Db26 Brief Evaluatie HLTsamen april 2024 (incl. bijlage).pdf

Strategie • • • • • • • • •

Betere strategische positie in regio is gelukt De regio staat! Wel verschil op thema (vb VAB) maar dat heeft ook te maken met ondersteuning Onduidelijkheid “S” bij S&P Waar is S&P van? Hoe maken we dat duidelijk aan bestuurders? Bestuurders moeten ook durven te vragen. Kennis delen Aansluiten bij Haarlemmermeer / Kennemerland Oproep aan bestuurders om verwachtingen aan te geven Hoe vergoot je betrokkenheid aan de voorkant om strategie te bepalen, om te prioriteren? Hoe doe je dat? Verwachtingen in rollen

Vervolgproces Gesprek met de gezamenlijke raden

12 december 2023.

Gesprek met de afvaardiging van medewerkers

12 december 2023

Gesprek met de ondernemingsraad

december 2023

Rapportage

maart 2024

Samenvatting rondetafelgesprekken door de gespreksleiders tijdens pauze ter voorbereiding van de plenaire terugkoppeling. Jeroen Tomassen – kwaliteit • • • • • • • •

Positief verrast door de gesprekken en de grote betrokkenheid om samen te werken aan beter Kwaliteit is toegenomen t.o.v. periode voor HLTsamen Kennis en kunde is toegenomen Sommige verlangens zijn toegenomen (o.a. salariëring) We moeten tegen inwoners/bedrijven ook durven zeggen stop! Je bent nu net rupsje nooit genoeg! Innovatie en vernieuwing is apart aspect van kwaliteitsverbetering maar daar is geen tijd voor. We hebben mix van “blauwe en gele mensen” ook op niveau van bestuurders Verlangen: veel intensievere samenwerken tussen bestuur en ambtelijke organisatie, en ook veel eerder in het proces

84

•

Kwaliteit is ook politieke sensitiviteit, lokale kennis, netwerk (verschil in wat voor bestuurder je bent)

Erik Prins – Kosten • •

•

Luchtige sfeer 2 punten tussenevaluatie werden erkend/herkend: o Beleving betrokkenheid bestuurders bij bezuiniging van 5% Aangedragen ideeën: ▪ maak verkenning over hoe de wereld zich ontwikkelt ▪ geef budgettair plafond – biedt organisatie mogelijkheden en biedt creativiteit ▪ biedt mogelijkheden om beter op +/- taken te sturen (nu zijn we heel star) ▪ maak inzichtelijk of er nog efficiency te behalen is om kosten te besparen? ▪ zorg voor efficiënt beleid o Reserve: er is geen behoefte om HLT reserve te geven. Als sprake is van meerjarige projecten dan goed onderbouwen. Verzoek aan HLT om zelf met voorstel te komen. Wat bestuurders zelf kunnen bijdragen: o Zelf bewuster zijn bij prioriteren o Eigenaarschap over te maken prioriteiten: is nog steeds aandachtspunt. Ontwikkeling mechanisme nodig.

Marco Witkamp – Kwetsbaarheid • • • •

• •

Alle drie de colleges zijn van mening dat de vermindering van kwetsbaarheid is gelukt en zijn dik tevreden. Door ontwikkeling omgeving ontstaan wel nieuwe kwetsbaarheden. Conclusie: kwetsbaarheid zal er altijd in meer of mindere mate zijn. Belangrijk om grenzen te stellen waar mogelijk en duiden waar en wanneer kwetsbaarheid acceptabel is. Bestuurders hebben er behoefte aan terug de rol van bestuurder te kunnen pakken. Nu moeten ze vaak druk zetten en details in de gaten houden om dingen voor elkaar te krijgen. Als vertrouwen bestuurders toeneemt kunnen ze het loslaten en beter rol van bestuurder oppakken. Vraag is hoe krijg je vertrouwen? en hoe pak je dan weer rol van bestuurder? Verzoek om de genoteerde quotes te nuanceren. Het is nu te star. Het doel “verminderen kwetsbaarheid” niet langer persoons afhankelijk maken.

Annelie Jonquière – Strategie • • • • • • • • • •

Strategische positie is verbeterd en bestuurders benadrukken dat dit ook echt gemeend is! De regio staat en HLTsamen heeft sterke bijdrage Programma Omgevingswet is goed van de grond gekomen en is goed opgepakt S&P heeft veel klussen opgepakt S van S&P is onduidelijk. Ook niet inzichtelijk wie doet wat en bij wie moet ik nu zijn? Verzoek om kennis en informatie meer te delen met bestuurders Hoe staat het met aansluiting S&P op lijnorganisatie? Bestuurders willen gezamenlijk optrekken m.b.t. strategie bedrijventerreinen Bestuurders erkennen dat zij verwachtingen beter moeten duiden en delen Gemis van link met Haarlemmermeer & Kennemerland.

Herrie Geuzendam • • •

Positieve vibe Bewustzijn van bestuurders om aan de slag te gaan met de vraag “hoe komen wij als bestuurders aan de voorkant?” Belang van strategie en prioriteiten stellen.

85

Bijlage 6 Verslag bijeenkomst met griffiers op 29 januari 2024

Evaluatie HLTsamen Gesprekken met griffiers op 29 januari 2024

Aanbeveling 1 (algemeen) Behoud en versterking van de monitor HLTsamen. Een goede manier om prestaties en progressie op gestelde doelen te zien. • • • • •

Meer ‘contact-momenten’ organisatie/raad -> relatie HLT-Raad GR HLT ‘moet’ nabij zijn + voelen! Er is behoefte aan informatie + contact. HLTsamen = ‘black box.’ Neem raden mee in processen/personeel/ontwikkeling o Versterk samenw. + relatie HLTsamen+voeden o RAP ≠ sturings-instrument -> behoefte aan sturing o G R HLT -> meer raden aan voorkant meenemen (Vb. zienswijze kaderbrief) -> graag in overleg met griffies.

Aanbeveling 2 (algemeen) Borging van lerend vermogen. Geadviseerd werd om structureel te evalueren of de doorgevoerde interventies ook het beoogde effect hebben gesorteerd en daarmee de leercyclus volledig doorlopen wordt. •

• • •

Aanbeveling 2 - PDCA P -> raad D C -> raad A ---> raad (bestuurlijke les Park Molentocht) Ook politiek-bestuurlijke connectie? -> aandachtspunt. Op ‘grote’ projecten sturen, vb MAG, Energie. Criteria voor evalueren (vooraf!) -> in raadsvoorstel i/o startnotitie.

Aanbeveling 3 (kwaliteit) Verwachtingen overtreffen: inventariseer zowel voor de externe als interne klanten van HLTsamen wat de wensen zijn ten aanzien van verwachtingen overtreffen en verwerk de uitkomsten in meetbare indicatoren. Een specifiek aandachtspunt hierbij zijn de ondernemers. • • • • •

Vb. Lisse heropening receptie positief ontvangen. Informatiecentrum is ook positieve impuls. 1ste lijns vragen beantwoorden gaat steeds beter! Om verwachting te overtreffen heb je wel middelen nodig! ➔ Hoe verloopt het contact met ‘buiten’? Vooral eenduidigheid in proces. Inhoud couleur locale.

86

•

Bij grote gemeente overstijgende projecten gezamenlijk info org. Voordeel hiervan is dat raad en organisatie elkaar ook treffen.

Aanbeveling 4 (kwaliteit) Duidelijke en integrale sturing. Er werd een aantal ontwikkelkansen gesignaleerd om bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de integraliteit van sturing te vergroten: * zorg voor een heldere matrix van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management die half jaarlijks wordt geëvalueerd; * deze rolverdeling is de basis voor het opstellen van jaarlijkse werkplannen, met daarin – per domein – een overzicht van uit te voeren activiteiten en een inschatting van de (beleids) uren die HLTsamen per gemeente inzet. Monitor en prioriteer gedurende het jaar met de portefeuillehouder. De suggestie werd meegegeven in de werkplannen 10% vrije ruimte in te plannen voor nieuwe bestuurlijke verzoeken. •

Couleur locale is van invloed op de planning -> heeft vooral invloed op de planning. Inzicht in werkwijze/werken aan relatiebeheer! Wat is het verwachtingspatroon raden/org.? ➔ Ervaren jullie dat er in samenhang en integraal advies wordt uitgebracht?

•

Laat zien hoe de organisatie/bedrijfsvoering verdeling HLT middelen(personeel) werkt.

Aanbeveling 5 (kwaliteit) Evenwicht in rollen eigenaar-opdrachtgever-opdrachtnemer. Creëer een duidelijker scharnierpunt voor de opdrachtgever (colleges) en opdrachtnemer (organisatie) met als doel: * het dienen als linking pin tussen het college c.q. de portefeuillehouder als opdrachtgever en HLTsamen als opdrachtnemer; * beleidscontrol: in hoeverre zijn de doelen uit het coalitieakkoord gerealiseerd; * borging van kennis van de lokale organisatie. Deze aanbeveling heeft als doel het comfort van de bestuurder te verhogen. Aanbeveling 6 (kwaliteit) Ontwikkeling van medewerkers en managers. Dit thema stond al op de agenda van HLTsamen maar mocht naar de mening van Berenschot prominenter naar voren komen in de verdere ontwikkeling van HLTsamen. • •

Hoe werkt de gemeente (niet voor alle medewerkers duidelijk). Met name verdient dit aandacht. Verschil tussen college en raad (bezoek raden cie/aanwezigheid amb. cie vergaderingen!)

Aanbeveling 7 (kwetsbaarheid) Stel vast welke cruciale functies er zijn. • • •

Continuïteit in dienstverlening ervaren? o In ‘crisistijden’? Geen kwetsbare functies o Wordt niet herkend. o Voorbeeld: eenmansfunctie regiocoördinator/concerncontrol Strategisch personeelsbeleid: o Verloop verminderen. o Anticiperen op vertrek door pensioen. o Kennis (lokale) borgen.

87

Aanbeveling 8 (kosten) Uitbreiding monitoring door naast prestatiegegevens over de cijfermatige realisatie van de taakstelling ook te monitoren hoe betrokkenen het realiseren van de taakstelling beleven. •

Doelen gerealiseerd?

•

Helpt: overzicht s.v.z. (stand van zaken) coalitieakkoord bv mid term review.

Aanbeveling 9 (kosten) Benchmark formatie(kosten): een indruk die bij de uitvoering van de tussenevaluatie naar voren kwam, was dat HLTsamen krap in het jasje zat. Met een benchmarkonderzoek kan de beleving geobjectiveerd worden en Aanbeveling 10 (strategische positie verbeteren) Stel met de drie gemeenten gezamenlijk een integrale, inhoudelijke visie en strategie op. Als startpunt voor integraal werken en de (regionale) strategische positieverbetering • • • •

Is goed opgepakt: is zichtbaar voor de raad (Strategische Verkenningen.) Neem de raden meer mee in stand van zaken. Ondersteuning voortgang raadsprogramma loopt positief (Teylingen) Hillegom Lisse. Moet je de raden een formelere rol geven? Als het gaat om nieuwe opdracht voor HLT?

88

Bijlage 7 Verslag bijeenkomst met OR op 14 december 2023

Evaluatie HLTsamen Gesprek met een vertegenwoordiging van de OR op 14 december 2023

Gesprek met een vertegenwoordiging van de OR (hierna “de OR”). Na een voorstelrondje en een toelichting op de evaluatie met behulp van de presentatie starten we het gesprek. We spreken af dat er een verslag van het gesprek gemaakt wordt. Kwaliteit Aanbeveling 3 (kwaliteit) Verwachtingen overtreffen: inventariseer zowel voor de externe als interne klanten van HLTsamen wat de wensen zijn ten aanzien van verwachtingen overtreffen en verwerk de uitkomsten in meetbare indicatoren. Een specifiek aandachtspunt hierbij zijn de ondernemers.

De verwachtingen overtreffen hangt onder andere samen met beschikbare capaciteit. De OR vindt het lastig om hier uitspraken over te doen. Ook is niet duidelijk hoe ‘verwachtingen overtreffen’ wordt/is ingevuld. Vanuit het eigen vakgebied geeft men aan dat een goede dienstverlening van inwoners/ondernemers /maatschappelijke partners (red.) belangrijk is en dat er ook al veranderingen zijn op het gebied van dienstverlening. Zo bespreken de vergunningverleners na de Corona-periode al veel meer en vaker digitaal met aanvragers. Daarbij delen ze het computerscherm via MSteams. De loketfunctie wordt nauwelijks meer gebruikt. ‘Eigenlijk zouden we het dienstverleningconcept moeten herijken’. De OR maakt zich wel zorgen over de (keten-)samenwerking: het lukt niet altijd om binnen de gestelde tijd van 8 weken een besluit te nemen omdat de adviezen vanuit Ruimte niet (altijd) op tijd zijn. De constatering dat de interne samenwerking niet goed op orde is, wordt herkend binnen de OR. ‘HLT is soms een black-box.’ Om dit te duiden wordt het voorbeeld gegeven van een afspraak die niet wordt opgevolgd omdat na enige tijd blijkt dat de medewerker niet meer aanwezig is. HLT bestaat uit ‘personen-eilandjes’, en niet eens ‘team-eilanden.’ Aanbeveling 4 (kwaliteit) Duidelijke en integrale sturing.

Er werd een aantal ontwikkelkansen gesignaleerd om bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de integraliteit van sturing te vergroten: * zorg voor een heldere matrix van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management die half jaarlijks wordt geëvalueerd; * deze rolverdeling is de basis voor het opstellen van jaarlijkse werkplannen, met daarin – per domein – een overzicht van uit te voeren activiteiten en een inschatting van de (beleids) uren die HLTsamen per gemeente inzet. Monitor en prioriteer gedurende het jaar met de portefeuillehouder. De suggestie werd meegegeven in de werkplannen 10% vrije ruimte in te plannen voor nieuwe bestuurlijke verzoeken. Aanbeveling 5 (kwaliteit)

89

Evenwicht in rollen eigenaar-opdrachtgever-opdrachtnemer. Creëer een duidelijker scharnierpunt voor de opdrachtgever (colleges) en opdrachtnemer (organisatie) met als doel: * het dienen als linking pin tussen het college c.q. de portefeuillehouder als opdrachtgever en HLTsamen als opdrachtnemer; * beleidscontrol: in hoeverre zijn de doelen uit het coalitieakkoord gerealiseerd; * borging van kennis van de lokale organisatie. Deze aanbeveling heeft als doel het comfort van de bestuurder te verhogen.

Over aanbeveling 5 geeft de OR aan dat rollen en taken niet altijd duidelijk zijn (geweest.) ‘Wat doen domeinmanagers? Wat doen teammanagers?’ De OR vindt het een logische stap dat de organisatie overgaat naar alleen teammanagers, en is van mening dat teammanagers goed zicht hebben op de portefeuillehoudersoverleggen (PHO’s). De PHO’s worden ook op dit moment geëvalueerd. Aanbeveling 6 (kwaliteit) Ontwikkeling van medewerkers en managers. Dit thema stond al op de agenda van HLTsamen maar mocht naar de mening van Berenschot prominenter naar voren komen in de verdere ontwikkeling van HLTsamen.

De OR vindt het belangrijk dat medewerkers en managers zich (blijven) ontwikkelen. ‘Dat is ook goed voor henzelf.’ Hierbij wordt opgemerkt dat integraal werken dieper zou moeten worden doorgezet. Over de 20% ‘vrije ruimte’ voor leren en ontwikkelen en de (weinige) ruimte die men ervaart geeft de OR aan dat je inzichtelijk moet maken waarmee je bezig bent en je jezelf moet afvragen: voel je druk, of is het druk? Doe je wat je moet doen? In eerst instantie zag de OR de meerwaarde van de HLTacademy. Nu lijkt de waarde van de HLTacademy ondergesneeuwd. Maar er zijn zeker mogelijkheden voor het ontwikkelen van jezelf. De OR vraagt zich af of dat ook geldt voor teammanagers. Waarom vragen zij bijvoorbeeld niet om feedback aan hun medewerkers? De OR zou dit graag zien als vast onderdeel. Verder vraagt de OR aandacht voor ontwikkeling van nieuwe medewerkers in relatie tot het (vele) thuiswerken. ‘Als er een nieuwe collega is, gaan wij naar kantoor. Dit zou moeten worden ingebed in de organisatie. Als het je eigen bedrijf is hoe zou je dat willen?’ De OR pleit voor goed werkgeverschap en meer zakelijkheid! Kwetsbaarheid Aanbeveling 7 (kwetsbaarheid) Stel vast welke cruciale functies er zijn.

De OR geeft aan dat vervanging niet (altijd) wordt georganiseerd Vakantie, ziekte is echt een probleem, ondanks dat er bijvoorbeeld tien vergunningverleners zijn die zich richten op alle drie de gemeenten. De OR vindt het een heel groot goed dat de vergunningverleners van alle drie de gemeenten veel af weten. De OR merkt op dat vervanging bij BMO bijvoorbeeld wel goed is geregeld. Er zijn wel zorgen geuit over de ondersteuners die apart aan teams zijn toegevoegd. Worden zij vervangen bij uitval? En ontstaat daar geen (nieuwe) kwetsbaarheid? De OR constateert dat kwetsbaarheid verschilt per team. Ook ziet de OR nog een aantal kwetsbare een-pits functies, zoals bijvoorbeeld: • Beheerder Openbare ruimte • WOO-coördinator • Ondersteuner JZ • Klachten-coördinator. Daarbij ziet de OR een lastige arbeidsmarkt. En een organisatie die te langzaam opereert en reageert. Sollicitanten hebben snel een andere baan. De recruiter van HLTsamen is een aanjager, maar ook deze functie is kwetsbaar: persoonsafhankelijk en extern. 90

Kosten Aanbeveling 8 & 9 (kosten) Uitbreiding monitoring door naast prestatiegegevens over de cijfermatige realisatie van de taakstelling ook te monitoren hoe betrokkenen het realiseren van de taakstelling beleven. Benchmark formatie(kosten): een indruk die bij de uitvoering van de tussenevaluatie naar voren kwam, was dat HLTsamen krap in het jasje zat. Met een benchmarkonderzoek kan de beleving geobjectiveerd worden en

Strategie Aanbeveling 10 (strategische positie verbeteren) Stel met de drie gemeenten gezamenlijk een integrale, inhoudelijke visie en strategie op. Als startpunt voor integraal werken en de (regionale) strategische positieverbetering

De OR merkt hierover op dat Katwijk een stevige strategische partner is. Katwijk is daarbij duidelijk over samenwerking (in de regio): Katwijk voert zelf naar tevredenheid veel taken zelf uit en heeft daarbij in veel gevallen geen behoefte aan samenwerking.

91

Bijlage 8 Verslag bijeenkomst met medewerkers op 12 december 2023

Evaluatie HLTsamen Gesprekken met medewerkers op 12 december 2023

Aanbeveling 1 (algemeen) Behoud en versterking van de monitor HLTsamen. Een goede manier om prestaties en progressie op gestelde doelen te zien.

• • • • • • • • • • • • • • •

• •

Integraal kijken – Doen we dat wel voldoende? (dit voor samenhang of tekortkomingen.) Wat doen wij met uitkomsten? Uitkomsten terugkoppelen en conclusies trekken. Kijk waar je kunt verbeteren. Jaarverslagen Commissie Bezwaar en Klachten ook betrekken. WOO zichtbaar maken (hoeveel WOO-verzoeken ontvangen we, hoeveel tijd kost beantwoording, hoeveel kost dit aan inzet FTE?) Trage terugkoppeling. HLTplein beter benutten. Eigenaarschap meer aandacht (respons.) Interne dienstverlening schort op punten (zorgen intaketafel.) Wat we hebben, hebben we nodig. HLTplein --> 1 dashboard (datawarehouse.) Opgaven en middelen die we hebben (handjes) zijn uit balans. Handhavingsuitvoeringsprogramma wordt opgesteld en moet ook jaarlijks geëvalueerd. Gemeente in cijfers --. Wat doen we met informatie ? Leren we er wat van? Welke monitors worden nog gebruikt in organisatie: o HR-monitor – wordt elk kwartaal opgesteld vanuit data en expertise--> geeft waarde aan onderzoek (vb. verzuim analyse --> geresulteerd in verzuimtraining management.) o I.r.t. tot APV – vaste termijn waarover rapportages worden gemaakt. o ENSIA (belangrijk voor CISO.) Bekendmaken en delen resultaten onderzoeken duurt te lang! Onduidelijkheid waar onderzoeken aan vast hangen. Successen vieren!

Aanbeveling 2 (algemeen) Borging van lerend vermogen. Geadviseerd werd om structureel te evalueren of de doorgevoerde interventies ook het beoogde effect hebben gesorteerd en daarmee de leercyclus volledig doorlopen wordt.

• • •

Intern: niet (volledig), niet juist of in stukjes. Externe: niet standaard, niet integraal / eigen koker. ! Lerend vermogen komt wel meer naar voren! 92

• •

•

• • • • • • •

• • •

Intern met elkaar in gesprek (meer!) Bewustwording: o Weten wie of wat nodig is? o Binnen hele organisatie. Wie? o Smoelenboek (medewerkers toegankelijkheid.) o Extern: verbeterpunten krijgen wel plek. o Intern: feedback medewerkers meegenomen. Geen gemeengoed (intern)--> uitkomsten evaluatie vertalen naar acties. Taakvolwassenheid /-bekwaam --> goede start = half werk (faciliteren vanuit organisatie.) Brengen/ laten zien wat je doet (integraliteit / dubbele dingen.) Wat? Veel gepland (++); do (+), check (+/-), act (?) Cyclisch werken = uitdaging. Uniformiteit in de “Hoe” van PDCA (wens) o Kwaliteit o Tijd o Middelen. Meer “volwassenheid” krijgen. Meer institutionaliseren. Meer Check & Act (efficiënte & kwaliteit.)

Aanbeveling 3 (kwaliteit) Verwachtingen overtreffen: inventariseer zowel voor de externe als interne klanten van HLTsamen wat de wensen zijn ten aanzien van verwachtingen overtreffen en verwerk de uitkomsten in meetbare indicatoren. Een specifiek aandachtspunt hierbij zijn de ondernemers.

• • • • • •

• •

• • • • • •

Lastig om verwachtingen te overtreffen. Doe meer aan verwachtingsmanagement (Omgevingswet helpt!) Onduidelijkheid bij wie je moet zijn (geldt ook voor interne organisatie!) Overdracht dossier i.v.m. verloop --> gemis aan kennis over geschiedenis dossier. Huisvesting op verschillende locaties staat dienstverlening in de weg. Behoefte aan meer nabijheid - Centralisatie! (thuiswerken – teams die veel samenwerken zitten niet dicht bij elkaar) (vb. gemeente Lansingerland heeft bewust gekozen voor centralisatie gemeentehuizen.) Hoe vindt je elkaar en hoe koppel je informatie aan elkaar? Inwoners ervaren soms overlast openbare ruimte --> onvrede (veel werkzaamheden achter elkaar) --> vroeger en duidelijker communiceren richting inwoners --> mondige inwoners vragen hierom (ook trend in maatschappij.) Anticiperen. Organiseer gerichte wijkmarkten (+ raadsleden.) Ontbreken visie huisvesting. Fixi-data optimaal benutten --> verbeteren. Eigenaarschap & gedeelde verantwoordelijkheid wordt gemist. “SRV-wagen” burgerzaken?

93

Aanbeveling 4 (kwaliteit) Duidelijke en integrale sturing. Er werd een aantal ontwikkelkansen gesignaleerd om bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de integraliteit van sturing te vergroten: * zorg voor een heldere matrix van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management die half jaarlijks wordt geëvalueerd; * deze rolverdeling is de basis voor het opstellen van jaarlijkse werkplannen, met daarin – per domein – een overzicht van uit te voeren activiteiten en een inschatting van de (beleids) uren die HLTsamen per gemeente inzet. Monitor en prioriteer gedurende het jaar met de portefeuillehouder. De suggestie werd meegegeven in de werkplannen 10% vrije ruimte in te plannen voor nieuwe bestuurlijke verzoeken.

• • • • • • • • • •

Niet iedereen is altijd op de hoogte van wat de ander doet. De hele keten wordt niet overzien. Is er integrale bewustwording? --> Nee! Veelheid en diversiteit is te groot, kwaliteitsverlies. De complexiteit van 3 besturen maakt integraal werken lastig. Medewerkers lopen voor in ontwikkeling op bestuur. Je krijgt weer meer één pitters. Hebben we het lef om integraal te werken en sturen we op het geven van feedback hierover? Sturen teammanagers op samenwerken? Data gedreven sturen + inzicht.

Verbeterpunten: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Integrale werkgroepen (intervisie) vanuit projecten. Inzicht in elkaars werk + procesbeschrijving. Creëer je eigen verantwoordelijkheid en neem die. Dat hoort niet bij mij. Opdrachten duidelijk formuleren. Inzicht in beschikbare capaciteit. Goed wegzetten, goed afmaken, goed borgen. Help elkaar en neem hier de tijd voor. Onboarding moet langer zijn en toetsen (3 mnd.) 1 locatie + organogram + ingevuld profiel. Sta open voor verandering. Ga het fysieke gesprek aan. Uitbreiding bij 1 team levert meer werk op bij een ander team. Is er voldoende overzicht? Uitwerken op de 3-sturingslijnen uit het organisatie ontwikkeltraject. Vasthouden aan de verstekingsmaatregelen. Vastleggen van besluiten en vindbaarheid. Overzicht in formatie. Thuiswerken belemmering of kans? Integrale afvinklijstje. Goede procesbeschrijvingen. Inhoud + P&C cyclus op elkaar afstemmen. Proces “boodschappenlijstjes.” 94

•

Goede integrale budget gesprekken.

Aanbeveling 5 (kwaliteit) Evenwicht in rollen eigenaar-opdrachtgever-opdrachtnemer. Creëer een duidelijker scharnierpunt voor de opdrachtgever (colleges) en opdrachtnemer (organisatie) met als doel: * het dienen als linking pin tussen het college c.q. de portefeuillehouder als opdrachtgever en HLTsamen als opdrachtnemer; * beleidscontrol: in hoeverre zijn de doelen uit het coalitieakkoord gerealiseerd; * borging van kennis van de lokale organisatie. Deze aanbeveling heeft als doel het comfort van de bestuurder te verhogen.

1. -Link organisatie ontwikkeltraject. -Betere relatie colleges / HLTsamen. 2. Verbeterpunten: • Verwachtingsmanagement is belangrijk. • Duidelijkheid in rollen, taken, verantwoordelijkheden. • Belangrijk: korte lijnen. • Integraal werken. • Gesprek is nodig om het evenwicht te creëren in de rollen. • Inzicht nodig wat er loopt aan opdrachten. • Wens: jaarplanning waarop gestuurd wordt door de teamleider en investeren door de hele organisatie. • Meer werk dan uren: nu is de werkdruk hoog o Te weinig mensen / veel vacatures o Geen ondersteuners o Geen ondersteuning communicatie • HLT manier van werken // eenduidig // zelfde sturing. • Rol directeuren vraagt uitwerking i.r.t. ambtelijk opdrachtnemer / ambtelijk opdrachtgever. • Met in ieder geval grote projecten wil je dat de 3 colleges en raden op eenzelfde wijze wordt ingestoken. • Processen koppelen aan P&C cyclus. • Eigen mensen met hun expertise inzetten en behouden. 3. -Signaal functie. -Meedenken in organisatie ontwikkeltraject + sturingslijnen Aanbeveling 6 (kwaliteit) Ontwikkeling van medewerkers en managers. Dit thema stond al op de agenda van HLTsamen maar mocht naar de mening van Berenschot prominenter naar voren komen in de verdere ontwikkeling van HLTsamen.

•

• • •

20% soms wel ingeregeld. Wat valt daar onder? o Persoonlijke ontwikkeling. o Vakinhoudelijke ontwikkeling. HLTacademy -->laagdrempeliger maken. bijv. ambassadeurs (per team.) Tijdens werkoverleg bijpraten (paradox.) Werkdruk <--> ontwikkeling (wens.) 95

• • • • • • • • •

Verbinding met inhoud (waarvoor zijn we hier?) Leermodel (HLT@work.) HLT@work had potentie. Belangrijk positie in te richten (integraler maken.) HLTacademy = tool (ook intern beter benutten, bijv. gebruik Teams/SAM, etc.) Niet alleen voor ons maar ook dienstverlening naar raden/ colleges/ bestuur. Aansluiting verbeteren. Meekijken in de keuken van ander. Mogelijk maken van continuïteit = bijv. ontwikkel (scholing) organisatie. Randvoorwaarden moeten helder zijn. Goede gesprek tussen teammanager en medewerker = basis.

Aanbeveling 7 (kwetsbaarheid) Stel vast welke cruciale functies er zijn.

• • • • •

• • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • •

Zichtbaar maken dat we ’t goed doen = verantwoording protocollen. Veel één pitters. Kennisachterstand. Wettelijke taken - nog niet klaar voor productie draaien. Prio bij wettelijke taken! --> kaders ontbreken (beleid) – verlopen --> eigenaarschap. Suggestie (voorbeeld ICT): per team bekijken 1. Wat doe je?; met aantal FTE i.r.t. 5 locaties / 3 gemeenten. Geen goede infostroom. Goede (team) spelers maar geen team. Burgerzaken – ICT – Buitendienst – piket – onderling uitwisselbaarheid. Hoge betrokkenheid. Wat is een cruciale functie? o Rollen – hoe bij uitval? o Meerdere personen op 1 functie? Veel cruciale processen – benoemen, borgen, vindbaar. Werkinstructies missen : je moet een nieuw team snel kunnen instellen. Mist directie draagvlak (en inzicht?) en voorkomen i.p.v. genereren. Cruciale processen zijn onbekend. Nu draait het om persoonlijke inzet (personen.) Niet iedereen is vervangbaar. Uniformiteit – HLT manier van werken. CIO. JOIN toegankelijkheid – uitleg bij applicaties – contactpersonen. Thuiswerken. Kennis voor de baten uit op dit moment. Nu opleiden! Er is geen tijd, input / kennisoverdracht geen ruimte voor als iemand weggaat (APVgeen warme overdracht.) Arbeidsomstandigheden --> snel weg. Mensen willen met vervroegd pensioen! Geen geld om vervanging te regelen! Generatiepact als bezuiniging. 96

• • •

Constant samenwerken en in gesprek blijven. Langer doorwerken! 67 pensioen! Ziekte. Aanbeveling 8 & 9 (kosten) Uitbreiding monitoring door naast prestatiegegevens over de cijfermatige realisatie van de taakstelling ook te monitoren hoe betrokkenen het realiseren van de taakstelling beleven. Benchmark formatie(kosten): een indruk die bij de uitvoering van de tussenevaluatie naar voren kwam, was dat HLTsamen krap in het jasje zat. Met een benchmarkonderzoek kan de beleving geobjectiveerd worden en

• •

•

• • • • •

Datagedreven sturen !!! aandacht voor functionele. Vooruit kijken: --> kennis overdragen! Opleiden --> onvoldoende kennisoverdracht --> team IOR: warme overdracht --> behouden jong talent --> opgaven opvang --> piek paspoorten --> mondigere inwoners. Benchmark- Hoe gedaan? o 80.000? of met BAR-gemeenten? o Met uitkomst is niets gedaan! (niet serieus genomen.) o Nu 3 jaar verder o Nieuwe, andere taken o Arbeidsmarkt krapte o JZ biedt onvoldoende ondersteuning o Dienstverlening – openingstijden o Signalen / trends en nieuwe ontwikkelingen. Strategisch personeelsmanagement nog geen standaard. Flexibiliteit in beloning! Hoe wordt er gekeken naar medewerkers die niet mee doen? 5% ten koste van 20%, je tijd die mensen hebben om taken te doen (nu gevolgen) werkdruk 5% -->ziekteverzuim stijgt -->verloop stijgt genereert kosten, meer inhuur, 25% extra druk op -->3 verschillende besturen werknemers, effect op klanten

Aanbeveling 10 (strategische positie verbeteren) Stel met de drie gemeenten gezamenlijk een integrale, inhoudelijke visie en strategie op. Als startpunt voor integraal werken en de (regionale) strategische positieverbetering • •

Leegloop HLT --> steeds nieuwe gezichten. Betere positie. Groter/meer te vertellen, toch ook 3 gemeenten apart (niet altijd als 1 gemeente naar buiten.)

97

• • • • • • • • • •

Mobiliteit kan beter bv. Schiphol, Noordelijke ontsluiting. Je moet ook HLT-er willen zijn. Wel gezamenlijke afstemming maar het gevoel is dat we achterlopen. DBS = wel goed ontwikkeling. Let op: externe adviseurs is minpunt! HLT tijdelijke oplossing. Uitstraling 5 kernen. Bestuurlijke fusie? o 1 beleid o Positie sterker. Gezamenlijk beleid D&B (social return.) Veel ambtelijke samenwerking (vb NL tegelwippen, bomenactie met Noordwijk, drone/DGS --> ook uitwisselen personeel? Idee 1 centraal punt & 2 uitgifteposten. Couleur locale: --> van daaruit S insteken --> Benoem couleur locale en zoek overeenkomsten! --> vaak de “finishing touch” --> groei in samen optrekken --> neem de leiding --> samenspel (wederzijdse inspiratie) --> let op duurzaamheid & integraliteit.

Aanbeveling 11 (strategische positie verbeteren) Zet domein S&P goed in positie en benut het zoals bedoeld. • • • • • • • • •

•

• • • •

S&P benutten --> Nee! S&P start <--> overdracht teams (Omgevingswet, energie armoede): hier zit spanning op Waarom doet S&P niet visie op zaakgericht werken? --> coördinatie. Interne strategie --> I+A! Strategische personeelsbeleid. Interne focus missen we. Externe oriëntatie minder, extern = capaciteit = probleem. Verbindend zijn. Wat doen ze eigenlijk? --> We weten dat van elkaar ook niet! -->Rol overbrengen -->Van verticaal naar horizontale werkwijze -->Participatie, Ondermijning, Omgevingswet, DBS, Ruit, Programma Duurzaamheid. Weten we van elkaar ook niet! --> actueel smoelenboek -->kennis delen -->successen vieren. Houd opdrachtgeverschap in de gaten. Integraal werken: waar zijn anderen mee bezig? --> vanuit programma’s en begrotingen. Geen eilanden! Te bescheiden.

98