Bijlage 2 - Verkenning van een toekomstbestendige exploitatie- en beheeropzet voor de zwembaden, de ijsbaan en de binnensportaccommodaties

niet aanbestedingsplichtig;

•

kennis en expertise direct beschikbaar;

•

delen van de exploitatierisico’s;

•

continuïteit.

Nadelen: •

SRO levert de statutaire directie (geen invloed gemeente);

•

heeft een centrale RvC en COR voor alle vestigingen (minder invloed vanuit gemeente en

•

de directie vertegenwoordigt ook de aandeelhouder;(dubbele pet);

•

er is sprake van “gedwongen winkelnering” qua dienstverlening;

•

relatief hoge kosten voor directievoering en dienstverlening;

•

er moet qua besluitvorming binnen de AVA altijd unanimiteit zijn (er is geen meerderheid).

kleiner/algemener klankbord voor de aandeelhouders);

31

6.2 Beoordelingscriteria De keuze voor de meeste geschikte beheervorm kan niet (alleen) gemaakt worden op basis van financiële overwegingen en/of de op dat moment aanwezige/gesignaleerde (financiële) problemen en knelpunten maar op basis van de wensen en verwachtingen voor de toekomst en de daarbij behorende mogelijkheden, consequenties en risico’s op het gebied van onder meer effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit, innovatie, maatschappelijk draagvlak en de balans tussen commercieel- en maatschappelijk rendement. Bij het maken van de keuze wordt daarom een aantal beoordelingscriteria gehanteerd. Deze criteria worden in dit hoofdstuk allereerst beschreven. De te hanteren beoordelingscriteria zijn: 1. Gemeentelijke invloed Hoe groter de afstand is tussen de gemeente en de exploitant, hoe kleiner de invloed van de gemeente is op de dagelijkse gang van zaken, het functioneren van het management en personeel. Ook is er weinig bedrijfsinformatie beschikbaar naarmate de afstand groter wordt. Sturing vindt dan vooral plaats op de hoofdlijnen en door middel van vooraf gemaakte afspraken. Voordeel daarvan is wel dat de invloed en het risico van eventuele politieke wispelturigheid of politieke sturing op bedrijfsmatige elementen kleiner is. 2.

Waarborging maatschappelijke functies (maatschappelijk rendement) Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de gemeente invloed kan uitoefenen op het gebruik, de tarieven, de openstelling en dergelijke van de accommodaties, kortom de publieke functie(s). Daarbij kan het ook gaan over aspecten als klantbeleving en diversiteit. Het behoeft geen betoog dat de waarborging van de maatschappelijke functie in de vorm van gemeentelijk beheer het meest eenvoudig kan worden geregeld. Bij privatisering bestaat daarentegen - meer dan bij interne en externe verzelfstandiging - in potentie het gevaar, dat eigen exploitatiebelangen boven het algemene maatschappelijke belang gaan prevaleren. 3. Financieel rendement (efficiëntie) Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de beheervorm leidt tot het op een doelmatige en doeltreffende wijze omgaan met (publieke) middelen, alsmede het door een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering realiseren van een zo optimaal mogelijk financieel resultaat. Externe verzelfstandiging en privatisering bieden daartoe goede mogelijkheden, mede doordat de gemeente ‘op afstand’ van de bedrijfsvoering staat, de mogelijkheden om commerciële activiteiten te ontplooien groter zijn en er een bedrijfsmatige CAO kan worden gehanteerd.

Efficiëntieprikkels zullen bij exploitatie door een ondernemer of marktpartij een groter effect sorteren dan bij gemeentelijk beheer, zeker als er nog sprake is van openeindfinanciering

of

gebrekkige

managementinformatie.

Voor

marktpartijen

speelt

hun

winstdoelstelling ook een rol, maar daar staat tegenover dat zij voor het overnemen van financiële risico’s een ‘fee’ in rekening brengen. Bij gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging is dit alles niet van toepassing. Bij een lokale ondernemer is een en ander meer persoonsafhankelijk.

32

4. Kennis en expertise Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de beheervorm bijdraagt aan het ontwikkelen en op peil houden van de – voor het managen van de accommodaties (in toenemende mate) noodzakelijke – specifieke kennis en ervaring. Deze expertise is nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen over onder andere noodzakelijke investeringen, onderhoud aan gebouwen en installaties, nieuwe producten en diensten en innovaties, maar ook om een goede gesprekspartner voor de gebruikers te kunnen zijn. Deze kennis en expertise is in de regel binnen gemeentelijke organisaties (ook in intern verzelfstandigde vorm) en lokale beheerstichtingen minder aanwezig en ook minder gemakkelijk te ontwikkelen. Door hun ondernemerschap en ervaring kunnen ter zake kundige ondernemers en marktpartijen vaak adequater inspelen op veranderingen in de markt en de behoeften en wensen van gebruikers. Daarnaast hebben landelijke marktpartijen specialistische teams of afdelingen, die het lokale management ondersteunen en kennis ontwikkelen. 5. Organisatiestructuur en personele aspecten Deze criteria gaan over de mate waarin de beheerorganisatie zo optimaal mogelijk een marktgerichte personele organisatie kan inrichten. Bij gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging hebben de accommodatiemedewerkers de ambtelijke status.

In geval van externe verzelfstandiging of privatisering van de exploitatie kan het (nieuwe) personeel in een private CAO worden ondergebracht. Deze CAO’s zijn beter op de specifieke werksituatie en werktijden van de accommodatiemedewerkers toegesneden en daarmee goedkoper. Qua organisatie, werkgeverschap en aansturing bestaat er in principe geen onderscheid tussen de verschillende beheervormen. Wel worden er in een bedrijfsmatige en efficiënte werkomgeving vaak hogere kwaliteitseisen aan de medewerkers gesteld ten aanzien van de specifiek benodigde specialismen. Bij landelijke marktpartijen is een bijkomend voordeel, dat zij door hun schaalgrootte beter in staat zijn om (tijdelijke) vacatures snel in te vullen. Naast de bedrijfsmatige insteek gaat dit criterium in een veranderproces ook over de consequenties voor de organisatiestructuur, dat wil zeggen de mate waarin het kiezen voor een andere beheervorm gevolgen heeft voor de ambtelijke organisatie. Hier spelen onderwerpen als gedwongen winkelnering, overcapaciteit door overheveling van taken (zonder overheveling van de bijbehorende mensen) en achterblijvende overheadkosten. 6. Continuïteit (kwetsbaarheid en risicospreiding) Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de gekozen beheervorm voor langere tijd garantie biedt op een kwalitatief goede exploitatie.

De continuïteit van de exploitatie blijkt in de praktijk sterk af te hangen van de overeengekomen (financiële) randvoorwaarden en de kwaliteit van bestuur en management. Privatisering aan een lokale ondernemer biedt echter duidelijk minder continuïteitsgaranties dan de andere beheervormen, aangezien bestuur en management daarbij vaak in één persoon of echtpaar zijn verenigd. In de laatste jaren komt het vaker voor dat de lokale exploitatie van een landelijke marktpartij failliet dreigt te gaan, doordat het lokale werkkapitaal en de reserves zijn uitgeput. Dat kan bijvoorbeeld zijn veroorzaakt doordat er bij de aanbesteding te scherp is ingeschreven, of doordat de randvoorwaarden niet passend zijn. Goed management blijkt in de praktijk het best in staat te zijn om het exploitatieresultaat positief te beïnvloeden, vooral ook op het gebied van klantenbinding, acquisitie, personeelsbeleid en het organiseren van commerciële activiteiten. Het is echter voor de gemeente wel zaak om zich te realiseren, dat de exploitatierisico’s door de exploitant worden gedragen ter hoogte van het lokaal ingebrachte en opgebouwde vermogen. In dat opzicht blijft er altijd een onvervreemdbaar risico bij de gemeente aanwezig.

33

Net als lokale ondernemers en landelijke marktpartijen hebben extern verzelfstandigde sportorganisaties een flinke exploitatieprikkel en opereren ze op een behoorlijke afstand van de gemeente. Dat is anders bij interne verzelfstandiging en – uiteraard – gemeentelijk beheer. Bij die twee laatste beheervormen is de prikkel om efficiënt te exploiteren en binnen de kaders van de vooraf vastgestelde exploitatiebijdrage te blijven wat kleiner. Het is voor de gemeente wel zaak om zich te realiseren, dat de exploitatierisico’s door de exploitant worden gedragen ter hoogte van het lokaal ingebrachte en opgebouwde vermogen. In dat opzicht blijft er altijd een onvervreemdbaar risico bij de gemeente aanwezig ongeacht de beheervorm.

6.3 Workshop beheervormen 6.3.1 Het scoren van de criteria In de workshop met de 7 leden van de projectgroep is per persoon en per criterium gevraagd om de beheervormen te vergelijken en te “scoren”. Daartoe waren er de volgende mogelijkheden: 5 punten

De beheervorm voldoet volledig aan/past volledig bij het criterium

4 punten

De beheervorm voldoet aan/past bij het criterium

3 punten

De beheervorm voldoet niet helemaal/ past niet helemaal bij het criterium (neutraal)

2 punten

De beheervorm voldoet niet aan/past niet bij criterium

1 punt

De beheervorm voldoet zeker niet/past zeker niet bij het criterium

In de projectgroep zijn de disciplines beleid, bestuur, directie en management, coördinatie en uitvoering vertegenwoordigd.

6.3.2 Weging van de criteria De projectgroepleden hebben ook een weging van het belang van de score op de 6 criteria gegeven. Zij gaven aan welk criterium zij meer of minder van belang achten bij de keuze van de organisatie/beheervorm. 1= minder belangrijk; 2 = belangrijk; 3 = erg belangrijk

CRITERIUM

BELANG

1

INVLOED

2,4

2

WAARBORG MAATSCH. FUNCTIES 2,8

3

FINANCIEL RENDEMENT

2,6

4

EXPERTISE

2,3

5

ORGANISATIE

1,9

6

RISICO'S

1,9

De projectgroepleden zijn redelijk eenduidig in hun weging en vinden met name het waarborgen van de gemeentelijke invloed, waarborg maatschappelijke functies en het financieel rendement de belangrijkste criteria.

34

Het criterium “organisatiestructuur en personele aspecten” en “kennis en expertise” zien zij meer als een uitwerking van de keuze voor de beheervorm en bij het criterium “financiële risico’s” wijzen zij er op dat de gemeente altijd een onvervreemdbaar risico houdt, ongeacht de beheervorm.

6.3.3 De score In de volgende tabel worden de bovengenoemde criteria en de beschreven beheervormen met elkaar geconfronteerd. De tabel is de gewogen samenvatting van de gegeven scores. SCORE GEWOGEN GEMEENTELIJK BEHEER 1

INVLOED

2

WAARBORG MAATSCH. FUNCTIES

3

FINANCIEEL RENDEMENT

4

EXPERTISE

5

ORGANISATIE

6

RISICO'S TOTAAL

INERNE VERZELFST.

81 96 36 25 41 45 324

78 94 36 32 43 45 327

PRIVATISERING

40 72 64 66 46 39 328

EXTERNE VERZELFST

PUBL-PUBL

62 83 59 55 46 50 355

46 74 57 59 46 37 320

Toelichting Op basis van de tabel kan het gezamenlijke oordeel over de verschillende beheervormen als volgt worden samengevat: • De gemeentelijke invloed en waarborging van de maatschappelijke functies is bij gemeentelijk beheer het hoogst. Deze invloed neemt af naarmate de afstand tot de gemeente groter wordt. Daarbij dient te worden aangetekend dat ook bij gemeentelijk beheer deze invloed nooit optimaal is omdat er ook politieke beïnvloeding is op de uitvoering en (soms) ratio en emotie met elkaar vermengd raken. Bij uitvoering op grotere afstand is deze beïnvloeding minder. Bij privatisering scoren deze twee criteria het minst. • Voor wat betreft het financieel rendement en de efficiency en transparantie van de bedrijfsvoering worden gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging als matig beoordeeld, voornamelijk als gevolg van ”versnipperde verantwoordelijkheden en veel (interne) schijven die bediend moeten worden. (mindere focus op de exploitatie). Bij externe verzelfstandiging, publiek-publieke samenwerking en privatisering wordt dit als hoog beoordeeld, hoewel de transparantie bij privatisering minder zal zijn. • Kennis en expertise; Bij elke beheervorm is specifieke kennis en expertise te halen en te behouden, maar middenkader en management hebben bij de publieke beheervormen veel afleidende taken (minder focus op de exploitatie).

Bij interne verzelfstandiging is dit uiteraard minder, maar ook een contractmanager heeft te maken met vaste (concern)kaders. (goed) management is slagvaardiger bij externe verzelfstandiging, publiek-publieke samenwerking en privatisering. • Organisatiestructuur en personele aspecten; De projectgroep is van mening dat in alle gevallen een goede organisatiestructuur en (behoud van) werkplezier een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle exploitatie. Bij de externe beheervormen is er wel overwegend sprake van een bedrijfsmatige(r) en efficiënte(re) werkomgeving.

35

• Financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding); De projectgroep stelt vast dat de gemeente in alle gevallen bij zal springen. In die zin is er geen enkele beheervorm onderscheidend. Om risico’s te voorkomen zijn goede afspraken - transparantie, een realistische begroting en adequate rapportagesvan groot belang. Het kunnen opbouwen van weerstandsvermogen helpt mee om risico’s/fluctuaties te vermijden. Bij privatisering en publiek-publieke samenwerking lijkt de continuïteit wat minder gewaarborgd omdat daar het winststreven groter is, er makkelijker geld “wegvloeit” naar de holding en soms makkelijker om een extra bijdrage aan de gemeente wordt gevraagd.

6.3.4 Conclusie De projectgroep scoort op basis van het scoringsmodel een voorkeur voor - een vorm van- externe verzelfstandiging. Dit is echter niet meer dan een rekenkundige score. Belangrijker zijn de hoge(re) scores die de projectgroepleden toekennen aan de criteria gemeentelijke invloed en borging maatschappelijke functies. Wat opvalt is dat gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging het hoogst scoren bij invloed en borging maatschappelijke functie, maar het laagst scoren met financieel rendement en expertise. Met name deze combinaties zijn de belangrijkste succesfactoren zijn voor een optimaal evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement. In breed projectgroepverband is dan ook naar voren gekomen dat bij de keuze van de best passende beheervorm nadrukkelijk rekening dient te worden gehouden met de volgende criteria: • het is van groot belang dat de gemeente de wettelijke en maatschappelijke functies waarborgt en voldoende invloed houdt op de uitvoering. De ambities van het OSGM 2024 dienen als uitgangspunt voor een verdere uitwerking van de beheervorm. • efficiency en transparantie als randvoorwaarden voor een optimaal evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement zijn nadrukkelijk na te streven doelen.

• de benodigde (specialistische) kennis en expertise voor de exploitatie van - met name- de zwembaden en de ijsbaan moet bij een verdere uitwerking van de beheervorm nadrukkelijk en tijdig zijn geborgd.

36

Hoofdstuk 7

De aanbeveling

7.1 Optimaliseringskansen en aandachtspunten De vraagstelling van deze verkenning luidde; Vaststellen van de doelmatigheid van de binnensportaccommodaties, de zwembaden en de ijsbaan ten behoeve van de inwoners van de gemeente Hoorn, benoemen van optimaliseringskansen en een verkenning naar een efficiënte en toekomstbestendige vorm(en) van eigendom, exploitatie en beheer. Voorop kan worden gesteld dat de hierboven genoemde accommodaties doelmatig worden benut, zowel voor wat betreft de wettelijke taak als de sport- en beweegfunctie. De accommodaties worden breed ingezet, de openstelling van de zwembaden en de ijsbaan is ruim en naast het onderwijs en buitenschools gebruik maakt ook het beweegteam gebruik van de binnensportaccommodaties. De berekening van het Kenniscentrum Sport & Bewegen laat ook een prima SROI- score zien voor de gemeente Hoorn in vergelijking met het landelijk gemiddelde en enkele gemeenten. Optimaliseringskansen liggen er wel. Onderstaand zijn deze aandachtspunten benoemd: • de tarieven van de binnensportaccommodaties zijn laag in verhouding tot het landelijk gemiddelde; Er is ruimte om deze tarieven te herijken. • de teammanager ODL heeft 0,4 FTE beschikbaar om de “sport” aan te sturen. In de praktijk is dit een beperkt tijdsbeslag om sturing te geven aan alle medewerkers met sporttaken en de wettelijke facilitering van bewegingsonderwijs.

• er is een behoorlijke mate van diversiteit aan beheervormen. Het is het van groot belang dat het accounthouderschap vanuit de gemeente adequaat is ingericht/ingericht blijft. Binnen de gemeente moet duidelijk en eenduidig zijn geregeld wie opdrachtnemer is en wie opdrachtgever. Dat is op dit moment niet het geval. • de bewegingsconsulent is het eerste aanspreekpunt van de gemeentelijke sportorganisatie. Hij is de front office medewerker voor de gebruikers van de binnensportaccommodaties, de horecapachters/beheerders van de sporthallen de Zwaag, de Opgang en MFA De Kreek en is accounthouder voor de exploitant van de ijsbaan en de zwembaden. Dit is meer een gegroeide dan een formele gestructureerde invulling van het accountmanagement. • Vanuit de afdeling Bedrijfsvoering en Dienstverlening hebben de bureaus Planning en Control (P&C) en Facilitaire zaken Gebouwenbeheer (Gebouwbeheer) een eigenstandige rol en verantwoordelijkheid voor onderdelen van het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties: Er is sprake van “versnipperd beheer”. • Mede doordat verantwoordelijkheden over de gemeentelijke organisatie verdeeld zijn is er ook qua financiële gegevens sprake van een versnipperd geheel.

Een integraal overzicht over de financiële exploitatie van de binnensportaccommodaties ontbreekt; • Het overzicht genereert geen bedrijfsmatige managementinformatie op accommodatieniveau, deels door de systematiek van boeking, maar ook omdat de begroting niet aansluit op de te verwachten werkelijkheid en veel ramingen en posten op verschillende plaatsen tot stand komen en geboekt worden. • Een nieuwe exploitatieperiode van de zwembaden zal -in welke vorm dan ook- duurder worden dan het huidige contract, mede vanwege de stijgende onderhoudslasten en de hogere energie- en personeelslasten.

37

7.2 Opties voor de beheervorm 7.2.1 Gemeentelijk beheer of interne verzelfstandiging? Indien gekozen wordt om de ijsbaan en de zwembaden in gemeentelijk beheer te nemen dan is de noodzaak om aanvullende kennis en expertise te werven zeer groot. Daarmee neemt ook het volume van de cluster van accommodaties dermate toe dat niet meer volstaan kan worden met de huidige inrichting van de organisatie rond sport hardware, met verschillende verantwoordelijkheden bij verschillende disciplines en ondersteunende diensten. Ook is de concernadministratie van een gemeente niet ingericht op -een op de exploitatie toegesneden administratie- met dito managementrapportages op accommodatieniveau. Dit geldt ook bij een keuze voor interne verzelfstandiging. In dat geval is de eindverantwoordelijkheid op onderdelen weliswaar eenduidiger te beleggen bij de contractmanager, maar ook hij/zij heeft dan te maken met politiek-bestuurlijke besluitvorming en “vaste” concernkaders. Ook zonder de toevoeging van de ijsbaan en de zwembaden zullen de aandachtspunten zoals genoemd in paragraaf 7.1 moeten worden uitgewerkt zodat de aansturing, de continuïteit, de capaciteit en de effectiviteit verbetert.

7.2.2 Heraanbesteding van ijsbaan en zwembaden? Er zijn momenteel maar twee landelijk werkende commerciële exploitatiemaatschappijen of ondernemingen, die interesse in het exploiteren van maatschappelijk vastgoed hebben. De exploitatie is bij hen zonder meer in goede handen als het gaat om kennis en expertise, evenals effectiviteit en efficiëntie. In Hoorn geldt deze situatie voor de zwembaden en de ijsbaan. De marktpartij heeft een uiteraard een sterke focus op het genereren van winst. Ook is in de afgelopen jaren gebleken dat het ontbroken heeft aan de continuïteit van management en transparantie. De gemeentelijke invloed is erg beperkt gebleken, ondanks de gemaakte contractafspraken. Heraanbesteding kan wellicht enige (contractuele) verbetering brengen, maar mede gelet op de beperkte marktwerking (2 partijen) - die ook kostenverhogend werkt - kan niet zonder meer worden verwacht dat optimaal aan de criteria -zoals genoemd in 6.3.4.- kan worden voldaan. In principe kan de exploitatie van de binnensportaccommodaties worden meegenomen in een aanbesteding, maar dan geldt nog sterker dat de waarborging van de wettelijke en maatschappelijke functies en de gemeentelijke invloed essentieel is.

7.2.3 Externe verzelfstandiging? Het eigendom van publieke sportvoorzieningen is overwegend in gemeentelijke handen, maar de exploitatie ervan is heel divers. En flink aantal gemeenten exploiteert nog zelf, maar sinds jaar en dag zijn er vele lokale Stichtingen die accommodaties exploiteren en is de exploitatie van veel zwembaden en ijsbanen uitbesteed aan marktpartijen( > 50%). Een tendens is dat gemeenten langzaam maar zeker hun maatschappelijk (sport)vastgoed meer integraal bekijken en hun exploitaties als één geheel onderbrengen bij een externe partij. Het aantal gemeenten dat de uitvoering van sport- en beweegtaken in eigen beheer houdt neemt af. De redenen hiervoor zijn vaak gelegen aan -een combinatie- van onderstaande aanleidingen: •

onvoldoende kwaliteit en expertise (sportbranche) binnen de gemeente aanwezig;

•

onvoldoende continuïteit, door afhankelijkheid van personen;

•

onvoldoende flexibiliteit en slagvaardigheid door ambtelijke procedures en formele besluitvorming;

•

gemeente wordt regiegemeente (scheiding beleid en uitvoering);

38

•

accountability (transparantie en managementinfo);

•

herkenbare uitvoeringsorganisatie (korte lijnen);

•

bezuiniging.

Daar komt bij dat bij privatisering naar marktpartijen het risico lang niet altijd afgedekt blijkt. Te scherpe aanbiedingen leiden tot een dreigend faillissement en de gemeente draait als eigenaar vrijwel te allen tijde voor dit extra tekort op. (onvervreemdbaar risico). Dit heeft geleid tot een ontwikkeling waarbij in de afgelopen jaren een fors aantal sportbedrijven is opgericht en ingericht. Daarbij gaat het veelal om een cluster van alle sportvoorzieningen. In een enkel geval is een Sportbedrijf opgericht met alleen een zwembad met als gedachte om hier later (sport)voorzieningen aan toe te voegen (Rucphen, Zwijndrecht, Woerden)

7.3 De keuze Het in gemeentelijk beheer nemen van de zwembaden en de ijsbaan is geen logische optie. Nog los van de ontbrekende kennis en expertise is het in dienst nemen van het personeel in ambtelijke dienst een dure optie, die ook organisatie technisch grote gevolgen heeft de voor de gemeentelijke sportorganisatie. Heraanbesteden van de zwembaden en de ijsbaan is wel een optie. Het voordeel is dat de exploitatie gecontinueerd wordt door een terzake kundige marktpartij. Het nadeel is dat eventuele exploitatieoverschotten als winst aan de exploitant worden uitgekeerd en de gemeentelijke invloed op de bedrijfsvoering zeer beperkt is. Bijkomende factor is dat het oppakken van de aandachtspunten binnen de gemeentelijke organisatie een forse inhaalslag met zich meebrengt. Externe verzelfstandiging biedt in Hoorn een concrete kans op een optimaal evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement waarbij ook de benoemde aandachtspunten invulling krijgen. Daarbij kan de gemeentelijke invloed en het behoud van de maatschappelijke functies goed geborgd worden. Kanttekening bij deze keuze is dat de benodigde kennis en expertise voor de exploitatie van - met name- de zwembaden en de ijsbaan bij een verdere uitwerking van deze beheervorm nadrukkelijk aan de orde dient te komen.

De aanbeveling van AT Management aan het College van B&W is om niet te kiezen voor een nieuwe aanbesteding van de exploitatie van de zwembaden en de ijsbaan, maar een mandaat te verlenen voor de verdere uitwerking van de vormgeving van een Hoorns Sportbedrijf voor de exploitatie van de binnensportaccommodaties, de ijsbaan en de zwembaden in de vorm van een businesscase. Het volume aan accommodaties, binnensport, zwembaden en de ijsbaan, is in elk geval ruim voldoende om een professioneel Sportbedrijf in te richten. Dat laat overigens onverlet dat in later stadium andere accommodaties en Sport & beweegactiviteiten nog kunnen worden toegevoegd als hiertoe aanleiding is. Wij bevelen ook aan om bij de verdere uitwerking te kijken op welke wijze de behoefte aan kennis en expertise tijdig kan worden veilig gesteld, met name door (publiek-publieke) samenwerking, omdat het voordeel daarvan is dat de benodigde kennis en expertise dan per direct beschikbaar is.

39

Hoofdstuk 8

Het vervolg; de businesscase

8.1 De businesscase Indien het college van B&W akkoord gaat met verdere uitwerking van de vormgeving van een Hoorns Sportbedrijf voor de exploitatie van de binnensportaccommodaties, de ijsbaan en de zwembaden, start fase 2; het opstellen van een businesscase voor de oprichting van een extern verzelfstandigd Sportbedrijf dat - na vaststelling door B&W - ter finale besluitvorming aan de gemeenteraad wordt aangeboden. Het streven daarbij is om te komen tot besluitvorming over de businesscase in het tweede kwartaal – of uiterlijk het derde kwartaal van 2025. Het verdient aanbeveling om de gemeenteraad te informeren over de resultaten van fase 1 en het vervolg. De businesscase is onderverdeeld in zes aandachtsgebieden. Deze zijn: 1. sport specifieke en maatschappelijke aspecten; 2. rechtspersoon en bestuursvorm; 3. uitgangspunten en randvoorwaarden; 4. juridische & Fiscale aspecten; 5. personeel en organisatie; 6. financiële aspecten. Voor deze tweede fase is het van belang dat er een interne projectleider wordt aangesteld die de ambtelijke afstemming verzorgt en het proces bewaakt.

8.2 Rapportage De businesscase is in concept gereed en zorgvuldige besluitvorming kan plaatsvinden of - en zo ja- welke vorm van verzelfstandiging wordt gekozen. Het geheel wordt voorzien van een paragraaf met vervolgstappen en een implementatieplan, voorzien van tijdspad en kosten. Na bespreking in de projectgroep kan de OR om advies worden gevraagd. Na vaststelling van de businesscase door het College van B&W wordt de bussinescase ter besluitvorming aan de gemeenteraad voorgelegd.

40

8.3 Planning De onderstaande planning is haalbaar. De belangrijkste aspecten die vertraging kunnen opleveren zijn de tijdigheid en compleetheid van de benodigde info. Een uitloop van deze termijnen is in beperkte mate mogelijk; indien de behandeling in de gemeenteraad na het zomerreces plaatsvindt en de uitkomst is negatief dan dienen de voorbereidingen voor een eventuele aanbesteding uiterlijk ultimo 2025 te zijn afgerond zodat in januari 2026 met de aanbesteding kan worden gestart. 2024 Q4

2025 jan

febr

mrt

apr

mei

juni

juli

2025 Q3

Q4

2026 Q1

Fase 1; de Verkenning afronden fase 1 en B&W advies besluitvorming B&W informatie aan de raad infomeren OR Fase 2; de Businesscase uitwerken businesscase besluitvorming B&W en raadsvoorstel adviesaanvraag OR presentatie in commissie behandeling commissie en gemeenteraad defintief B&W besluit Implementatie overname exploitatie

41

Q2

Q3