01c Jaarstukken 2024

7. Gezonde, duurzame en ondernemende organisatie

Jaarstukken 2024

33

7.4 Overhead Onder de overhead vallen op basis van het Besluit Begroting en Verantwoording (‘BBV’) alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces’. Dit zijn de volgende kosten:

• • • • • • • •

Directie/management Financiën HRM Organisatieondersteuning Juridische zaken Informatisering & automatisering Facilitaire zaken en huisvesting Communicatie De overheadkosten in onze organisatie fluctueren al jaren tussen de 11% en 14% van onze totale lasten. In 2024 bedroeg het overheadpercentage 13,5%. Dit is een lichte daling t.o.v. de 13,7% in 2023. In absolute zin zijn de apparaatskosten (overhead en loonkosten) wel gestegen de laatste jaren. Gelet op de inflatie en de toename van de taken die naar de gemeente toe zijn gekomen, is deze stijging begrijpelijk.

“De overheadkosten in onze organisatie fluctueren al jaren tussen de 11% en 14% van onze totale lasten.”

In 2024 betaalden we 22,2% van onze totale loonsom aan externe inhuur. Dit is een stijging t.o.v. 2023 toen dit nog 20,0% was. Deze stijging komt door een krapte op de arbeidsmarkt waardoor het moeilijker is openstaande functies met vast personeel in te vullen. Door deze krapte is er ook sprake van sterk stijgende uurtarieven voor inhuur. Daarnaast kiezen we in het traject van de organisatieontwikkeling uit oogpunt van

gewenste flexibiliteit vaker bewust voor inhuur van tijdelijk noodzakelijke specialistische kennis. Voor een uitgebreide inhoudelijke toelichting op de bedrijfsvoeringsonderdelen die onder de overhead vallen, verwijzen we u naar de paragraaf Bedrijfsvoering van deze jaarstukken.

7.5 Organisatieontwikkeling In 2024 hebben we de basis op orde gebracht in onze organisatie. De aansturing is veranderd door het aantreden van een tweehoofdige directie. Daarnaast is ervoor gekozen met één managementlaag minder te gaan werken. Hierdoor is verantwoordelijkheid lager in de organisatie komen te liggen en zijn de lijnen korter. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over de aansturing en de monitoring van onze werkzaamheden, waardoor we meer overzicht hebben en beter kunnen sturen.

7. Gezonde, duurzame en ondernemende organisatie

Jaarstukken 2024

34

We zijn in 2024 gestart met drie verbetersporen: 1.

Dienstverlening;

In 2024 is een (concept) visie op dienstverlening opgesteld die de kaders geeft voor de digitale transformatie. We hebben de basis gelegd voor het vernieuwen van de telefooncentrale en het realiseren van een betere bereikbaarheid. We zijn gestart met de implementatie van een nieuw zaaksysteem dat waarmee we straks aanvragen van klanten (bv subsidies of informatieverzoeken) efficiënter kunnen afhandelen. In het sociaal domein hebben we het mogelijk gemaakt dat inwoners veel uitkeringszaken zelf en digitaal kunnen regelen. We zijn aan de slag gegaan met de verbetering van de dienstverlening op het gebied van de vergunningverlening. Dit door de basis op orde te brengen (personeel, processen, werkwijze), de communicatie te verbeteren en de doorlooptijden te verkorten. Het jaar 2024 was ook het eerste jaar waarin MOOI Overheidsbemiddeling (de voormalige regionale mediatorpool) volledig operationeel was. Dit is een meerwaarde voor onze dienstverlening en stimuleert het voeren van de goede gesprekken met onze inwoners. 2. Vitale en professionele medewerkers; M.b.t. dit spoor hebben we ons in 2024 o.a. gefocust op de arbeidsmarktbenadering (aantrekkelijke werkgever). We hebben een arbeidsmarktstrategie ontwikkeld, het werving en selectieproces vereenvoudigd en het platform banenplein 2024 doorontwikkeld.

Ook hebben we ingezet op het behoud van medewerkers door al het personeel de mogelijkheid te geven een Talenten Motivatie Analyse te doen (TMA). 60% heeft daar al gebruik van gemaakt. We hebben een LeerManagementSysteem (LMS) gelanceerd onder de noemer ‘Wies met hierin een divers leeraanbod. Er is een leiderschapsprogramma gemaakt voor leidinggevenden gericht op collectief leiderschap, en de persoonlijke ontwikkeling van de individuele leidinggevenden. Ook nemen we in de afdelingsplannen de ontwikkelopgave van een team op. 3. Bestuur-Ambtelijk samenspel. In 2024 zijn diverse inspanningen geleverd om het samenspel tussen raad, college en de organisatie te verbeteren. Zo is er gewerkt aan het versterken van het (bestuurlijk en ambtelijk) opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, en is er continu aandacht voor de politieke sensitiviteit van medewerkers. Ook heeft de gemeenteraad in mei 2024 de nieuwe nota planning en control 2024 “een integrale en koersvaste blik op de toekomst” vastgesteld. In de deze nota hebben we de basis gelegd voor hoe we ons gaan ontwikkelen tot een koersvaste en lerende organisatie met effectieve besluitvorming. Dit met o.a. een nieuwe P&C cyclus die afgestemd is op het programmatisch/opgave gericht werken waarbij de afdelings- en opgaveplannen een prominente rol krijgen.

Daarnaast is het regelement van de orde van de raadsvergaderingen aangepast om een betere balans tussen de volksvertegenwoordigende, kaderstellende en controlerende rol van de raad te realiseren. Ook is het werkproces voor het stellen van vragen aangepast, waardoor de organisatie zorgvuldiger kan werken aan de beantwoording en zijn er verbeteringen doorgevoerd in het proces van raadsplanning en de bijbehorende dialoog.

7. Gezonde, duurzame en ondernemende organisatie

Jaarstukken 2024

35

7.6 Algemene baten en lasten Het afgelopen jaar hebben we invulling gegeven aan ons eigen uitgangspunt voor gezond financieel evenwicht. Met als hoofdregel structureel evenwicht, waarin structurele lasten worden gedekt door structurele baten. Hierbij hoort logischerwijs ook, dat we de financiële weerbaarheid niet verlagen en ons eigen vermogen alleen aanspreken als

“Het afgelopen jaar hebben we invulling gegeven aan ons eigen uitgangspunt voor gezond financieel evenwicht.”

dat echt nodig is. Ondanks het risico van een hoge inflatie en stijgende (grondstof- en energie)kosten zijn we er het afgelopen jaar in geslaagd om onze structurele lasten met structurele middelen te dekken en het eigen vermogen verder te verstevigen. Zo bouwen we een buffer om toekomstige tegenvallers op te vangen, schuiven we géén onnodige kosten door naar de toekomst en zijn we continue op zoek naar een gezond evenwicht tussen ambitie (wat willen we bereiken?), lastendruk (wat vragen we van onze inwoners en bedrijven?) en het vormen van een financiële buffer voor de toekomst.

7.7 Algemene dekkingsmiddelen Na jaren van discussie en onduidelijkheid weten we nu dat de zogenaamde herijking van het Gemeentefonds voor onze gemeente positief uitpakt. Door de zogenaamde trap op/ trap af systematiek krijgen gemeenten er een paar jaren relatief veel geld bij. Het rijk heeft ook aangegeven om vanaf 2026 te stoppen met deze methodiek. Afgelopen jaar zijn we dan ook zonder problemen in staat gebleken om aan onze verplichtingen te voldoen en de gevolgen van loon- en prijsinflatie op te vangen. Maar bereiden ons ondertussen wel voor op de veranderende financieringssystematiek door de mogelijke scenario’s, effecten en oplossingsrichtingen in beeld te brengen voor de jaren 2026 en verder.

7. Gezonde, duurzame en ondernemende organisatie

Jaarstukken 2024

36