RIB.22.025 RUD

Stuknummer: 22.0001804

Raad 19-04-2022 RIB.22.025

raadsinformatiebrief van

: Burgemeester en wethouders

portefeuillehouder

: T. Kuipers

aan

: De leden van de gemeenteraad

datum

: 21/03/2022

status

: Actieve informatie

openbaar

: Ja

Onderwerp RIB Ontwikkelingen Regionale Uitvoeringsdienst Limburg-Noord (RUDLN) Aanleiding Gemeenten zijn verplicht hun zwaardere Vergunningen, Toezicht en Handhaving (VTH-taken - de zogenaamde basistaken) te organiseren met behulp van een Omgevingsdienst. Met deze raadsinformatiebrief informeren wij u over de ontwikkelingen binnen onze eigen Regionale Uitvoeringsdienst Limburg-Noord (RUDLN) waarbinnen alle Noord Limburgse gemeenten zijn aangesloten en waarbinnen de basis VTH-taken zijn georganiseerd via een Gemeenschappelijke Regeling (GR). In het voorjaar van 2021 heeft de commissie Van Aartsen met het rapport “Om de leefomgeving. Omgevingsdiensten als gangmaker van het bestuur” kritische aanbevelingen gedaan voor noodzakelijke doorontwikkeling binnen het VTH-stelsel en omgevingsdiensten in Nederland. Op 13 december 2021 schrijft de staatssecretaris van Infrastructuur en Waterstaat I&W aan de Tweede Kamer dat: “Het rapport van de commissie Van Aartsen is glashelder: het VTH-stelsel voor het milieudomein functioneert niet goed en wordt gekenmerkt door fragmentatie en vrijblijvendheid. Hierdoor ontstaat vermijdbare milieuschade. Deze milieuschade is door de ILT* onlangs nog begroot op 5,5 miljard euro per jaar exclusief bijkomende veiligheids- en gezondheidsschade.

Dit is een ernstige constatering die haaks staat op het doel om te zorgen voor een schoon, veilig en gezond Nederland. Het is dan ook aan alle bij het VTH-stelsel betrokken partijen om ervoor te zorgen dat het VTH-stelsel sterker wordt en milieuschade wordt voorkomen.” De RUDLN is na het verschijnen van het rapport van de commissie Van Aartsen aan de slag gegaan met de aanbevelingen uit het rapport. Op 7 februari 2022 heeft het Dagelijks Bestuur van de RUDLN de deelnemende gemeenten en provinciale staten geïnformeerd over de stand van zaken en ontwikkelingen binnen de GR RUDLN. De betreffende stukken zijn als bijlage aan deze brief toegevoegd. De RUDLN is als omgevingsdienst georganiseerd als een netwerkorganisatie, waarbij de VTH-professionals in dienst zijn van de afzonderlijke gemeenten (en feitelijk als onderaannemers fungeren). Hiermee is RUDLN de enige in Nederland bestaande omgevingsdienst die niet is georganiseerd als een ‘fysieke’ organisatie, met naast

Bezoekadres: BezoekAdres, PlaatsBA

Postadres / PostCodePA PlaatsPA

T TelefoonNummer

F FaxNummer

Pag. 2 van 2

een bedrijfsbureau een team aan gespecialiseerde vergunningverleners, toezichthouders en handhavingsjuristen (eigen organisatie en op afstand). De verbeteringen die binnen de RUDLN in gang worden gezet, gaan impliciet uit van het behoud van het netwerkorganisatie-model. Het college van Horst aan de Maas steunt de verbeteringen maar is kritisch over het organisatiemodel. De maatschappelijke prestaties voor de leefomgeving (bv. het voorkomen en aanpakken van milieuschade) dienen leidend te zijn. De organisatorische vorm is daarin ondersteunend in plaats van leidend. Het college is niet zeker of het binnen een netwerkmodel mogelijk is te voldoen aan de geest van de aanbevelingen van de commissie Van Aartsen. Wij volgen deze ontwikkelingen rondom de RUDLN dan ook nauwgezet en sturen bij met het oog op beoogde en gewenste maatschappelijke effecten. *ILT (Inspectie Leefomgeving en Transport) -brede risicoanalyse 2021 | Rapport | Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) (ilent.nl)

Bijlagen 1. Bijlage 1: Brief DB RUDLN “Rib ontwikkelingen RUD LN” 2. Bijlage 2: Rapportage “Schouders eronder, verbeteringen in governance bij de RUD Limburg Noord 3. Bijlage 3: Overzicht reacties op 10 maatregelen commissie Van Aartsen 4. Bijlage 4: Rapport Lysias extra maatregelen n.a.v. rapport Van Aartsen

2

Alle gemeenteraden en provinciale staten

Markt 31 Postbus 900, 6040 AX Roermond Telefoon (0475)-359999 Kvk nummer 70077932

Datum

07-02-2022

Behandeld door

Ons kenmerk

A 2022-RIB HS

Datum uw brief

K.Joosten

BTW nummer 858131134B01 E-mail info@rudlimburgnoord.nl Internet www.rudlimburgnoord.nl

Uw kenmerk Onderwerp

RIB ontwikkelingen RUD LN

Geachte raadsleden, geachte statenleden, De RUD Limburg Noord verricht in uw opdracht taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Een veilige en gezonde leefomgeving staat daarbij centraal. Door de samenwerking kunnen we dit doel beter en goedkoper bereiken. We doen dit bewust in de vorm van een GR met een netwerkorganisatie waarbij uitvoerende medewerkers in dienst blijven van de gemeente, maar hun werk wel centraal wordt gecoördineerd en aangestuurd. Zo is de aandacht voor de plaatselijke aspecten optimaal, terwijl we toch het hele potentieel benutten van onze regio. We hebben zelf gemeten of dit goed werkt. Na de zelfevaluatie in 2019 heeft het bestuur van de RUD LN besloten tot een aantal acties om de effectiviteit van de GR verder te verbeteren (Zie Bijlage 1: Schouders eronder, verbeteringen in governance bij de RUD Limburg Noord d.d. 18 september 2020). Vervolgens is voortvarend gestart met het uitvoeren van die acties. Circa 2/3 ervan is inmiddels afgerond. De financiële consequenties van deze acties zijn al in de begroting 2021 verwerkt. Advies Van Aartsen In maart 2021 bood de adviescommissie Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (commissie Van Aartsen) het rapport “Om de leefomgeving” aan. Hierin stelt de commissie dat verdere verbeteringen in het VTH-stelsel nodig zijn om schade voor het leefmilieu te beperken.

De commissie stelt daarin dat het stelsel nog niet op het gewenste niveau functioneert, effectiever en slagvaardiger moet worden en nog steeds wordt gekenmerkt door fragmentatie en vrijblijvendheid. Omgevingsdiensten kunnen daardoor niet functioneren zoals de bedoeling was bij de oprichting van dit stelsel. De commissie geeft een 10 -tal met elkaar samenhangende aanbevelingen mee om dit te verbeteren. Deze punten zijn sindsdien onderwerp van bespreking in tal van gremia zoals de VNG, het IPO, de Omgevingsdiensten (ODNL) en de diverse betrokken ministeries. In bijlage 2 zijn beknopt de door Van Aartsen voorgestelde maatregelen en de nu bekende standpunten van diverse partijen erover weergegeven (Bijlage 2: Overzicht standpunten). Kabinet pakt adviezen Van Aartsen op Het nieuwe kabinet heeft in haar regeerakkoord (Coalitieakkoord 'Omzien naar elkaar, vooruitkijken naar de toekomst') aangegeven het rapport van de commissie Van Aartsen te gebruiken om tot verbeteringen in het VTH-stelsel te komen. Er is vanaf 2022 een bedrag van 24 miljoen structureel uitgetrokken (Budgettaire bijlage coalitieakkoord) om er verdere invulling aan te geven. Dit is opgesplitst in een bedrag van 18 mi gericht op omgevingsdiensten en 6 mi op het ILT (Inspectie Leefomgeving en Transport). Hoe bedragen zijn samengesteld en worden ingezet is nog niet bekend.

Op dit moment schatten wij in dat er aanvullend ook van gemeenten en provincies inspanningen zullen worden gevraagd. Wanneer er bijvoorbeeld landelijke normen worden bepaald voor de uitvoering van basistaken, kan dit organisatorische en/of financiële gevolgen hebben. Vanuit het Ministerie wordt de dialoog gezocht met de omgevingsdiensten en hun opdrachtgevers, de bevoegde gezagen, om hierover vooraf van gedachten te wisselen. Dit proces is in december 2021 gestart, maar op dit moment nog niet afgerond.

RUD LN en Van Aartsen We realiseren ons dat het uiteindelijk gaat om de resultaten die we als organisatie boeken voor het leefmilieu. Dit resultaat is echter niet altijd zo gemakkelijk te duiden/meten. Goede vergunningen maken, maar geen controle op de naleving ervan kan slecht uitpakken. Veel toezicht kan als “overkill” worden ervaren en onnodig verstorend voor de economie. Weinig handhavingsdossiers kan duiden op goed naleefgedrag, maar het zou ook kunnen betekenen dat er te weinig wordt gehandhaafd of geïnspecteerd of dat vergunningen niet scherp genoeg zijn. Te veel handhaving kan innovatie bij bedrijven afremmen. Dit betekent dat we steeds een goede balans zoeken in de uitvoering van de taken en eventueel bijsturen als dit nodig is. Naast de bestuurlijke wil om dit regionaal samen te doen, zijn dan de beschikbare capaciteit (mensen, middelen, informatie), beschikbare (vak)kennis, effectieve inrichting van de werkprocessen, aansluiting met de ketenpartners en een optimale coördinatie en aansturing van het geheel, nodig om dit goed te laten functioneren. Die basis moet op orde zijn en daarvoor staan we samen met u aan de lat. Voor de RUD LN was het rapport Van Aartsen aanleiding om (nogmaals) te kijken naar mogelijke verbeteringen in onze organisatie/resultaten en daarmee het positief effect op de leefomgeving nog te verhogen.

Het rapport en de resultaten van enkele nadere onderzoeken die in september uitkwamen*, boden hiervoor nieuwe inzichten, die bij onze zelfevaluatie niet of in beperkte mate aan de orde waren gekomen of hadden kunnen komen. Dit leidde tot een aantal vraagpunten: Hebben een voldoende omvang om alle taken en de specifieke regionale complexiteit aan te kunnen (zijn we voldoende “robuust”)? Voldoet de geleverde kwaliteit en het werkproces aan de gestelde criteria (wettelijk vastgesteld in de kwaliteitscriteria 2.2)? Financieren we op basis van doelen of op basis van beschikbare middelen? Is het aan de RUD verleende mandaat voor sturing op de ingebrachte taken afdoende? Welke rol speelt de RUD LN bij omgevingsplannen teneinde deze plannen ook uitvoerbaar te maken? Gezien de landelijke ontwikkelingen wilde het AB daar proactief naar laten kijken en onderzoeken wat er, aanvullend op eerder genomen of ingezette maatregelen, nog nodig is. Lysias advies heeft hiervoor in juli 2021 een onderzoek gepresenteerd en kwam hierin met een aantal extra aanbevelingen. In dit onderzoek is ook aangegeven of de huidige Gemeenschappelijke Regeling hiervoor dan een voldoende basis biedt. (Bijlage 3, Onderzoek Maatregelen n.a.v. rapport Van Aartsen, blz.19). Het AB heeft over deze voorgestelde extra maatregelen echter nog geen besluit genomen.

Voorstel AB 8 juli 2022 Om dat wel te kunnen doen is eerst een verdere uitwerking en verdieping nodig omdat de maatregelen door de commissie Van Aartsen erg algemeen geformuleerd zijn. Hiervoor moeten de volgende zaken gebeuren: 1. Omzetten aanbevelingen naar concrete maatregelen die in onze netwerkorganisatie toepasbaar zijn. 2. Bepalen welke stappen (waaronder besluitvorming) nodig zijn om dit te implementeren. 3. Bepalen wat de eventuele financiële en organisatorische gevolgen zijn; 4. Bepalen met welk tempo en in welke volgorde realisatie mogelijk is, mede gezien alle andere ontwikkelingen. Gezien de vele andere activiteiten, bijvoorbeeld als gevolg van de nieuwe omgevingswet, maar ook vanwege de beperkte middelen en de krapte op de arbeidsmarkt, vraagt dit een zorgvuldige aanpak. Uiteindelijk moet dit in de vorm van een goed onderbouwd plan met bijbehorende planning en dekkingsvoorstel worden gegoten. Pas dan is besluitvorming mogelijk. Over dit complete pakket wil het AB een richtinggevend besluit nemen in haar vergadering van 8 juli 2022 zodat alle partners daarna nog de ruimte hebben om in hun begroting van 2023 hiermee rekening te kunnen houden. *Twijnstra Gudde/SPPS “Omgevingsdiensten in Beeld” en KokxDe Voogd “Juridisch onderzoek aanbevelingen Van Aartsen”.

2

Gestart is inmiddels met een eerste houtskoolschets, die in stappen tot een nieuwe blauwdruk voor de RUD LN moet worden uitgewerkt. We nemen hierbij de reeds in gang gezette acties vanuit onze eigen evaluatie mee. Daarnaast houden we rekening met de werkzaamheden die we vanuit de omgevingswet zullen moeten doen om een goede uitvoering ervan te borgen. De verwachting is verder dat de gemeenschappelijke regeling voor de RUD LN op onderdelen herzien moet worden. Deels is dit actualisatie, mede vanwege de nieuwe WGR die onlangs is vastgesteld, deels komen uit de maatregelen (mogelijk) aanpassingen voort. De basis van een netwerkorganisatie met als werkgebied de regio Noord- en Midden-Limburg wordt hierbij gehandhaafd. Gemeenteraadsverkiezingen De verkiezingen in maart zullen zeer waarschijnlijk leiden tot mutaties in het AB/DB van de RUD. Het proces van verbetering en veranderingen in het VTH-stelsel laat zich echter niet “on hold” zetten. Ook de omgevingswet leidt immers tot aanpassingen. Een concreet en actueel voorbeeld hiervan zijn de bodemtaken die nu bij de Provincie berusten en naar de gemeenten over gaan. Hierbij is het zaak om tijdig te onderkennen dat de middelen, die (waarschijnlijk) in het gemeentefonds worden gestort, ook voor deze nieuwe taak kunnen worden ingezet.

Er zijn natuurlijk nog veel meer voorbeelden te noemen, maar in het kader van deze brief gaat het vooral om de dynamiek die er is en de noodzaak om hier samen op te acteren. Gezien het belang van het leefmilieu moet gezocht worden naar continuïteit met een goede overdracht van het VTH-dossier, zowel binnen colleges als binnen gemeenteraden. Met deze raadsinformatiebrief zetten we hierin een eerste stap. De komende weken zal gewerkt worden aan een overdrachtsdocument aan alle deelnemers. De nieuwe raden en colleges kunnen hiermee hun voordeel doen. Daarnaast zal na de toedeling van portefeuilles een bijeenkomst voor de nieuwe portefeuillehouders worden gehouden. Verder komen er een aantal “inloopsessies” voor de nieuwe raadsleden en andere geïnteresseerden. Voor de raads- en commissieleden zal tevens een informatiepakket over de RUD LN beschikbaar worden gesteld voor de Griffies. Op deze manier willen we eraan bijdragen dat iedereen bij het proces aangesloten blijft en voor de besluitvorming in het AB van 8 juli 2022 goed geïnformeerd is. Met vriendelijke groet, Namens het Dagelijks Bestuur van de RUD Limburg Noord,

T.J.C.M. Snijckers Voorzitter

K.G.M.C. Joosten secretaris/directeur

Bijlagen: - Bijlage 1: Rapport “Schouders Eronder”, verbeteringen in governance bij de RUD LN - Bijlage 2: Overzicht standpunten partijen - Bijlage 3: Lysias, Onderzoek Maatregelen n.a.v. rapport Van Aartsen

3

Schouders eronder Verbeteringen in governance bij de RUD Limburg Noord

Versie 2.0 Roermond, 18 september 2020 K.Joosten 1

Voorwoord De gedenkwaardige bijeenkomst op 13 februari 2020 in kasteeltje Groot Buggenum over het evaluatierapport dat Lysias had opgesteld, gaf een nieuwe impuls aan onze netwerksamenwerking. De energie was voelbaar en de weg naar de vertaling in actie gloorde aan de horizon. Helaas gooide Corona, vlak daarop, roet in het eten en het leek moeilijk nog voortgang te boeken in het proces van verbeteren. Het verdient dan ook een groot compliment dat de managers en medewerkers van het netwerk toch ruimte hebben gemaakt om tot uitvoerbare en gedragen voorstellen te komen. Juist in deze tijden blijkt de veerkracht van mensen. Er kwamen werkgroepen, er werd digitaal gebrainstormd, bilateraal gewerkt, gerapporteerd en zelfs interviews en een enquête gehouden. Op 25 augustus 2020 werd in de ECI te Roermond (voor het eerst weer fysiek) de opbrengst gedeeld en op elkaar afgestemd. Twee dagen later gaven de leden van de adviesraad hun inbreng. Het dagelijks bestuur van de RUD Limburg Noord is nu aan zet om hun zegen (hopelijk) te geven aan het resultaat. Ik wil iedereen danken die een bijdrage heeft geleverd aan het voorliggend resultaat. Nu aan de slag!

Karel Joosten Directeur RUD Limburg Noord a.i.

2

1. Inhoud 1.

2.

3.

4.

Inleiding over het verloop ................................................................................................................. 4 1.1.

Rapportage Lysias ................................................................................................................... 4

1.2.

Opdracht aan DB: Verklaring van Groot Buggenum ............................................................... 5

1.3.

Verbeterplan “Schouders eronder” .......................................................................................... 7

1.4.

Planning ................................................................................................................................... 8

Bestuurlijke achtergronden............................................................................................................... 9 2.1.

Wat ligt er op de (bestuurlijke) zeef? ....................................................................................... 9

2.2.

Hoe stond het AB erin ? .......................................................................................................... 9

2.3.

Invloed nieuwe ontwikkelingen .............................................................................................. 10

2.4.

Samenwerken in de keten ..................................................................................................... 11

2.5.

Ontwikkelacties DB/AB .......................................................................................................... 12

Adviesraad ..................................................................................................................................... 14 3.1.

Rol adviesraad ....................................................................................................................... 14

3.2.

Voorgestelde acties adviesraad ............................................................................................ 14

Resultaten werkgroepen ................................................................................................................ 15 4.1.

Algemeen beeld ..................................................................................................................... 15

4.2.

Voorgestelde acties door werkgroepen ................................................................................. 15

4.2.1 Werkgroep UP (Uitvoeringsprogramma) ............................................................................... 15 4.2.2 Werkgroep KG (Kennisgroepen) ........................................................................................... 17 4.2.3 Werkgroep LMO en directeur ................................................................................................ 19 4.2.4 Werkgroep Communicatie ..................................................................................................... 20 4.2.5 Werkgroep Coördinatiecentrum ............................................................................................ 21 4.2.6 Aparte acties directeur en coördinatiecentrum ..................................................................... 22 4.2.7 Aanbevelingen van Lysias die niet worden gevolgd. ............................................................ 23 5.

Vervolg aanpak .............................................................................................................................. 24

6.

Slotopmerkingen ............................................................................................................................ 24

7.

Bijlages ........................................................................................................................................... 26 7.1.

Lijst van afkortingen ............................................................................................................... 27

3

1. Inleiding over het verloop 1.1. Rapportage Lysias Lysias heeft in december 2019 een aantal conclusies neergelegd en een advies gegeven over de te nemen maatregelen die in hun ogen nodig waren om het effectief functioneren van de RUD Limburg Noord mogelijk te maken. Hierbij heeft men als beoordelingskader de volgende 6 aspecten gehanteerd: - Integraliteit - Governance en sturing - Kwaliteit(s)criteria - Samenwerking, informatie-uitwisseling - Processen, planning en technologie - Resultaatgericht, leren, innoveren. Daarnaast is gekeken naar de diverse gremia die in de organisatie van de RUD LN een rol spelen: - Bevoegde gezagen - Bestuur (AB en DB) - Partners in de keten - Coördinatiecentrum - Medewerkers gemeenten - Management (van RUD taken bij deelnemers en aansturing door directeur) De maatregelen die Lysias voorstelde zijn gekoppeld aan deze gremia. Het zijn dus geen technische oplossingen, maar ze gaan vooral over wijzigingen in de aanpak of de manier hoe de diverse gremia (onderling) opereren of zich tot elkaar verhouden. Door dit aan te passen wordt de RUD Limburg Noord effectiever. Bevoegde gezagen

Integraliteit

Management Kwaliteit (scriteria)

Bestuur Governance en sturing

Dienstverlening Leefomgeving Nu en straks Resultaatgericht, leren, innoveren

Medewerkers gemeenten

Samenwerken, info uitwisseling Processen, planning en technologie

Partners, keten

Coördinatiecentrum

Figuur 1. Analysekader Lysias 4

De maatregelen die nodig zijn om dit te bereiken, betreffen dus niet alleen zaken die binnen de organisatie van de Gemeenschappelijke Regeling spelen, maar gaan er vooral over hoe de GR (als organisatie) en de (organisaties van) de deelnemende partners samenwerken. Lysias trekt op basis van haar analyse conclusies en doet aanbevelingen. De lezer moet hierbij echter steeds in gedachte houden dat “de RUD” in ons geval de gemeenschappelijke regeling van de 16 partners is. Er zijn dus in feite 17 organisaties betrokken: de 16 opdrachtgevers en de organisatie van de RUD LN zelf i.c. het bestuur (DB/AB), de directeur en het coördinatiecentrum. De GR is opgezet op basis van een, in het zogenoemde beslisdocument, beschreven model. Dit model schetst de rollen van de verschillende actoren. Echter bepaalt ieder van de actoren de wijze waarop hij/zij /het zijn/haar organisatie inzet. Je moet bij de uitwerking van de maatregelen dan ook beseffen, dat het succes ervan grotendeels afhangt van de manier waarop iedere actor dit oppakt. Hoe meer die manier aansluit bij gezamenlijk afgesproken werkwijzen, hoe groter zal het succes van de maatregelen zijn.

Cruciaal is dus dat de samenwerking tussen alle partijen binnen de GR in toenemende mate gebaseerd wordt op gezamenlijk afgesproken werkwijzen, dat er wordt toegezien op de naleving van die werkwijzen en dat men elkaar aanspreekt op afwijken daarvan. Zo heeft de directeur van de RUD LN geen formele zeggenschap over lijnmanagers bij de partners. Het is dan ook niet zo vreemd dat er zo vaak gesproken wordt over vrijblijvendheid. Het is echter niet zo dat de RUD-organisatie deze vrijblijvendheid rechtstreeks kan beperken. Dit zit besloten in de gekozen netwerkoplossing, die men bestuurlijk graag wil continueren. Partijen kunnen elkaar “aanspreken” op niet nagekomen afspraken, maar meer niet. Dit blijft dus een uitdaging. Er zal dan ook op een andere dan een formele manier gezekerd moeten worden dat afgesproken maatregelen ook worden genomen. Anders gezegd: het commitment van bestuurders en ambtelijke organisaties aan de gekozen netwerkdienst, inclusief het soms ingrijpen in de eigen organisatie, is essentieel voor het welslagen ervan. Dit commitment betreft dan zowel de onderwerpen/thema’s waarop samenwerking wenselijk wordt geacht, als ook de wijze waarop die samenwerking in de praktijk concreet gaat plaatsvinden (inclusief de bijbehorende verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden).

Commitment wordt vaak vrijmoedig afgegeven, maar zeker in moeilijke tijden wordt het op de proef gesteld en ligt de vrijblijvendheid (“eigen problemen eerst”) op de loer. Het niet (volledig) nakomen van afspraken leidt dan tot het afnemen van onderling vertrouwen, terwijl dat vertrouwen juist in een netwerksamenwerking een essentiële basis moet zijn.

1.2. Opdracht aan DB: Verklaring van Groot Buggenum Tijdens de bespreking van de evaluatie op 13 februari 2020 in kasteel Groot Buggenum te Grathem zijn de aanbevelingen van Lysias besproken door medewerkers, managers, secretarissen/directeuren. Een groot aantal bevindingen werd gedeeld en de voorgestelde maatregelen ondersteund. Enkele maatregelen vonden geen instemming. Hier ging het met name om de (gedeeltelijke) overdracht van budget aan de RUD, het aanpassen van de ingebrachte taken en de plaatsing van specialistische medewerkers bij het 5

coördinatiecentrum. Per saldo werd echter het gevoel gedeeld dat het overgrote deel van de maatregelen terecht was en ook nodig. Er werden zelfs nog maatregel aan het pakket toegevoegd, zoals de wens om sterker op opleidingen in te zetten, de communicatie en de informatievoorziening in het netwerk te verbeteren en toe te werken naar een “level playing field”. Deze punten werden daarom aan te nemen maatregelen toegevoegd. Het algemeen bestuur kreeg ’s avonds een toelichting op de besproken zaken en kon hierover vragen stellen. Uiteindelijk heeft het AB ook een opdracht vastgesteld aan het DB om de maatregelen te gaan implementeren en hierover te rapporteren. Deze opdracht werd vastgelegd in een verklaring, gemakshalve genoemd: De verklaring van Groot Buggenum. Hierbij gaf het bestuur aan: “Het huidige concept van de RUD Limburg Noord (als netwerkorganisatie) te willen voortzetten

én een aantal maatregelen te willen implementeren om het functioneren van de netwerk RUD te versterken en verder uit te bouwen: 1) Bestuur: Het AB krijgt een andere rol. In het AB sluiten de bestuurders een akkoord over de uitgangspunten en de integrale inrichting van het uitvoeringsprogramma. Het DB realiseert de uitvoering van het uitvoeringsprogramma en legt verantwoording af aan het AB over de realisatie. 2) Adviesraad: De adviesraad is geen gebruikelijk onderdeel van het sturingsconcept van een gemeenschappelijke regeling. De adviesraad stopt in zijn huidige vorm. De taken en de verantwoordelijkheden zoals die in de gemeenschappelijke regeling zijn vastgelegd komen praktisch te vervallen. Het is aan de directeur om het contact met de secretarissen goed te organiseren; eventueel haalt hij de adviesraad bijeen voor overleg. 3) Directeur/coördinatiecentrum (CC): a) De directeur monitort samen met het CC de voortgang (getalsmatig en kwalitatief) op het uitvoeringsprogramma. De directeur spreekt de gemeenten aan op de resultaten/productie. Wanneer de gemeente na herhaalde afstemming met de directeur niet levert, is de directeur bevoegd het betreffende werk te organiseren en daar een rekening voor neer te leggen. b) Het coördinatiecentrum wordt versterkt. Het DB komt met een voorstel. 4) Lijnmanagersoverleg (LMO): a) Het LMO krijgt een zwaardere rol.

De deelnemers krijgen van hun gemeente een mandaat dat past bij de taken van het LMO. Het LMO wordt ondersteund door het CC. b) Eventueel werkt het LMO in kamers zodat de operationele en de meer tactische taken goed kunnen worden belegd. 5) Kennisgroepen: Kennisgroepen zijn het hart van de RUD Limburg Noord en worden versterkt. LMO(-leden) initiëren, stimuleren en begeleiden de kennisgroepen. De kennisgroepen leveren een bijdrage aan het ontwikkelen van het jaarlijkse uitvoeringsprogramma. Geven als opdracht aan het dagelijks bestuur van de RUD Limburg Noord : Om deze afspraken te effectueren en over de uitvoering ervan te rapporteren aan het Algemeen Bestuur en eventuele gevolgen te verwerken in de begroting 2021” 6

Inmiddels zijn de geschatte kosten voor de versterking van het coördinatiecentrum verwerkt in de begroting 2021 en is deze begroting in het AB van 9 juli jl. vastgesteld. Een andere belangrijke wijziging is het afbouwen van de Uitvoeringseenheid. De taken die daar belegd waren door de partners worden per 1 januari 2021 door de partners zelf uitgevoerd als onderdeel van het UP. 1.3. Verbeterplan “Schouders eronder” Het DB verstrekte op 25 maart 2020 de opdracht aan de directeur om de uitwerking van de maatregelen die waren besproken in Grathem en op hoofdlijnen waren vastgelegd in de genoemde verklaring van Groot Buggenum, ter hand te nemen. De directeur richtte hiertoe een projectorganisatie in waarin de deelnemers zijn vertegenwoordigd. Het betreffen dan managers en medewerkers van gemeenten, de medewerkers van het coördinatiecentrum, de directeur en enkele adviseurs. Middels een kleine regiegroep onder voorzitterschap van de directeur (het kernteam) wordt deze projectorganisatie aangestuurd en zij rapporteert aan het DB. Het idee is om als deelnemers zelf samen tot aanpassingen te komen, waarmee discussies misschien eerder aan de orde komen en anderzijds ook meer draagvlak voor de uitkomsten zal bestaan. Lysias heeft in deze fase dan ook geen rol meer gespeeld. Echter vlak voor de inrichting/bemensing van de projectorganisatie kwam de Coronacrisis.

Dit betekende dat iedereen eerst de aandacht op de “bestrijding” van de crisis moest richten en hierdoor ontstond enige vertraging. Het kernteam was wel gevormd en alle managers die bij de RUD zijn betrokken waren op de hoogte en zij gaven aan door te willen zetten met de uitwerking van de maatregelen, ondanks Corona. Een aantal plannen voor fysieke ontmoetingen moest echter helaas worden geschrapt. Besloten werd met 4 werkgroepen aan de slag te gaan en zich te richten op een aantal hoofdthema’s om zo het maximale rendement uit de aanpak te halen. Er werd dus voor gekozen om een aantal maatregelen pas later op te pakken en zich eerst te richten op een aantal dingen waarin snel verbeteringen te bereiken waren. Tijdens het traject werd een vijfde werkgroep opgezet omdat uit de besprekingen de noodzaak daartoe naar voren kwam. De projectorganisatie bestond daarom uit: - Het Kernteam - Werkgroep UP, verbeteren totstandkoming en realisatie van het Uitvoeringsprogramma en de sturing op de uitvoering ervan; - Werkgroep KG, verbeteren werkwijze en ondersteuning kennisgroepen; - Werkgroep LMO/directeur, verbetering aansturing en functioneren lijnmanagersoverleg; - Werkgroep CC, versterken coördinatiecentrum; - Werkgroep Communicatie, verbeteren interne communicatie - Werkgroep Juridisch. Alle besprekingen verliepen digitaal.

Op 25 augustus rapporteerden de werkgroepen, tijdens de eerste fysieke bijeenkomst van de projectorganisatie, in de ECI te Roermond hun bevindingen/adviezen aan elkaar. Ze overlegden over de onderlinge raakvlakken tussen de onderwerpen en probeerden zo tot een afstemming te komen en de samenhang in het proces te behouden: de synthese. Over deze resultaten straks meer (zie H4). 7

Figuur 2: Projectorganisatie verbeterplan

De werkgroep Juridisch werd niet ingericht omdat deze met name bedoeld is om de resultaten te kunnen toetsen of om formele aanpassingen (GR, DVO, mandaten e.d.) op te pakken. Er wordt daarom eerst met 5 werkgroepen gewerkt. Eventueel wordt de werkgroep Juridisch later geactiveerd. 1.4. Planning Gedurende het proces groeide het inzicht dat de verbeteracties niet allemaal direct uitvoerbaar zijn. Er is soms eerst (bestuurlijke) instemming nodig voor het inslaan van een bepaalde richting. Maar het kan ook zijn dat een herbezinning op onderdelen uit de GR nodig is. Dit betekent dat sommige voorgestelde acties direct kunnen worden opgepakt, sommigen na instemming van het bestuur en weer andere pas op langere termijn omdat ze meer voorbereiding vragen.

april voorbereiding

xxxxxxxx

Fase 1 advies

xxxx

mei

juni

juli

aug

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

Fase 1 implementatie 25e KT+ 27e AR*

Besluitvorming

sept

okt

nov

xxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxx

8e AB*

27e DB

17e AB

18e DB

dec

*= voor de onderdelen waarover dit gremium beslist

Figuur 3: Verloop en planning in 2020

Er is gekozen voor een praktische benadering. De capaciteit wordt ingezet op een aantal onderdelen waarvan is ingeschat dat hierin 80% van de issues wordt “geraakt” (fase 1). Doel is hiermee dan 1 januari 2021 te kunnen starten. Als zaken niet direct uitvoerbaar zijn worden ze doorgeschoven naar de vervolgfase 2 die start in 2021. 8

2. Bestuurlijke achtergronden 2.1. Wat ligt er op de (bestuurlijke) zeef? Een slechte beeldspraak waarschijnlijk omdat grove materialen op de zeef achterblijven en fijne materialen erdoor vallen. Er zijn echter een aantal voorgestelde maatregelen die niet door de werkgroepen zijn besproken, of daar slechts zijdelings aan de orde kwamen. Hieraan moet dus nog (apart) een vervolg worden gegeven. Dit betreft: 1. Verschillende visies op de RUD LN 2. Uniforme inbreng taken 3. Inbreng van formatie 4. Uniforme methodes vaststellen (probleem- en risico-analyse) 5. DVO’s tussen RUD LN en deelnemers eerst in AB 6. Vaststelling Uitvoeringsprogramma 7. Opdracht maatregelen uit evaluatie aan het DB 8. Bevoegdheden AB en DB bespreken Tijdens de bespreking op 13 februari jl. te Grathem werd op enkele van deze zaken al ingegaan. Zo was er in het AB overeenstemming over een aantal punten: - Men wilde een netwerkorganisatie blijven (ad 1). - Inbreng van meer taken werd als prematuur gezien, eerst verbeteracties doorvoeren (ad 2). Tijdens het AB van 7 juli jl. is echter besloten een onderzoek te doen naar de eventuele inbreng van een groter takenpakket. - Inbreng van (specialistisch) personeel was niet aan de orde, dat voelde te veel als fysieke RUD (ad 3). - Vaststellen UP/werkverdeling voortaan als één pakket in december in het AB, voor de start van het begrotingsjaar (ad 6).

- Het vastgestelde UP is te zien als onderling “contract” en partners committeren zich vooraf aan de complete uitvoering ervan (ad 6); - Er werd een opdracht gegeven aan het DB middels de verklaring van Groot Buggenum (ad 7) - Terugbrengen vergaderfrequentiefrequentie van het AB naar 2x per jaar (ad 8) moest kunnen. Gezien het karakter van de GR (uitvoeringsorganisatie) ligt het accent op het DB; 2.2. Hoe stond het AB erin? In de gespreksronde van Lysias en bij de bijeenkomst op 13 februari te Grathem werden door het bestuur al enkele dingen aangegeven. Dit levert het volgende beeld op. Er bestaat bestuurlijk grote overeenstemming over een aantal zaken. Men ziet de RUD LN als een uitvoeringorganisatie en daarom kan veel aan het DB worden overgelaten en staat het AB meer op afstand. Sturing door het AB betreft vooral de P&C producten, het ingebracht 9

Uitvoeringsprogramma en de algemene uitgangspunten die hieraan ten grondslag liggen (zoals bijvoorbeeld de risico-analyse). Gemeenten zijn (nog) niet toe aan de inbreng van meer taken. Wabo-breed is een brug te ver, ondanks dat 5 gemeenten daarvoor wel hebben gekozen. Dit is spijtig omdat veel tijd verloren gaat aan het maken van onderscheid tussen ingebrachte en niet ingebrachte taken. Voor de partners is het VTH-takenpakket immers één product en het “opknippen” ervan voelt als onnodig extra werk. Verder is de inbreng van formatie in de RUD-organisatie geen actueel thema, hoewel de mogelijkheid hiervoor nadrukkelijk is opengehouden op eerder verzoek van het AB zelf. Dit leeft kennelijk niet meer. Mogelijk wordt dat deels door de komst van de Omgevingswet veroorzaakt, maar ook de “angst” voor het in feite zelf initiëren van een fysieke RUD speelt een rol, zo is uit diverse opmerkingen gebleken. Ondanks veel overeenstemming zit er volgens de onderzoekers bestuurlijk wel degelijk nog verschil van inzicht tussen de partners. Dit wordt echter niet openlijk uitgesproken en daardoor niet besproken. Hoe dit te adresseren? Inmiddels hebben veel gemeenten het financieel zwaar. Omdat er steeds meer taken bij gemeenschappelijke regelingen zijn ondergebracht is het totale financiële aandeel in begrotingen, relatief en in absolute zin, toegenomen.

Stijging van de kosten heeft daarom een groeiende impact. Dit gevoel om de GRIP op samenwerkingen te verliezen maakt de gemeenten tot meer (financieel) kritische partners. Het nut en de noodzaak van deelname moet daarom steeds opnieuw worden uitgedragen en toename van taken en kosten worden kritisch gevolgd. De positie van de Provincie Limburg is bijzonder omdat zij als enige partner haar personeel bij een andere partij heeft ondergebracht: de RUD Zuid Limburg. Ook de financiële participatie is anders geregeld dan met de gemeenten. De Provincie geeft echter aan deze situatie zo te willen handhaven. 2.3. Invloed nieuwe ontwikkelingen Hoewel de taken die partners hebben ingebracht en in RUD-verband uitvoeren duidelijk zijn vastgesteld, is de dynamiek in vergaderingen van het DB en AB toch breder. Dit is ook in het Lijnmanagersoverleg zo en in de kennisgroepen van de RUD. De realiteit van alledag maakt geen onderscheid tussen RUD-taken en Thuistaken. Of beter gezegd: de behoefte wordt gevoeld om over een breder werkgebied te overleggen en hierover afspraken te maken. Dit is eigenlijk ook heel normaal. Het VTH domein raakt immers aan het ruimtelijk fysiek beleid. De taken die in het uitvoeringsplan worden ondergebracht komen voort uit beleidskeuzes. Onverwachte ontwikkelingen en grote bewegingen werpen hun schaduw vooruit richting uitvoering.

De voorbeelden van beide aspecten zijn legio: - De Omgevingswet (mentaliteitsomslag VTH) - PFAS (bodemproblematiek en effecten op de bouw) - Stikstofproblematiek (relatie luchtwassers) - Mestproblematiek (fraude en lozingen) - ZZS, de zeer zorgwekkende stoffen - De energietransitie (energietoezicht, RES) - Externe Veiligheid (bij inrichtingen, brandveiligheid) 10

- Lozingen op het rioolstelsel door bedrijven (niet vergund) De impact van deze zaken overstijgt het reguliere werk en kan grote impact hebben op de werkverdeling en de planning binnen de organisaties van de partners. Nu het bestuur koerst op strakkere afspraken, is het de vraag hoe met bovenstaande realiteit moet worden omgegaan. Vanuit een strakkere sturing moet de “ruimte” komen uit het UP en zal er dus enige buffercapaciteit nodig zijn. Verder kan er in de jaarlijkse aanloop naar het UP van het opvolgende jaar rekening worden gehouden met de capaciteit die de genoemde ontwikkelingen vragen. Dit betekent wel dat er op tal van aspecten een beeld moet bestaan over de inspanningen die in enige jaarschijf nodig zijn. Iedere partner zal hierin vooraf zijn afwegingen moeten maken ten opzichte van overige prioriteiten. Het eindresultaat kan dan “landen” in het UP.

2.4. Samenwerken in de keten Met de opzet van het stelsel van Omgevingsdiensten werd niet alleen ingezet op stabilisering en professionalisering van de VTH taken (robuust, kwaliteitsborging, innovatie) en het bereiken van een “level playing field”. Ook de verbetering in de samenwerking tussen partijen die “in het veld” werkten werd als doel gezien. Denk dan aan: - Het Openbaar Ministerie - Waterschappen en Rijkswaterstaat - RIVM (Rijksinstituut Volksgezondheid en Milieu) - Politie - RIEC (regionaal informatie en expertisecentrum) - TBO’s (terreinbeheer groen) Na de start in 2013 waren de eerste jaren vooral nodig om het stelsel te implementeren. Er moest eerst een solide basis worden gelegd. De diensten waarin in het begin dus vooral bezig om zichzelf te organiseren. Er was nog geen ruimte om de ketensamenwerking op enige schaal van de grond te krijgen. Natuurlijk moesten ook de andere partijen nog wennen aan de omgevingsdiensten, of ze hadden hun eigen ontwikkeling nog door te maken (o.a. Waterschap Limburg, RIEC). Van ketensamenwerking kwam in de eerste jaren sinds de oprichting van het stelsel van omgevingsdiensten dus niet veel terecht. Dat is veranderd. Per provincie is er een bestuurlijk platform omgevingsrecht ingesteld (BPO) onder voorzitterschap van de Provincie. Vanuit dit gremium wordt samenwerken in de keten gestimuleerd.

De RUD LN is vertegenwoordigd door haar voorzitter. De gemeenten zijn ook vertegenwoordigd. Er komen steeds meer gezamenlijk projecten van de grond, waarbij de RUD LN is betrokken, zoals bijvoorbeeld de aanpak van de mestproblematiek in Noord Limburg. Naast de rol voor sturing op de uitvoering van vastgesteld beleid en de kwaliteit hiervan, wordt de RUD LN door ketenpartners nu vaak als aparte entiteit benaderd. Wij zijn hierin niet uniek. Dit proces voltrekt zich overal in het land. Daardoor is de vereniging van directeuren van omgevingsdiensten (ODNL) momenteel met een transitie bezig waarbij zij meer een koepelorganisatie wordt van en voor 11

omgevingsdiensten in plaats van een vereniging van directeuren. Het ministerie vraagt ODNL zelfs om advies en sommige directeuren van omgevingsdiensten hebben zitting in advieskoepels zoals de Raad voor de leefomgeving en Infrastructuur. Ook lopen verschillende regelingen financieel via de omgevingsdiensten (zoals bij ons recent voor externe veiligheid) i.p.v. rechtstreeks via het gemeentefonds. Deze ontwikkeling lijkt door te zetten, maar is voor de netwerk RUD soms moeilijk te behappen. Er zijn daarvoor nieuwe verbindingen nodig tussen met partners van de RUD LN. 2.5. Ontwikkelacties DB/AB Om in te spelen op de geconstateerde punten uit de evaluatie van Lysias worden enkele maatregelen voorgesteld. Omdat de term “maatregelen” voor sommige punten te zwaar overkomt, spreken we liever over “ontwikkelacties”.

AB1

ontwikkelacties AB en DB Lysias Advies Verschillende visies op Bespreking verschillende visies RUD

opmerkingen In de planning wordt dit gekoppeld aan DB 3, onderzoek naar inbreng taken. Er wordt daarom eerst invulling gegeven aan de andere verbeteracties en dit punt komt veel later in de planning te staan.

AB2

AB3

Opdracht aan DB formuleren Bevoegdheden AB/DB herzien Frequentie AB naar 2x per jaar

Opdracht aan DB aanpassen

Taak voor nog in te stellen Werkgroep juridisch c.q. directeur

Aantal bespreking naar 2 per jaar

BERAP voortaan schriftelijk, extra rapportage voortgang evaluatie maken

AB4

Themabijeenkomsten 2 per jaar

Beeldvormend Worden voorbereid door nieuwe Kennisgroepen

AB5

Invoeren c.q. uitbreiden ambassadeurs voor thema’s, (nader uit te werken)

Samenwerking in de keten, leden AB worden “trekker”/bestuurlijk opdrachtgever

AB6

Aparte nieuwsbrieven bestuur

Afgeleide van nieuwsbrieven voor medewerkers. Komt voort uit werkgroep communicatie

AB7

-Vaststellen regionaal UP -Bevoegdheid directeur om UP af te maken op kosten deelnemer

Jaarlijks in december UP vaststellen als “contract”

UP wordt voortaan als bindend gezien en AB geeft opdracht aan DB dit uit te (doen) voeren

12

DB1

Lysias DB is leidend, kan bevoegdheden bij voorzitter beleggen

DB2

Advies Portefeuilleverdeling DB bespreken

Opmerkingen

Voorlichtingsbijeenkomsten raden

Tijdens de ronde over de

Rol ph-ers en plv bespreken in het DB

begroting 2021 gebleken behoefte. Ook in communicatieplan opnemen.

DB3

DB4

-Uniforme inbreng taken opnieuw bespreken -Inbreng formatie opnieuw bespreken -Uniform takenpakket inbrengen Indien capaciteit niet beschikbaar is (om UP te realiseren) inhuur door directeur

Onderzoek naar inbreng taken

In de planning 2021: na overige acties. Gericht op 2023

Met LMO bepalen hoe dit uit te voeren

De voorgestelde acties kunnen in het DB van 18 september 2020 resp. het AB van 8 oktober worden besproken. Voor de actie AB1, bespreken verschillende visies, is het beter dit pas op te pakken nadat de verbeteracties rondom UP, Kennisgroepen, LMO (aansturing) en communicatie zijn geïmplementeerd. In de op te stellen overall-planning zal hiermee rekening worden gehouden.

13

3. Adviesraad 3.1. Rol adviesraad De gemeentesecretarissen vormen, samen met de directeur van de Provincie Limburg, de adviesraad. De enige aanbeveling die Lysias hierover heeft gedaan, om deze adviesraad voortaan alleen nog op verzoek van de directeur van de RUD LN bij elkaar te laten komen. De directeur kan namelijk vraagstukken die specifiek voor een gemeente of de Provincie zijn beter met de individuele gemeentesecretaris of directeur bespreken. Tijdens de bijeenkomst op 13 februari stonden de leden van de adviesraad achter deze aanbeveling. Wel is het goed om het contact te onderhouden en om bij grotere vraagstukken wel advies te vragen. Hierbij valt te denken aan zaken zoals het evaluatierapport van Lysias. Zaken dus die hun impact kunnen hebben bestuurlijk dan wel op de (gemeentelijke) organisaties. Op grond van het voorgaande wordt voorgesteld de rol van de adviesraad te beperken. Natuurlijk kunnen de secretarissen resp. de directeur van de Provincie/directeur de stukken volgen zoals die in het AB komen (deze komen met een advies/annotatie in de colleges). 3.2. Voorgestelde acties adviesraad De adviesraad is in de GR (vastgesteld) en in het beslisdocument (achtergrondstuk bij besluit GR) benoemd. Nu wordt voorgesteld de rol ervan te beperken zou dit tot aanpassing van de GR moeten leiden.

De voorgestelde acties laten de adviesraad echter gewoon in stand, alleen de werkwijze ervan (waar de adviesraad zelf over gaat) wijzigt. In de onderstaande tabel is dit vorm gegeven.

AR1

Lysias Adviesraad enkel op verzoek bijeen

AR2 AR3 AR4 AR5

Knelpunten rechtstreeks bespreken niet plenair

Acties adviesraad Advies Geen structurele vergaderingen meer van de adviesraad Periodiek informeren over ontwikkelingen Contacten Secretarissen/directeuren onderhouden individueel Rechtstreeks contact bij problemen

Opmerkingen Wijzigen door besluit adviesraad

Frequentie 2x per jaar via de kring Directeur Provincie niet vergeten Actie directeur RUD

Geldt voor directeur RUD en secretarissen/directeur Provincie

Bij majeure ontwikkelingen extra bespreking

Directeur RUD of leden adviesraad initiëren en Directeur RUD organiseert

AR6

Adoptieregeling GRIP op samenwerking

Nog bespreken hoe dit kan werken met trekkende gemeente

De voorgestelde acties zijn overzichtelijk en raken ook het bestuur (DB/AB) niet. Ze zouden, na instemming door de adviesraad, direct kunnen ingaan. Sinds 13 februari jl. is het eigenlijk al stilzwijgend de werkwijze geworden, echter nog niet formeel afgesproken.

14

4. Resultaten werkgroepen 4.1. Algemeen beeld In paragraaf 1.3 is aangegeven hoe de organisatie van de verbeteracties was. Nadat de werkgroepen in april aan de slag gingen met hun opdracht werd al snel duidelijk dat de maatregelen die Lysias had voorgesteld niet zonder meer konden worden uitgevoerd. - Deels doordat het voorgestelde nog te grof was, dus eerst een verdieping nodig was op het onderwerp (bijvoorbeeld de nieuwe opzet van het Uitvoeringsprogramma). - Deels omdat er een gelaagdheid was en er eerst andere stappen genomen moesten worden (bijvoorbeeld omdat de rol van het LMO eerst moet worden bepaald voordat betere sturingsafspraken kunnen worden gemaakt); Natuurlijk zijn er ook punten die direct kunnen worden gestart en ook al zijn opgepakt, zoals: - Overleg met Provincie over betere informatievoorziening - Contact met de RUD ZL om betere afspraken te maken over werkzaamheden - Versterking coördinatiecentrum in begroting 2021 opnemen - Opleidingen meer in beeld brengen. De indeling die Lysias bij hun evaluatie-onderzoek heeft gehanteerd om te kijken naar 6 factoren, was niet direct toepasbaar. De onderwerpen waarop zij zich richten sluit niet direct aan bij de thema’s.

Toch is er wel sprake van een zekere focus (zie paragraaf 1.1): - Integraliteit: Werkgroep LMO/directeur - Governance/sturing: Werkgroep LMO/directeur - Samenwerking/info-uitwisseling Werkgroep CC, Werkgroep Communicatie - Processen/planning/technologie Werkgroep UP - Resultaatgericht/leren/innoveren Werkgroep UP en Werkgroep KG - Kwaliteit Werkgroep KG, Werkgroep CC 4.2. Voorgestelde acties door werkgroepen Per werkgroep wordt beknopt aangegeven welke issues zij moeten aanpakken. In het rapport van Lysias staat meer hierover, maar de werkgroepen hebben ieder een opdracht ontvangen/aanvaard en hebben over hun bevindingen/voorstellen een separaat verslag uitgebracht. In de tabel is de kern van hun adviezen weer te geven. In de rechter kolom staan soms toelichtende opmerkingen. 4.2.1 Werkgroep UP (Uitvoeringsprogramma) Wat is er aan de hand? - Uitvoeringsprogramma komt te laat tot stand - Realisatie ervan wordt niet “afgemaakt” - Tussentijdse bijsturing lastig of niet - Soms geen reactie op informatieverzoeken - Onvoorziene werkzaamheden zorgen voor wegvloeien capaciteit - Onderscheid tussen ingebrachte en niet ingebrachte taken kost extra werk - Deltaverzoeken traag afgehandeld 15

- Inhuur individueel per partner Hoe is dit opgepakt? Het proces van de totstandkoming van het Uitvoeringsprogramma is op een andere manier ingericht. Hierbij is het proces vereenvoudigd. Er komt een integraal uitvoeringsprogramma waarin programma en werkverdeling worden gecombineerd. Dit resultaat wordt door de colleges en het AB vastgesteld.

Nr. UP1

Werkgroep Uitvoeringsprogramma Lysias Voorstel Betrouwbaarheid Nieuwe methodiek basisinformatie verbeteren totstandkoming UP en (UP’s moeten kloppen) werkverdeling

Opmerking -Proces UP naar voren halen -Strakker op deadlines sturen -Naast basistakenpakket ook inzicht in thuistaken (geen inbreng) -Specialistische taken meenemen, in afstemming met kennisgroepen -Borgen voldoende ruimte deelname kennisgroepen -Overige taken (BRIKS/APV/Jur) indikken -Reële opgave beschikbare capaciteit, geen inhuur opvoeren -Onderscheid taken beperken -Inclusief werkverdeling -December vaststelling UP in AB

UP2

Directeur regelt inhuur indien onvoldoende capaciteit binnen het netwerk beschikbaar is

Monitoring anders inrichten

Nog uit te werken

UP3

Uniforme methode probleemanalyse, risicoanalyse, prioriteitstelling en programmering

Planningsgroepje oprichten

Opstellen UP gebeurt niet alleen door CC, maar in samenwerking, werkgroep UP inzetten

Omdat de acties gericht zijn op starten vanaf 1 januari 2021 is dit onderdeel het meest kritisch in de planning. Alle energie is daarom gericht op de totstandkoming en vaststelling van het UP en het onderdeel monitoring moet nog worden uitgewerkt. De implementatie is al begonnen en daartoe wordt de volgende planning aangehouden: Actie Aanleveren inrichtingenbestand Concept UP (voorzet CC) Input kennisgroepen (voor zover haalbaar) Reactie op concept UP (milieudeel + aanlevering beschikbare capaciteit) Verwerking reacties partners / opstellen def RUD UP en werkverdeling Vaststelling UP's partners Voorbereiding besluitvorming AB Besluitvorming op RUD UP in AB Figuur 4: Planning UP in de versnelling

16

Actiehouder Partners CC Kennisgroepen Partners CC Partners CC AB

Deadline 1-sep 18-sep 1-okt 15-okt 1-dec 1-dec 10-dec 17-dec

4.2.2 Werkgroep KG (Kennisgroepen) Wat is er aan de hand? - Er zijn veel kennisgroepen - Slechts enkelen echt actief - Slechts enkelen worden ondersteund door CC - Over rol en functie KG ligt weinig vast, veel verschillen in functioneren - Kennisgroepen hebben informatie over landelijke ontwikkelingen, maar dit wordt niet altijd gedeeld met relevante partijen binnen de RUD LN Hoe is dit opgepakt? Enkele actieve leden van huidige kennisgroepen hebben hun ervaringen gedeeld. Uit de analyse hiervan kwam naar voren dat er 2 rollen zijn. Sommige kennisgroepen sturen, naast het delen en verdiepen van kennis, nu al op inhoudelijke onderdelen die al dan niet tot het UP behoren. De 2 rollen zijn beter onderscheiden. Richting werkgroep UP is aangegeven dat er ruimte moet komen in de planning/urenverdeling voor kennisgroepen. Sommige partners besteden veel uren aan de kennisgroepen en anderen hebben een geringere bijdrage, terwijl ze er toch van “profiteren”. Er is gekeken hoe hiermee kan worden omgegaan.

Nr. KG1

Lysias Investeren in kennisgroepen, meer faciliteren

Werkgroep Kennisgroepen Voorstel Onderscheid maken tussen 2 soorten: kennisplatform en deskundigenpool

Opmerking Kennisplatform: -Vrijwillig -Focus op uitwisselen en delen kennis -Relatie LMO op afroep -geen financiële afspraken Deskundigenpool: -vanuit opdrachten gestuurd -structurele koppeling LMO -relatie met UP -financiële afspraken over inzet uren

KG2

Inbreng in UP door deskundigenpool

- Planning hiervan vraagt afstemming -Stapsgewijs invoeren 2020 en 2021

KG3

CC versterken (onderdeel ondersteuning KG)

Ondersteuning structureel maken

- Omvang ervan nog uit te werken, capaciteit kan ook uit eigen kring komen - Behoefte groepen zelf is leidend - Leden kunnen zich beter op de inhoud richten

KG4

Afspraken over verdeling kosten

Inspanningen in de deskundigenpool worden verrekend en in UP

17

opgenomen

KG5

Investeer meer in samenwerking, zowel tussen partners als met ketenpartners en landelijk

Vertegenwoordiging RUD bij ketenpartners via kennisgroepen laten verlopen

Inhoudelijke deskundigheid direct in te brengen Geen verrekening voorgesteld

De opzet van de kennisgroepen wordt dus aangepast. Dit proces zal stapsgewijs plaatsvinden omdat er een relatie ligt met het UP 2021 en inzet van medewerkers hierin.

Figuur 5: Aangepaste kennisgroepen

Omdat de productie van het UP 2021 al in gang is gezet, kan slechts een deel van de inbreng hierin door kennisgroepen worden meegenomen. De veranderingen in de structuur van kennisgroepen zullen met name in het UP 2022 hun vruchten afwerpen. In de beginperiode van de RUD waren de kennisgroepen vooral gebaseerd op vrijwilligheid en ze waren een mogelijkheid voor “vakbroeders” elkaar beter te leren kennen. Inmiddels hebben enkele groepen de slag naar een meer opdracht- en productie-gestuurde aanpak al gevonden (b.v.Bodem, externe veiligheid) en kunnen direct starten met d nieuwe aanpak. Anderen moeten die slag nog maken. Het vereist ook goede communicatie hierover met de medewerkers. De deelnemers in het LMO hebben een rol in de aansturing van de kennisgroepen. Afhankelijk van de “taakvolwassenheid” van de groep is meer aandacht nodig, zeker nu zaken veranderen. De ondersteuning van de kennisgroepen (administratief, juridisch, technisch, inkoop etc.) moet worden verbeterd, zodat ze zich beter op de inhoud kunnen richten. Het is wel een ondersteuning die aan moet sluiten op de behoefte van de groep, dus maatwerk. Het is ook denkbaar dat sommige groepen hun eigen ondersteuning kunnen regelen. 18

Omdat de RUD Limburg Noord een omgevingsdienst is, wordt zij door ketenpartners steeds meer rechtstreeks aangesproken of betrokken bij projecten of inventarisaties Het coördinatiecentrum heeft dan een rol in de coördinatie en afstemming, maar de inhoudelijke kennis zit bij de medewerkers van de partners. De werkgroep stelt voor de leden van de kennisgroepen in te zetten.

4.2.3 Werkgroep LMO en directeur Wat is er aan de hand? - Positie LMO is niet duidelijk - Leden LMO hebben verschillend mandaat - Afspraken LMO worden niet consequent nagekomen - Organisatie en verloop vergadering LMO moet beter - Directeur “onvoldoende mandaat” Hoe is het opgepakt? De werkgroep heeft gesproken met een organisatieadviseur en met de directeur RUD. De conclusie hieruit is dat de rol van het LMO nu niet duidelijk is en ook nergens vastligt. Dit is wel de noodzakelijke basis om tot fundamentele verbeteringen te kunnen komen. Men komt daarom tot een gefaseerde aanpak waarbij het LMO zelf in overleg gaat onder externe begeleiding. Omdat het mandaat voor de inzet van medewerkers bij de partners ligt en niet bij de directeur RUD, is strakker sturen in traditionele zin niet mogelijk zonder dat dit mandaat wordt overgedragen. Daarvoor is echter bestuurlijk niet gekozen. Er is dus geen hiërarchische verhouding tussen directeur en LMO leden. Een betere sturing zal dus afhangen van de binding die partners ontlenen aan gemaakte afspraken en bestuurlijke inzet. Naast het commitment aan gezamenlijke doelen en afspraken die hiertoe gemaakt worden, is het belangrijk dat er een goede werkrelatie bestaat en partners op elkaar kunnen vertrouwen.

De rol als manager in het LMO is een andere als de rol van manager in de eigen organisatie, anders gezegd: in het LMO is de lijnmanager primair onderdeel van de RUD LN en niet de belangenbehartiger van de eigen organisatie. In de praktijk is dit niet (altijd) zo.

Nr. LMO1

Werkgroep LMO/directeur Lysias Voorstel -Gelijk mandaat LMO leden Rol LMO bepalen, en gelijk niveau, danwel in vastleggen/hernieuwen kamers werken -Samenwerkende gemeenten leveren één deelnemer

Opmerkingen Met externe ondersteuning sessies LMO houden waarbij de rol en de werkwijze onderwerp zijn. De resultaten worden vastgelegd (dit wordt de referentie voor eenieder) Start: 29 okt. 2020 netwerkbijeenkomst

LMO2 LMO3

Directeur doet voorstel mandaat LMO Organisatie LMO strakker regelen

Afspraken vernieuwen (zie LMO1) Voorstel maken over andere opzet vergaderingen 19

Met externe ondersteuning enkele sessies LMO houden Dit gaat over de vorm van vergaderen.

Directeur gaat weer voorzitten

Er is echter ook behoefte aan informele ontmoetingen (binding).

LMO4 LMO5

LMO6

LMO overleg benutten om capaciteit uit te wisselen Meer investeren in samenwerking tussen deelnemers, ketenpartners en landelijke organisaties Directeur organiseert verbinding beleidsmedewerkers deelnemers

Werkgroep UP doet hierover voorstel Directeur doet hierover voorstellen aan het LMO op basis contacten met ketenpartners

Directeur maakt voorstel voor LMO

-Is coördinatie, geen inhoudelijke rol -zoveel mogelijk via kennisgroepen (deskundigen pool)

4.2.4 Werkgroep Communicatie Wat is er aan de hand? - Het beeld dat burgers, bedrijven, gemeenteraden, bestuurders hebben van de activiteiten van de RUD LN loopt sterk uiteen - Binding tussen medewerkers (het “wij” gevoel) kan beter - Informatie aan medewerkers loopt meestal via de managers - De managers worden overstelpt met informatie/verzoeken - De website is verouderd en veel functies ervan worden niet (meer)benut - Nieuwsbrieven zijn ad hoc en vaak gekoppeld aan bepaalde “incidenten” (b.v. de evaluatie) - Gemeenteraden wil meer betrokken worden Hoe is het opgepakt? Er is geen heldere communicatiestrategie vastgesteld bij de start van de RUD LN. Er is enkele sprake van een communicatiekalender, maar die is inmiddels niet meer actueel. Verder krijgt communicatie geen structurele aandacht binnen het coördinatiecentrum, de nadruk ligt op de bedrijfsvoering en de coördinatie van het inhoudelijk programma. Er is daarom een communicatiestrategie opgesteld en daarnaast een plan van aanpak voor de communicatie (op tactisch niveau). Hieruit blijkt dat een structurele personele inspanning nodig. De vernieuwing van de website is nodig. Gebleken is dat de website huidige leverancier (METT) niet geheel kan voldoen aan de eisen.

De noodzaak tot maatregelen op het gebied van communicatie blijkt vooral uit de sessie van 13 februari in Grathem en komt dus niet letterlijk uit het rapport van Lysias.

Nr. C1

Lysias

Werkgroep Communicatie Voorstel Communicatiestrategie vaststellen door AB

Opmerking Raakt aan rolopvatting partners Hiaat bij start repareren

C2

Communicatieplan verbeteracties 20

Is uitvoerend plan voor

Vaststellen door DB

andere aanpak van communicatie binnen het netwerk

C3

Programma van eisen maken voor vernieuwen van de Website

Input hiervoor vanuit de recent gehouden interviews en enquête door Beck

C4

Structurele inspanning communicatie organiseren in het CC

Input voor werkgroep CC, communicatie wordt als kerntaak van het CC toegevoegd

Door de toegenomen complexiteit van de werkomgeving en de voortdurende veranderingen hierin zal meer geïnvesteerd moeten worden in communicatie. De werkgroep constateert dat hier nog een hiaat bestaat in het takenpakket van de RUD LN en de deskundigheid die hiervoor nodig is. Bij de opzet van de GR werd zich vooral op uitvoering zelf geconcentreerd. Het ging immers om de resultaten, de kwaliteit en de werkplanning. Tijdens vele sessies met bijvoorbeeld raden of commissies, blijkt echter de noodzaak om voortdurend uit te leggen wat het netwerk nu doet en waarvoor. De website biedt hiervoor momenteel geen goed alternatief. En, naast een vernieuwing van de website, zal de interne communicatie (binnen het netwerk) moeten worden versterkt. De effectiviteit van de samenwerking is afhankelijk van de inbreng en betrokkenheid van de medewerkers van alle partners. Dit vraagt een bezinning op het onderwerp en de inzet hierop. Er is daarom een plan opgesteld voor de verbetering van de communicatie en het structureel inbedden daarvan.

4.2.5 Werkgroep Coördinatiecentrum Wat is er aan de hand? - Bezetting niet in overeenstemming met taken - Negatieve impact van verloop in formatie en lange periode van onduidelijkheid over nieuwe invulling - Problemen bij niet leveren partners komen hier samen - Vragen vanuit het CC worden soms als “lastig” ervaren - Het CC is niet in staat alle vragen/verzoeken/meldingen tijdig af te handelen De effecten van aanpassingen die andere werkgroepen voorstellen moeten door deze werkgroep worden verwerkt. Deze werkgroep kon daarom niet direct tot aanbevelingen komen. Hoe is het opgepakt? De werkgroep wordt bijgestaan door de afdeling HRM van de gemeente Roermond. In eerste instantie heeft de werkgroep een analyse gemaakt van de uren en verschillende taken. Het CC heeft door tijdschrijven inzicht geboden in de verdeling van de verschillende uren. Ook is geconstateerd dat er een aantal taken niet (geheel) worden uitgevoerd, die wel in de rol van het CC zijn benoemd. Dit levert dus spanning op. Voor de werkgroep was verder de input die vanuit andere werkgroepen zou komen een onzekere factor, naast de onzekerheid over de bereidheid van het AB om extra middelen voor 21