Bijlage 1 - Businesscase ‘Toekomstige exploitatie en beheer zwembaden, ijsbaan en binnensportaccommodaties

Businesscase Toekomstige exploitatie en beheer zwembaden, ijsbaan en binnensportaccommodaties Gemeente Hoorn

Arnhem, 11 september 2025

25022-007-plo/tjo

Opdrachtgever:

Gemeente Hoorn M. Leemhuis

Auteur:

Paul Louwerse (drs. P.J.) plouwerse@tienorganisatieadvies.nl

Project:

Businesscase – Toekomstige exploitatie en beheer zwembaden, ijsbaan en binnensportaccommodaties

Betreft:

De businesscase biedt inzicht in de financiële, organisatorische en maatschappelijke impact van de best passende vorm van beheer, zodat de gemeenteraad een weloverwogen keuze kan maken voor de toekomstige organisatie van de sportaccommodaties.

Ons kenmerk:

25022-007-plo/tjo

Datum:

11 september 2025

Contact:

Tien organisatieadvies Utrechtseweg 70 6812 AH Arnhem Tel: 026 339 13 52 info@tienorganisatieadvies.nl

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt zonder uitdrukkelijke toestemming van de rechthebbende. © 2025 Tien organisatieadvies

INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING EN CONCLUSIES .......................................................... 1 Aanleiding ....................................................................................................................1 Onderzoeksvragen ........................................................................................................1 Financiële context .........................................................................................................1 Conclusies ....................................................................................................................1 Toekomstperspectief......................................................................................................1

1. Inleiding ............................................................................................ 2 1.1 Aanleiding...............................................................................................................2 1.2 Doelstelling .............................................................................................................2

2. Opdracht en aanpak .......................................................................... 3 2.1 Projectopdracht gemeente Hoorn ...............................................................................3 2.2 Onderzoeksopzet .....................................................................................................3 2.3 Betrokkenheid en bronnen ........................................................................................3

3. Stand van zaken ................................................................................ 5 3.1 Analyse huidige exploitatie- en beheervorm ................................................................5 3.2 Samenvatting gesprekken en inzichten .......................................................................5 3.3 Knelpunten en kansen in de huidige situatie ................................................................6

4. analyse organisatiemodellen ............................................................. 8 4.1 Model 1 – Voortzetting aanbesteding ..........................................................................8 4.1.1 Inhoud en uitgangspunten ............................................................................... 8 4.1.2 Beoordeling op maatschappelijke, juridische en financiële aspecten ...................... 8 4.1.3 Argumentatie waarom dit model niet passend is ................................................. 9 4.2 Model 2 – Joint venture met publieke partij .................................................................9 4.2.1 Inhoud en uitgangspunten ............................................................................... 9 4.2.2 Beoordeling op maatschappelijke, juridische en financiële aspecten .................... 10 4.2.3 Overwegingen waarom dit model afvalt ........................................................... 10 4.3 Model 3 – Externe verzelfstandiging: Sportbedrijf Hoorn BV ........................................ 11 4.3.1 Inhoud en structuur van het model ................................................................. 11 4.3.2 Maatschappelijke opdracht en doelen .............................................................. 11 4.3.3 Governance en juridische vorm ......................................................................

11 4.3.4 Verwachte voordelen en risico’s...................................................................... 12 4.4 Voorkeur organisatiemodel: wegingsmatrix en advies ................................................ 12

5. Maatschappelijke en financiële impact ............................................ 15 5.1 Doorkijk maatschappelijke opbrengsten .................................................................... 15 5.2 Financieel kader en uitgangspunten ......................................................................... 16 25022-007-plo/tjo

5.3 Kostenraming exploitatie en beheer ......................................................................... 17 5.3.1 Financieel overzicht huidige situatie ................................................................ 17 5.3.2 Begroting 2027 met autonome ontwikkelingen ................................................. 18 5.3.3 Begroting 2027 Sportbedrijf Hoorn ................................................................. 18 5.3.4 Incidentele kosten oprichting Sportbedrijf (2026) ............................................. 19

6. Conclusie en vervolgstappeN ........................................................... 20 6.1 Samenvatting van afwegingen en voorkeursmodel ..................................................... 20 6.2 Besluitvorming en vervolgtraject ............................................................................. 20

BIJLAGE 1 – Besluitvorming en vervolgtraject .................................... 21 BIJLAGE 2 - Transitieaanpak en fasering ............................................ 22 BIJLAGE 3 - GOVernance en monitoring .............................................. 26

25022-007-plo/tjo

SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding De gemeente hoorn staat aan de vooravond van een strategische keuze over de toekomstige organisatie van het beheer en de exploitatie van sportaccommodaties, waaronder zwembaden, de ijsbaan en binnensportvoorzieningen. Het aflopen van het huidige contract met Optisport en de wens om maatschappelijke doelen sterker te verbinden aan sport en bewegen vormen de directe aanleiding voor dit onderzoek.

Onderzoeksvragen 1. Welke organisatiemodellen zijn er mogelijk voor de toekomstige organisatie van het beheer en de exploitatie van de gemeentelijke sportaccommodaties? 2. Wat zijn de maatschappelijke, organisatorische en financiële effecten van deze modellen? 3. Wat is op basis hiervan het best passende organisatiemodellen voor de gemeente Hoorn?

Financiële context Ten opzichte van de huidige situatie zijn er kostenstijgingen door het aflopen van de exploitatieovereenkomst voor de ijsbaan en de zwembaden met Optisport. Deze ontwikkeling leidt – onafhankelijk van het uiteindelijk gekozen organisatiemodellen – tot hogere structurele gemeentelijke lasten vanaf 2027. De gemeentelijke bijdrage zal naar verwachting hierdoor stijgen van circa € 850.000 (begroting 2024) naar ongeveer € 1,7 miljoen per jaar). Bij een keuze voor model 3 (een sportbedrijf Hoorn) komen daar eenmalige incidentele kosten van € 225.000 bij in 2025/2026, die samenhangen met de oprichting en inrichting van het sportbedrijf. Op basis van ervaringen van andere sportbedrijven in Nederland mag worden verwacht dat door een effectiever en efficiënter beheer en exploitatie na drie tot vijf jaar financiële voordelen worden behaald, wat zal leiden tot een lagere gemeentelijke exploitatiebijdrage.

Conclusies Na analyse van drie organisatiemodellen – aanbesteding, joint venture en een gemeentelijk sportbedrijf – is de conclusie dat de oprichting van een zelfstandig, 100% gemeentelijk sportbedrijf Hoorn de voorkeur heeft. Dit organisatiemodel biedt: 1. De meeste regie op maatschappelijke doelen zoals inclusie, gezondheid en participatie. 2. Een robuuste, juridisch houdbare en toekomstbestendige structuur. 3. Transparantie in kosten, prestaties en governance. 4. Aantoonbaar draagvlak bij betrokkenen bij beleid, beheer en exploitatie binnen de gemeentelijke organisatie. Voor een Sportbedrijf is het van belang dat er voldoende accommodaties in onder gebracht worden. Op die manier kan op termijn financieel een efficiencyslag gemaakt worden. Daarom zijn in de businesscase ook de gemeentelijke binnensportaccommodaties meegenomen.

Toekomstperspectief Het sportbedrijf start met het beheer en de exploitatie van zwembaden, de ijsbaan en binnensportaccommodaties. Op termijn kunnen ook andere taken worden toegevoegd, zoals het beheer van buitensportaccommodaties en de inzet van sportprofessionals zoals buurtsportcoaches en verenigingsadviseurs. Deze businesscase vormt de onderbouwing voor het vervolgtraject richting besluitvorming en implementatie. 25022-007-plo/tjo

Pagina 1

1.

INLEIDING

1.1

Aanleiding

De gemeente Hoorn staat aan de vooravond van een belangrijke keuze over de toekomstige organisatie van het beheer en de exploitatie van de ijsbaan, de zwembaden en de binnensportaccommodaties. Het lopende contract met Optisport – verantwoordelijk voor onder meer de zwembaden en de ijsbaan Westfries – loopt af in september 2026. Deze contractafloop, in combinatie met veranderende maatschappelijke, financiële en bestuurlijke eisen, vormt de aanleiding voor een fundamentele heroverweging van het huidige organisatiemodel van beheer en exploitatie van de zwembaden, ijsbaan en de binnensportaccommodaties. Tegelijkertijd wil de gemeente beter kunnen sturen op maatschappelijke doelstellingen zoals betaalbaarheid, toegankelijkheid, duurzaamheid en de samenwerking met lokale sportaanbieders en welzijnspartijen. De toenemende complexiteit van beheer, exploitatie, verduurzaming en maatschappelijke programmering vraagt om een toekomstbestendige en bestuurbare organisatievorm. Een eerste verkenning door AT Management (2024) en de daaropvolgende projectopdracht (2025) hebben geleid tot een analyse van drie organisatiemodellen, waarover deze businesscase uitsluitsel moet geven.

1.2

Doelstelling

Het doel van deze businesscase is het onderbouwen van een weloverwogen keuze voor een structurele vorm waarin het beheer en de exploitatie van de binnensportaccommodaties, zwembaden en de ijsbaan in Hoorn kunnen worden ondergebracht vanaf 2026. De businesscase geeft inzicht in: ▪ de inhoudelijke, juridische, organisatorische en financiële kenmerken van de drie onderzochte organisatiemodellen; ▪ de afweging van deze modellen vanuit verschillende perspectieven (gemeente, gebruiker, exploitant, toekomstbestendigheid); ▪ de adviesrichting met onderbouwing van het voorkeursmodel; ▪ de contouren van een mogelijke nieuwe organisatie: Sportbedrijf Hoorn BV; ▪ de benodigde vervolgstappen richting besluitvorming en implementatie.

25022-007-plo/tjo

Pagina 2

2.

OPDRACHT EN AANPAK

2.1 Projectopdracht gemeente Hoorn In februari 2025 heeft de gemeente Hoorn een projectopdracht vastgesteld voor de ontwikkeling van een businesscase voor de toekomstige exploitatie en het beheer van binnensportaccommodaties, zwembaden en de ijsbaan. De opdracht bouwt voort op het onderzoek van AT Management (2024) en heeft als doel om op basis van een verkenning van organisatiemodellen een richtinggevend advies op te stellen, dat naar verwachting in oktober 2025 leidt tot besluitvorming door de gemeenteraad. De opdracht is gericht op het ontwikkelen van een duurzaam, bestuurbaar en maatschappelijk effectief exploitatiemodel, waarin ruimte is voor sturing op publieke waarden, samenwerking met lokale partijen en toekomstgerichte ambities zoals verduurzaming en SROI. Hierbij is expliciet ruimte gegeven om ook een nieuwe vorm van verzelfstandiging te onderzoeken indien dat beter aansluit bij deze ambities.

2.2 Onderzoeksopzet De onderzoeksaanpak bestond uit drie fasen: 1. ▪ ▪ ▪

Analyse van drie organisatiemodellen Voortzetting van marktgeoriënteerde aanbesteding. Joint venture met een publieke exploitatiepartner. Externe verzelfstandiging door oprichting van een gemeentelijk Sportbedrijf (BV).

2. Toetsing op inhoudelijke, financiële en bestuurlijke criteria Elk van de modellen is beoordeeld op: ▪ gemeentelijke regie en sturing op maatschappelijke doelen ▪ financiële transparantie, risicoverdeling en uitvoerbaarheid ▪ juridische haalbaarheid en bestuurlijke positionering 3. Verdieping en sturing op basis van gesprekken In Q2 2025 zijn diverse gesprekken gevoerd met ambtelijke stakeholders, het management van huidige exploitanten en bestuurlijke vertegenwoordigers. De inzichten hieruit zijn meegenomen bij het onderzoek en advies door Tienorganisatieadvies.

2.3 Betrokkenheid en bronnen Bij de totstandkoming van deze businesscase zijn meerdere betrokkenen en informatiebronnen benut: ▪ ▪ ▪

▪

Stuurgroep en projectgroep Toekomstige exploitatie en beheer: bestaande uit directieleden, concernstaf, team Vastgoed, team Sport. Overleggen met portefeuillehouder(s) en management. Externe bronnen: ‒ Rapport AT Management (2024); ‒ Marktkennis van bestaande en alternatieve exploitatiepartners. Strategische documenten: ‒ Coalitieakkoord Hoorn; ‒ Beleidskader Sport & Bewegen; ‒ Verduurzamingsagenda gemeentelijk vastgoed.

25022-007-plo/tjo

Pagina 3

Deze aanpak heeft geleid tot een gefundeerde keuze voor een voorkeursrichting, die in de volgende hoofdstukken inhoudelijk en financieel verder wordt onderbouwd.

25022-007-plo/tjo

Pagina 4

3.

STAND VAN ZAKEN

3.1 Analyse huidige exploitatie- en beheervorm Op dit moment wordt het beheer en de exploitatie van de zwembaden en ijsbaan De Westfries uitgevoerd door Optisport, op basis van een aanbesteding die ruim tien jaar geleden heeft plaatsgevonden. De gemeente Hoorn heeft in dit model de rol van opdrachtgever en is verantwoordelijk voor onder meer het groot onderhoud, vervanging en de strategische kaders. Optisport verzorgt de dagelijkse exploitatie en uitvoering. De exploitatieovereenkomst met Optisport van 2016-2026 is voor de gemeente Hoorn een financieel zeer gunstige overeenkomst. De huur die Optisport betaalt voor de accommodaties is namelijk ruim € 100.000 hoger dan de gemeentelijke exploitatiebijdrage. Dit is een uitzonderlijke situatie. Optisport heeft aangegeven dat het huidige contract een verliesgevende exploitatie voor Optisport betekent en dat Optisport het contract niet wenst uit te dienen tot september 2026. Hoewel deze samenwerking op onderdelen naar behoren functioneert, zijn er vanuit zowel ambtelijke als bestuurlijke hoek de afgelopen jaren signalen gekomen dat de huidige vorm tekortschiet op een aantal fundamentele punten: ▪ ▪

▪ ▪

De gemeente ervaart beperkte regie op maatschappelijke doelen, zoals betaalbaarheid, doelgroepgerichtheid (jeugd, ouderen, kwetsbare groepen) en verduurzaming van vastgoed. De samenwerking met andere gemeentelijke programma’s en externe partners op het gebied van sportstimulering, onderwijs en welzijn verloopt stroef of is onvoldoende ingebed in het model. Er is sprake van versnippering tussen beheer (vastgoed), exploitatie (Optisport) en beleid (team Sport), wat leidt tot onduidelijkheid in rollen, verantwoordelijkheden en mandaten. De financiële transparantie is beperkt; kostentoerekening, batenverdeling en investeringen zijn moeilijk inzichtelijk en moeilijk vergelijkbaar met landelijke benchmarks.

Hoewel de exploitatie van de ijsbaan en zwembaden qua beheer/organisatie goed lijkt te draaien, blijkt uit analyse (o.a. AT Management 2024) dat de maatschappelijke opbrengst onder druk staat, en dat het huidige model weinig flexibiliteit biedt om ambities bij te stellen of bij te sturen. NB. De exploitatieovereenkomst met Optisport heeft een looptijd van 10 jaar (2016-2026) en is voor de gemeente Hoorn een financieel zeer gunstige overeenkomst. De huur die Optisport betaalt voor de accommodaties is hoger dan de gemeentelijke exploitatiebijdrage. Dit is een uitzonderlijke situatie. Optisport heeft aangegeven dat het huidige contract een verliesgevende financiële exploitatie is voor Optisport (op dit moment € 880.000 per jaar). Optisport heeft aangegeven het huidige contract niet uit te dienen tot september 2026. Dit betekent, naast een einde van de exploitatie door Optisport per 18 mei 2026 er rekening gehouden moet worden met fors hogere exploitatiekosten voor de ijsbaan en de zwembaden. Deze autonoom hogere kosten, in welke exploitatievorm dan ook (opnieuw aanbesteden, zelf doen, Sportbedrijf), worden toegelicht in hoofdstuk 6.

3.2 Samenvatting gesprekken en inzichten In het tweede kwartaal van 2025 is door Tien organisatieadvies een reeks verdiepende gesprekken gevoerd met interne stakeholders (team Sport, team Vastgoed, team Financiën, concernstaf), de huidige exploitant en exploitanten in de regio (Alkmaar, Purmerend).

25022-007-plo/tjo

Pagina 5

Uit deze gesprekken komt een duidelijk beeld naar voren van knelpunten én kansen: ▪ Behoefte aan meer gemeentelijke regie: beleid, uitvoering en exploitatie moeten dichter bij elkaar worden gebracht, zodat sportvoorzieningen beter bijdragen aan maatschappelijke doelen. ▪ Gebruikers willen meer maatwerk: sportaanbieders, scholen en doelgroepen als ouderen of mensen met een beperking willen meer inspraak in het aanbod, tarieven en programmering. ▪ Verduurzaming vraagt een ander model: de huidige structuur maakt het lastig om investeringen in energie-efficiëntie, circulariteit of innovatieve technieken planmatig door te voeren. ▪ Samenwerking met partners moet structureel verankerd worden: welzijn, zorg en onderwijsinstellingen signaleren kansen voor koppeling van programma’s (zoals valpreventie, zwemveiligheid, schoolzwemmen), maar missen een aanspreekpunt of structureel platform. Op basis van deze inzichten is er onder brede betrokkenheid een sterk draagvlak ontstaan voor verandering, mits dit zorgvuldig, juridisch houdbaar en financieel onderbouwd wordt uitgevoerd.

3.3 Knelpunten en kansen in de huidige situatie De huidige organisatievorm van exploitatie en beheer kent verschillende structurele knelpunten die voortkomen uit de manier waarop verantwoordelijkheden en taken zijn verdeeld tussen de gemeente, marktpartijen en gebruikers. Tegelijkertijd zijn er diverse kansen en bouwstenen aanwezig die kunnen bijdragen aan een meer integrale en toekomstbestendige aanpak. Knelpunten 1. Beperkte regiemogelijkheden voor de gemeente De gemeente heeft binnen het huidige marktgeoriënteerde exploitatiemodel weinig ruimte om gericht te sturen op maatschappelijke ambities zoals het verhogen van sportdeelname, het verbeteren van zwemveiligheid, of het bevorderen van inclusiviteit. Contractuele afspraken zijn vaak star, waardoor bijsturen lastig is zonder complexe heronderhandelingen. 2. Versnippering tussen beleid, beheer en exploitatie De beleidsontwikkeling, het vastgoedbeheer en de exploitatie zijn verdeeld over verschillende afdelingen, contractpartners en bestuurlijke lijnen. Dit leidt tot inefficiënties, een gebrek aan integraliteit en vertraging in besluitvorming. Belangrijke thema’s zoals duurzaamheid, innovatie en toegankelijkheid worden hierdoor onvoldoende geïntegreerd opgepakt. 3. Onvoldoende samenwerking met maatschappelijke partners De sportaccommodaties vormen in potentie belangrijke knooppunten in het sociaal domein.

In de praktijk blijkt echter dat structurele samenwerking met partijen uit onderwijs, zorg, welzijn en sportstimulering moeizaam tot stand komt. Er ontbreekt een coördinerende entiteit die deze verbindingen kan organiseren en faciliteren. 4. Financiële ondoorzichtigheid en weinig stuurinformatie De financiële informatievoorziening onder het huidige model is fragmentarisch. Er is beperkte toegang tot gedetailleerde cijfers over kostenstructuren, opbrengsten per locatie of doelgroep, en maatschappelijke effecten van investeringen. Hierdoor is het lastig om prestaties te evalueren of verantwoording af te leggen richting raad en samenleving. 5. Geen flexibiliteit voor innovatie en verduurzaming Innovaties op het gebied van energie, technologie en maatschappelijke programmering blijven vaak liggen door gebrek aan eigenaarschap of financieringsruimte. De huidige exploitatievorm stimuleert vooral kostenefficiëntie op korte termijn, niet langetermijnwaarde of maatschappelijke impact.

25022-007-plo/tjo

Pagina 6

Kansen 1. Sterke voorzieningenbasis en gebruiksaantallen Hoorn beschikt over een kwalitatief goed netwerk van sportvoorzieningen, met een breed aanbod en relatief hoge bezettingsgraden. Dit biedt een solide fundament voor verdere doorontwikkeling, mits de sturing beter georganiseerd wordt. 2. Maatschappelijk draagvlak voor verandering Uit gesprekken en bestuurlijke signalen blijkt een breed gedeeld besef dat het tijd is voor vernieuwing. Zowel intern als extern is er bereidheid om bij te dragen aan een toekomstbestendiger organisatievorm, mits deze zorgvuldig wordt vormgegeven. 3. Kansen voor integrale maatschappelijke inzet Sportaccommodaties kunnen een grotere rol spelen in beleidsdoelen rond gezondheid, participatie, jeugdontwikkeling en leefbaarheid. Denk aan valpreventie, inclusief sporten, naschools aanbod en sociale cohesie in wijken. Hiervoor is wel een structuur nodig die deze inzet ondersteunt en regisseert. 4. Ruimte voor professionalisering De stap naar een integrale uitvoeringsorganisatie biedt mogelijkheden voor professionalisering van bedrijfsvoering, transparantie, klantgerichtheid en samenwerking met andere publieke en private partners. 5.

Gemeentelijke Sportbedrijven worden vaak gekozen door gemeenten Landelijk gezien kiezen steeds meer gemeenten voor externe verzelfstandiging van het beheer en de exploitatie van sportvoorzieningen, waarbij deze worden gekoppeld aan de uitvoering van sportstimuleringsactiviteiten. De stimulering van maatschappelijk ondernemerschap, in combinatie met optimale gemeentelijke invloed en mogelijkheden voor bijsturing, heeft ertoe geleid dat het aantal sportbedrijven is gegroeid van 2 in 1997 naar ruim 60 op dit moment. 6. Toenemende urgentie voor verduurzaming De verduurzamingsopgave in gemeentelijk vastgoed raakt direct de sportaccommodaties. In een integrale structuur kunnen investeringen in energie-efficiëntie, circulariteit en klimaatadaptatie beter worden gepland, uitgevoerd en gefinancierd – met maatschappelijk rendement als uitgangspunt. Deze combinatie van knelpunten en kansen onderstreept de noodzaak om afscheid te nemen van het huidige model en over te stappen naar een organisatievorm waarin de gemeente meer regie voert, maatschappelijke waarde centraal staat, en samenwerking structureel wordt verankerd.

25022-007-plo/tjo

Pagina 7

4.

ANALYSE ORGANISATIEMODELLEN

In dit hoofdstuk worden drie organisatiemodellen voor de toekomstige exploitatie en het beheer van de sportaccommodaties in Hoorn onderzocht. Deze modellen sluiten aan op de opdrachtformulering van de gemeente Hoorn om te komen tot een toekomstbestendige en maatschappelijk verantwoorde structuur. Ze zijn gebaseerd op inzichten uit het eerdere onderzoek van AT Management en het daaropvolgende projectvoorstel van Tien organisatieadvies. Elk model is beoordeeld op maatschappelijke, organisatorische en financiële criteria. ▪

Model 1 – Aanbesteding: Voortzetting van de huidige werkwijze waarbij exploitatie en beheer via marktpartijen wordt aanbesteed.

▪

Model 2 – Joint Venture: Een samenwerking tussen de gemeente en een commerciële of publieke exploitant in een gezamenlijke exploitatiemaatschappij.

▪

Model 3 – Oprichting Sportbedrijf Hoorn: Een zelfstandig, 100% gemeentelijk sportbedrijf dat verantwoordelijk wordt voor het beheer en de exploitatie van alle binnensportaccommodaties, zwembaden en de ijsbaan.

Deze modellen worden in de volgende paragrafen afzonderlijk uitgewerkt en beoordeeld.

4.1 Model 1 – Voortzetting aanbesteding 4.1.1 Inhoud en uitgangspunten In dit model kiest de gemeente Hoorn ervoor om na afloop van het huidige contract met Optisport opnieuw de markt te bevragen via een Europese aanbesteding. Een commerciële exploitant wordt via een meerjarige overeenkomst verantwoordelijk voor het dagelijks beheer en de exploitatie van de zwembaden, de ijsbaan en de binnensportaccommodaties. De gemeente blijft eigenaar van de accommodaties en voert regie via het contract, dat is gebaseerd op vooraf vastgelegde prestatieeisen en vergoedingen. De uitgangspunten van deze vorm zijn: ▪ contractuele borging van prestaties en doelen; ▪ risicoafdekking via resultaatsverantwoordelijkheid bij de exploitant; ▪ verwachting van kostenefficiëntie door marktwerking. In de praktijk betekent dit dat de sturing op maatschappelijke effecten, doelgroepenbeleid, samenwerking met onderwijs of welzijnspartijen en innovatie grotendeels via bestekvoorwaarden moet worden vastgelegd. 4.1.2 Beoordeling op maatschappelijke, juridische en financiële aspecten Dit model wordt als volgt beoordeeld: Maatschappelijk ▪ Sturing op maatschappelijke doelen zoals inclusiviteit, sportstimulering of preventie is beperkt en afhankelijk van interpretatie door de exploitant. ▪ Weinig ruimte voor maatwerk op wijkniveau of inspraak van gebruikers.

▪ Contractuele verplichtingen staan vaak op gespannen voet met veranderende beleidsambities.

25022-007-plo/tjo

Pagina 8

Juridisch ▪ Aanbesteding via het Europees aanbestedingsrecht biedt helderheid en rechtszekerheid, maar zorgt ook voor rigiditeit. ▪ Inkoop is risicogevoelig bij wisselende marktomstandigheden en beperkte marktinteresse (zoals gesignaleerd in andere gemeenten). ▪ Bij conflicten over prestaties of interpretatie van afspraken is de speelruimte voor bijsturing beperkt. Financieel ▪ Op korte termijn lijkt dit model aantrekkelijk vanwege vaste jaarlijkse kosten en voorspelbare begroting. ▪ Echter, financiële transparantie over werkelijke kosten, marges en verdeling van baten ontbreekt vaak. ▪ Gemeente blijft verantwoordelijk voor onvoorziene kosten (zoals stijgende energieprijzen of noodzakelijke investeringen in gebouwen). Deze analyse laat zien dat het aanbestedingsmodel vooral goed past bij een model waarin minimale beleidssturing en maximale kostenefficiëntie centraal staan. In een context waar maatschappelijke programmering, duurzaamheid en samenwerking leidend zijn, schiet deze vorm echter tekort. 4.1.3 Argumentatie waarom dit model niet passend is Tien organisatieadvies concludeert dat dit model onvoldoende aansluit bij de ambities van de gemeente Hoorn voor de komende jaren. Hoewel het model juridisch uitvoerbaar is en in financiële zin overzichtelijk lijkt, biedt het te weinig ruimte voor regie, samenwerking en innovatie.

De huidige maatschappelijke opgaven vragen om een organisatievorm die wendbaar is, lokale samenwerking faciliteert en opgaven breed oppakt: van gezondheid en participatie tot verduurzaming en doelgroepenbeleid. Daarnaast is er in de markt een toenemende terughoudendheid zichtbaar bij commerciële exploitanten om langdurige maatschappelijke contracten aan te gaan. De financiële risico’s, personeelskrapte en hoge kosten voor verduurzaming zorgen ervoor dat marktpartijen kritischer worden. Ook is er bij een nieuwe aanbesteding sprake van beperkte concurrentie (Sportfondsen Nederland, Optisport en eventueel Alkmaar Sport). Het voornemen van Optisport om het bestaande contract, dat loopt tot september 2026, voortijdig op te zeggen, heeft bovendien geleid tot minder vertrouwen in deze vorm van exploitatie. Gezien deze overwegingen acht Tien organisatieadvies dit model ongeschikt als toekomstmodel voor Hoorn. De kernvraag 'welke organisatievorm is het meest geschikt om maatschappelijke waarde te realiseren?' kan met dit model niet positief worden beantwoord.

4.2 Model 2 – Joint venture met publieke partij 4.2.1 Inhoud en uitgangspunten In dit model zoekt de gemeente Hoorn aansluiting bij een bestaande publieke organisatie met ervaring in sportexploitatie, zoals een regionaal of landelijk opererend sportbedrijf. Samen met deze partij wordt een nieuwe rechtspersoon opgericht, bijvoorbeeld een gezamenlijke BV of een coöperatieve organisatie, waarin de gemeente en de partner elk een deel van het eigenaarschap hebben. Binnen deze structuur delen beide partijen verantwoordelijkheid voor het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties. De gemeente brengt de accommodaties, maatschappelijke opdracht en een bijdrage in middelen of kapitaal in, terwijl de partner operationele kennis, personeel en exploitatiecapaciteit levert. 25022-007-plo/tjo

Pagina 9

De uitgangspunten zijn: ▪ gezamenlijk eigenaarschap en zeggenschap over beleid en uitvoering; ▪ publiek karakter van de uitvoeringsorganisatie; ▪ mogelijke schaalvoordelen door aansluiting bij bestaande structuren. 4.2.2 Beoordeling op maatschappelijke, juridische en financiële aspecten Dit model kent een aantal voor- en nadelen vanuit verschillende invalshoeken: Maatschappelijk ▪ Doordat de partner publieke doelen nastreeft, is er meer ruimte voor sturing dan bij een commerciële partij. ▪ Echter, lokale regie wordt gedeeld, waardoor maatwerk op Hoorns niveau minder gegarandeerd is. ▪ Gebruikers en partners blijven op afstand van besluitvorming, tenzij participatie expliciet georganiseerd wordt. Juridisch ▪ Het opzetten van een joint venture vereist complexe contractvorming, waarin zeggenschap, eigenaarschap, aansprakelijkheid en winst- of verliesverdeling zorgvuldig geregeld moeten worden. ▪ De governance-structuur vraagt een evenwicht tussen gemeentelijke invloed en autonomie van de entiteit. ▪ Als de andere partij een grotere schaal heeft, kan Hoorn als partner relatief weinig invloed uitoefenen. Financieel ▪ Mogelijke schaalvoordelen op inkoop, personeel of ondersteuning. ▪ Echter, ook gedeelde risico’s en beperkte transparantie in de interne exploitatiebegroting van de partner.

▪ Moeilijkheid om investeringsbeslissingen volledig autonoom te nemen vanuit Hoorns perspectief. 4.2.3 Overwegingen waarom dit model afvalt Hoewel dit model voordelen biedt ten opzichte van een zuiver commerciële aanbesteding, kleven er belangrijke bezwaren aan. Allereerst speelt het vraagstuk van bestuurlijke regie: de gemeente Hoorn heeft expliciet de wens uitgesproken om haar maatschappelijke opdracht leidend te maken, en deze rechtstreeks te kunnen vertalen naar de praktijk. In een joint venture moet voortdurend worden afgestemd, wat tot vertraging en onduidelijkheid kan leiden. Daarnaast past de constructie niet goed bij het streven om een lokaal verankerde organisatie op te bouwen die herkenbaar en aanspreekbaar is voor gebruikers, verenigingen en maatschappelijke partners in Hoorn. Het risico bestaat dat beleidsdoelen ondergeschikt raken aan de schaal- of strategische belangen van de partnerorganisatie. Tot slot is de uitvoerbaarheid kwetsbaar: het vinden van een geschikte publieke partner met de juiste ervaring, bereidheid tot samenwerking én afstemming van ambities is complex en tijdrovend. Om deze redenen is ervoor gekozen om dit model niet verder uit te werken. De behoefte aan bestuurlijke helderheid, lokaal eigenaarschap en directe sturing op maatschappelijke meerwaarde kan beter worden gerealiseerd in een zelfstandige Hoornse structuur.

Een aanvullende overweging betreft de juridische risico’s: recentelijk is een bodemprocedure gestart door Optisport en Sportfondsen Nederland tegen de joint venture-constructie van NV SRO. 25022-007-plo/tjo

Pagina 10

Deze procedure betwist de rechtmatigheid van deze vorm van samenwerking tussen publieke partijen. Als gevolg hiervan ligt deze samenwerkingsvorm momenteel juridisch onder vuur. Geadviseerd wordt om deze constructie niet verder uit te werken zolang de uitkomst van deze rechtszaak onzeker is.

4.3 Model 3 – Externe verzelfstandiging: Sportbedrijf Hoorn BV 4.3.1 Inhoud en structuur van het model In dit model richt de gemeente Hoorn een eigen sportbedrijf op in de vorm van een besloten vennootschap (BV): Sportbedrijf Hoorn. De gemeente is 100% aandeelhouder van deze entiteit. De nieuwe organisatie wordt verantwoordelijk voor de integrale exploitatie en het beheer van de gemeentelijke sportaccommodaties, waaronder de zwembaden, de ijsbaan en de binnensportaccommodaties. Deze vorm biedt de mogelijkheid om beleid en uitvoering sterker met elkaar te verbinden, maatschappelijke doelen leidend te maken en tegelijkertijd slagvaardiger te opereren. Het sportbedrijf krijgt een publieke opdracht en voert deze zelfstandig uit. De juridische en organisatorische structuur kent de volgende uitgangspunten: ▪ ▪ ▪ ▪

Gemeente is enig aandeelhouder en opdrachtgever. Sportbedrijf functioneert zelfstandig en professioneel met eigen begroting, personeel en directeur-bestuur. Er is een raad van commissarissen die toezicht houdt op beleid en uitvoering. Er worden duidelijke prestatieafspraken vastgelegd in een jaarlijkse opdrachtbrief en subsidierelatie.

4.3.2 Maatschappelijke opdracht en doelen De maatschappelijke opdracht van het Sportbedrijf Hoorn is het creëren van meerwaarde voor de stad Hoorn op het gebied van sport, gezondheid en maatschappelijke participatie. Het sportbedrijf wordt niet opgericht om winst te maken, maar om de sportaccommodaties toegankelijk, duurzaam en doelmatig te exploiteren en bij te dragen aan gemeentelijke beleidsdoelen. Dit alles wel binnen duidelijke financiële kaders die zijn vastgelegd in een huur- en exploitatieovereenkomst en maatschappelijke opdracht, waarin ook de vrijheidsgraden voor maatschappelijk ondernemerschap zijn vastgelegd. Belangrijke elementen van de opdracht: ▪ Bevorderen van sportdeelname, inclusief voor kwetsbare doelgroepen. ▪ Ondersteunen van verenigingen en maatschappelijke partners. ▪ Realiseren van maatschappelijke programma’s (zoals schoolzwemmen, valpreventie). ▪ Bijdragen aan gemeentelijke duurzaamheids- en klimaatdoelen door integraal beheer. ▪ Vergroten van flexibiliteit in programmering, inspraak en samenwerking in wijken. NB. Een aantal van deze taken zijn nu (ook) ondergebracht bij sportstimulering/ verenigingsondersteuners. Of en op welk moment deze sportstimuleringstaken aan het Sportbedrijf worden toegevoegd maakt geen onderdeel uit van deze businesscase.

4.3.3 Governance en juridische vorm Het Sportbedrijf Hoorn wordt ingericht als een BV waarvan de gemeente de enige aandeelhouder is. De governance-structuur voorziet in: ▪

Een eenhoofdige of tweehoofdige directie die de dagelijkse leiding voert.

25022-007-plo/tjo

Pagina 11

▪ ▪ ▪

Een raad van commissarissen met onafhankelijke leden, met expertise in bedrijfsvoering, sport, maatschappelijk beleid en financiën. Een aandeelhoudersrol voor de gemeente, vastgelegd in aandeelhoudersbesluiten en prestatieafspraken. Jaarlijkse evaluatie op basis van vooraf bepaalde KPI’s (zoals bezettingsgraad, maatschappelijke impact, klanttevredenheid).

De juridische inrichting vereist aanvullende aandacht voor onderwerpen als btw-positie, vennootschapsbelasting, aanbesteden, en mogelijke staatssteun. Daarom is aanvullende juridische en fiscale advisering noodzakelijk tijdens de inrichting en overdracht van taken aan de nieuwe BV. 4.3.4 Verwachte voordelen en risico’s Voordelen ▪ Volledige regie door de gemeente als enig aandeelhouder. ▪ Lokale verankering van uitvoering en samenwerking. ▪ Flexibiliteit en slagkracht bij veranderingen in beleid of context. ▪ Transparantie in kostenstructuur, bedrijfsvoering en prestaties. ▪ Ruimte voor innovatie, maatschappelijke programmering en partnerschappen. Landelijk gezien kiezen steeds meer gemeenten voor externe verzelfstandiging van het beheer en de exploitatie van sportvoorzieningen, waarbij deze worden gekoppeld aan de uitvoering van sportstimuleringsactiviteiten. De stimulering van maatschappelijk ondernemerschap, in combinatie met optimale gemeentelijke invloed en mogelijkheden voor bijsturing. Risico’s ▪ Inrichtingsfase vergt capaciteit, investeringen en aandacht voor transitiebeheer. ▪ Onzekerheden in personeelsovergang en ICT/administratieve systemen. ▪ Nieuwe organisatie moet zich bewijzen als betrouwbare uitvoerder en samenwerkingspartner.

Deze risico’s worden door Tienorganisatieadvies als beheersbaar beschouwd, mede omdat de gemeente Hoorn voldoende schaalgrootte, beleidsambitie en financiële basis heeft om een volwaardig sportbedrijf te huisvesten. Vergeleken met andere constructies biedt dit model de meeste zekerheid over beleidsregie en maatschappelijke meerwaarde.

4.4 Voorkeur organisatiemodel: wegingsmatrix en advies Op basis van de vergelijking van de modellen uit paragraaf 5.2 komt de oprichting van een extern verzelfstandigd Sportbedrijf Hoorn BV (model 3) als duidelijk voorkeursmodel naar voren. Deze voorkeur is gestoeld op zowel inhoudelijke als bestuurlijke argumenten, waarbij maatschappelijke effectiviteit, bestuurlijke regie, juridische zekerheid en financiële transparantie leidend zijn. Maatschappelijk effect Het organisatiemodel Sportbedrijf biedt de meeste ruimte om gemeentelijk sportbeleid daadwerkelijk te vertalen naar de praktijk. Door het expliciet opnemen van maatschappelijke doelstellingen in de opdracht en governance, kan worden gestuurd op thema’s als inclusief sporten, preventie, wijkgericht werken, samenwerking met zorg en onderwijs, en duurzaamheidsopgaven. Deze maatschappelijke opgavegerichtheid ontbreekt grotendeels bij de commerciële exploitatiemodellen en is onzeker bij een joint venture met een grotere publieke partij.

25022-007-plo/tjo

Pagina 12

Bestuurlijke regie Het model van een zelfstandig sportbedrijf biedt maximale sturingsmogelijkheden. De gemeente blijft via haar aandeelhouderschap en opdrachtgeverschap direct aan het roer staan. Dit maakt het mogelijk om snel te schakelen bij nieuwe beleidsprioriteiten, aanpassingen in wetgeving of maatschappelijke ontwikkelingen. Tegelijkertijd kan het sportbedrijf professioneel en wendbaar opereren binnen een heldere governance-structuur, zonder de bureaucratische beperkingen van een gemeentelijke dienst of het compromis van gedeeld eigenaarschap in een joint venture. Juridische context Het juridisch risico van het model joint venture is recent versterkt door een lopende bodemprocedure tegen een soortgelijke constructie (NV SRO), die is aangevochten door commerciële exploitanten. Deze onzekerheid maakt de joint venture op korte termijn ongeschikt als route. Het model Sportbedrijf daarentegen past binnen de bestaande juridische kaders, mits aandacht wordt besteed aan aspecten zoals staatssteun, fiscale behandeling en aanbestedingsregels. Financiële transparantie en beheersing De gemeente krijgt via het sportbedrijf beter zicht op kosten, baten en investeringen. Er is ruimte voor integrale afwegingen tussen maatschappelijke prestaties en financiële resultaten.

In tegenstelling tot commerciële modellen zijn de marges, keuzes en begrotingswijzigingen volledig inzichtelijk en bestuurbaar. Daarnaast is er ruimte voor meerjarig financieel beleid, reserves en samenwerking op projectbasis met maatschappelijke partners. Organisatorisch perspectief Hoewel de oprichting van een sportbedrijf vraagt om een zorgvuldige transitiefase, zijn de randvoorwaarden in Hoorn gunstig. De schaal, het aantal accommodaties, de beleidsambities en de bestuurlijke bereidheid zijn aanwezig. Er is voldoende volume en complexiteit om een eigen organisatie duurzaam te rechtvaardigen. De gemeente Hoorn is daarmee niet afhankelijk van externe partners en kan zelf sturen op de kwaliteit van dienstverlening en samenwerking. Op grond van deze overwegingen wordt geadviseerd om model 3 – het oprichten van een extern verzelfstandigd Sportbedrijf Hoorn BV – verder uit te werken als voorkeursmodel. Dit model sluit het beste aan bij de beleidsambities en maatschappelijke opgaven van de gemeente Hoorn, en biedt tegelijkertijd een toekomstbestendige uitvoeringsstructuur. Onderstaande matrix geeft een samenvattend overzicht van de kwalitatieve beoordeling van de drie modellen op basis van de vijf hoofdcriteria. De scores zijn gebaseerd op inhoudelijke analyse van de kenmerken, risico’s en kansen per model zoals beschreven in paragraaf 5.2.

De matrix ondersteunt het bestuurlijke besluitvormingsproces door visueel inzicht te geven in de sterktes en beperkingen van elk model. Afwegingscriterium

Model 1 Aanbesteding

Model 2 Joint Venture

Model 3 Sportbedrijf Hoorn

Maatschappelijke meerwaarde Sturingsmogelijkheden

-

+ +/-

++ ++

Juridische uitvoerbaarheid Financiële transparantie en flexibiliteit

+/-

+/-

+ ++

Organisatorische uitvoerbaarheid

+

-

+/-

Legenda: ++ = sterk positief | + = positief | +/- = neutraal of gemengd | - = negatief

25022-007-plo/tjo

Pagina 13

Op grond van deze overwegingen wordt geadviseerd om model 3 – het oprichten van een extern verzelfstandigd Sportbedrijf Hoorn BV – verder uit te werken als voorkeursmodel. Dit model sluit het beste aan bij de beleidsambities en maatschappelijke opgaven van de gemeente Hoorn, en biedt tegelijkertijd een toekomstbestendige uitvoeringsstructuur.

25022-007-plo/tjo

Pagina 14

5.

MAATSCHAPPELIJKE EN FINANCIËLE IMPACT

5.1 Doorkijk maatschappelijke opbrengsten De maatschappelijke impact vormt een essentieel onderdeel van de businesscase voor het Sportbedrijf Hoorn. In deze paragraaf wordt een doorkijk gegeven naar de maatschappelijke opbrengsten die verwacht worden bij implementatie van het voorkeursmodel (model 3 – verzelfstandigd sportbedrijf). Het gaat hierbij om zowel directe als indirecte baten die bijdragen aan de strategische doelen van de gemeente Hoorn op het gebied van gezondheid, participatie, duurzaamheid en leefbaarheid. 1. Verhoogde sportdeelname en gezondheidswinst Door integrale sturing op maatschappelijke doelstellingen kan het sportbedrijf bijdragen aan een verhoging van de sportdeelname, met name onder kinderen, ouderen, mensen met een beperking en inwoners met een lagere sociaaleconomische status. Sport en beweging zijn bewezen effectief in het verminderen van chronische aandoeningen, het verbeteren van mentale gezondheid en het bevorderen van sociale contacten. De maatschappelijke baten zijn dan ook deels af te lezen in verminderde zorgkosten, verbeterde schoolprestaties en lagere eenzaamheids- of uitvalcijfers. 2. Versterking sociale cohesie en inclusiviteit Het sportbedrijf kan via gerichte programmering, wijkgerichte samenwerking en ondersteuning van sportverenigingen bijdragen aan inclusie en ontmoeting.

Door in te zetten op laagdrempelige activiteiten, buurtsportcoaches en co-creatie met maatschappelijke partners, kan sport een verbindende rol spelen binnen de stad. Dit draagt bij aan sociale stabiliteit, wijkontwikkeling en het activeren van doelgroepen die anders minder bereikt worden. 3. Ondersteuning van verenigingen en vrijwilligers Een lokaal verankerd sportbedrijf kan nauw samenwerken met sportverenigingen, niet alleen door verhuur, maar ook via gezamenlijke programmering, onderhoudsondersteuning en opleidingsmogelijkheden. Dit versterkt het sportieve ecosysteem en stimuleert vrijwilligerswerk, wat cruciaal is voor het functioneren van het Hoornse sportlandschap. 4. Duurzaamheid en toekomstbestendig vastgoed Door zelf verantwoordelijk te zijn voor beheer en onderhoud, heeft het sportbedrijf een directe prikkel om te investeren in duurzaamheid en circulair vastgoedbeheer. De maatschappelijke waarde hiervan ligt in energiebesparing, reductie van CO₂-uitstoot en het toekomstbestendig maken van gemeentelijk vastgoed. Bovendien sluit dit aan bij bredere duurzaamheidsdoelen van de gemeente Hoorn. 5. Versterking samenwerking sociaal domein en onderwijs Via het sportbedrijf kunnen programma’s worden ontwikkeld die een brug slaan tussen sport, zorg, preventie en onderwijs.

Denk aan valpreventietrainingen, zwemveiligheidsprojecten voor scholen, en beweegprogramma’s in samenwerking met welzijnsorganisaties. Deze kruisbestuiving levert aanzienlijke maatschappelijke baten op en draagt bij aan integrale wijkgerichte ondersteuning. De bovengenoemde opbrengsten zijn deels kwalitatief van aard en deels kwantificeerbaar via monitoring, benchmarkdata en maatschappelijke kosten-batenanalyses (MKBA). In de verdere uitwerking van het sportbedrijf worden KPI’s vastgesteld waarmee de maatschappelijke waarde jaarlijks zichtbaar wordt gemaakt.

25022-007-plo/tjo

Pagina 15

5.2 Financieel kader en uitgangspunten Een solide financieel kader is cruciaal voor het opzetten en duurzaam functioneren van het Sportbedrijf Hoorn. In deze paragraaf worden de uitgangspunten, randvoorwaarden en opbouw van het financiële kader geschetst. Dit kader vormt de basis voor de verdere financiële doorrekening, raming en besluitvorming in het vervolgtraject na de businesscase. 1. Integrale benadering van exploitatie en beheer Het Sportbedrijf Hoorn wordt verantwoordelijk voor zowel de exploitatie als het dagelijks en planmatig beheer van de sportaccommodaties. Hierbij worden de huidige exploitatiesubsidies en onderhoudsbudgetten die nu binnen de gemeentelijke begroting zijn ondergebracht, gebundeld in één integrale bijdrage aan het sportbedrijf. Het doel hiervan is niet alleen transparantie, maar ook het creëren van ruimte voor flexibiliteit, investeringen en afwegingen op basis van maatschappelijke meerwaarde. Voor een Sportbedrijf is het van belang dat er voldoende accommodaties in onder gebracht worden. Op die manier kan op termijn financieel een efficiencyslag gemaakt worden. Daarom zijn in de businesscase ook de gemeentelijke binnensportaccommodaties meegenomen. 2. Uitgangspunten voor kostentoerekening Bij de kostentoerekening worden bestaande gemeentelijke uitgaven als vertrekpunt genomen.

Het gaat onder meer om: ▪ de huidige exploitatiesubsidie aan Optisport en overige beheerders; ▪ onderhouds- en instandhoudingsbudgetten vanuit vastgoedbeheer; ▪ interne kosten voor contractbeheer, toezicht en ondersteuning; ▪ energielasten, schoonmaakkosten en kapitaallasten waar relevant. Deze middelen vormen gezamenlijk het financiële plafond voor de toekomstige bijdrage aan het sportbedrijf, met ruimte voor herallocatie. 3. Zelfstandige bedrijfsvoering met eigen begroting Het sportbedrijf krijgt een eigen jaarbegroting en meerjarenraming, die wordt opgesteld in afstemming met de gemeente als opdrachtgever. Daarbij wordt gewerkt met een prestatiegerichte subsidierelatie: de gemeentelijke bijdrage is gekoppeld aan de geleverde maatschappelijke prestaties. Het sportbedrijf wordt daarnaast gestimuleerd om aanvullende inkomsten te genereren uit verhuur, horeca, doelgroepenbeleid en projectsubsidies. 4. Afspraken over risicoverdeling en reserves Er worden duidelijke afspraken gemaakt over risicoverdeling tussen sportbedrijf en gemeente. Bijvoorbeeld ten aanzien van: ▪ onvoorziene exploitatietekorten of incidentele investeringsbehoefte; ▪ grote onderhoudsopgaven (MJOP) en verduurzaming; ▪ verzekeringen, aansprakelijkheid en personele verplichtingen. Het sportbedrijf bouwt een eigen exploitatiereserve/risicoreserve op voor het opvangen van normale risico’s.

Voor majeure posten kan, onder voorwaarden, een beroep worden gedaan op aanvullende gemeentelijke middelen. 5. Fiscale en juridische uitgangspunten Bij de inrichting van het financieel model worden, na besluitvorming over de het exploitatiemodel, ook fiscale aspecten betrokken: ▪ de btw-positie van het sportbedrijf (vrijstelling, compensatie of verlegd); ▪ vennootschapsbelastingplicht (VPB) voor commerciële activiteiten; ▪ subsidie- en staatssteunregels bij overheidsbijdragen. 25022-007-plo/tjo

Pagina 16

Deze aspecten worden in het vervolgtraject nader uitgewerkt met een fiscaal en juridisch adviseur. Het financiële kader biedt zo een evenwichtig uitgangspunt voor een maatschappelijk gedreven, financieel houdbare en bestuurbaar exploitatie- en beheerorganisatie. In de volgende paragrafen wordt dit kader vertaald in een eerste globale raming van de kosten, investeringen en baten.

5.3 Kostenraming exploitatie en beheer In deze paragraaf wordt een eerste indicatieve raming gepresenteerd van de kosten voor exploitatie en beheer van de sportaccommodaties in de situatie waarin het Sportbedrijf Hoorn verantwoordelijk wordt voor de uitvoering. Deze raming is gebaseerd op bestaande begrotingsgegevens van 2024, historische uitgaven, marktkennis en vergelijkingsmateriaal van soortgelijke sportbedrijven elders in Nederland. Kanttekeningen en vervolgonderzoek: de in de volgende paragrafen opgenomen bedragen zijn indicatief en dienen in het vervolgtraject te worden verfijnd door: ▪ verfijning van vastgoedgegevens en onderhoudslasten. ▪ uitwerking van de toekomstige formatie en dienstverlening. ▪ uitwerking kosten overgang personeel vanuit gemeente en Optisport naar het Sportbedrijf. ▪ Berekening huisvestingskosten bij huisvesting buiten de gemeentelijke organisatie. 5.3.1 Financieel overzicht huidige situatie

Tabel 1 2024 begroting Zwembaden en kunstijsbaan Gymnastieklokalen/Sportzalen/MFA's Totaal

Begroting_Inkomsten Begroting_Uitgaven Begroting_Resultaat 1.364.828 1.760.414 -395.586 399.219 851.631 -452.412 1.764.047 2.612.045 -847.998

Toelichting Tabel 1: ▪ In de opbrengsten en kosten zijn samengevoegd naar de twee hoofdcategorieën (zwembaden/ijsbaan en binnensport/MFA’s ▪ Bij de MFA’s De Grote Beer en De Huesmolen opgenomen. De Kreek, met een lopende exploitatie dor Hayday is buiten beschouwing gelaten. ▪ De opgenomen bedragen zijn van de begroting 2025 en zijn derhalve niet geïndexeerd voor 2025 en volgende jaren. De begrotingscijfers 2024 laten zien dat de exploitatie van sportvoorzieningen in Hoorn niet kostendekkend is: de uitgaven zijn structureel hoger dan de inkomsten. Dit betekent dat de gemeente substantiële bijdragen moet leveren om het voorzieningenniveau in stand te houden. In de huidige situatie (dus ook begroting 2024) vormen de ijsbaan en de zwembaden hierop een uitzondering. De ontvangen huurbedragen van Optisport zijn hoger dan de gemeentelijke bijdrage. Per saldo kennen deze Optisport-accommodaties een positief resultaat voor de gemeente. Daarmee bevestigt Tabel 1 het beeld uit eerdere rapportages (zoals AT Management): ▪ Zwembaden dekken hun kosten voor ca. 75% (excl. huur en energiecompensatie). ▪ De ijsbaan is in principe kostendekkend, maar valt hier onder een gezamenlijke exploitatiepost. ▪ Binnensportaccommodaties hebben lage tarieven en zijn maatschappelijk belangrijk, maar financieel verliesgevend.

Kortom: Sportvoorzieningen in Hoorn 2024 zijn financieel gezien een lastenpost, maar maatschappelijk waardevol.

25022-007-plo/tjo

Pagina 17

5.3.2 Begroting 2027 met autonome ontwikkelingen

Tabel 2 2027 Autonome ontwikkelingen Inkomsten / uitgaven / resultaat 2024 Toename exploitatiebijdrage zwembaden + ijsbaan Totaal

Begroting_Inkomsten Begroting_Uitgaven Begroting_Resultaat 1.764.047 2.612.045 -847.998 880.000 -880.000 1.764.047 3.492.045 -1.727.998

Uitgangspunt is de begroting van 2024 met een tekort van ca. € 848.000 (zie tabel 1). Toegevoegd wordt een hogere exploitatiebijdrage voor zwembaden en ijsbaan (+ € 880.000). De bedragen zijn niet geïndexeerd. De berekening laat zien dat de stijgende kosten voor het beheer en de exploitatie van de zwembaden en de ijsbaan een aanzienlijke impact hebben op de sportvoorzieningen in Hoorn. Het exploitatietekort groeit hierdoor van circa € 0,85 miljoen in 2024 naar circa € 1,73 miljoen in 2027. Ongeacht de toekomstige beheervorm neemt de financiële druk dus structureel toe door de hogere kosten. 5.3.3 Begroting 2027 Sportbedrijf Hoorn

2027 Sportbedrijf structureel Begroting_Inkomsten Begroting_Uitgaven Begroting_Resultaat Inkomsten / uitgaven / resultaat 2027 autonoom 1.764.047 3.492.045 -1.727.998 Extra opbrengsten maatschappelijk ondernemen 5% 88.202 88.202 Efficiëntie bedrijfsvoering / exploitatie 10% -349.205 -349.205 Versterking management 100.000 -100.000 Kosten RvC 25.000 -25.000 Extra kosten informatievoorziening / financiën 50.000 -50.000 Extra kosten marketing / communicatie 50.000 -50.000 Huisvestingskosten sportbedrijf pm pm Risicoreserve exploitatie 200.000 -200.000 Totaal 1.852.249 3.567.841 -1.715.591 Deze indicatieve begroting laat zien dat de vorming van een Sportbedrijf Hoorn mogelijkheden biedt voor hogere opbrengsten en efficiëntievoordelen in de exploitatie. Tegelijkertijd brengt het oprichten van een Sportbedrijf extra structurele lasten met zich mee, zoals management, governance (RvC) en ondersteunende functies (financiën, marketing en communicatie). De berekening maakt duidelijk dat de overgang naar een Sportbedrijf qua gemeentelijke bijdrage vergelijkbaar is (€ 1,72 miljoen) met een gemeentelijke bijdrage bij handhaving van de huidige situatie rekening houdend met autonome ontwikkelingen (€ 1,73 miljoen).

Extra toelichting: ▪ Nadere analyse zal duidelijk moeten maken welke transitiekosten gemaakt worden indien taken en medewerkers vanuit de gemeentelijke organisatie overgaan naar het Sportbedrijf (financiën/administratie, vastgoed/onderhoud). Uitgangspunt hierbij is dat de budgetten meegaan; indien hieraan geen personele capaciteit wordt gekoppeld, betekent dit een taakstelling voor de gemeentelijke organisatie. ▪ Voor de exploitaties die nu in handen zijn van Optisport (ijsbaan en zwembaden) is de verwachting dat met een extra exploitatiebijdrage van € 880.000 (autonome ontwikkeling in tabel 2) deze exploitatie door het Sportbedrijf kan worden gedaan. Of het Sportbedrijf deze exploitatie zelf uitvoert of middels een dienstverleningsovereenkomst bij een andere organisatie neerlegt is onderwerp van uitwerking na een keuze voor de vorm van beheer. Deze expertise rond ijsbaan en zwembaden kan bijvoorbeeld voor korte of langere tijd worden verricht door Alkmaar Sport BV. 25022-007-plo/tjo

Pagina 18

▪

▪

Op basis van ervaringen van andere sportbedrijven in Nederland mag worden verwacht dat door een effectiever en efficiënter beheer en exploitatie na drie tot vijf jaar financiële voordelen worden behaald, wat zal leiden tot een lagere gemeentelijke exploitatiebijdrage. Het is dan niet ongebruikelijk dat er door het Sportbedrijf dividend wordt uitgekeerd aan de gemeente. Toekomstperspectief: het sportbedrijf start met het beheer en de exploitatie van zwembaden, de ijsbaan en binnensportaccommodaties. Als dit goed loopt, kunnen op termijn ook andere taken worden toegevoegd, zoals het beheer van buitensportaccommodaties en de inzet van sportprofessionals zoals buurtsportcoaches en verenigingsadviseur.

5.3.4 Incidentele kosten oprichting Sportbedrijf (2026) Tabel 4 2026 Sportbedrijf incidenteel Oprichtingskosten notaris Fiscale advisering Arbeidsjurist Paticipatietraject Interne kosten beleid/financien/HRM/vastgoed Kwartiermaker oprichtingfase Wervingskosten directeur/bestuurder en RvC Totaal

15.000 20.000 10.000 20.000 50.000 90.000 20.000 225.000

Deze incidentele kosten hebben betrekking op het oprichtingsjaar 2026, waarin het Sportbedrijf Hoorn wordt ingericht. Voor de oprichting is specifieke expertise noodzakelijk, zoals notariële en fiscale begeleiding en de inzet van een arbeidsjurist en een participatietraject. Daarnaast wordt een kwartiermaker aangesteld die het proces begeleidt in de oprichtingsfase. In de loop van 2026 wordt vervolgens een directeur-bestuurder geworven, waarvoor extra wervingskosten worden begroot. De incidentele kosten zullen eind 2025 en in 2026 worden gemaakt en zullen in het voorstel aan de gemeenteraad apart worden aangevraagd om de transitie naar een Sportbedrijf goed te kunnen uitvoeren.

25022-007-plo/tjo

Pagina 19

6.

CONCLUSIE EN VERVOLGSTAPPEN

6.1 Samenvatting van afwegingen en voorkeursmodel Op basis van de voorgaande analyses, financiële doorrekeningen, organisatorische overwegingen en bestuurlijke kaders wordt in deze paragraaf het advies voor een organisatiemodel gegeven. Daarbij wordt de gemaakte afweging samengevat, met aandacht voor de belangrijkste criteria die in deze business-case zijn gehanteerd. 1. Samenvatting afwegingen Gedurende het traject zijn drie organisatiemodellen onderzocht: ▪ Model 1: Voortzetten van commerciële exploitatie via aanbesteding. ▪ Model 2: Joint Venture met een marktpartij. ▪ Model 3: Oprichten van een zelfstandig Sportbedrijf Hoorn. Op basis van inhoudelijke, financiële en bestuurlijke criteria scoorde model 3 (sportbedrijf) het hoogst. Belangrijke overwegingen hierbij zijn: ▪ Betere sturingsmogelijkheden voor de gemeente. ▪ Meer maatschappelijke impact en ruimte voor lokale samenwerking. ▪ Beheersbare kostenontwikkeling en transparante bedrijfsvoering. ▪ Risico’s van juridische procedures bij marktmodellen (zoals momenteel bij NV SRO). ▪ Hoorn is qua schaal en diversiteit groot genoeg voor een eigen sportbedrijf. 2. Voorkeursmodel: Sportbedrijf Hoorn (model 3) Het voorkeursmodel is de oprichting van een zelfstandig Sportbedrijf Hoorn in de vorm van een gemeentelijke BV. Deze organisatie neemt per 2027 de exploitatie en het beheer van de sportaccommodaties in Hoorn over.

Het sportbedrijf wordt ingericht met een eigen directie, raad van commissarissen en maatschappelijke opdracht. De gemeente blijft eigenaar en opdrachtgever, en stuurt op prestaties, maatschappelijke effecten en financiële verantwoording. Dit model biedt het beste perspectief op duurzame sportinfrastructuur, inclusieve programmering en strategische regie op sportbeleid in Hoorn.

6.2 Besluitvorming en vervolgtraject De vaststelling van de businesscase en de keuze voor het Sportbedrijf Hoorn als voorkeursmodel vormen een belangrijk beleidsmoment voor het gemeentebestuur van Hoorn. Het vervolgproces bestaat uit formele besluitvorming, voorbereiding van de oprichting en implementatie van het nieuwe organisatiemodel. In Bijlage 1 is de besluitvorming en het vervolgtraject opgenomen. Verdere detaillering van de transitieaanpak en fasering is in Bijlage 2 opgenomen. In Bijlage 3 is als extra informatie voor aspecten die in 2026 verder uitgewerkt worden de Governance en monitoring van een Sportbedrijf toegelicht.

25022-007-plo/tjo

Pagina 20

BIJLAGE 1 – Besluitvorming en vervolgtraject 1. Besluitvorming De businesscase wordt ter besluitvorming voorgelegd aan het college van burgemeester en wethouders, gevolgd door bespreking in de gemeenteraad. De raad wordt gevraagd in te stemmen met: ▪ Het voorkeursmodel Sportbedrijf (model 3); ▪ het opstarten van de voorbereidingen voor oprichting van het Sportbedrijf Hoorn; ▪ het beschikbaar stellen van middelen voor de oprichting van het Sportbedrijf (2025-2026); 2. Transitieplanning en implementatie Na besluitvorming wordt gestart met de implementatie in drie fasen: ▪ Oprichtingsfase (Q1–Q2 2026): juridische oprichting van de BV, benoeming directie, opstellen governance-structuur en opstart bedrijfsvoering. ▪ Overdrachtsfase (Q3–Q4 2026): inventarisatie en overdracht van taken, middelen en personeel. ▪ Operationele start (Q1 2027): sportbedrijf start met beheer en exploitatie van alle sportaccommodaties. 3. Betrokkenheid van stakeholders Tijdens het vervolgproces blijven verenigingen, onderwijsinstellingen, huurders, medewerkers en andere stakeholders nauw betrokken. Via gerichte communicatie en dialoog wordt draagvlak opgebouwd en duidelijkheid verschaft over de gevolgen en kansen van de transitie. 4. Evaluatie en bijsturing Na één jaar operationeel functioneren wordt een evaluatie uitgevoerd op het functioneren van het sportbedrijf.

Daarbij worden de resultaten, doelmatigheid, klanttevredenheid en governance beoordeeld. Op basis van deze evaluatie kan het gemeentebestuur besluiten tot bijsturing van afspraken of organisatie-inrichting. Met dit besluit en de voorgestelde route wordt gewerkt aan een toekomstbestendige, efficiënte en maatschappelijk verankerde sportinfrastructuur voor de stad Hoorn.

25022-007-plo/tjo

Pagina 21

BIJLAGE 2 - Transitieaanpak en fasering Opbouwscenario Sportbedrijf Hoorn De opbouw van het Sportbedrijf Hoorn vormt een cruciale fase in het realiseren van het voorkeursmodel zoals beschreven in deze businesscase. Het gaat hierbij om de geleidelijke en gestructureerde totstandkoming van een zelfstandige uitvoeringsorganisatie, die de exploitatie, het beheer en de maatschappelijke programmering van de sportaccommodaties op zich neemt. De opbouw verloopt in een drietal fasen: voorbereiding, formele oprichting en operationele inrichting. 1. Voorbereidingsfase (Q4 2025 – Q1 2026) In deze fase worden de fundamentele keuzes voorbereid die nodig zijn om het sportbedrijf juridisch en bestuurlijk vorm te geven. Activiteiten in deze fase zijn onder meer: ▪ Opstellen en goedkeuren van een oprichtingsbesluit door het college en de raad. ▪ Opstellen van statuten, aandeelhoudersbesluit en bestuursreglement. ▪ Aanstellen van een kwartiermaker of projectleider voor oprichting. ▪ Verzamelen en analyseren van overdrachtsdocumentatie van accommodaties, contracten en budgetten. ▪ Inrichting van een bestuurlijke stuurgroep en interne werkgroepen. 2. Juridische en organisatorische oprichting (Q2 2026) In deze fase wordt het sportbedrijf juridisch opgericht en worden de basisstructuren ingericht. De belangrijkste activiteiten: ▪ Notariële oprichting van de BV en inschrijving bij de KvK.