Db26 Brief Evaluatie HLTsamen april 2024 (incl. bijlage).pdf

Nieuw beleid Voor nieuw beleid hanteren we de afspraak zoals de gemeenten die ook naar het kabinet toe willen hanteren: nieuw beleid kan niet zonder bijbehorend budget worden geïmplementeerd en uitgevoerd. Dit is niet altijd met een schaartje te knippen. Maar voor de volgende trajecten is dit duidelijk het geval.

Omgevingswet HLTsamen is voorbereid op de invoering van de Omgevingswet die 1 januari 2024 plaatsvindt. De invoering heeft effecten op personele inzet en capaciteit op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving, planvorming en juridisch advies. Daarnaast vraagt de Omgevingswet om een andere manier van (samen)werken met de maatschappij in de fysieke leefomgeving en krijgen we te maken met nieuwe taken. Door een programmatische voorbereiding zijn we in staat te voldoen aan de minimale wettelijke verplichtingen. Bestuurlijke ambities ten aanzien van de uitvoering van specifieke onderdelen van de Omgevingswet zullen in de komende periode bepaald moeten worden.

60

Wet Maatschappelijk Zorg Het doel van de Wet Maatschappelijke Zorg is de meest kwetsbare inwoners die ondersteuning te geven die zij nodig hebben om zo goed mogelijk mee kunnen doen in de maatschappij. Maatschappelijke Zorg omvat daarmee een grote verscheidenheid aan vormen van ondersteuning. In de afgelopen jaren is veel voorbereidend werk verricht. We zijn alleen nog niet klaar voor de decentralisatie met de bijbehorende transformatie. Maatschappelijke Zorg zal in ieder geval een onderdeel blijven binnen het sociaal domein. En het is belangrijk dat we betrokken zijn en blijven bij de ontvlechting van taken van centrumgemeente Leiden naar de regiogemeenten. Tevens blijven we met elkaar samenwerken op de regionale voorzieningen in Holland Rijnland.

2.2 Dienstverlening De HLTsamen organisatie is zo ingericht dat de standaard dienstverlening aan inwoners en ondernemers op een zo efficiënt mogelijke wijze geleverd wordt. Daarnaast leveren we maatwerk waar nodig en mogelijk en benaderen we vragen vanuit een “ja, mits” houding. Een belangrijke doelstelling uit de Organisatievisie 2025 is om ‘anderen meer service op maat’ te laten ervaren. Dit hebben we vertaald in vier thema’s: 1. Klantgericht en met plezier: we richten ons op het overtreffen van de verwachtingen; 2. Omnichannel dienstverlening: de organisatie richt zich niet langer op het managen van de verschillende kanalen afzonderlijk, maar verschuift het accent naar het samenspel van alle kanalen; 3. Dienstverlening in serviceformules: hiermee geven wij passende dienstverleningsconcepten in de volle breedte vorm; 4. Klanttevredenheid en datagedreven (bij)sturen. We zien dat we als HLTsamen organisatie een slimme volger kunnen zijn als het gaat om bovenstaande ontwikkelingen. Innovatie is mogelijk, maar gegeven de beschikbare capaciteit en middelen wel beperkt en in kleine stappen.

2.3 Bedrijfsvoering HLTsamen is de bedrijfsvoeringsorganisatie van de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen. De besturen van deze gemeenten mogen ervan uitgaan dat HLTsamen vorm en invulling geeft aan nieuwe wet- en regelgeving, transitieopgaven, bestuurlijke ambities en de doorontwikkeling van de organisatie. We noemen hier enkele voorbeelden.

Rechtmatigheid De basis op orde is een continue opgave aangezien de basis niet stilstaat maar voortdurend opnieuw gedefinieerd moet worden. De eisen op het vlak van bijvoorbeeld informatievoorziening en financiën nemen toe. Niet de accountant maar de colleges en het HLTsamen bestuur geven straks een rechtmatigheidsverklaring af. De organisatie is zich daarop aan het voorbereiden.

AVG, privacy en informatieveiligheid Informatiebeveiliging en privacy zijn onderwerpen die continu onze aandacht hebben. De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel. De uitdaging om criminelen een stap voor te blijven wordt alleen maar groter. Het belang om zorgvuldig met gegevens van inwoners en andere belanghebbenden om te gaan ook. Dit onderwerp heeft voor onze organisatie dan ook een hoge prioriteit.

61

Inkoop HLTsamen kent op dit moment geen of nauwelijks een inkoopfunctie. Dit is naar voren gekomen uit de benchmark die Berenschot voor ons heeft uitgevoerd. In het organisatie ontwikkeltraject besteden we aandacht aan het bestaan en door ontwikkelen van de verschillende bedrijfsvoeringsfuncties en rollen, waaronder deze inkoopfunctie.

Informatiehuishouding en de wet Open Overheid en Archiefwet Vrijwel elke ontwikkeling heeft impact op automatisering. We zien een structurele toename van ondersteunende applicaties. Automatisering kan een bijdrage leveren aan meer kwaliteit en efficiency en daarmee van positieve invloed zijn op de werkdruk binnen de organisatie. Op het vlak van de informatiehuishouding krijgen we te maken met nieuwe wetten die verplichtingen met zich meebrengen voor de gemeenten als het gaat om transparant bestuur, informatievoorziening en archivering.

Integraal werkconcept/huisvesting Door Corona heeft het thuiswerken een enorme vlucht genomen, ook binnen HLTsamen. We hebben daarom gekozen voor het werkconcept: “werken waar het werkt”. Het standaard werken op locatie komt niet meer terug. Echter het elkaar fysiek ontmoeten is belangrijk voor binding en samenwerking.

Digitale toegankelijkheid gemeenten We hebben te maken met de Wet Open Overheid en met de Wet Modernisering Elektronisch Bestuurlijk Verkeer. Beide ontwikkelingen vragen van ons dat we kritisch naar onze digitale kanalen kijken. Hoe toegankelijk zijn we eigenlijk? Het project Samen Digitaal Transparant zorgt ervoor dat we voldoen aan de aangepaste wetgeving.

2.4 Samenwerking in de regio Strategische samenwerking Duin- en Bollenstreek Met drie gemeenten staan we sterker in de regio maar hierin kunnen we zeker nog stappen zetten. Daarom werken wij met Katwijk en Noordwijk samen aan een strategische agenda: “Wat er toe doet”. Gezamenlijk werken we aan een regionale uitvoeringsagenda op het gebied van onder andere Economie, Mobiliteit en Duurzaamheid. Deze agenda is de basis voor onze inbreng bij bijvoorbeeld Holland Rijnland en de provincie.

Gemeenschappelijke regelingen HLTsamen is een Gemeenschappelijke Regeling (GR), echter zijn er nog een groot aantal andere gemeenschappelijke regelingen waar de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen al dan niet gezamenlijk aan deelnemen. Holland Rijnland, ISD Bollenstreek, Provalu en de ODWH zijn enkele voorbeelden. Een aanzienlijk deel van de beleidsvoorbereiding en -uitvoering voor de drie gemeenten vindt in dit soort GR’en plaats. HLTsamen voert, in nauw overleg met de bestuurders, de regie op deze GR’en. Gelet op de beschikbare capaciteit is het noodzakelijk de mate van sturing af te wegen per GR. In sommige samenwerkingsverbanden is de invloed gering en kan worden geleund op expertise vanuit een centrumgemeente. In andere gevallen is de invloed groot en zijn de financiële belangen groot. In dat geval is het belangrijk de bestuurlijke advisering goed geborgd te hebben.

62

3. De opgaven van HLTsamen 3.1 Een HLTsamen organisatie die past bij de ambities van de gemeenten De ambities van onze gemeenten zijn groot en we willen een werkorganisatie zijn die past bij deze ambities. Deze collegeperiode is voor ons een moment om na te gaan of onze organisatie past bij deze ambities. Er wordt in onze gemeenten veel gebouwd. Sinds de start van HLTsamen is het inwonertal van onze gemeenten gegroeid met ca. 5,7% van ruim 80.000 maar ruim 84.500 (CBS). In 2022 zijn er ca. 400 woningen bijgekomen (CBS). Ook neemt de werkgelegenheid toe. Het aantal banen is in de periode van 2017 tot 2022 gegroeid met ruim 6% (hlt.in.cijfers.nl). De eisen aan de bedrijfsvoering worden steeds breder: op het gebied van financiën, toegankelijkheid, informatieveiligheid en privacy en rechtmatigheid. Wet- en regelgeving staan vast, daaraan moeten besturen voldoen. Dit betekent dat alle domeinen binnen de organisatie moeten investeren in werkwijzen zoals deze landelijk of zelfs Europees worden voorgeschreven. De tijd die deze investering vraagt, kan niet ingezet worden voor andere (maatschappelijke) opgaven. Tenslotte zijn we de afgelopen jaren geconfronteerd met drie grote crises, de Coronacrisis en meer recent de vluchtelingencrisis en de asielcrisis. Hierdoor heeft er gedurende lange tijd continu een crisisorganisatie naast de reguliere organisatie gedraaid.

Dit vraagt om een flexibele organisatie.

3.2 Een HLTsamen organisatie die mee kan in alle ontwikkelingen De wereld om ons heen is continu in beweging. HLTsamen verandert mee en ontwikkelt de organisatie door. In onze organisatievisie is beschreven hoe we wendbaar zijn en hoogwaardige kwaliteit bieden met een efficiënte bedrijfsvoering. We willen daarbij nog beter in contact staan met onze omgeving, toegankelijk zijn, passende dienstverlening bieden en verwachtingen waarmaken. Hierbij houden we oog voor maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de toenemende ruimteclaims, klimaatverandering en biodiversiteit, vergrijzing, individualisme, digitalisering en de participatiesamenleving. We hebben oog voor de verschillende overheidsrollen die we vervullen: we werken aan kaders vanuit onze rol als rechtmatige overheid, we leveren prestaties in de zin van dienstverlening, we voeren wettelijke taken uit, we opereren in netwerken en we maken onderdeel uit van het samenspel tussen overheid en samenleving. We passen onze werkwijze en communicatie aan op deze verschillende rollen. We vinden het heel belangrijk dat we meer integraal gaan werken. Bij een opgave kijken we naar de hele keten van beleid tot uitvoering en we zoeken de verbinding tussen verschillende projecten in bijvoorbeeld gebiedsprogramma’s.

Tot slot zijn we van mening dat meegaan in de ontwikkelingen ook betekent dat je als organisatie een voorbeeldfunctie hebt voor n de samenleving. Denk aan duurzaamheid, milieubewustzijn en inclusiviteit.

3.3 HLTsamen als goede werkgever Arbeidsmarktbeleid HLTsamen wil een aantrekkelijke werkgever zijn. Anders dan bij andere gemeenten in onze regio, werk je bij HLTsamen voor drie gemeentebesturen. Dat maakt het werk uitdagend en afwisselend. En hoewel je werkt voor 80.000 inwoners, sta je als medewerker dicht bij de drie besturen. HLTsamen is een vitale organisatie die haar medewerkers duurzaam inzet en waar de medewerker centraal staat.

63

We worden geconfronteerd met een krappe arbeidsmarkt. Jaarlijks zetten we ca. 75 vacatures uit. In het tweede kwartaal van 2023 zijn 59 vacatures ingevuld. Tegelijkertijd stonden er in het tweede van 2023 nog 15 vacatures open. Door gebrek aan aanbod en concurrentie van andere gemeenten zijn sommige vacatures, met name in het fysieke domein, voor leidinggevenden, strategen en financieel specialisten lastig in te vullen. Tegelijk wordt er hard aan onze medewerkers getrokken door omliggende gemeenten en kunnen wij qua salarisschalen moeilijk concurreren. Ook gaat de babyboomer generatie nu of binnenkort met pensioen. Dit leidt er toe dat kennis verloren gaat en dat noodgedwongen gebruik gemaakt moeten worden van tijdelijke externe inhuur. HLTsamen wil nieuwe medewerkers boeien en bestaande medewerkers binden. Dit betekent dat taken makkelijker overgedragen moeten kunnen worden, processen intuïtief moeten zijn en goed moeten worden vastgelegd. Ook moet er aandacht te zijn voor een goed inwerktraject als we willen dat medewerkers zich verbonden (blijven) voelen met de organisatie. Ondanks de krappe arbeidsmarkt blijven wij diversiteit en inclusie belangrijk vinden. Onder andere door middel van de eerder genoemde banenafspraak geven we daar invulling aan.

Onder andere door de krappe arbeidsmarkt is binnen HLTsamen op een aantal plekken in de organisatie sprake van structurele inhuur om de taken en opgaven in te kunnen vullen. De inhuur bedraagt op dit moment ca. 17% van de capaciteit. Inhuur heeft als voordeel dat er ruimte is voor maatwerk en flexibiliteit maar kan ook zorgen voor hogere lasten, onrust door regelmatige wisselingen en onevenwichtigheid in de organisatie. Daarom wordt gezocht naar mogelijkheden om structurele inhuur om te zetten in vaste formatie.

Ontwikkeling De kracht van HLTsamen zit in onze mensen. We vinden het daarom belangrijk onze mensen de kans te geven zich te ontwikkelen, goed te gebruik te maken van hun talenten en hen de mogelijkheid te bieden professioneel te groeien in functies en rollen. In onze jaarplannen ruimen we 20% van de tijd in voor ontwikkeling (persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling, organisatieontwikkeling, thematische ontwikkeling). In de praktijk zien we echter dat de werkdruk dermate hoog is dat tijd en aandacht voor ontwikkeling er als eerste bij inschiet. We hebben een opleidingsbudget van 640.000 euro beschikbaar voor opleiden en ontwikkelen. Dit is 1,9% van de loonsom. Dit percentage ligt hoger bij andere gemeenten. Met opleidingskansen kan de HLTsamen organisatie zich profileren op de arbeidsmarkt.

Werkdruk Hoewel werkdruk al langer een onderwerp van gesprek is binnen de HLTsamen organisatie, is in 2021 een serieus signaal afgegeven aan de directie over de (te) hoge werkdruk in diverse teams. De directie is met medewerkers en managers in gesprek gegaan om enerzijds waardering uit te spreken voor de inzet van medewerkers en anderzijds te achterhalen wat de belangrijkste oorzaken van de ervaren werkdruk zijn. Zij is hierin ondersteund door P&O. Alle signalen zijn vastgelegd en geordend naar factoren die gerelateerd zijn aan werkdruk: Werkinhoud, Werkcontext en Regelmogelijkheden. Er is ook gesproken over wat er wel goed gaat en waar medewerkers energie van krijgen. Evengoed is duidelijk dat de balans bij teveel mensen doorslaat met als gevolg werkstress of zelfs verzuim. Werkdruk komt ook terug in de exitgesprekken die met voormalig medewerkers zijn gevoerd. Inmiddels is het programma Van werkdruk naar werkplezier, waarin verschillende interventies zijn opgenomen die moeten helpen de balans terug te brengen, afgerond. Dit wil echter niet zeggen dat dit onderwerp niet meer de aandacht heeft. Integendeel. De handvatten om in het dagelijkse werk beter als team te kunnen prioriteren, was één van de eerste producten die zijn opgeleverd. Een belangrijk onderdeel hiervan is het

64

vaststellen van wat wel en niet of minder urgent is. Dat kan de organisatie echter niet altijd alleen beslissen. Dit vraagt om een continue gesprek tussen de organisatie en de colleges en raden. De werkdruk is niet altijd één op één terug te zien in het ziekteverzuim. Want hoewel werkdruk al langer een thema was, vertoonde het ziekteverzuim juist een dalende trend, te weten van 6,1% naar 4,1%. Waar we in 2019 nog iets boven de gemiddelde score van vergelijkbare gemeenten zaten, scoorden we in 2020 onder het gemiddelde. Jaartal

12 maandencijfer

2019 2020 2021

6,10% 4,40% 4,10%

Benchmark personeelsmonitor 5,80% 5,50% 5,80%

Gedurende 2021 begon het ziekteverzuimpercentage echter weer op te lopen naar een zorgwekkend niveau. In 2022 bedroeg het ziekteverzuim bij HLT 7%, in 2023 is dat opgelopen naar 7,5%. In 2022 bedroeg het ziekteverzuim bij gemeenten van vergelijkbare omvang 6,6%. Opvallend bij HLTsamen is het hoge aandeel psychisch verzuim dat volledig of deels werk gerelateerd is. Dit bedraagt bij HLT 46%. Een positieve ontwikkeling is de daling van de meldingsfrequentie15: van 1,26 in 2021 naar 0,9 nu. Eén van de middelen die ingezet wordt om het ziekteverzuim omlaag te brengen, is een verzuimtraining verzorgd door onze arbodienst, Human Capital Care. Zij kennen onze organisatie goed en kunnen daarom een gerichte training verzorgen. Alle leidinggevenden volgen deze training verplicht in het najaar van 2023

15 Meldingsfrequentie is de verhouding tussen het aantal verzuimgevallen en het aantal personeelsleden.

65

Bijlage 3 Met wie hebben we gesproken? Gesprekken met stakeholders We hebben voor de evaluatie HLTsamen gesproken met raadsleden, alle collegeleden, drie griffiers, twee leden van de OR, teammanagers en medewerkers. Hieronder vindt u extra relevante informatie over de verschillende deelnemers. Raden Voor de bijeenkomst op 12 december 2023 in de Watertoren Bollenstreek hebben 33 raadsleden zich aangemeld. Op de avond zelf waren meer raadsleden aanwezig dan degenen die zich hadden aangemeld.

10; 30% hillegom

15; 46%

lisse teylingen

8; 24%

Aantal en percentage aangemelde raadsleden per gemeente

66

BBH Bloeiend Hillegom

2

CDA

4

3

ChristenUnie

2

D66

2

GroenLinks

1 1

Hart voor Hillegom

6

2

Nieuw Lisse

Partij van de Arbeid

1

1 4

Progressief Teylingen

4

PvdA-GroenLinks Trilokaal VVD

Aantal aangemelde raadsleden naar politieke partij

Teammanagers Tijdens de bezemsessie op 23 januari waren 13 teammanagers aanwezig. Op een totaal aantal teammanagers HLTsamen van 16 (per 31-12-2023) is dat ruim 80% van de teammanagers. Medewerkers We spraken op 12 december 31 medewerkers afkomstig uit alle teams. Tijdens de bezemsessie op 23 januari waren 3 medewerkers aanwezig. We hebben met 34 HLT-medewerkers gesproken. Afgezet tegen een totaal aantal medewerkers van 439 (31-12-2023) is dit bijna 8% van de medewerkers.

2

11

21

tot 35

35-50

50 en ouder

Aantal medewerkers per leeftijdscategorie

67

Bijlage 4 Verslag bijeenkomst met raden op 12 december 2023

Evaluatie HLTsamen Gesprekken met raadsleden 12 december 2023

Aan de raadsleden stelden we onderstaande vragen: 1. In hoeverre herkent u zich in het geheel geschetste beeld? (alle aanbevelingen.) 2. Wat merkt u in contact met inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen over kwaliteit dienstverlening HLTsamen? Waar bent u trots op? Wat kan beter? (aanbeveling 1 en 3.) 3. Kunt u goed volgen of de doelen uit de coalitieakkoorden/programmabegroting gerealiseerd zijn? Zo ja, wat is daarin sterk? Zo nee, wat is daarin nodig? (aanbevelingen 2, 4 en 5.) 4. Ervaart u in raadsvoorstellen dat er in samenhang en integraal advies wordt uitgebracht? Zo ja, kun u een goed voorbeeld noemen? Zo nee, wat is daarvoor nodig? (aanbeveling 4.) 5. Heeft u ervaren in de afgelopen periode (coronacrisis en opvang vluchtelingen) dat er sprake is van continuïteit in de dienstverlening naar inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen? Zo ja, kunt u een goed voorbeeld geven? Zo nee, wat is aanvullend nodig? (aanbeveling 7.) 6. Is het voor u voldoende te weten dat er een programma “Grip op geld” is gestart? Zo niet, wat is hierop verder nodig? (aanbevelingen 8 en 9.) 7. Heeft u ervaren dat de strategische positie van de drie gemeenten in de regio Duinen Bollenstreek verbeterd is? Zo ja, op welke punten? Zo nee, waarop is het wenselijk? (aanbevelingen 10 en 11.) 8. Heeft u vertrouwen in de werkorganisatie HLTsamen? Zo ja / zo nee: waarom? 1.

In hoeverre herkent u zich in het geheel geschetste beeld? (alle aanbevelingen)

Algemeen beeld Er is waardering en respect voor de inzet van ambtenaren. Zij zijn ook goed benaderbaar.

Men herkent zich (niet) in, of men vraagt zich af of : Men herkent dat de organisatie onder druk staat door gemis aan capaciteit veroorzaakt door hoog verloop en krappe arbeidsmarkt. Hierbij wordt de suggestie gedaan om aan de raad keuzes voor te leggen zodat de raad ook invloed heeft op voorgestelde prioriteiten.

68

Het geschetste beeld is beschreven vanuit het perspectief van het behoud van HLTsamen.

Men herkent zich niet in de benoemde tevredenheid van de ambtenaren. Ontevredenheid wordt o.a. veroorzaakt door ingewikkeld construct met 3 bestuurlijke opdrachtgevers Men vraagt zich af of we concurrerend genoeg zijn t.o.v. regiogemeenten, waar hogere salarisschalen gehanteerd worden. We leiden vaak beginnende ambtenaren op die daarna vertrekken naar regiogemeenten. Men vraagt zich af of ambtenaren zich (nog) voldoende verbonden voelen met de 3 gemeenten. Men stelt voor beter te anticiperen op trends en ontwikkelingen en de strategische verkenningen regelmatig te actualiseren Men vraagt zich af of het borgen van lokale kennis en continuïteit van dossiers is gewaarborgd. Dit mede vanwege de hoge externe inhuur. Men maakt zich zorgen over de pensioengolf die eraan komt.

2. Wat merkt u in contact met inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen over kwaliteit dienstverlening HLTsamen? 1. Waar bent u trots op? 2. Wat kan beter? (aanbeveling 1 en 3)

Trots op: De relatie met ondernemers is goed.

De wijze waarop het project Tiny Houses is vormgegeven (Lisse). Trots op huisvesting Oekraïners. Op de gemeentelijke dienstverlening.

Proactieve en professionele klanthouding van ambtenaren. De wijze waarop vergunningen verleend worden. De lerende en zelf reflecterende houding van ambtenaren.

Wat kan beter? Kritische kanttekening: raadsleden geven aan dat ze vooral het negatieve terug horen van inwoners en niet wat goed gaat. Stakeholders eerder betrekken bij beleidsvorming. Het respecteren van de wettelijke termijnen kan beter: soms blijft reactie op een vraag uit. De gemeentelijke dienstverlening: communiceer tijdig, denk mee met de aanvraag en biedt zo nodig alternatieven aan. Verklein de afstand met inwoners. Vergroot de lokale kennis van Hillegom, Lisse en Teylingen. Let op verschrijvingen van Hillegom, Lisse en Teylingen in raadsvoorstellen.

3. Kunt u goed volgen of de doelen uit de coalitieakkoorden/programmabegroting gerealiseerd zijn? 1. Zo ja, wat is daarin sterk? 2. Zo nee, wat is daarin nodig? (aanbevelingen 2, 4 en 5)

69

Wat is daarin sterk? De P&C rapportages zijn informatief, goed leesbaar en begrijpelijk. De P&C werkgroep samengesteld door raadsleden en ambtenaren die in gezamenlijkheid werken aan de doorontwikkeling van de P&C producten. Stoplichtenmodel in Teylingen. Er is in de vorige raadsperiode veel van de gemaakte afspraken gerealiseerd en er zijn nieuwe opgaven opgepakt.

En wat is daarin nodig? Voor Teylingen: een voortgangsrapportage op de dillema’s. Het monitoren van opvolging moties.

De begroting aanvullen met hyperlinks zodat deze beter doorzoekbaar is. Hillegom wil de begroting meer SMART.

Hillegom en Lisse hebben de wens het raadsprogramma te evalueren. 4. Ervaart u in raadsvoorstellen dat er in samenhang en integraal advies wordt uitgebracht? 1. Zo ja, kun u een goed voorbeeld noemen? 2. Zo nee, wat is daarvoor nodig? (aanbeveling 4)

Ja met voorbeeld Maatschappelijke agenda. Over het algemeen is er tevredenheid over kwaliteit, inhoud en integraliteit van de voorstellen.

Eerdere aanbevelingen van de raad worden opgevolgd en worden teruggezien.

Nee: wat is nodig? Verstevig de ingezette verbeterslag door te zorgen voor correct en begrijpelijk taalgebruik. Optimaliseer de kwaliteit van de voorstellen door toevoeging van inleiding over de vraag, dossier historie, maatschappelijke impact, opsomming van mogelijke oplossingen en toelichting op de gemaakte keuzes. Aandacht voor duurzaamheid in de voorstellen. Zorg dat auteur van de voorstellen beschikt over voldoende lokale kennis. Wees kritisch op de voorstellen die worden aangeleverd. De raad moet kunnen vertrouwen op de kwaliteit van de stukken.

5. Heeft u ervaren in de afgelopen periode (coronacrisis en opvang vluchtelingen) dat er sprake is van continuïteit in de dienstverlening naar inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen? 1. Zo ja, kunt u een goed voorbeeld geven? 2. Zo nee, wat is aanvullend nodig? (aanbeveling 7)

Positieve ervaringen Snelle en adequate opvang van vluchtelingen zonder dat er sprake was van een afname in de dienstverlening. Goede ervaringen met de dienstverlening vanuit het KCC.

Adequate aanpak in tijd van de coronacrisis waarin dienstverlening is gewaarborgd.

Aandachtspunten Kritische kanttekening: raadsleden geven aan dat ze vooral het negatieve terug horen van inwoners en niet wat goed gaat. Opvolging van terugbelverzoeken vraagt de aandacht. Dit geldt ook voor het tijdig beantwoorden van WOO-verzoeken (is een wettelijke taak!) Zorg om continuïteit dossiers door personeelswisselingen, ziekteverzuim,

70

Positieve ervaringen

Strategische verkenningen zijn goed ontvangen. Mooi en waardevol product. Dienstverlening aan de gemeenteraden is verbeterd.

De werkbezoeken aan lokale ondernemers worden als zeer waardevol ervaren. De newsroom wordt als waardevol ervaren en zorgt ervoor dat goed actualiteit goed in beeld is.

Aandachtspunten onderbezetting en hoogte van inhuur, capaciteit op beleid. Zorg om borging collectief geheugen. De presentatie over het personeelsbestand heeft duidelijkheid en begrip gegeven. Tip is beter te anticiperen en sterker te sturen op strategische personeelsbeleid. Controleer regelmatig de websites van de gemeenten of aanpassingen vereist zijn (kloppen verwijzingen naar ambtenaren nog?) Zorg voor goed verwachtingsmanagement: duid wanneer, bij opgelopen vertragingen, wanneer het wel uitgevoerd of aan de orde kan komen. Voorkom lange stukken tekst in raadsvoorstellen. Maak gebruik van een tijdlijn waar mogelijk. Zorg dat ambtenaren beschikken over voldoende lokale kennis. Werk zo nodig op locatie. Spring in op de veranderende rol van de overheid. Wat voor ambtenaar is hiervoor nodig? Zorg voor voldoende tijd om vooruit te kijken, strategie te bepalen, te anticiperen, ben permanent voorbereid op problemen, en zorg dat je kunt inspringen op veranderingen. Raden verwachten dat ontwikkelingen in buurgemeenten in de gaten worden gehouden en dat deze ontwikkelingen worden geanalyseerd. Wat betekenen deze ontwikkelingen? Zijn ze relevant voor onze gemeenten?

6. Is het voor u voldoende te weten dat er een programma “Grip op geld” is gestart? 1. Zo niet, wat is hierop verder nodig? (aanbevelingen 8 en 9)

Ervaringen Positief dat dit programma is opgestart. Goed om globaal beeld te krijgen Begrotingen zijn beter afgestemd en de structuur is sterk verbeterd. Begroting in 1 opslag is goed

Aandachtspunten Maak, naast eigen onderzoek, ook gebruik van andere bestaande onderzoeken (Cherry picking.) Onderbouw waarom iets niet kan. Maak begroting concreter, voorkom telfouten en geef beter inzicht in begrotingsposten. Het is niet altijd duidelijk wat precies onder de posten valt. Colleges mogen “push-back” geven. Informeer voltallige raad (Teylingen.)

71

7. Heeft u ervaren dat de strategische positie van de drie gemeenten in de regio Duin- en Bollenstreek verbeterd is? 1. Zo ja, op welke punten? 2. Zo nee, waarop is het wenselijk? (aanbevelingen 10 en 11)

Ja, op gebied van: HLT is sterker geworden! Positie is zeker versterkt op dossiers waar de 3 gemeenten hetzelfde belang/probleem ervaren. HLT is succesvol en staat sterker binnen Holland Rijnland, o.a. dankzij betere onderlinge samenwerking en afstemming. Moeten we ambtelijk samenwerken om de strategische positie van Hillegom, Lisse en Teylingen te verbeteren? Ja! Samenwerking in Holland Rijnland-verband is belangrijk. Noordelijke ontsluiting Duin- & Bollenstreek is voorbeeld van mooi en krachtig samenspel. Samenwerking Noord- en Zuid-Holland op mobiliteit is onder de aandacht

Aandachtspunten Probeer meer slagkracht richting Provincie te vinden i.r.t. grote gemeentelijk overstijgende problemen. Zorg voor een steviger accountmanagement voor gemeenschappelijke regelingen en andere buurgemeenten. Heb aandacht voor de ambtenaar die in Holland Rijnland-verband de 3 (individuele) gemeenten, vertegenwoordigt. Prioriteer op grote projecten zoals mobiliteit, energietransitie, biodiversiteitsplan en subsidieaanvragen (regiodeal.) Mobiliteit is nog wel kwetsbaar. Kijk of daar opvolging aan gegeven kan worden. HLT is opleidingsinstituut. Zet verhogen loongebouw af tegen de kosten van inhuur. Raad denkt graag mee hoe gezamenlijk een efficiency-slag door te voeren in de samenwerking. Is een aanpassing in de wijze van vragen stellen nodig?

8. Heeft u vertrouwen in de werkorganisatie HLTsamen? 1. Zo ja / zo nee: waarom?

Er is vertrouwen in: Er is vertrouwen en waardering voor het individu.

Er zijn ook zorgen m.b.t.: de complexiteit van het werken voor 4 “bazen” tegelijk.

Er is vertrouwen in de mensen, de organisatie en de aansturing.

behoud en borging van collectief geheugen, historische en lokale kennis.

Zonder vertrouwen is niet samen te werken, maar er zijn wel verbeterpunten.

Er zijn grote zorgen om de staat van het personeelsbestand en de bemensing van het ambtelijk apparaat (hoog personeelsverloop, inhuur, vergrijzing.)

72

Aanbevelingen: Benut deze evaluatie om inwoners van Teylingen te informeren over meerwaarde van HLT. Zorg dat raad/commissies en ambtelijk apparaat elkaar leert kennen en kijk hoe wisselwerking tussen beiden versterkt kan worden. Zet mensen in op hun talent, zoek naar mogelijkheden om mensen vast te houden, bied jonge ambtenaren perspectief, trek loongebouw op naar hetzelfde niveau als dat van buurgemeenten (stoelendans komt in evenwicht als salarissen in balans zijn.)

Verzuim is voor 80% werk gerelateerd. Zijn raden hier o.a. debet aan door het veroorzaken van druk op de organisatie? (door de mate waarop vragen gesteld worden en waarop de raden geïnformeerd dienen te worden.) de vraag of Hillegom, Lisse en Teylingen voldoende bij elkaar passen. Werkt het voor Teylingen?

Kijk welke thema’s in gezamenlijkheid op gepakt kunnen worden en welke lokaal.

We moeten samen vooruit! Gezamenlijk als ambtelijk en bestuurlijk apparaat, en als HLT. Of is het tijd voor een volgende stap (bestuurlijke fusie)?

De 1,1,2 uitvoering is onduidelijk. Krijgt Teylingen “waar” voor haar geld? Samenvattingen Algemeen beeld • • • • • • • • • • • • • • • •

Herkenbaar Gemis krapte / capaciteit Vaak nee als antwoord op vraag (gebrek aan capaciteit) Gemis reactie op externe ontwikkelingen Gemis bindingen gemeenten Waardering inzet Continuïteit/ kwetsbaarheid: beleids en bedrijfsvoering Behoefte aan verwachtingsmanagement Verbeteren collectief geheugen Zorgen om continuïteit ambtelijke organisatie Waardering voor het individu Vertrouwen, maar wel grote zorgen staat personeelsbestand Zorg om fysieke aanwezigheid op locatie: dienstverlening, integraliteit, binding Vertrouwen ja, kennis is zorg Kijk of wisselwerking raad/commissies en ambtelijk apparaat anders kan Teylingen: Benut evaluatie om inwoners te informeren over meerwaarde HLT.

Kwaliteit • Nuance: als raadslid hoor je vaak alleen negatieve dingen van inwoners • Bejegening moet beter • Lokale kennis / afstand inwoner • Op onderdelen servicegerichter • Trots: volhouden, ja mits houding • Inwoners/ondernemers te weinig betrokken in voortraject • Uitblijven reactie op vragen • Verschrijvingen Hillegom, Lisse, Teylingen • Historische context en maatschappelijke impact toevoegen aan raadsvoorstellen. Voorstellen kunnen soms smarter geformuleerd worden. Realisatie • Ja goed te volgen, P&C • Grip op geld --> ook raadsbreed informeren (niet alleen commissies) • Vraag: rol griffie? • Ontevreden over terugkoppeling moties en vragen • Nee regionaal • Vraag: opdracht concreet genoeg? • Tempo overschrijding termijnen

73

• • •

HL(T) dienstverlening op orde Opvolging Colleges kunnen vaker optreden als push back.

Strategie • Ja Holland Rijnland • Nee, lastig voor ambtenaren, spreken aan 1 tafel namens 3 gemeenten met lokale belangen • Meer tijd nemen voor strategische verkenning • Voorspellen en handel ruimte • Signalen buurgemeenten • Ja samen als HLTraden: meer inzet op lobby • Stevig accountmanagement gemeenschappelijke regelingen buurgemeenten.

74

Bijlage 5 Verslag bijeenkomst met colleges op 16 november 2023 Evaluatie HLTsamen Ronde tafelgesprek met de colleges van B&W van Hillegom, Lisse en Teylingen op 16 november 2023

Aanwezig: Alle collegeleden van de drie colleges, Erik Prins, Jeroen Tomassen, Marco Witkamp, Annelie Jonquiere, Ine van Holland, Karin de Rijcke, Sandra de Lange en Herrie Geuzendam van bureau PCRS / dagvoorzitter van de bestuurlijke bijeenkomsten evaluatie HLTsamen. Programma 1. Welkom door Lies Spruit 2. Introductie door Herrie Geuzendam 3. Eén gezamenlijk perspectief rond context Evaluatie 4. Proces en planning Evaluatie en Nieuwe Opdracht HLTsamen 5. Evaluatie op de drie K’s en S 1. en 2. Welkom en Introductie Lies Spruit als voorzitter van het bestuur van HLTsamen heet iedereen welkom. Zij licht toe dat we terugkijken vanaf de tussenevaluatie, wat is er gebeurd vanaf toen tot nu? Herkennen wij onszelf daarin? We willen ook een stap voorwaarts maken; wat doen we goed en wat willen we behouden, wat kunnen en willen we beter doen, rekening houdend met toekomstige maatschappelijke vraagstukken. Deze middag gaat ook input opleveren voor de nieuwe bestuursopdracht aan het HLT-bestuur. In december staat een soortgelijk gesprek gepland met de gemeenteraden. Zij wenst een ieder een goede bijeenkomst Herrie Geuzendam licht de opzet van de middag toe en schetst de relatie met andere programma’s, zoals het proces om te komen tot een nieuwe bestuursopdracht en de organisatieontwikkeling.

Hij verduidelijkt dat de kern van de evaluatie draait om de organisatiedoelen: Kwaliteit, Kwetsbaarheid, Kosten en Strategie, de drie K’s en de S. Hij realiseert zich dat doordat we met de bril van nu kijken naar doelen die zes jaar geleden zijn vastgesteld mogelijk een ander beeld en/of beleving kan zijn ontstaan over de doelen. 3. Gezamenlijk perspectief rond context evaluatie 4. Proces en planning Drie vragen worden ook voorgelegd aan de gemeenteraden op 12 december 2023, aan de Ondernemingsraad en aan de medewerkers. Voor de input van inwoners, instellingen en bedrijven maken we gebruik van o.a ‘Waar staat je gemeente.nl.’ Werkwijze van deze middag: Wereldcafé/rondetafelgesprek. Ter voorbereiding zijn de volgende stukken ontvangen: ➢ Evaluatie van het bestuur van de eerdere aanbevelingen uit de tussenevaluatie van HLTsamen ‘Een organisatie volop in ontwikkeling.’ ➢ Een document met een beschrijving van een aantal actuele parameters van HLTsamen ‘Staat van de organisatie.’

75

➢ ➢

Tussenrapportage van bureau Berenschot uit 2019. Kort cv van Herrie Geuzendam.

De deelnemers rouleren langs de vier tafels die elk een van de organisatie doelen bespreken. De gesprekken worden geleid door: • • • •

Erik Prins --> Kosten Marco Witkamp --> Kwetsbaarheid Jeroen Tomassen --Kwaliteit Annelie Jonquière –Strategie.

Kort verslag van de gesprekken in de vier subgroepen Over het algemene gedeelte (aanbeveling 1 en 2) zijn door de deelnemers geen opmerkingen gemaakt. Voor de volledigheid worden ze hieronder wel vermeld.

Algemeen Aanbeveling 1

Behoud en versterking van de monitor HLTsamen. Een goede manier om prestaties en progressie op gestelde doelen te zien. Reflectie/stand van zaken De 3e monitor is uitgevoerd in het voorjaar van 2020. Het beeld van de ontwikkeling van de organisatie, toegespitst op de drie K’s en de S, was overwegend positief. HLTsamen vindt het ook nu nog belangrijk om te monitoren op ontwikkeling, voortgang en prestaties. Aan de bestaande monitor zaten echter ook nadelen. Het verkrijgen van de noodzakelijke informatie en het samenstellen van de monitor was erg arbeidsintensief. Bovendien was de respons vanuit bestuur en omgeving laag. De monitor was bovendien statisch. Eén keer per jaar werd een moment opname gemaakt. Daarom is de 3e monitor de laatste monitor geweest die in deze vorm is uitgevoerd. We hebben de overstap gemaakt naar een meer eigentijdse vorm van monitoren. In het project Datagedreven sturen maken we steeds meer eigen dashboards, zoals hlt.in.cijfers, monitor Regie op kanalen, Monitor Bedrijfsvoering, Monitor P&O en Monitor Balie. Daarnaast maken we gebruik van landelijke dashboards van bijvoorbeeld het A&O fonds en Waar staat je gemeente? Tenslotte bieden onderzoeken die in het kader van medewerkerstevredenheid worden gehouden inzicht in onderdelen van de voormalige monitor (de eerstvolgende wordt in 2024 uitgevoerd).

In toenemende mate zijn de gegevens die we op die manier verzamelen niet statisch maar real time. Rapportage vindt onder andere plaats via reguliere P&C producten. Aanbeveling 2 Borging van lerend vermogen. Geadviseerd werd om structureel te evalueren of de doorgevoerde interventies ook het beoogde effect hebben gesorteerd en daarmee de leercyclus volledig doorlopen wordt. Reflectie/stand van zaken In de werkprocessen hebben we de PDCA-cyclus opgenomen voor structurele borging van het evalueren. Voorbeelden van evaluaties die zijn uitgevoerd hebben betrekking op het project rond de Noordelijke Ontsluiting Duin- en Bollenstreek, Park Molentocht, de aanpak oud en nieuw, de jaarplannen veiligheid en de implementatie van de Omgevingswet. In de toekomst willen we het evalueren verder door ontwikkelen

Kwaliteit Aanbeveling 3 Verwachtingen overtreffen: inventariseer zowel voor de externe als interne klanten van HLTsamen wat de wensen zijn ten aanzien van verwachtingen overtreffen en verwerk de uitkomsten in meetbare indicatoren. Een specifiek aandachtspunt hierbij zijn de ondernemers.

76

Reflectie /stand van zaken In het kader van het organisatie ontwikkeltraject zijn gesprekken gevoerd met inwoners en ondernemers over huidige ervaringen en wensen. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat persoonlijke contactmomenten positief worden ervaren. Maar er zijn ook verbeterpunten. Voor ondernemers en inwoners is de gemeente gesprekspartner en minder HLTsamen. De organisatie wordt soms als een black box gezien omdat processen onduidelijk zijn. In de burgerpeiling Waar staat je gemeente? scoren alle drie de gemeenten op alle onderdelen in 2022 bovengemiddeld. Op vrijwel alle onderdelen is er voor alle drie de gemeenten in 2022 wel sprake van een (lichte) achteruitgang. Dit stemt overeen met het landelijk beeld. Wellicht ligt een verklaring in het feit dat de verwachtingen van klanten in het algemeen steeds hoger worden. De ondernemerspeiling laat voor Hillegom en Teylingen een vergelijkbaar beeld zien met uitzondering van de afhandeling van de vergunningsaanvraag. De score is zeker voor Hillegom (5,0) beduidend lager dan in 2020 (6,8) en het gemiddelde van de benchmark (6,1). De ondernemerspeiling in Lisse laat over de hele linie een lagere score zien dan de benchmark. Negatieve uitschieter naar beneden is een 4,1 voor de afhandeling van de vergunningsaanvraag (6,6 in 2020).

De doelstelling om de verwachtingen te overtreffen is in de praktijk lastig gebleken te realiseren met een taakstelling van 5%, de huidige lastige arbeidsmarkt en de extra werkzaamheden die op de gemeenten zijn afgekomen met de opeenvolgende crises. De bij de verwachtingen achterblijvende harmonisering van beleid en de extra werkzaamheden die daardoor blijven bestaan, zorgen er daarnaast voor dat minder tijd overblijft voor het verbeteren van de dienstverlening. Aanbeveling 4 Duidelijke en integrale sturing. Er werd een aantal ontwikkelkansen gesignaleerd om bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de integraliteit van sturing te vergroten: * zorg voor een heldere matrix van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management die half jaarlijks wordt geëvalueerd; * deze rolverdeling is de basis voor het opstellen van jaarlijkse werkplannen, met daarin – per domein – een overzicht van uit te voeren activiteiten en een inschatting van de (beleids) uren die HLTsamen per gemeente inzet. Monitor en prioriteer gedurende het jaar met de portefeuillehouder. De suggestie werd meegegeven in de werkplannen 10% vrije ruimte in te plannen voor nieuwe bestuurlijke verzoeken. Reflectie/stand van zaken Onderwerp vraagt blijvende aandacht. Diverse verbeteracties zijn in gang gezet. ➢ Rollen en taken van management en bestuurders zijn beschreven.

➢ Het traject Stevig Sturen is ingezet. Dit is verder opgepakt in het organisatie ontwikkeltraject waar in 2021 mee gestart is. ➢ Prioriteit in het organisatie ontwikkeltraject is de ambtelijk-bestuurlijke samenwerking en daarbinnen de opzet van de portefeuillehoudersoverleggen (PHO’s). De PHO’s richtten zich veelal op de waan van de dag in plaats van op sturing op realisatie van de coalitieakkoorden. Sturing op voortgang staat daarom met ingang van 1 oktober 2022 centraal binnen de PHO’s. ➢ De werkplannen worden met ingang van 2024 opgesteld met een nieuwe methode: AANPAK. Deze methode ondersteunt real time monitoring en maakt het mogelijk op elk moment 12 maanden vooruit te kijken. Het inplannen van voldoende vrije ruimte bij relevante teams voor onvoorziene bestuurlijke verzoeken is als uitgangspunt meegegeven. Aanbeveling 5 Evenwicht in rollen eigenaar-opdrachtgever-opdrachtnemer. Creëer een duidelijker scharnierpunt voor de opdrachtgever (colleges) en opdrachtnemer (organisatie) met als doel: * het dienen als linking pin tussen het college c.q. de portefeuillehouder als opdrachtgever en HLTsamen als opdrachtnemer; * beleidscontrol: in hoeverre zijn de doelen uit het coalitieakkoord gerealiseerd; * borging van kennis van de lokale organisatie. Deze aanbeveling heeft als doel het comfort van de bestuurder te verhogen. Reflectie/stand van zaken

77

Om invulling te geven aan deze aanbeveling is gestart met opgavegericht werken. Zowel voor de colleges als het management zijn sessies gehouden. Een pilot opgavegericht werken is opgestart in relatie tot de Maatschappelijke Agenda. In 2020 is samen met de in het bedrijfsplan afgesproken evaluatie van het directiemodel onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om de bestuursadvisering te versterken. Voor elke gemeente is een ‘ruit’ gevormd bestaande uit de Gemeentesecretaris, een strategisch adviseur, een financieel adviseur en een communicatieadviseur. Bij het opstellen van P&C producten fungeert zij als linking pin tussen college en organisatie. De ruit heeft daarnaast ondersteuning verleend bij het monitoring van de coalitieakkoorden en het opstellen van de nieuwe collegeprogramma’s. In het organisatie ontwikkeltraject wordt het functioneren van de ruiten geëvalueerd. Hiermee zijn de eerste goede stappen gezet. In het organisatie ontwikkeltraject wordt de rol van bestuurlijk opgavemanager gerealiseerd om hier verder invulling aan te kunnen geven. Dit start met vaker dan nu duidelijk contracteren van (nieuwe) bestuurlijke opdrachten. Aanbeveling 6 Ontwikkeling van medewerkers en managers. Dit thema stond al op de agenda van HLTsamen maar mocht naar de mening van Berenschot prominenter naar voren komen in de verdere ontwikkeling van HLTsamen.

Reflectie/stand van zaken Ontwikkeling van medewerkers en managers is niet als aparte pijler toegevoegd aan het ten tijde van de tussenevaluatie lopende ontwikkeltraject. Wel is afgesproken in de werkplannen 20% van de tijd te reserveren voor ontwikkeling/growing concern. In de dagelijkse drukte is het daadwerkelijk besteden van 20% van de tijd aan ontwikkeling nog geen realiteit. Vrijwel de volledige beschikbare capaciteit wordt ingevuld met regulier werk voor de gemeenten. We zetten nu daadwerkelijk in op voldoende tijd vrij maken voor ontwikkeling door onder andere meer grip op het werk via werkplannen (AANPAK), het werken met opdrachten, goede prioritering etc. HLTacademy is geïntroduceerd om het opleidingsaanbod beter inzichtelijk te maken voor de medewerkers. Daarnaast worden kennisbijeenkomsten georganiseerd. Recente voorbeelden zijn een bijeenkomst over Artificial Intelligence, de Roadshow ondermijning en de dronedag.

Uit de rondetafelgesprekken: Aan de hand van de aanbevelingen zijn 4 thema’s te onderscheiden, nl: 1. 2. 3. 4.

Verwachtingen overtreffen Duidelijke en integrale sturing Evenwicht tussen rollen opdrachtgever & opdrachtnemer Ontwikkeling medewerkers

Benoemde pluspunten: •

Kwaliteit: N.B. Vraag is wat vinden we “kwaliteit” en wat is de norm? o Kwaliteit is groter dan vóór HLTsamen. o Er is een enorme groei doorgemaakt sinds 2016! o Publieke dienstverlening richting inwoners is goed, en overtreft ook verwachtingen. Zo worden inwoners verrast over snelheid waarmee klachten over openbare ruimte worden opgelost (Servicebus). o Voor wat betreft participatie doen we het goed. Complimenten! Kracht zit in het feit dat het gezamenlijk is opgepakt. Participatie richting inwoners vraagt nog wel om uitwerking van de vragen hoe en op welk moment betrekken, en snapt inwoner het ook?

•

Integraliteit: o Integraliteit blijft een aandachtspunt maar een groei is geconstateerd. Het gesprek wordt vaker aangegaan.

78

o

Bewustwording bij bestuurders groeit, over eigen inbreng, realistisch zijn, het gesprek met elkaar aangaan en elkaar inspireren.

•

Kennis: o Kennis en kunde is groter geworden

•

Capaciteit: o Bundelen capaciteit heeft er ook voor gezorgd dat we afdelingen op deze wijze kunnen bemensen en dat we bepaalde zaken nu wel kunnen oppakken (vb. Ondermijning).

•

Personeel: o Er zijn veel specialismen in huis. Helaas ontstaan er ook weer solo-specialisten terwijl we dit juist niet meer wilden (kwetsbaarheid). Er wordt nu wel beter mee omgegaan en er vormen zich steeds meer duo’s waardoor deze kwetsbaarheid ook weer afneemt.

Benoemde aandachtspunten: •

Integraliteit: o kan beter en is niet alleen taak voor ambtelijk apparaat. Ook bestuurders moeten elkaar opzoeken, zowel in eigen colleges maar ook in de drie colleges onderling. o Bestuurders moeten weten wat ze willen en niet verwachten dat ambtenaar het allemaal weet. o Elkaar vinden is belangrijk. o Als bestuurders moeten we ook stakeholders betrekken --> samenwerking. o Het vooraf betrekken van bestuurders wordt gemist.

•

Kennis: o Lokale kennis kan beter. o Aandachtspunt voor RO: stukken zijn vaak heel juridisch waardoor ze moeilijk te begrijpen zijn.

•

Dienstverlening: o Publieke dienstverlening richting bedrijven kan beter.

•

Personeel & arbeidsmarkt: o De verwachte “super ambtenaar” is er niet. Gedachte was dat als we met 3 samen zouden gaan we ook betere ambtenaren konden aantrekken. o We concurreren nog steeds niet in de regio. Ons salarisniveau is niet dat op het niveau van Leiden, Katwijk en Noordwijk. Salarissen hadden meteen aangepast moeten worden. o Capaciteit medewerkers soms onvoldoende voor de ingewikkelde klussen waarvoor zij ingezet worden. o Er zijn veel nieuwe medewerkers. Vaak junior-niveau. Kost veel tijd om deze mensen op te leiden o Soms wordt junior ook al ingezet voor senior-taken terwijl junior hier nog niet klaar voor is. Het wordt wel minder maar er zijn nog wel gevallen waar dit speelt. o Er is bij de ambtelijke fusie gekozen voor een zachte landing. Heeft in enkele gevallen voor een mismatch gezorgd. o Pas op dat er niet weer te veel solo-specialisten ontstaan.

•

Relatie tussen ambtelijk apparaat en bestuurders: o Corona heeft verbinding tussen bestuurders en ambtenaren verminderd. o Bestuurders zijn zich bewust van het feit dat ze soms mensen overvragen. o Elkaar vinden is belangrijk.

79

Kwetsbaarheid Aanbeveling 7 Stel vast welke cruciale functies er zijn. Reflectie/stand van zaken Naar aanleiding van deze aanbeveling in de tussenevaluatie is aan het management gevraagd in beeld te brengen of er kwetsbare functies binnen HLTsamen bestaan Uitkomst was dat er binnen HLTsamen geen cruciale kwetsbare functies zijn. Iedereen maakt binnen HLTsamen onderdeel uit van een team. Vervanging wordt binnen het team ook voor de zogenaamde éénpitters georganiseerd. Ook in het organisatie ontwikkeltraject is uitgangspunt dat iedere medewerker een team als thuisbasis heeft. Dat geldt ook voor nieuwe functies die op basis van nieuwe taken ontstaan. Een voorbeeld daarvan is de Woo-coördinator die onderdeel uitmaakt van het team JZ. Dat laat onverlet dat door ziekte en vacatures zich wel (tijdelijk) kwetsbare situaties voor kunnen doen. Bij de start van de Coronapandemie zijn de cruciale processen in beeld gebracht. Dit moet leiden tot een bedrijfscontinuïteitsplan. Door een prioriteringskader wordt er zorg voor gedragen dat inzet voor cruciale processen en wettelijke taken gegarandeerd is.

Uit de rondetafelgesprekken: Benoemde pluspunten • • •

“Oude” kwetsbaarheid is opgelost. Borging solo-functies: zijn goed geborgd in projectorganisatie. Bestuurders zijn blij met strategen op afdelingen en met de ruit.

Benoemde aandachtspunten: •

• • • • • • •

• • •

• • •

“Nieuwe” kwetsbaarheden ontstaan door: o Veranderende omgeving o Moeilijke arbeidsmarkt Er zijn nog steeds enkele solo-functies. Oorzaak ligt hier mede in de hogere eisen die we stellen waardoor vraag naar specialistische functies toeneemt. Informatievoorziening is kwetsbaar. Bij projecten is dit in het algemeen goed geregeld (niet bij alle!) Nog niet alle rollen zijn op orde. Er is bestuurlijke druk. Werkdruk is nog steeds hoog. Afstemming en samenwerking onderling is lastig Het is belangrijk balans te vinden in regels en procedures. Regels zijn nodig maar in sommige gevallen draaien we door. Procedure regiegroep/PHO heeft niet gewerkt en wordt teruggedraaid. Belangrijk om grenzen te stellen aan kwetsbaarheid. Benoem waar kwetsbaarheid acceptabel is en waar niet (vb. niet bij strategische functies.) Bestuurders moeten terug kunnen vallen op organisatie. Dit kan niet altijd waardoor ze zelf details in de gaten houden (verschilt per portefeuillehouder). Er is onvoldoende aandacht voor personeel vanuit groep teammanagers. Met nieuwe structuur worden teams kleiner, en zou dit opgelost moeten worden. Verzoek om hier op te toetsen. Dit heeft ook te maken met capaciteit mensen en met het aanspreken van mensen. Kwetsbaarheid niet laten afhangen van personen en teams! Durf elkaar meer aan te spreken! Zachte heelmeesters…..

Aanbeveling 8 Uitbreiding monitoring door naast prestatiegegevens over de cijfermatige realisatie van de taakstelling ook te monitoren hoe betrokkenen het realiseren van de taakstelling beleven.

80

Reflectie/stand van zaken Het monitoren van de lopende exploitatie is nog onvoldoende. Daardoor zijn er lopende het jaar te vaak verrassingen. Versterking van de financiële functie is noodzakelijk. Daarom is het programma Financiële sturing en beheersing opgestart. Uit onder andere de gesprekken in het kader van de organisatieontwikkeling en naar aanleiding van de benchmark is wel naar voren gekomen dat de taakstelling als één van de redenen van de hoge werkdruk wordt gezien. Dit effect wordt versterkt doordat HLTsamen geen reserves heeft en onverwachte tegenslagen daardoor nog moeilijker kunnen worden opgevangen. Aanbeveling 9 Benchmark formatie(kosten): een indruk die bij de uitvoering van de tussenevaluatie naar voren kwam, was dat HLTsamen krap in het jasje zat. Met een benchmarkonderzoek kan de beleving geobjectiveerd worden. Reflectie/stand van zaken In 2021 is een Benchmark formatie (kosten) uitgevoerd. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de totale apparaatskosten (primair proces + overhead) iets lager zijn dan gemiddeld, waarbij vooral de overheadkosten lager zijn. Aandachtspunten wat betreft (krappe) formatie die uit het onderzoek naar voren komen zijn Financiën en Control, Inkoop en Juridische Zaken.

De formatie beleid/advies is lager dan gemiddeld en de formatie regie/contractmanagement is relatief klein gezien het grote aantal taken dat belegd is bij derden. De uitkomsten van de benchmark vormen belangrijke input voor het organisatie ontwikkeltraject. Daarbij moet worden aangetekend dat de uitkomst van de benchmark op onderdelen totaal anders was dan verwacht. Een mogelijke verklaring is dat in de benchmark geen rekening gehouden is met verschillen in ambitieniveau tussen de drie gemeenten. Evenwicht kan verdieping gezocht worden. tussen ambitie, capaciteit en kwaliteit is daarom een belangrijk aandachtspunt in het organisatie ontwikkeltraject.

Uit de rondetafelgesprekken Teylingen: De taakstelling van 5% is heel lang gereserveerd op de begroting. Het is dus steeds onder de aandacht geweest. Teylingen wilde dit eigenlijk niet en wilde inzetten op kwaliteitsverbetering. Jammer genoeg is hier niets meer mee gedaan. Conclusie is eigenlijk dat we dit zo niet hadden moeten doen. In Teylingen is dit onderwerp onder de aandacht geweest en de vraag is ook gesteld of het wijs was om een taakstelling van 5% te koppelen aan deze grote transitie. Bij de tussenevaluatie is de vraag gesteld hoe betrokkenen het beleefd hebben. Dit gevoel is wel besproken maar nooit verder onderzocht. Lisse: In Lisse is het onderwerp taakstelling niet expliciet aan de orde geweest. Bezuinigingen zijn wel ingeboekt. Beleving is dat taakstelling wel puntsgewijs aan de orde is geweest en is besproken (vb. dienstverlening), maar niet als een geheel op agenda heeft gestaan. Lisse was het niet altijd eens met de keuzes die zijn gemaakt, en bestuurders hadden graag betrokken willen worden bij ambtelijke besluitvorming (vb. aanpassingen van openstelling balies). Inzicht nu is als je iets nieuws start ook eerst moet investeren en daarna pas kunt bezuinigen. Lessons learned: we wisten dat we 5% moesten halen, alleen hebben we als bestuurders nooit mee kunnen denken hoe. Hillegom: In Hillegom is het onderwerp ook in delen aan de orde geweest.

Hillegom is wel positief over besluit andere vormgeving dienstverlening, maar heeft dit niet meteen gekoppeld aan de 5% bezuiniging. In afgelopen periode zijn er ook veel nieuwe taken en geld naar gemeenten gekomen wat maakt dat de beleving van het doorvoeren van bezuinigingen niet goed meetbaar is. Er zouden ook bezuinigingen doorgevoerd worden op alle afdelingen maar dat is niet gedaan. Deel is bezuinigd op personeel en deel op materieel en efficiency (vb. allemaal dezelfde koffieautomaten). Voor bestuurders die niet vanaf de start bij HLTsamen waren is het wel lastig om hier een goed antwoord op te geven.

81

Naast de benchmark op de hele organisatie is er ook een aparte benchmark uitgevoerd voor team beheer en is er een experiment op basis van formatie, taak en schaal bij team vergunningen uitgevoerd. Dit vanwege de resultaten van de benchmark. Team vergunningen was niet meegegroeid met hoeveelheid werk, en door complexiteit van sommige functies is een aantal functies ook opnieuw geordend. Bestuurders Hillegom en Lisse zijn niet blij hoe het nu vormgegeven is qua inhoud. Zij zijn niet meegenomen in de verschuiving van taken bij team vergunningen. Er zijn veel raakvlakken met RO en het hangt ook nauw samen met de Omgevingswet. De stuurgroep Omgevingswet was een mooi platform geweest om hen hierin mee te nemen. Opgemerkt wordt dat het hier nieuwe taken betreft en deze dus nog niet aan de orde waren ten tijde van de 5% taakstelling. Ook hier wordt nog eens benadrukt dat het lastig is de beleving van de 5% taakstelling te duiden doordat er ook heel veel nieuwe taken op gemeenten zijn afgekomen.

Strategie Aanbeveling 10 Stel met de drie gemeenten gezamenlijk een integrale, inhoudelijke visie en strategie op. Als startpunt voor integraal werken en de (regionale) strategische positieverbetering Reflectie/stand van zaken Met de vijf gemeenten in de Bollenstreek is een strategische agenda opgesteld. HLTsamen heeft hier met verschillende ambtenaren en bestuurders een prominente rol in vervuld. Aanbeveling 11 Zet domein S&P goed in positie en benut het zoals bedoeld. Reflectie/stand van zaken In de eerste jaren van HLTsamen werden de medewerkers van het domein Strategie en Projecten veel ingezet om gaten in de organisatie dicht te lopen. In de crisisorganisatie die voor de Coronacrisis en de crisis rond de opvang van de vluchtelingen uit de Oekraïne is opgezet, is opnieuw een groot beroep gedaan op medewerkers van het domein S&P. Desondanks is het domein erin geslaagd stappen te zetten om de strategische kracht van de organisatie te vergroten en de strategische positionering van de drie gemeenten te vergroten. Voor de verkiezingen zijn strategische verkenningen opgesteld. De strategisch adviseurs spelen een belangrijke rol in de ruit en bij het opstellen van de coalitieakkoorden. Daarnaast verzorgt het domein het programmamanagement voor de Omgevingswet, Participatie en Ondermijning.

Het domein zoekt daarbij nadrukkelijk de samenwerking met de andere onderdelen van de organisatie en werkt samen met de strategische adviseurs in de beleidsdomeinen om de strategische functie in de breedte te versterken.

Uit de rondetafelgesprekken Samenwerking in Holland Rijnland en D&B-streek is belangrijk! Benoemde pluspunten: • • • • • •

Strategische positie in de regio is versterkt. Waardering vanuit de regio voor HLT- HLT staat stevig in de regio. D&B-streek treedt stevig op binnen Holland Rijnland: o Mobiliteit op niveau D&B streek is heel goed. Regionale samenwerking in hele organisatie is verbeterd. D&B-streek: control en wijze waarop we meegenomen worden is positief Strategie & Projecten: Bestuurders: o Zijn positief over Project- & Programmamanagement D&B streek, Omgevingswet, ondermijning, participatie o Zijn enorm trots op en blij met strategische verkenningen! Heel knap stukje werk! Waar in Nederland is dit nou gedaan? o Vinden inderdaad dat samenwerking in D&B-streek & evaluatie HLTsamen bij S&P horen

82

Benoemde aandachtspunten: •

Annotaties RO richting Holland Rijnland gaan soms nog lastig. Op wonen is goed, op mobiliteit iets minder.

•

Strategische communicatie: o Lisse vraagt aandacht wegens ontbreken strategisch communicatieadviseur op dit moment (in Teylingen en Hillegom is dit goed geborgd.)

•

Aandachtspunt voor bestuurders is het uitspreken van verwachtingen.

•

Strategie: o Onduidelijk waar de S van Strategie voor staat. Wat is dat dan? o Bestuurders beseffen dat ze S van Strategie ook zelf ‘laten vallen’ doordat er onduidelijkheid is over wat bestuurders van Strategie kunnen vragen. o Bestuurders hebben geen idee hoe proces loopt, en bij wie ze moeten zijn voor: verstevigen contacten met Haarlemmermeer, Bloemendaal, Provincie NoordHolland, etc. Nu wordt via inhoudelijke thema’s zoals bij voorbeeld mobiliteit, ontsluiting via de Noordelijke Duin- en Bollenstreek, nieuwbouw Bennebroek/Bloemendaal, de relatie opgezocht en waar mogelijk versterkt. Bestuurders verwachten van HLT (en dus niet specifiek van S&P) dat hier meer op ingezet wordt. o Koppel Strategie aan lobby. o Colleges hebben behoefte aan strategische input. o Bestuurders willen strategie als thema beter agenderen. Hoe houden we Hillegom, Lisse en Teylingen levensvatbaar (wonen, werken, cultuur, werkgelegenheid, arbeidsmarkt, ruimtelijke ontwikkeling, etc). Hoe maak je keuzes? Hoe zorg je voor integraliteit? Hoe vertel je aan inwoners wat er speelt? Hoe breng je beweging in samenleving op gang? Hoe krijg je gesprek op gang? En wat hoort dan bij de overheid en wat kunnen mensen zelf doen? Hoe krijg je dit gesprek? Zowel Omgevingsvisie als MAG zijn hierin belangrijke stukken. Maar bij wie beleg je het dan? Bij S&P of bij MO?

•

Strategie & Projecten: o Trouble-shooter -> heeft veel klussen onder hoede. o Is S&P nog steeds dozen aan het uitpakken? En hoe is samenwerking tussen S&P en rest van organisatie? o Onduidelijkheid over rol S&P: P is duidelijk maar S niet.

Resultaat plenaire terugkoppeling Kwaliteit • • • • • • •

Kwaliteit is toegenomen, ook kennis en kunde Aandacht nodig voor integraliteit, lokale kennis, politieke sensitiviteit Samenwerking Innovatie en ontwikkeling is onderdeel van kwaliteit Bestuurlijke bijdrage door vroegtijdig betrekken bestuurders Politieke antenne Eigen netwerk

Kosten • • • • • • •

5% is gehaald, was noodzakelijk Kijk goed en pas scenario-denken toe Effecten 5% bezuiniging niet naar gekeken Betrokkenheid bestuurders: hoe gesprek voeren als je over bezuinigingen hebt HLTsamen is gegroeid. Er zijn nieuwe taken Zorg dat informatievoorziening op peil komt en blijft (ook voor beeldvorming Urgentie uitwerking budgettair plafond – biedt flexibiliteit aan organisatie

83

• • • •

Maatwerk =/- taken: goede afspraken maken (ook met bestuurders) Effectiviteit in beleid en benut mogelijkheden om zaken efficiënter te organiseren Vangnet: omdat HLT geen reserve heeft wordt vangnet gecreëerd via grip op geld. Als sprake van meerjarig programma, begroot dat dan ook meerjarig Mechanisme voor prioriteren nodig: wat is en blijft belangrijk

Kwetsbaarheid • • • • • • • • • • •

Kwetsbaarheid is verminderd Nieuwe kwetsbaarheden ontstaan door trends en ontwikkelingen. Kwetsbaarheid blijft maar wordt wel anders Druk door “doordrukken” bestuurlijke ambities maar tegelijk is er begrip voor organisatie Aanbeveling tussenevaluatie: benoem cruciale posities --> strategen in vakafdelingen & ruit Toekomst: capaciteit voor basis en weinig voor innovatie Kwaliteitseisen zijn verhoogd. Vraag: hebben we niet te veel regels? Benoem kwetsbaarheid en duid waar we dat OK vinden en waar niet Oppassen met nuanceren: opmerkingen gelden niet voor hele organisatie en niet voor iedereen Zorg dat kwetsbaarheid niet persoons afhankelijk is (projectmatig werken)