Bijlage 3 Ondernemingsplan Westfries museum

6.5. Fondsenwerving Als dekking voor de investeringslast van de museale inrichting hebben we succesvol regionale en landelijke fondsen weten te werven. Ook in onze exploitatieopzet gaan we uit van doorlopende fondsenwerving en projectsubsidies voor specifieke tentoonstellings-, educatie- en onderzoeksprojecten. We gaan uit van een jaarlijkse opbrengst van € 25.000,-.

6.6. Major Donor Programma Samen met Nassau Fundraising en de Stichting Vrienden van het Westfries Museum zet het museum een ‘Major Donor Programma' (MDP) op. Het doel van dit MDP is om bedrijven en particulieren duurzaam met de ambities van het WFM te verbinden en zo de ‘circle of support’ te vergroten. Het museum biedt Major Donors mogelijkheden tot netwerken en exclusieve tegenprestaties. Het MDP gaat uit van meerjarige bijdragen en wordt daarmee een structurele inkomstenbron voor het museum. We gaan uit van een structurele inkomstenbron van € 75.000,-. Omdat aan het MDP ook structurele kosten zijn verbonden (relatiebeheer, out of pocketkosten) ramen we aan netto-inkomsten een bedrag van € 50.000,-.

24

7. Organisatie 7.1. Organisatiestructuur en functiegebouw Om de ambities en omzetpotentie te kunnen realiseren richt het museum de eigen organisatie ondernemender, zakelijker en klantgerichter in. Onze organisatie kent op dit moment de volgende functies: Functie Directeur Secretaresse

Uren/fte 36 56,6

Schaal 13 8

Specialist media Specialist producties Senior specialist educatie Specialist educatie Medewerker collectiebeheer

36 40 32 32 73

11 11 10 9 9

Manager bedrijfsvoering Moderator bezoek 1e Conciërge Baliemedewerker Suppoost Conciërge Facilitair medewerker

36 25 36 41,75 39,4 46,62 20

11 7 7 4 3 5 5

Totaal 14,78 fte

532 / 14,78 fte

7,93 gemiddelde

Naast de vaste formatie voor het museum nemen we binnen de gemeentelijke organisatie backoffice diensten af op het gebied van financiële en personeelsadministratie, inkoop, personeelswerk en ICT. Op dit moment werken we met vrijwilligers in de winkel, als zaalwacht (gastvrouwen/-heren) en bij educatie. In totaal gaat het om 62 vrijwilligers. Voor het vernieuwde museum willen we de volgende aanpassingen in de organisatie doorvoeren: ● Tweehoofdige leiding, bestaande uit: ○ Algemeen inhoudelijk directeur, die eindverantwoordelijk is voor het algehele reilen en zeilen van het museum, het bewaken en verder ontwikkelen van het museale profiel en het museum naar buiten toe representeert. ○ Een manager bedrijfsvoering en dienstverlening, die verantwoordelijk is voor de aansturing van de werkorganisatie, de bedrijfsprocessen en de zakelijke kant van de museumpraktijk. ● Drie afdelingen: ○ Afdeling Publieksaanbod met de clusters: ■ Content (tentoonstellingen, educatie, publieksactiviteiten, ook digitaal) ■ Collectie (collectiebeheer) ○ Afdeling Bedrijfsvoering en dienstverlening met de clusters:

25

●

●

● ●

■ Hospitality (balie, museumwinkel, gastvrouwen en -heren) ■ Facilitair (klein onderhoud gebouw, inrichting en tuin) ■ Horeca ○ Stafafdeling Communicatie / marketing (publiciteit, onderhouden van relaties) Platte organisatie: ○ De inhoudelijk directeur geeft leiding aan de afdeling Publieksaanbod (clusters Content, Collectie) en aan de stafafdeling Communicatie / marketing. ○ De manager bedrijfsvoering en dienstverlening geeft leiding aan de afdeling Bedrijfsvoering en dienstverlening (clusters Hospitality, Facilitair, Horeca). Voor elk van de clusters introduceren we de functie van coördinator. De coördinator stuurt het team van het cluster aan, maar heeft geen lijn-verantwoordelijkheid. Functionerings- en beoordelingsgesprekken worden dus gevoerd door de directeur en de manager b&d. De capaciteit voor communicatie en marketing wordt nu nog ingehuurd. In de nieuwe situatie willen we dit beleggen bij een vaste kracht. Uitbreiden aantal vrijwilligers bij educatie, winkel, collectiebeheer, gastvrouwen en -heren. Voor de horeca gaan we een nieuwe groep vrijwilligers werven.

Functie-overzicht nieuwe situatie: Functie Algemeen inhoudelijk directeur Manager bedrijfsvoering en dienstverlening

Uren/fte 36 32

Schaal 14 12

Secretariaat Medewerker communicatie Medewerker relatiebeheer MDP

56 32 15

8 10 9

Coördinator collectie Collectiebeheerder (2) Coördinator publieksaanbod Projectmanager Conservator / online content Educator

24 48 32 24 36 32

9 8 10 11 11 9

Coördinator hospitality en winkel Baliemedewerker Gastvrouw -heer Coördinator horeca Coördinator facilitair Facilitair medewerker

32 54 9 12 32 24

8 4 4 8 8 7

Totaal 14,6 fte

530 / 14,6 fte

8,8 gemiddeld

We denken het nieuwe museumbedrijf met ongeveer dezelfde formatie te kunnen draaien, zelfs ietsje minder. Wel willen we een verschuiving doorvoeren naar wat zwaardere functies, hoger gekwalificeerd en met meer eigen verantwoordelijkheid; dit is te zien aan een stijging in het gemiddelde van de salarisschalen. Per saldo pakken de personeelskosten in de nieuwe situatie daarmee enigszins hoger uit. Dat is nodig omdat we het museum niet alleen professioneler, maar ook

26

ondernemender in de markt willen zetten. De dekking is geregeld in het exploitatieoverzicht in Hoofdstuk 9. Waar we de professionele organisatie in omvang ongeveer gelijk houden, willen we het aantal vrijwilligers laten groeien. We gaan uit van een groei naar ca. 100 vrijwilligers. Vrijwilligers zijn bij ons niet alleen welkom omdat ze belangrijk werk kunnen verrichten, maar ook omdat het werken met vrijwilligers goed past in de maatschappelijke rol die we ons museum weggelegd zien.

7.2. Organogram nieuwe situatie Directie Algemeen (inhoudelijk) directeur

Stafafdeling Medewerker Marcom Relatiebeheerder MDP Secretariaat

Afdeling Content Inhoudelijk directeur

Team Collectie Coördinator Collectiebeheerder Vrijwilligers collectie

Afdeling Bedrijfsvoering en Dienstverlening Manager B & D

Team Hospitality Coördinator Baliemedewerker Gastvrouw / -heer Vrijwilligers winkel

Team Horeca Coördinator Vrijwilligers horeca Team Publieksaanbod Coördinator Conservator / online content Educator Vrijwilligers educatie

Team Facilitair Coördinator Facilitair medewerker

7.3. Governance Het Westfries Museum maakt deel uit van de gemeentelijke organisatie. Wij gaan ervan uit dat dat vooralsnog zo blijft. Mogelijk kan het ook voordelen hebben om te verzelfstandigen en als zelfstandige rechtspersoon verder te gaan, waarbij een subsidierelatie met de gemeente wordt aangegaan, een huurovereenkomst voor het gebruik van de panden en een bruikleen- overeenkomst voor het gebruik van de collectie. Een verzelfstandigingsoperatie is echter complex; alle onderdelen van het museumbedrijf zullen dan ontvlochten moeten worden en ook overheadfuncties die nu nog bij andere afdelingen zijn belegd zullen in kaart gebracht moeten worden, zowel financieel als voor wat betreft

27

het toe te rekenen formatiedeel. Ook deze overhead zal vervolgens ontvlochten moeten worden uit de gemeentelijke organisatie. De ervaring leert dat dit geen sinecure is. Wij zijn er geen voorstander van deze complexe operatie al op korte termijn door te voeren. Het transitieproces waar we nu in zitten is al uitermate complex, raakt alle onderdelen van ons museumbedrijf en vraagt onze volledige aandacht. Pas wanneer we over een aantal jaren in rustiger vaarwater zijn gekomen kan overwogen worden de voor- en nadelen van een verzelfstandiging te onderzoeken. Op dit moment hebben wij als museum binnen de gemeentelijke organisatie al een relatief zelfstandige positie en is er sprake van een interne verzelfstandiging. De directeur heeft mandaat van het college van b&w tot het nemen van financiële en beleidsmatige beslissingen. Dit mandaat is verleend en wordt steeds verlengd op basis van een meerjarenbeleidsvisie die door de gemeenteraad wordt goedgekeurd.

De museumdirecteur heeft maandelijks overleg met de ambtelijk verantwoordelijke, de gemeentesecretaris en de politiek verantwoordelijke wethouder van cultuur, waarbij verantwoording wordt afgelegd over de begroting, het artistieke, zakelijke en maatschappelijke beleid, de belangen van interne en externe belanghebbenden, naleving van wet- en regelgeving, bedrijfsvoering, risicobeheer en toekomstige mogelijkheden voor de organisatie. Wel kunnen we ons voorstellen dat de afspraken en de methodiek van interne verzelfstandiging verder worden geconcretiseerd en geformaliseerd, waarbij we denken aan: ● Op basis van het meerjarenbeleidsplan een jaarlijks af te sluiten management- overeenkomst, met daarin: ○ Budget-prestatieafspraken. ○ Mandateringsafspraken. ○ Verantwoordingsmechanisme met vaste momenten en rapportages. ● Scherper in beeld brengen van de backoffice-diensten die nu worden verleend vanuit andere afdelingen (Financiële en personeelsadministratie, Inkoop, personeelswerk en ICT).

7.4. Codes cultuur Governance Code Cultuur De Governance Code Cultuur ziet toe op goed bestuur en toezicht. We onderschrijven de code, met de kanttekening dat wij geen zelfstandige rechtspersoon zijn, maar onderdeel zijn van de gemeente. Als intern verzelfstandigd onderdeel leggen we verantwoording af over prestaties, maatschappelijke positie, bedrijfsvoering en financiële resultaten. Dit verantwoordingsmechanisme is in lijn met de Governance Code Cultuur. Fair practice De Code Fair Practice gaat over eerlijke vergoeding en duidelijke werkafspraken. Als onderdeel van de Gemeente Hoorn volgen we op het gebied van arbeidsvoorwaarden de gemeentelijke CAO. Daarin is eerlijke beloning voor medewerkers in loondienst goed geregeld, net als inspraak en opleiding. Er zijn protocollen voor privacybescherming en veiligheid op de werkvloer. Het museum werkt met veel vrijwilligers. Daar is een separaat vrijwilligersbeleid en protocol voor, waarin staat wat de vrijwilliger van het museum mag verwachten en andersom. Als het museum met externe cultuurproducenten of ZZP’ers werkt, dan worden marktconforme prijsafspraken gemaakt. Bij opdrachten voor kunstenaars volgt het museum de richtlijn basishonorarium. Al met al denken denken we goed te handelen in lijn de Code Fair practice.

28

Code DIversiteit & Inclusie De Code Diversiteit en Inclusie is opgesteld voor de Nederlandse culturele en creatieve sector en gaat uit van een aanpak die betrekking heeft op de 4 P’s: Programma, Publiek, Personeel en Partners. Diversiteit en inclusiviteit is voor ons ‘key’. We onderschrijven dan ook deze code. We denken dat we behoorlijk op streek zijn met de naleving daarvan waar het gaat om de P’s van Programma, Publiek en Partners. Op de vierde P, die van Personeel, moeten we nog stappen zetten. De bestaande museumorganisatie is hoofdzakelijk ‘wit’ en op leeftijd. Het beleid, voor zowel de betaalde als de vrijwillige museumcollega’s, is er op gericht om de organisatie te verrijken met jongere collega’s met verschillende culturele achtergronden en expertises die aansluiten bij de nieuwe koers van het museum. Door een generatiewissel, die de komende vijf jaar zijn beslag krijgt, zal dit beleid ook daadwerkelijk handen en voeten krijgen.

29

8. Huisvesting 8.1. Renovatie en uitbreiding museumcomplex De monumentale huisvesting van het Westfries Museum wordt ingrijpend gerestaureerd, gerenoveerd en uitgebreid. De gebouwen worden toekomstbestendig. Het ontwerp transformeert het museum van etalage in ontmoetingsplaats. Op 21 september 2021 heeft de gemeenteraad van Hoorn groen licht gegeven voor een ingrijpende renovatie van de museumhuisvesting. Die is noodzakelijk omdat de monumentale panden aan het verzakken zijn. Om grote schade en hoge kosten in de toekomst te voorkomen moet de fundering van de panden worden versterkt. Een kostbare en ingrijpende operatie. De noodzakelijke restauratie wordt aangegrepen om de museumhuisvesting ook op andere punten toekomstbestendig te maken. De panden worden verduurzaamd, wat onder andere inhoudt dat ze worden geïsoleerd en dat de energievoorziening gasloos zal zijn. Een derde belangrijk aandachtspunt is de toegankelijkheid. Die wordt fundamenteel verbeterd, waarbij niet alleen rekening gehouden wordt met bezoekers die slecht ter been zijn of gebruik maken van een rolstoel, maar ook met de behoeften van bezoekers met een visuele beperking. De inclusie-doelstelling van het museum is hierin leidend. Bij de planpresentatie in 2021 is onderstaand ruimtelijk programma van eisen vastgesteld: Planonderdeel

m2 BVO

Publieksvoorzieningen Entree, balies, museumwinkel, horeca, garderobe, toiletten, presentatieruimte (150 m2), tuin, ruimte vrijwilligers.

530 m2

Museaal Betaalde / beveiligde zone museum-parcours: Oriëntatieruimte, Introductie & Vaste collectie (Wonderkamers, Vaderlandsgevoel, Overvloed en Onbehagen), Expositieruimte (wisseltentoonstellingen 270 m2) en Educatieve ruimte.

1986

Organisatie Kantoor, kantine, technische dienst, collectiebeheer, opslag, bevoorrading. Alle depotruimten zijn inmiddels extern ondergebracht worden.

540

Installaties

250

Totaal

3366 m2

Bij de besluitvorming in 2021 zijn verschillende varianten aan de raad voorgelegd. Alles overwegend is destijds gekozen voor variant 4. In deze variant wordt het museum tevens uitgebreid met het naastgelegen monumentale pand Roode Steen 15. En dat schept ruimte voor een geheel nieuwe functionele indeling, waarbij de entree en de centrale lift in het hart van het museumcomplex komen te liggen. De grote charme van het museum, het kruip-door-sluip-door karakter van de monumenten blijft behouden.

30

8.2 Functioneel programma van eisen Vanaf het allereerste ontwerp is onze visie op de rol en functie van een vernieuwd Westfries Museum vertaald in een functioneel programma van eisen dat leidend is geweest voor het bouwkundig ontwerp. Dat is nog het duidelijkst terug te zien in het ontwerp van de begane grond van het complex. De entree bevindt zich pal aan het centrale stadsplein De Roode Steen. Dit plein loopt als het ware door binnen het gebouw, dat daarmee een verlengstuk van de openbare ruimte is. Eenmaal binnen komt de bezoeker in een groot vrij toegankelijk publieksgebied met tal van faciliteiten. De museumhoreca, de winkel, toiletten, een multimediapresentatie die de bezoeker kennis laat maken met de geschiedenis van Hoorn en hen uitnodigt die zelf aan de hand van podwalks te gaan ontdekken. En ook nog een ruimte voor lezingen en meet-ups en een fraaie grote stadstuin. Hiermee scheppen we de voorwaarden voor het museum als ontmoetingsplaats. Het vrij toegankelijke publieksgebied is ontworpen op basis van het third place concept, de behoefte aan plekken in de openbare ruimte, waar mensen elkaar buiten het huis en werk kunnen ontmoeten en inspireren. Het plan uit 2021 voorziet verder in een lift/trappenhuis dat alle etages en verdiepingen met elkaar verbindt en toegankelijk maakt. En in het creeëren van twee kelders onder de panden Roode Steen 16 en 15.

Eén daarvan (270 m2) wordt gebruikt als ruimte voor wisseltentoonstellingen, de ander (120 m2) als presentatieruimte voor lezingen, symposia en debatten. wisseltentoonstellingen vormt dan ook een cruciaal onderdeel om de beoogde 70.000 bezoekers te realiseren. En dat is weer van groot belang in de exploitatieopzet.

31

8.3. Aanpassing plan met behoud van programma van eisen Bij de aanbesteding van begin 2024 is gebleken dat het beschikbare bouwbudget onvoldoende is om het ontwerp van variant 4 te kunnen uitvoeren. Hierop zijn aanpassingen aan het bouwkundig ontwerp gedaan. Eén van de meest ingrijpende aanpassingen is het schrappen van de geplande kelders onder de Roode Steen 16 en 15, waarmee een alternatief gevonden moest worden gevonden voor de aldaar geplande faciliteiten: expositieruimte, presentatieruimte en toiletten. Voor de presentatieruimte en de toiletten is een alternatief gevonden op de begane grond van het complex. De presentatieruimte wordt gecombineerd met het museumcafé. Als gevolg van de beschermde monumentale kwaliteit van de structuur en ruimtelijke indeling kan binnen het complex geen ruimte gevonden / gemaakt worden voor een wisselexpositieruimte van 270 m2 met een benodigde muurhoogte van 420 cm. Wij zien een goede mogelijkheid om de ruimte voor wisseltentoonstellingen op een alternatieve plek te realiseren. Bovengronds in de tuin van Roode Steen 15, in de vorm van een paviljoen voor wisselexposities, op de plek waar al eerder een paviljoen heeft gestaan. De inzet is om hier een ruimte van ca. 250 m2 te realiseren. De ruimte voor wisseltentoonstellingen is van groot belang voor het behalen van de beoogde bezoekersaantallen.

Het zijn immers de wisseltentoonstellingen die attentiewaarde hebben en het museum steeds weer opnieuw in de publiciteit brengen. Ook vormen wisseltentoonstellingen de aanleiding voor herhaalbezoek. Met deze aanpassingen blijft het functionele programma van eisen dat we in 2021 hebben gepresenteerd, in essentie gehandhaafd. De alternatieve oplossingen die we zien voor de onbetaalbaar gebleken onderkelderingen, maken de beoogde transitie van het museum minder kostbaar en daarmee een stuk realistischer.

32

9. Exploitatie 9.1. Lasten

2019

Begroting gerenoveerde WFM Vastgesteld in 2021

Begroting gerenoveerde WFM Ondernemingsplan 2024

1.232.494 123.902 1.108.592

1.207.565 33.850 1.173.715

1.232.565 33.850 1.198.715

Gebouwen Afschrijving en rentelasten 3 Nutsvoorzieningen4 Huurkosten Schoonmaakcontracten Onderhoudskosten Projecten Overige kleine posten (o.a. sanitair)

267.749 49.419 37.233 0 42.229 69.319 56.490 13.059

872.878 668.136 20.699 55.430 59.639 66.788 0 2.186

872.878 668.136 20.699 55.430 59.639 66.788 0 2.186

Producten Expositie

570.737 187.033

395.708 55.928

877.580 150.000

Collectie Educatie & Publieksactiviteiten Communicatie, marketing en website Inkopen horeca Inkopen winkel Betaalde huren Belastingen en verzekeringen Overige exploitatielasten (o.a. software)

115.728 29.437 77.174 7.182 18.418 47.318 22.193 66.254

46.458 29.361 77.270 2.116 21.156 66.630 53.527 43.262

41.000 29.361 100.000 245.000 49.000 166.630 53.527 43.262

2.070.980

2.476.151

2.983.223

Jaarrekening Kosten Apparaatskosten Tijdelijk personeel Personele lasten

Totaal kosten

3 De in dit ondernemingsplan gehanteerde cijfers voor de afschrijving en rentelasten zijn van voor

besluitvorming. 4 Een aantal kostenposten is afhankelijk van het definitieve plan. De kosten voor nutsvoorzieningen zijn afhankelijk van de uiteindelijk geïnstalleerde systemen en de marktprijzen. Indien de exploitatiekosten voor deze onderdelen afwijken van de vastgestelde begroting, wordt de raad hier actief op geïnformeerd en volgt er een dekkingsvoorstel.

33

Toelichting kosten De cijfers uit 2019 geven een indicatie van de exploitatie van het museum in dat specifieke jaar. Ieder museumjaar heeft een eigen dynamiek, afhankelijk van de exposities die er worden georganiseerd en de kosten en dekking die daarmee gemoeid zijn. Dat geldt ook voor de post collectie, die voornamelijk betrekking heeft op aankopen. Dit wisselt sterk per jaar. Uitgangspunt bij zowel de post exposities als collectie is dat het budget alleen overschreden mag worden, wanneer hier dekking, lees externe financiering, tegenover staat. De in 2021 vastgestelde begroting voor de gerenoveerde WFM biedt een betere vergelijking met de exploitatiebegroting van het nieuwe museum op basis van het ondernemingsplan.Onderstaande toelichting heeft betrekking op de belangrijkste verschillen ten opzichte van de eerder vastgestelde begroting in 2021: ● Personele lasten. Het aantal formatieplaatsen is lichtelijk gedaald. De kosten pakken niettemin iets hoger uit omdat wordt ingezet op wat zwaardere, beter betaalde functies. Dat is hard nodig om de museale performance verder te verbeteren en ook om als ondernemende organisatie meer inkomsten te genereren. ● Expositie. De post expositie hebben we voorzien van een substantieel ruimer budget. Dit is nodig om een aantrekkelijk programma wisseltentoonstellingen te realiseren.

De wisseltentoonstellingen moeten van hoog niveau zijn om de attentiewaarde van het museum steeds met nieuwe impulsen hoog te houden, waardoor het museum steeds opnieuw in de markt wordt gezet. Ook zijn aantrekkelijke wisseltentoonstellingen noodzakelijk om herhaalbezoek te stimuleren. Deze kostenpost betaalt zich uit in een groei van het aantal bezoekers naar 70.000. Onder de expositie valt ook randprogrammering met publieksactiviteiten zoals lezingen, debatten en presentaties. ● Communicatie, marketing, website. Deze post hebben we structureel opgehoogd. Meer promotie is noodzakelijk om de beoogde bezoekersaantallen te halen. ● Inkopen horeca. Zoals aangegeven in hoofdstuk 6 gaan we uit van gemiddeld € 1,75 per museumbezoeker aan inkoop. Dit wil niet zeggen dat elke museumbezoeker ook naar de horeca gaat; het betreft een gemiddelde gestoeld op ervaringsgegevens van horecaadviesbureau HTC. Dat maakt dan 70.000 bezoekers x € 1,75 = € 122.500,- aan inkoop. Omdat de horeca ook vrij toegankelijk is voor niet museumbezoekers zullen meer mensen gebruik maken van de horeca. We hebben ingezet op minimaal eenzelfde aantal bezoekers zonder museumkaartje. Daarmee verdubbellen de inkoopkosten, dat maakt dan € 122.500,- x 2 = € 245.000. ● Winkel.

Ook onder verwijzing naar hoofdstuk 6, hebben we de inkoopkosten (gemiddeld € 0,35 per muzeumbezoeker x 70.000 = € 24.500,-) verdubbeld vanwege winkelpubliek zonder museumkaartje. ● Betaalde huren. Op de opslag van collectie is centraal geregeld bij Imming Logistics Fine Art B.V. Zij zijn gespecialiseerd in kunstlogistiek, transport & opslag. De verwachting is dat in het nieuwe museum, met een gevarieerder aanbod van exposities, de kosten hoger uitvallen. Voorheen werd de opslag grotendeels in het gebouw zelf gedaan, op de zolders in het museum. Deze ruimten worden straks als museum gebruikt.

34

9.2. Baten Jaarrekening

Begroting gerenoveerde WFM

Begroting gerenoveerde WFM Ondernemingsplan 2024

Opbrengsten

2019 Vastgesteld in 2021

Gebouwen Huuropbrengsten panden Subsidies

51.663 5.213 46.450

4.340 4.340

4.340 4.340

Producten Entree Horeca Winkel Verhuur Publieksactiviteiten Bijdragen van gemeente Sponsoring en donaties Projectsubsidies, fondsen Overige inkomsten

456.785 250.384 8.741 51.554 1.500 33.365 1.860 103.567

432.000 335.000 9.000 50.000 2.000 19.000 2.000 15.000

1.009.500 437.500 287.000 140.000 24.000 19.000 2.000 75.000 25.000

Totaal opbrengsten

508.448

432.000

1.009.500

5.814

Toelichting op de baten Onderstaande toelichting heeft betrekking op de belangrijkste verschillen ten opzichte van de eerder vastgestelde begroting in 2021: ● Entreegelden. Ten opzichte van de vastgestelde begroting 2021 gaan we in dit ondernemingsplan uit van verhoudingsgewijs meer betalende bezoekers en hogere tarieven. Voor wat betreft de tarieven hebben we goed gekeken naar wat andere min of meer vergelijkbare musea aan voltarief rekenen. Op basis daarvan komen we aan een voltarief van € 12,50. De vuistregel is dat ongeveer helft van het voltarief gerekend kan worden aan gemiddelde opbrengst per bezoeker. Met 70.000 bezoekers x € 6,25 komen we dan op € 437.500,- aan inkomsten uit entreegelden. ● Horeca. Op basis van het horeca-adviesbureau HTC kunnen we rekenen met een gemiddelde bruto-opbrengst van € 2.05 per museumbezoeker. Dat maakt bij 70.000 bezoekers dus € 143.500. Met een verdubbeling vanwege thirdplace/vrij inlopende bezoekers maakt dat € 287.000,-. Zie verder hoofdstuk 6. ● Winkel. Bruto-omzet ligt op een bewezen gemiddelde van € 1,- per museumbezoeker. Dat maakt € 70.000,- aan inkomsten. Plus de verdubbeling vanwege winkelpubliek zonder museumkaartje komen we op € 140.000,- aan omzet/bruto-opbrengst. ● Verhuur. Zie hoofdstuk 6. Met aantrekkelijke ruimtes is er ook verhuur mogelijk.

We gaan uit van 1 a 2 verhuringen per week, totaal 80 per jaar met een gemiddelde opbrengst van € 300,per verhuring. 35

●

●

Sponsoring en donaties. Het Westfries Museum heeft een hoge gunfactor. We hebben inmiddels een Major Donors Programma opgezet waarmee we vaste relaties willen opbouwen met mensen en bedrijven die zich aan het museum willen verbinden en daar ook een jaarlijkse bijdrage voor willen geven. We ramen jaarlijks € 75.000,- aan inkomsten. Zie verder hoofdstuk 6. Projectsubsidies. Met een aantrekkelijk programma aan wisseltentoonstellingen, publieksactiviteiten en educatie is het mogelijk om voor de bijzondere projecten ook projectgelden te werven bij fondsen en subsidieregelingen. We gaan uit van jaarlijks € 25.000,aan inkomsten.

9.3. Aanvullende dekking uit exploitatiemiddelen Voor wat betreft de inkomsten hebben we ingezoomd op wat een stijging tot 70.000 bezoekers aan effect kan hebben op de publieksinkomsten (entreegelden, horeca, winkel). Daarbij hebben we goed gekeken naar wat andere min of meer vergelijkbare musea aan publieksinkomsten weten te genereren. Ook hebben we met inschakeling van een expertbureau gekeken naar het genereren van meer eigen inkomsten (structureel) via een Major Donors Programma. Dit alles heeft geleid tot een zwaarder accent op het ondernemerschap van het Westfries Museum, met een gunstig effect op het exploitatieresultaat. Zoals de exploitatieopzet in dit hoofdstuk laat zien, kunnen we nu in dit ondernemingsplan een exploitatieopzet presenteren die ten opzichte van de vastgestelde exploitatiebegroting van 2021 een gunstiger verhouding kent tussen de eigen inkomsten en de subsidie/bijdrage van de gemeente: Vastgestelde begroting 2021

Ondernemingsplan 2024

Uitgaven

€ 2.476.151

€ 2.983.223

Eigen inkomsten

€ 432.000

€ 1.009.500

Tekort / bijdrage gemeente

€ 2.044.151

€ 1.973.723

Verhouding eigen inkomsten / Bijdrage gemeente

15% / 85%

25% / 75 %

De geactualiseerde begroting in dit ondernemingsplan leidt dus tot een gunstiger exploitatieresultaat en maakt dat de structurele bijdrage van de gemeente niet € 2.044.151,- bedraagt, maar € 1.973.723,-. Het verschil van € 70.428,- kan althans gedeeltelijk worden aangewend als dekking voor de aanvullende investeringslast in de huisvestingsopgave.

36

11. Transitieperiode Om de band met het publiek niet te verliezen en om te kunnen experimenteren met een inclusieve presentatie van de geschiedenis, blijven we ook tijdens de verbouwing van het museumcomplex actief en zichtbaar. ‘Ontdek het verhaal van Hoorn’ Met de volledige collectie nu opgeslagen in het gloednieuwe collectiecentrum, hebben we nieuwe manieren gezocht om publiek te betrekken bij de cultuurgeschiedenis van stad en regio. Dit heeft geresulteerd in het project ‘Ontdek het Verhaal van Hoorn’, een 15 minuten durende multimediashow, waarin de bezoeker in vogelvlucht kennis maakt met de rijke geschiedenis van de stad. Studio Louter ontwikkelde deze show die daarna uitnodigt om de monumenten die de stad rijk is zelf te ontdekken aan de hand van podwalks. De show is te zien in de Scheepenenzaal van het vroegere stadhuis van Hoorn, het Statenlogement, een topmonument uit 1613, dat voor het eerst open gaat voor publiek. In de multimediashow, waarin Hoorn letterlijk als een boomtown wordt gepresenteerd, klinkt de nieuwe tone of voice van het museum al door. De lokale geschiedenis wordt in een breder perspectief geplaatst. Datzelfde geldt ook voor de door Edson da Graca ingesproken podwalks. Reacties van bezoekers zijn zeer positief, net als de meer dan 20 monumenteneigenaren en -gebruikers met wie het museum samenwerkt.

Zodra het museum weer open is, wordt ‘Ontdek het Verhaal van Hoorn’ onderdeel van het vrij toegankelijke publieksgebied in het vernieuwde Westfries Museum. Een duurzame investering die van het nieuwe museum startpunt van de ontdekking van Hoorn maakt. De kosten en dekking van het deelproject ‘Ontdek het Verhaal van Hoorn maken deel uit van de projectbegroting Vernieuwing Westfries Museum Slag op de Zuiderzee Het museum levert ook een actieve bijdrage aan de viering van 450 jaar Slag op de Zuiderzee, in oktober 2023. Deze zeeslag slag betekende voor West-Friesland de ommekeer in de Tachtigjarige Oorlog. Het museum is de motor achter een reizende theatervoorstelling door West-Friesland, een online tentoonstelling en een educatieprogramma voor basisscholen. Van tegenvaller naar kans Door vertraging van de bouwwerkzaamheden staan de monumentale museumpanden langer leeg dan gepland. In 2023 heeft het museum deze kans benut om er tal van publieksactiviteiten te organiseren onder de noemer Museum XL. Daarmee geeft het museum alvast invulling aan de functie van ontmoetingsplaats. Na de niet geslaagde aanbesteding besluit het museum de deuren voor het publiek weer te openen. En wel met een bijzondere tentoonstelling: Rembrandt de fotograaf. De grootste collectie etsen van Rembrandt en verwante kunstenaars ooit in Nederland getoond.

Een initiatief waarbij het mes aan meerdere kanten snijdt. Goed voor het museum (band met de bezoeker, inkomsten, motivatie personeel en vrijwilligers) en goed voor de stad (naamsbekendheid, inkomsten). De kosten van dit initiaitef worden gedekt uit de extra inkomsten uit entree en winkel.

37