zijn of expertiseteams. In bijlage II is dat schematisch weergegeven Om de ontwikkelruimte zo groot mogelijk te laten zijn en de persoonlijke autonomie te ondersteunen sturen we op verantwoordelijkheden en niet op taken. Dat houdt in dat we afspraken maken over het resultaat of de opbrengst. We vertrouwen er vervolgens op dat een medewerker capabel is om deze afspraak na te komen danwel aangeeft in de uitvoering ondersteuning nodig te hebben. Met andere woorden: we sturen vooral op wat er moet gebeuren. De wijze waarop het doel of het resultaat wordt bereikt, is binnen afgesproken kaders de keuze van degene die de verantwoordelijkheid heeft.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
13 107
Bij verantwoordelijkheid hoort verantwoording. Geheel in lijn met de gerichtheid op ontwikkeling gaat het in de nieuwe organisatie om waardering van wat is bereikt en niet om een afrekening. Het succes van de organisatie is afhankelijk van de gezamenlijke inspanning. Samenwerking is dan belangrijker dan autoriteit, waarbij het gemeenschappelijke doel in het oog wordt gehouden. We sluiten aan bij de principes van waarderend leiderschap. Waarderen wat er is. Onderkennen wat er nog niet is. Waar wil je meer van? Waar ga je mee stoppen? Besluitvorming verloopt weloverwogen en met respect voor ieders positie in de organisatie. Weloverwogen wil zeggen dat in het proces van besluitvorming iedere inbreng wordt gewaardeerd. Ook de wijsheid van de minderheid. Heldere en eerlijke communicatie draagt bij aan duidelijkheid. Duidelijkheid in wat we van elkaar verwachten. Duidelijkheid door tijdig en accuraat te communiceren. Eerlijk wil zeggen dat we elkaar durven en mogen aanspreken, zonder bang te zijn dat we daarop afgerekend worden. Bij de inrichting van de organisatie schenken we naast ‘efficiency en effectiviteit’ ook aandacht aan ‘creativiteit en flexibiliteit’. Creativiteit en flexibiliteit zijn nodig bij het stimuleren en realiseren van verandering.
Met andere woorden: we vangen niet alles in procedures en protocollen, regels en meetbare resultaten, maar zorgen alleen dat er in voldoende mate sprake is van beheersing. Hiermee ontstaat ruimte voor innovatie en eigen verantwoordelijkheid. Concreet zien we dat in de organisatie terug in de vorm van (leer)netwerken. Dat zijn zowel structurele netwerken, zoals de clusters van scholen, van intern begeleiders, als ook (tijdelijk) op basis van thema’s zoals Wetenschap & Techniek, Taalvaardigheid, enz. Van de directeuren wordt verwacht dat zij proactief zijn om op thema’s of ontwikkelingen voorstellen te doen. In de figuur in bijlage II hebben we dit in een schema weergegeven. Het werken in een netwerkorganisatie is dus anders dan in een hiërarchische organisatie. Bij de netwerkorganisatie is iedereen zich bewust van zijn of haar verantwoordelijkheid en handelt er naar. Koers, plannen en ideeën komen in een onderlinge dialoog breed in de organisatie tot stand. Bij een hiërarchische organisatie is dat anders. Daarbij hebben de leidinggevenden een duidelijke rol in het bepalen van de koers en zorgen dan voor draagvlak. Dat wil niet zeggen dat er in een netwerkorganisatie geen hiërarchie is. Er dragen verschillende functionarissen (directeuren, College van bestuur) een eindverantwoordelijkheid. Zij zullen uiteindelijk het besluit moeten nemen.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
14 107
3.4 Organisatiestructuur De gefuseerde organisatie ziet er in hiërarchische lijnen als volgt uit:
Medezeggenschap
Lijn/eindverantwoordelijkheid
Bedrijfsvoering/onderwijs en kwaliteitszorg
Raad van toezicht
College van bestuur GMR
MR
BMO en communicatie
Financiën, fac. En huisvesting
Clusters
HRM
Onderwijs en kwaliteitszorg
Teamleiders/hoofden
Directeuren
Medewerkers op de scholen
3.4.1 Raad van toezicht De Raad van toezicht (RvT) bestaat uit zeven leden. De volgende expertise is in de raad van toezicht geborgd: Identiteit Onderwijs Personeel Financiën Bestuur Juridische zaken
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
15 107
De Raad van toezicht wordt op basis van een profielschets samengesteld, waarbij het kwaliteitscriterium leidend is. Er wordt rekening gehouden met een evenwichtige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen, identiteit, en van de regio’s West-, Oost- en Midden Zeeuws-Vlaanderen. Dit wordt in het profiel van de Raad van toezicht vastgelegd. Op basis van het advies van de SER van februari 2020 met betrekking tot diversiteit in de top en de kamerbrief van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap van juli 2020, heeft in december 2020 de adviesgroep Vinkenburg advies uitgebracht aan de minister over passende regelingen voor de (semi-)publieke sector vergelijkbaar met de afspraken met het bedrijfsleven. De minister heeft bij brief van 11 januari 2021 aan de Tweede Kamer bericht dat in het voorjaar informatie volgt over hoe opvolging wordt gegeven aan het advies. Als deze informatie beschikbaar is, dan wordt dit ook betrokken bij de profielschets van de nieuwe Raad van toezicht. De nieuwe Raad van toezicht kiest uit zijn midden een voorzitter. De Raad van toezicht is op hoofdlijnen verantwoordelijk voor: Toezicht: het integraal toezicht op het beleid, de doelstellingen en de algemene gang van zaken binnen de onderwijsorganisatie. Advies: het bieden van raad en advies aan het College van bestuur. Werkgever: de Raad is de werkgever voor het College van bestuur.
Daarnaast dient de Raad de voorgenomen besluiten van het College van bestuur ten aanzien van de meerjarige beleidskaders, de jaarlijkse begroting en de jaarrekening goed te keuren, alvorens tot vaststelling kan worden overgegaan. De Raad van toezicht kan met interne commissies werken om vergaderingen voor te bereiden en invulling te geven aan de rollen: toezichthouder, adviseur en werkgever, als bedoeld in de Code Goed Bestuur in het primair onderwijs. Om effectieve en efficiënte uitvoering te geven aan de verantwoordelijkheden van de Raad van toezicht worden ten minste een remuneratiecommissie, een commissie financiën en een commissie personeel en organisatie ingericht. De werking hiervan wordt in een Reglement Raad van toezicht vastgelegd. 3.4.2 College van bestuur Het College van bestuur (CvB) bestaat uit twee leden. Het College van bestuur is het bevoegd gezag, is eindverantwoordelijk en daarmee verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs binnen en voor de continuïteit van de stichting. Het College van bestuur vertegenwoordigt de stichting en is dan ook verantwoordelijk voor de samenwerking met ketenpartners. In het profiel van het bestuur wordt ook het vereiste van affiniteit met de grondslag van de stichting opgenomen. De Raad van toezicht benoemt een voorzitter en een lid.
De arbeidsrechtelijke positie van de bestuurders van de huidige organisaties wordt hierbij gerespecteerd. Onderling verdelen de leden van het College van bestuur de portefeuilles op het gebied van onderwijs en bedrijfsvoering. Bij voorkeur heeft een van de leden ervaring in het onderwijs of onderwijsorganisaties. Het College van bestuur voert schoolbezoeken uit. Daarmee voeden de bestuurders zich met input uit de praktijk. Het College van bestuur en de directeuren zijn verantwoordelijk voor de (beleids)ontwikkeling van de organisatie en voor het toezien op de uitvoering ervan. Zij worden hierbij ondersteund door het bureau onderwijs en bedrijfsvoering. Het College van bestuur is eindverantwoordelijk en stelt het (strategisch) beleid vast. Directeuren brengen enerzijds advies uit op bestuurlijk beleid, alvorens het CvB hierover een besluit neemt na instemming van de GMR (en soms na goedkeuring van de Raad van toezicht). Anderzijds vormen de directeuren idealiter een netwerk waarin zij samenwerken aan nieuw beleid en uitvoering van beleid (zie ook paragraaf 3.4.5). Het College van bestuur stuurt daarnaast het bureau onderwijs en bedrijfsvoering aan (zie verder in paragraaf 3.3.4).
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
16 107
3.4.3 Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad Medezeggenschap is een continu proces en richt zich niet alleen op de vaste momenten en plannen in een jaar. Ontwikkelingen en ideeën worden in een vroeg stadium met de (G)MR besproken. Zo ontstaat een continue dialoog waarbij de (G)MR vanuit haar rol meedenkt en adviseert over de ontwikkelingen en plannen in de nieuwe organisatie. We vinden het belangrijk dat bestuur en medezeggenschap open en transparant samenwerken. Van beide kanten vraagt dit om proactief gedrag. Bij ontwikkelingen of onduidelijkheden wordt contact gelegd. De lijnen zijn kort. Op bovenschools niveau moeten de belangen van medewerkers, ouders en leerlingen goed vertegenwoordigd zijn. De leden van de GMR moeten in staat zijn om regionale aspecten in de GMR naar voren te brengen. Dit vraagt ook om een goede afstemming van de communicatie tussen het college van bestuur en medezeggenschap. Ook vraagt het om zichtbaarheid van de GMR. De huidige gemeenschappelijke medezeggenschapsraden zijn verantwoordelijk voor de vorming van een GMR in de nieuwe organisatie. We stellen voor om een GMR te vormen, bestaande uit tien leden. Vanuit ieder cluster (zie verder de volgende paragraaf) hebben een ouder- en personeelslid zitting in de GMR. Bij de uitvoering van hun taak klankbordt de GMR met de MR’en van de scholen.
Voor medewerkers van het bureau onderwijs en bedrijfsvoering wordt ook inspraak georganiseerd ten aanzien van hun eigen personele aangelegenheden. 3.4.4 Bureau onderwijs en bedrijfsvoering Het bureau onderwijs en bedrijfsvoering kent verschillende domeinen (afdelingen). Elke afdeling wordt aangestuurd door een teamleider/hoofd 1, die van het College van bestuur mandaat heeft om aan de medewerkers van het bureau hiërarchisch leiding te geven. Zij voeren dus ook de gesprekkencyclus met de medewerkers van het bureau uit. Naast de leidinggevende verantwoordelijkheid hebben de teamleiders/hoofden ook een verantwoordelijkheid als beleidsadviseur. De rol van adviseur houdt in dat nieuw en aangepast beleid wordt voorbereid voor besluitvorming door het College van bestuur (en directeuren). Zij vormen een inhoudelijk sparringpartner voor het College van bestuur en de directeuren. De teamleiders/hoofden hebben structureel overleg met het College van bestuur om de voortgang en ontwikkelingen te bespreken. Voor de directeuren in de clusters zijn de medewerkers experts en ondersteuners op uitvoeringsniveau. De medewerkers handelen proactief en geven gevraagd en ongevraagd advies en doen voorstellen. Het aandachtsgebied van het bureau omvat vier domeinen. Elk domein kent een beheerskant (uitvoering) en een beleidskant (voorbereiding). HRM Financiën & Facilitair (FF).
Hieronder valt ook huisvesting en de technische kant van ICT. Onderwijs & Kwaliteit (OK) Bestuur- & Managementondersteuning (BMO). Hieronder valt de bestuurssecretaris en de administratie. De medewerkers van het bureau nemen in de uitvoering besluiten en acteren om de voortgang te bewaken. Het bureau onderwijs en bedrijfsvoering biedt integrale ondersteuning en werkt proactief. De teamleiders/hoofden zijn verantwoordelijk voor de aansturing, de borging van de integraliteit en voor de kwaliteit van de ondersteuning. De tabel op de volgende pagina omvat een overzicht van de domeinen in het bureau in de gewenste situatie na de fusie. Na de fusie wordt dit met de GMR van de nieuwe organisatie verder besproken in termen van taken en bevoegdheden en verantwoordelijkheden, functiebeschrijvingen, functiewaardering, formatie en plaatsing. Het uitgangspunt bij de fusie is nu dat op basis van wet- en
1 De definitieve functienaam is nog onderwerp van gesprek.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
17 107
regelgeving alle medewerkers over gaan met behoud van rechten en plichten In hoofdstuk 5 is dit nader toegelicht. Domein HRM
Strategisch beleidsadviseur/HR businesspartner tevens Teamleider/hoofd
Personeelsadvies op schoolniveau op tactisch en operationeel niveau
Recruitment
HR beheer/applicatiebeheer
Vertrouwenspersoon
Financiën & Facilitair
Beleidsadviseur F&F tevens teamleider/hoofd
Financieel uitvoeringsadvies
Facilitair en huisvestingsadvies
Financieel beheer/applicatiebeheer
ICT (technisch)
BMO
Bestuurssecretaris tevens teamleider/hoofd (incl. AVG)
Bestuurs-/managementondersteuning
Secretariaat
Communicatieadvies
Onderwijs & Kwaliteit
Beleidsadviseur O&K tevens teamleider/hoofd
Op basis van de verdere uitwerking van de onderwijs- en zorgstructuur (bovenschools en schoolniveau) wordt bepaald wat binnen dit domein valt en wat door de teamleider wordt aangestuurd. In ieder geval valt hier ook het onderwijskundige deel van ICT onder. Na de fusie wordt de uitwerking vertaald naar functiebeschrijvingen.
3.4.5 Directies Scholen worden aangestuurd door een directeur. Afhankelijk van de formatieve kaders en de uitdaging in en om de school kan dat ook een meerscholen directeur zijn. Bij voorkeur wordt binnen een school een MT ingericht2. De directeur bepaalt samen met zijn schoolteam het schoolbeleid op basis van het strategisch beleid van de stichting. De scholen werken samen in vier clusters, bestaande uit ongeveer 10 scholen per cluster. De leden van het College van bestuur onderhouden, vanuit hun werkgeversrol, elk contact met twee clusters. Zij nemen in onderling overleg deel aan (een deel van) het clusteroverleg afhankelijk van de onderwerpen op de agenda, gezien de portefeuilleverdeling van het College van bestuur. Hiermee wordt bewerkstelligd dat de ontwikkelingen rechtstreeks met het College van bestuur worden afgestemd en dat de bestuurlijke agenda ook aan de orde komt in het clusteroverleg. Daarnaast participeren beleidsmedewerkers in de overleggen. Enerzijds om expertise in te brengen, anderzijds om (beleids)voorstellen toe te lichten. Binnen elk cluster is een van de directeuren de voorzitter. De voorzitter wordt op democratische wijze gekozen door de directeuren in het cluster. Het streven is
2 Dat kan bijvoorbeeld bestaan uit een adjunct directeur of plv. directeur, IB’ers, bouwcoördinatoren.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
18 107
consensus maar als dat niet lukt, kan men voor de aanwijzing een beroep doen op het College van bestuur. Een clustervoorzitter bekleedt deze rol voor drie jaar met de mogelijkheid van verlenging met nog één periode. De voorzitter van een cluster is een primus inter pares. Hij/zij bereidt de vergaderingen binnen het cluster met de andere directeuren in overleg voor. Hij/zij stemt de agenda af met het College van bestuur3 In het clusteroverleg komt de uitvoering van het strategisch beleid in het cluster aan de orde. Ook ontwikkelingen die van invloed zijn op de meerjarenbegroting, het meerjaren bestuursformatieplan en het personeelsbeleid staan centraal. Andere belangrijke onderwerpen zijn de voortgang en ontwikkeling van de leernetwerken in het cluster en de stichting, professionele intervisie tussen directeuren en IB’ers en de uitvoering en bespreking van de interne audits. Tot slot staat het coördineren van het beleid en de dagelijkse gang van zaken binnen de scholen op de agenda. Gemiddeld één keer per maand of per zes weken is er overleg tussen de directeuren in het cluster en één van de bestuurders. Ten minste twee maal per jaar is er een ontmoeting tussen alle directeuren en het College van bestuur. Het doel van dit overleg is het nemen van strategische besluiten, de bespreking van de stand van zaken met betrekking tot het strategisch beleid.
Ook komt het initiëren, bewaken en stimuleren van de samenwerking tussen de scholen aan de orde. Daarnaast is het benutten van talenten, kwaliteiten en competenties en de ontwikkeling van de lerende organisatie onderwerp van gesprek. Op basis van de agenda zijn medewerkers van het bureau onderwijs en bedrijfsvoering aanwezig bij deze overleggen. Directeuren zoeken elkaar daarnaast ook buiten de clusters op bij vragen, voor kennisdeling, enz. (zie paragraaf 3.3.2). Directeuren participeren ook, in samenwerking met de medewerkers van het bureau onderwijs en bedrijfsvoering, in bovenschoolse beleidsontwikkeling in samenwerking met het College van bestuur, op basis van expertise en/of affiniteit met een beleidsterrein. Op het moment van de fusie worden de clusters op basis van regio’s ingedeeld. De reden is om de stap naar de nieuwe organisatie overzichtelijk te houden. De werking van de clusterindeling wordt in de transitiefase geëvalueerd (zie verder in paragraaf 3.5). Het College van bestuur heeft de opdracht om toe te zien op de effectieve werking van de clusters en moet voorkomen dat oude culturen en structuren binnen een cluster de overhand krijgen. De clusterindeling is als volgt: 1 De scholen in het gebied vanaf de meest westelijke punt van Zeeuws-Vlaanderen tot het kanaal. 2 De scholen in Terneuzen stad.
3 De scholen in de dorpen rond Terneuzen 4 De scholen in de gemeente Hulst
3 Twee weken voor het clusteroverleg bereiden de vier clustervoorzitter met het cvb de vergaderingen voor.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
19 107
Cluster West Brinnummer
Naam school
1-102019
1-102020
1-102021
1-102022
1-102023
1-102024
03MT
Molenbolwerk
117
119
114
119
116
119
03NH
Sint Jozef
38
45
35
33
32
38
07FA
Meerstromen
89
86
75
73
63
59
09KV
Sint Bavo
203
211
196
195
190
197
10FX
De Molenkreek
100
93
97
99
97
91
16UQ
Op Dreef
132
118
131
134
131
119
13ST
t Geuzennest
104
93
106
104
104
103
18HP
Laureyn
104
97
100
93
81
80
03SE
Het Mozaïek
122
122
128
131
127
125
18FH
De Statie
182
194
189
210
210
197
1191
1178
1171
1191
1151
1128
Totaal Cluster Terneuzen (stad) Brinnummer
Naam school
1-102019
1-102020
1-102021
1-102022
1-102023
1-102024
10YW
de Parel
199
203
210
213
213
217
13DO
De Stelle
142
127
123
120
118
118
13IZ
Pr.W.v. Oranjeschool
360
355
352
350
350
360
13NZ
De Oude Vaart
234
219
221
220
212
185
13EC
Irisschool
217
213
207
201
198
195
12YE
De Steiger (incl. LEO)
336
344
308
304
289
285
08JW
De Kameleon
169
162
165
158
156
154
11ZE
De Twijn
135
158
143
148
152
150
1792
1781
1729
1714
1688
1664
Totaal Cluster Terneuzen (dorpen) Brinnummer
Naam school
1-102019
1-102020
1-102021
1-102022
1-102023
1-102024
04VM
Antoniusschool
185
192
212
208
206
203
04PL
De Warande
160
155
152
155
166
170
10IW
De Torenberg
145
162
179
190
195
199
06LD
De Vlaswiek
93
87
94
95
96
95
06ZF
De Kreeke
97
91
86
81
78
77
08DX
Marijkeschool
151
144
136
131
123
121
13JL
De Driesprong
169
160
175
175
173
162
1000
991
1034
1035
1037
1027
Totaal
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
20 107
Cluster Oost Brinnummer
Naam school
1-102019
1-102020
1-102021
1-102022
1-102023
1-102024
03EE
De Wereldboom (incl. LEO)
175
166
172
167
166
164
03NR
De Oostvogel
55
46
56
58
58
57
03PN
Ter Doest
41
47
52
53
52
51
03QB
St.-Bernardus
80
76
74
78
68
67
03SG
t Vogelnest
30
29
30
31
29
28
06XE
St.-Jozef NN
33
37
40
40
41
40
08NA
Heidepoort
35
38
36
36
40
39
14VO
De Brug (Sbao)
78
91
65
60
57
56
14ZL
De Schakel
174
162
157
160
151
149
17JM
Inghelosenberghe
224
232
219
200
197
194
18GS
t Getij
238
233
224
219
214
211
09KH
St. Willibrordus
226
218
215
210
205
205
10FL
Nobelhorst
191
206
200
200
200
190
10WQ
Moerschans
90
80
83
80
80
80
1670
1661
1623
1592
1558
1531
Totaal 3.4.6
Samenvatting aansturing en overleg
Raad van toezicht De Raad van toezicht houdt toezicht op de uitvoering strategisch beleid door het College van bestuur, op de (professionele) ontwikkeling van de stichting en de wijze waarop de identiteit en de lokale autonomie van scholen in de stichting naar voren komt. De Raad van toezicht laat zich informeren door het College van bestuur en voert overleg met het College over de inhoud, de doelen en de resultaten van het bestuursbeleid. Ter aanvulling van deze informatievoorziening spreekt de Raad van toezicht twee keer per jaar met de GMR en neemt hij één keer per jaar deel aan een clusteroverleg. De taken en bevoegdheden van de Raad van toezicht zijn vastgelegd in de statuten van de stichting. College van bestuur Het College van bestuur bestuurt de stichting, stuurt de directeuren aan en stuurt de teamleiders/hoofden aan. De taken en bevoegdheden van het College van bestuur zijn vastgelegd in het managementstatuut. Het College van bestuur zit het overleg met de directeuren, dat ten minste twee keer per jaar plaatsvindt, voor (directeurenoverleg). In dit overleg komt aan de orde: a het strategisch beleid en de besluitvorming op stichtingsniveau. b het initiëren, bewaken en stimuleren van de samenwerking tussen de scholen en het benutten van talenten, kwaliteiten en competenties. c voorstellen vanuit de clusters
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
21 107
d voorstellen vanuit de directeuren e voorstellen vanuit het bureau onderwijs en bedrijfsvoering. f de ontwikkeling van de lerende organisatie Het College van bestuur stelt de agenda na consultatie van de clustervoorzitters vast. Directeuren De directeuren van de scholen zijn verantwoordelijk voor de aansturing van een of meerdere scholen van de stichting. De directeur bepaalt samen met zijn schoolteam het schoolbeleid op basis van analyses van de behoeften van leerlingen, de onderwijsopbrengsten, lokale ontwikkelingen en op basis van het strategisch beleid van de stichting. Hierover leggen de directeuren aan het College van bestuur verantwoording af. De directeuren geven gevraagd en ongevraagd advies aan het College van bestuur. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeuren staan beschreven in het managementstatuut. Clusters De directeuren in het cluster hebben één keer per vier tot zes weken overleg. Dit overleg wordt voorgezeten door de voorzitter van het cluster. In dit overleg komt het volgende aan de orde: a de voortgang van de uitvoering van het strategisch beleid in de clusters. b ontwikkelingen die van invloed zijn op de meerjarenbegroting, het meerjaren bestuursformatieplan en het personeelsbeleid. c het coördineren van het beleid betreffende de dagelijkse gang van zaken binnen de scholen.
d de voortgang en ontwikkeling van de leernetwerken in het cluster en de stichting. e professionele intervisie tussen directeuren en IB’ers. f onderwijskwaliteit en opbrengsten. g de wijze waarop de identiteit een plek krijgt in het onderwijsproces. Bovenstaande is in het managementstatuut vastgelegd. Het bureau onderwijs en bedrijfsvoering Het bureau onderwijs en bedrijfsvoering wordt via de teamleiders/hoofden door het College van bestuur aangestuurd. Het bureau onderwijs en bedrijfsvoering ontwikkelt (beleids)voorstellen op basis van het strategisch beleidsplan ten behoeve van het clusteroverleg, het directeurenoverleg en het College van bestuur. Het bureau onderwijs en bedrijfsvoering kent verschillende domeinen. Elk domein wordt aangestuurd door een teamleider/hoofd. De teamleiders/hoofden zijn door het College van bestuur gemandateerd om hiërarchisch leiding te geven aan de medewerkers binnen het betreffende domein, inclusief het voeren van gesprekken als bedoeld in de gesprekscyclus. De teamleiders/hoofden werken gezamenlijk op basis van een jaarplan aan de professionele ontwikkeling van het bureau onderwijs en bedrijfsvoering. Net als bij professionalisering van scholen krijgen zij hiervoor een budget. 3.5 Implementatie en transitie De implementatiefase betreft de periode tussen het definitieve besluit en de daadwerkelijke fusiedatum (mei 2021 tot 1 augustus 2021).
De transitiefase is de eerste twee jaren na de fusie. 3.5.1 Implementatiefase In de implementatiefase wordt de fusie notarieel vastgelegd, worden administraties samengevoegd en worden de Raad van toezicht en het College van bestuur benoemd. Meteen na het definitieve besluit worden de formele benoemingsprocessen gestart.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
22 107
Formeel is in deze fase nog sprake van vier verschillende rechtspersonen. In deze fase wordt een tijdelijke GMR ingericht (zie volgende pagina) die de verantwoordelijkheid heeft om te participeren in de benoemingsprocedures met betrekking tot de Raad van toezicht en het College van bestuur. Benoeming Raad van toezicht In de implementatiefase wordt de Raad van toezicht benoemd. Het volgende proces wordt doorlopen: 1 Aan de leden van de huidige Raden van toezicht en besturen wordt gevraagd wie in de nieuwe Raad van toezicht zitting wil nemen. 2 Vervolgens wordt op basis van de criteria, zoals opgenomen in het profiel van de Raad van toezicht, geïnventariseerd of elk domein binnen de Raad van toezicht kan worden bemenst. Is het bovenstaande niet het geval, dan wordt gekeken of andere leden van de Raden van toezicht en besturen met de benodigde ervaring en expertise in de nieuwe Raad van toezicht zitting willen nemen. Zij komen in de plaats van leden die hun interesse al hebben aangegeven en niet de passende ervaring en expertise hebben. De Raden van toezicht en besturen nemen daartoe gezamenlijk het besluit. Zij worden hierbij ondersteund door een externe begeleider op het gebied van werving en selectie. 3 Eén kandidaat wordt aan nieuwe GMR voorgelegd voor de wettelijk verplichte bindende voordracht door de GMR (art. 17a lid 2 WPO).
4 Op basis van de voordracht worden de kandidaten benoemd. 5 De nieuwe Raad van toezicht stelt een rooster van aftreden op dat gericht is op het toewerken naar de gewenste bezetting (zie hoofdstuk 3) tijdens de transitiefase. De nieuwe Raad van toezicht is in de implementatiefase vervolgens verantwoordelijk voor de benoeming van het College van bestuur. Benoeming College van bestuur De voorzitters van de besturen en de Raden van toezicht hebben eind 2020 een gesprek met de huidige bestuurders en algemeen directeuren gehad. Daarnaast is door de voorzitters van de Raden van toezicht en de besturen een benoemingsprocedure opgesteld. De procedure is in bijlage VIII opgenomen. De tijdelijke GMR neemt conform artikel 8a WMS deel aan de werving- en selectieprocedure. Daarnaast wordt de voorgenomen benoeming conform art. 11 lid 1 sub h1 WMS ter advies aan de tijdelijke GMR voorgelegd. Inrichting nieuwe GMR Op dit moment is er nog sprake van vier GMR’en. Na het definitief besluit vormen de GMR’en in overleg met het College van bestuur de nieuwe GMR. De nieuwe GMR bestaat uit tien leden. In eerste instantie wordt de nieuwe GMR gevormd door: een lid uit de oudergeleding en een lid uit de personeelsgeleding van iedere GMR; twee nieuwe leden (ouder- en personeelslid) die door middel van verkiezingen worden geworven en vervolgens benoemd.
Er wordt een rooster van aftreden opgesteld zodat na twee jaren nieuwe leden toetreden en volgens de clusterindeling in de GMR gewerkt gaat worden. Inrichting bureau onderwijs en bedrijfsvoering Alle medewerkers gaan over naar de nieuwe organisatie met behoud van rechten en plichten. Dat geldt ook voor de medewerkers van het bureau onderwijs en bedrijfsvoering (de huidige stafmedewerkers). In overleg met de nieuwe GMR en de vakbonden wordt na de fusie gestart met de inrichting van het bureau onderwijs en bedrijfsvoering op basis van de besturingsfilosofie. Hierin staan de beschrijving en waardering van nieuwe functies en het plaatsen van stafmedewerkers in deze nieuwe functies centraal.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
23 107
3.5.2 Transitiefase In de transitiefase staat de harmonisatiekalender centraal. Deze fase duurt twee jaar. Er wordt stap voor stap toegewerkt naar nieuwe beleidskaders voor de fusie-organisatie. In de transitiefase werkt ook de Raad van toezicht naar de gewenste bezetting conform de statuten van de stichting en het profiel. Aan het einde van de transitiefase wordt de werking van de clusterindeling geëvalueerd. Indien noodzakelijk wordt de indeling bijgesteld. 3.6 Nadere uitwerking Bovenstaande besturingsfilosofie is in de bijlage IV concreet uitgewerkt in: 1 Statuten 2 Reglement Raad van toezicht 3 Reglement College van bestuur 4 Managementstatuut 5 Profiel Raad van toezicht 6 Profiel College van bestuur 7 Treasurystatuut
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
24 107
4. Effecten van de fusie op keuzevrijheid, diversiteit en bereikbaarheid 4.1 Uitgangspunten voor de nieuwe organisatie Bij het begrip identiteit maken we onderscheid tussen smalle en brede identiteit. Met smalle identiteit bedoelen we de levensbeschouwelijke identiteit, bij brede identiteit gaat het om het concept, de onderwijskundige of pedagogische identiteit. Deze kunnen nauw met elkaar zijn verbonden. In de nieuwe organisatie zijn zowel de brede als de smalle identiteit van de huidige vier besturen en hun scholen herkenbaar terug te vinden. Scholen zijn binnen bestuurskaders autonoom in de ontwikkeling van het onderwijsaanbod en de identiteit van de school. De vorming van de nieuwe organisatie zal dan ook niet leiden tot wijziging van de smalle of de brede identiteit van de scholen. Deze ruimte is verankerd in de statuten van de nieuwe organisatie. De statutaire grondslag wordt vertaald in kernwaarden van de nieuwe organisatie. Dit krijgt vorm in het cultuurtraject dat eind 2020 is opgestart. Scholen zijn zelf aan zet bij de borging van identiteit. Het College van bestuur en professionals in de organisatie faciliteren het proces. Identiteit is geen afvinklijst; het is een duidelijk verhaal van de school, dat door medewerkers goed voor het voetlicht moet worden gebracht. Identiteit is immers een belangrijke legitimatie voor het bestaan van de school.
Daarbij worden ouders nadrukkelijk betrokken. Directeuren, bestuurders en teamleden bevragen elkaar kritisch over de resultaten en de plannen met betrekking tot identiteit. Het is van belang dat de scholen het evenwicht bewaken tussen brede en smalle identiteit. 4.2 Vormgeving identiteit en cultuur in de nieuwe organisatie Het werken aan cultuur en identiteit is een cyclisch proces. Het hoort thuis in het proces van onderwijsgeven en besturen op basis van ontwikkelingen. Het maakt integraal onderdeel uit van de PDCA cyclus die scholen doorlopen. Het College van bestuur is verantwoordelijk voor de borging van identiteit en cultuur binnen de gehele organisatie. De directeuren hebben de verantwoordelijkheid ten aanzien van hun school. Werken met een organisatiebrede Identiteitscommissie In de nieuwe organisatie is een organisatiebrede identiteitscommissie actief. De commissie bestaat uit leerkrachten, een identiteitsbegeleider en een adviseur identiteit en cultuur. De commissie adviseert en ondersteunt het College van bestuur en de scholen in het vormgeven en uitwerken van hun identiteitsbeleid en ziet toe op de uitvoering van de statutaire grondslag van de stichting en de uitvoering van de kernwaarden. Het uitgangspunt is dat scholen hierbij zelf de regie hebben.
Blijkt een school in mindere mate aandacht te hebben voor de borging van identiteit in de school, dan zoekt de commissie de scholen proactief op en ondersteunt de school bij de verdere ontwikkeling. De commissie is verder verantwoordelijk voor: Organiseren van een aanbod voor ontwikkeling en inspiratie op het gebied van identiteit. Ondersteunen bij het proces van achterbanraadpleging door scholen (zoals het stellen van de juiste vragen en het ondersteunen bij de dialoog met ouders). Ondersteunen van identiteitscommissies op schoolniveau door het aanreiken van praktische handvatten.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
25 107
De identiteitscommissies op de samenwerkingsscholen blijven bestaan. Dat is wettelijk vastgelegd. In de nieuwe organisatie kunnen alle andere scholen ook met een identiteitscommissie werken. Deze commissies kunnen dan bestaan uit ouders en medewerkers, eventueel aangevuld met een externe deskundige. De commissies zien dan bijvoorbeeld toe op de uitvoering van de kernwaarden en denken mee over de aangelegenheden die betrekking hebben op de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de identiteit op schoolniveau. Het kan ook gaan over keuzes voor lesmethodes en de vormgeving van vieringen en andere culturele en religieuze uitingen in de school. Om de identiteit van de school te bewaken, levend te houden en te borgen is het zaak het onderwerp ten minste twee keer per jaar te agenderen. Werken aan eenduidige terminologie Om in de nieuwe organisatie eenduidigheid te hebben over begrippen, is het van belang om dit in de nieuwe organisatie met elkaar vast te stellen. Dat komt tot stand in overleg tussen de directeuren en het College van bestuur. Het dient als handvat voor de gesprekken over de vormgeving en de resultaten van het identiteitsbeleid op de verschillende niveaus van de organisatie (schoolniveau, clusterniveau en bestuursniveau).
Om identiteit levend te houden en om te voorkomen dat het in de dagelijkse praktijk soms wat onderbelicht raakt, maakt het in de nieuwe organisatie een vast onderdeel uit van de overlegstructuur. Het is voor de directeuren en bestuurders van belang om daarin ook de achterban, de leerkrachten en de ouders te bevragen. Daarnaast kan het organiseren van ouderbijeenkomsten – informatief en raadplegend – en studiedagen over identiteit bijdragen aan borging. Methodes Zoals eerder vermeld hebben scholen zelf de regie en autonomie in de vormgeving van de identiteit en de cultuur van de school. In de nieuwe organisatie hebben de scholen, net als op dit moment, de ruimte om passende methodes te kiezen. Personeel en identiteit In het personeelsbeleid wordt aandacht besteed aan plaatsings- en benoemingsbeleid, gelet op de denominaties van de verschillende scholen. Met medewerkers wordt bij mobiliteit gevraagd of er principiële bezwaren zijn om op bepaalde scholen te werken. Wel wordt in de nieuwe organisatie bij de benoeming van nieuwe medewerkers aangegeven dat zij in principe overal inzetbaar moeten zijn, tenzij er sprake is van een principieel gewetensbezwaar. Uitgangspunt is dat mobiliteit altijd in overleg plaatsvindt. 4.3
Effecten van de fusie op de keuzevrijheid
Met keuzevrijheid wordt het keuzeaanbod van scholen/instellingen van een bepaalde richting of pedagogischdidactische aanpak bedoeld. Voor ouders heeft de fusie geen effecten. Het aantal besturen voor basisonderwijs en speciaal basisonderwijs in de regio neemt weliswaar af van acht naar vijf. De scholen en desbetreffende locaties wijzigen door de fusie niet. Er zijn geen gevolgen op de keuzevrijheid van de ouders en leerlingen. In de besturingsfilosofie is de autonomie en eigenheid van de school vastgelegd. Dit borgt dat er voor ouders altijd wat de kiezen is. 4.4
Effecten van de fusie op de diversiteit
De wetgever speekt over de borging van het onderwijsaanbod dat er op dit moment is. De fusie heeft geen effect op de diversiteit van het onderwijsaanbod. Na de fusie blijft het onderwijsaanbod in de regio’s gelijk. Voor ouders en leerlingen verandert er niets aan de diversiteit van het onderwijsaanbod.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
26 107
De onderwijsconcepten van de scholen wijzigen door de fusie niet. Op termijn worden de vigerende schoolplannen uitgelijnd met het strategisch beleid dat na de fusie voor de nieuwe organisatie wordt opgesteld. Daarnaast is in paragraaf 4.2 beschreven dat alle scholen een identiteitscommissie kunnen hebben. Ouders participeren in deze commissies. Hierdoor blijven scholen extern georiënteerd en krijgen de behoeften van ouders en leerlingen een duidelijk plek in de beleidsvorming op de scholen. 4.5
Effecten van de fusie op de spreiding van onderwijsvoorzieningen in de regio
De locaties van de scholen wijzigen als gevolg van de fusie niet. De spreiding van de onderwijsvoorziening in de regio ondervindt hierdoor geen effect. De fusie zal er wel voor zorgen dat er wat betreft de gemiddelde schoolgrootte meer marge ontstaat waardoor “kleine” scholen beter in stand gehouden kunnen worden. Hierdoor wordt de regio voor een langere tijd voorzien van een breed onderwijsaanbod.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
27 107
5. Effecten op het personeel, ouders en leerlingen en borging van de menselijke maat 5.1 Personeelssamenstelling scholen In de onderstaande tabel is de verdeling van de op 01-08-2021 aanwezige fte per functie op de scholen van Onderwijsgroep Perspecto, ProBaz, Scoba en SKO Hulst opgenomen (peildatum 10-12-2020). Rollen en taken zijn niet weergegeven (bijvoorbeeld IB’er of ICT coördinator).
Was Functie
Wordt Schaal Totaal
Functie
Staf
Schaal
Totaal per 01-08-2021
Bureau onderwijs en bedrijfsvoering
SKO Hulst Hoofd financiën
11
0,20
1e medewerker financiën
7
0,50
Administratief Medewerker
4
0,30
5
0,50
Controller
12
0,50
11
0,60
Stafhoofd
12
4,00
Hoofd financiën
11
0,40
Beleidsmedewerker Scoba Hoofd financiën
11
0,20
Beleidsmedewerker
11
0,60
ICT Medewerker
6
1,00
Management ondersteuner
10
0,75
PSA medewerker
7
0,60
Staffunctionaris beleid en advies A
10
0,95
Staffunctionaris beleid en advies A
10
0,95
Stafmedewerker (P&F)
8
2,20
1e medewerker financiën
7
0,50
Bestuursondersteuning
8
0,70
PSA medewerker
7
0,60
ICT Medewerker
6
1,00
ProBaz Management ondersteuner
10
0,75
Onderwijsgroep Perspecto
>
Controller
12
0,50
Stafhoofd
12
4,00
Administratief Medewerker
5
0,50
Stafmedewerker (P&F)
8
2,20
Administratief Medewerker
4
3,27
Bestuursondersteuning
8
0,70
Zorgassistente
**
0,45
Administratief medewerker
4
2,97
Zorgassistente
**
0,45
Totaal
Directie
16,42
16,42
Schaal Totaal
Totaal per 01-08-2021
Directie
Schaal
Directeur
D13
3,00
Directeur
D12
28,25
Directeur
D11
0,00
Adjunct-directeur
A11
1,82
SKO Hulst Directeur
D12
2,70
D12
3,88
Directeur
D12
5,85
Directeur
D13
1,00
Adjunct-directeur
A11
0,92
Scoba Directeur ProBaz
Onderwijsgroep Perspecto Basisbekwaam directeur
D11
0,00
Vakbekwaam directeur
D12
15,83
DC Directeur Basisonderwijs
D13
2,00
Adjunct-directeur
A11
Totaal
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
>
0,90 33,08
33,08
28 107
OP
Schaal Totaal
OP
Schaal
Totaal per 01-08-2021
SKO Hulst Leerkracht L10
L10
19,64
Leerkracht L11 Scoba
L11
8,71
Leerkracht L10
L10
30,41
Leerkracht L11
L11
17,55
Leerkracht L10
L10
247,13
Leerkracht L10
L10
65,52
Leerkracht L11
L11
104,53
Leerkracht L11
L11
21,46
Leerkracht L12
L12
2,63
Leerkracht L12
L12
1,00
Leerkracht SBO L10
L10
0,80
Leerkracht SBO L11
L11
7,51
Leerkracht SBO L12
L12
0,00
BAO
ProBaz
Onderwijsgroep Perspecto BAO Leerkracht L10
L10
131,56
Leerkracht L11
L11
56,80
Leerkracht L12
L12
1,63
Leerkracht SBO L10
L10
0,80
Leerkracht SBO L11
L11
7,51
Leerkracht SBO L12
L12
>
SBO
SBO
Totaal
362,60
OOP
Schaal Totaal
SKO Hulst Leraarondersteuner
7
0,70
Meerschools intern begeleider
L11
0,80
Onderwijs-assistent
4
1,00
5
0,60
Onderwijsassistent in opleiding
362,60
OOP
Schaal
Totaal per 01-08-2021
0,60
BAO
Schoolondersteuner
3
1,00
Leraarondersteuner
7
6,67
Schoonmaker
1
0,28
Onderwijs-assistent
4
9,38
Onderwijs-assistent
5
1,33
6
1,39
Scoba Onderwijs-Assistent
Schoonmaker
4
0,86
Onderwijs-assistent
5
0,73
Onderwijsassistent in opleiding
6
1,39 2,84
4 3
1,20
1
Onderwijsassistent Paboroute Schoolondersteuner Meerschools intern begeleider
L11
0,80
Administratief-medewerker
5
0,90
Conciërge
4
1,40
Schoonmaker Schoonmaker
2 1
0,27
ProBaz Leraarondersteuner
7
5,97
Administratief-medewerker
5
0,90
Onderwijsassistent
4
6,32
Schoonmaker
1
0,25
>
0,60 1,00
3,37
SBO
Onderwijsgroep Perspecto OOP BAO
Orthopedagoog
11
0,60
Onderwijsassistent
4
1,20
Onderwijsassistent SBAO
4
0,78
Onderwijsassistent Paboroute
4
1,20
Onderwijsassistent SBAO
7
0,58
Orthopedagoog
11
0,60
Onderwijsassistent SBAO
4
0,78
Onderwijsassistent SBAO
7
0,58
Conciërge
4
1,40
Schoonmaker
2
OOP SBO
Totaal
0,27 30,26
30,26
Bestuur
Schaal
Totaal per 01-08-2021
1,00
Voorzitter CvB
ntb
1,00
1,00
Lid CvB
ntb
1,00
Bestuur
Schaal Totaal
Algemeen directeur
D15
1,00
Algemeen directeur
D14
Bestuurder
B4
Bestuurder
B2
1,00
Alle medewerkers die per 01-08-2021 in dienst zijn bij de vier organisatie gaan over met behoud van rechten en plichten. Ook de taken/rollen die medewerkers hebben wijzigen per 01-08-2021 niet.
Fusie-effectrapportage | 11-02-2021
29 107
Zoals eerder vermeld wordt op basis van de besturingsfilosofie na de fusie samen met de nieuwe GMR en in overleg met de vakbonden gewerkt aan een herinrichting van het bureau onderwijs en bedrijfsvoering. 5.2 Effecten voor de arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid De cao-PO blijft na de besturenfusie van toepassing. De medewerkers krijgen een arbeidsovereenkomst bij de nieuwe organisatie. Iedereen gaat mee over met behoud van rechten en plichten. Als onderdeel van de fusie worden de personeelsdossiers overgedragen aan de nieuwe organisatie, met inachtneming van wettelijke bepalingen. In deze paragraaf hebben we de arbeidsvoorwaarden en het personeelsbeleid beschreven en de effecten van de fusie daarop. Arbeidsvoorwaarden In onderstaande overzicht zijn de arbeidsvoorwaarden van de huidige organisatie weergegeven: Perspecto