1. Voorlopige jaarstukken 2021 HLTsamen.pdf

Gemeenschappelijke regeling HLTsamen

Jaarstukken HLTsamen 2021

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 Voorwoord .............................................................................................................................................. 3 1. Voorstel ............................................................................................................................................... 4 2. Leeswijzer ............................................................................................................................................ 5 3. Inleiding ............................................................................................................................................... 6 3.1 Algemeen....................................................................................................................................... 7 3.2 Financiële bijdragen gemeenten ................................................................................................. 13 3.3 Corona uitgaven .......................................................................................................................... 14 4. Programmaplan .................................................................................................................................

15 4.1 Programma werkorganisatie HLTsamen ..................................................................................... 16 4.1.1 Verbinding en ontwikkeling van HLTsamen ......................................................................... 16 4.1.2 Verbinding en ontwikkeling met onze directe omgeving .................................................... 20 4.1.3Verbinding en ontwikkeling in de regio ................................................................................ 24 4.1.4 Beleidsindicatoren ................................................................................................................ 27 4.2 Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien .............................................................................. 28 5. Paragrafen ......................................................................................................................................... 29 5.1 Verplichte paragrafen niet voor HLTsamen ................................................................................ 29 5.2 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ................................................................ 29 5.3 Paragraaf Financiering ................................................................................................................. 34 6.

Jaarrekening ...................................................................................................................................... 38 6.1 Balans .......................................................................................................................................... 38 6.2 Staat van baten en lasten ............................................................................................................ 40 6.3 Waarderingsgrondslagen ............................................................................................................ 41 6.4 Toelichting op de balans.............................................................................................................. 43 6.5 Incidenteel en structureel beeld ................................................................................................. 47 6.6 Wet normering topinkomens ...................................................................................................... 48 7. Bijlagen .............................................................................................................................................. 50 Bijlage 1. Staat van kredieten 2021 ................................................................................................... 50 Bijlage 2.

Budgetoverheveling ........................................................................................................... 54 Bijlage 3. Dienstverlening "Service op maat" jaaroverzicht 2021 ..................................................... 55 Bijlage 4. Financiële bijdragen deelnemende gemeenten ................................................................ 56 Bijlage 5. Overzicht lasten en baten per taakveld ............................................................................. 57

Voorwoord Tijdens het voorbereiden van de begroting 2021 in het kalenderjaar 2020 brak de coronacrisis uit. Destijds is aangegeven dat de begroting hierdoor was opgesteld in een onzekere tijd en dat mogelijke financiële gevolgen nog niet waren te overzien. Een jaar later, ten tijde van het opstellen van de bestuursrapportage, waren de gevolgen van de corona pandemie zowel zichtbaar als moeilijk voorspelbaar. In financieel opzicht is gestuurd op de kosten en inkomsten middels de kwartaalrapportages corona. De jaarrekening laat zien dat de sturing hierop goed is gelukt. Lastiger waren de gevolgen voor de organisatie. Gedurende 2021 is de werkdruk en de werkdrukbeleving toegenomen. Hierover zijn veel gesprekken gevoerd en waar mogelijk is ruimte geboden om verstandig met de corona maatregelen om te gaan. Evengoed is duidelijk geworden dat veel medewerkers meer dan toe waren aan de kerstvakantie en dat de verbinding tussen elkaar en met de organisatie en met de besturen een serieus aandachtspunt is geworden. In ons voorwoord van de begroting 2021 heeft de directie al melding gemaakt van omgevingsfactoren die de opgaven zouden bemoeilijken. Waaronder die van de hoogconjunctuur, de participatiemaatschappij en de toenemende systeemwereld van weten regelgeving die leiden tot een hogere dynamiek en vraag om aandacht aan de gemeenten.

Voeg daar aan de aanbodkant een toenemende krapte op de arbeids- en inhuurmarkt toe en het spanningsveld is duidelijk. Bij de bestuursrapportage was de stand dat we niet volledig binnen de personeelsbegroting konden opereren vanwege de inhuur die nodig was voor de continuïteit van bedrijfsvoering, dienstverlening en het realiseren van de bestuurlijke agenda’s. Het HLTsamen bestuur heeft de directie gevraagd om het tekort niet verder op te laten lopen. Dit is gelukt. Het verwachte negatief resultaat is zelfs een stuk ingelopen. In de jaarrekening wordt dit verder toegelicht. Terugkijkend op 2021 overheerst er bij de directie trots. Niet alleen vanwege de vele prestaties die de organisatie HLTsamen heeft weten te realiseren en de veerkracht van medewerkers onder moeilijke omstandigheden. Maar ook vanwege de verschillende wegen die we zijn ingeslagen om gezamenlijk tot een beter samenspel te komen. In de organisatie, met het HLTsamen bestuur, met de colleges en met de drie raden. Dit is alleen mogelijk als iedereen de bereidheid toont naar zijn/haar eigen rol te kijken en er samen wat van te willen maken. Dat klimaat moeten we koesteren.

Het directieteam van HLTsamen, Constance Baauw 4 april 2022

Erik Prins

Jeroen Tomassen

1. Voorstel Voorgesteld wordt: 1. De voorlopige Jaarstukken HLTsamen 2021 vast te stellen; 2. Een bedrag van € 923.165 toe te voegen aan de Reserve Budgetoverhevelingen conform bijlage 2 van deze jaarstukken. 3. De toevoegingen aan de reserve Budgetoverhevelingen in 2022 beschikbaar te stellen. 4. De definitieve bijdragen van de deelnemende gemeenten voor 2021 vast te stellen op: 1. Hillegom: € 10.887.000. 2. Lisse: € 13.546.000. 3. Teylingen: € 21.220.000. 5. De voorlopige Jaarstukken HLTsamen 2021 voor een zienswijze voor te leggen aan de gemeenteraden van Hillegom, Lisse en Teylingen.

2. Leeswijzer De jaarstukken HLTsamen starten met de inleiding; hierin nemen we u mee in de doorontwikkeling van HLTsamen aan de hand van de uitgangspunten in het bedrijfsplan (3K’s en S)# en de organisatievisie ‘Samen werken aan verbinding’. We verantwoorden het bestaand beleid en het nieuwe beleid in 2021. In hoofdstuk 3 presenteren wij op hoofdlijnen de financiële bijdragen van de drie gemeenten en lichten we het verloop van de taakstelling vanaf de start van HLTsamen nader toe. Ook geven we in de inleiding de ontwikkeling in 2021 aan van het ziekteverzuim, het vacature-aanbod, de strategische positie van HLTsamen, de stand van zaken over informatieveiligheid, ontwikkelingen omtrent integraal werkconcept, voortgang bij de verbetering van de kwaliteit van stukken bestuurlijke besluitvorming, inzicht in grip op inzet van middelen en de transitie van P&O naar HRM businesspartner. In hoofdstuk 4 Programmaplan blikken we terug op HLTsamen aan de hand van de drie ontwikkelgebieden uit de organisatievisie: 1. verbinding en ontwikkeling van onze HLTsamen organisatie; 2. verbinding en ontwikkeling met de directe omgeving; 3. verbinding en ontwikkeling in de regio. In plaats van een beschrijving per team en domein hebben we ervoor gekozen om de begroting en daarmee nu ook de jaarstukken vanuit de organisatievisie op te stellen.

Het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) schrijft een aantal verplichte paragrafen voor; in hoofdstuk 5 gaan we in op de paragrafen die voor HLTsamen van toepassing zijn. In hoofdstuk 6, Jaarrekening, beschrijven we de financiële spelregels rond de jaarrekening en gaan we dieper in op de uitgaven en inkomsten, bezittingen en schulden van HLTsamen.

3. Inleiding De bedrijfsvoering van de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen is ondergebracht in de gemeenschappelijke regeling HLTsamen. HLTsamen is een ambtelijke werkorganisatie, de gemeenten zijn bestuurlijk zelfstandig. In de organisatievisie HLTsamen is opgenomen dat: ‘de werkorganisatie - in opdracht van de gemeentebesturen – een krachtige, inventieve partner en dienstverlener voor inwoners, ondernemers en (maatschappelijke) organisaties is.’ De werkorganisatie HLTsamen ondersteunt de zelfstandige gemeentebesturen bij de strategische denkkracht en de uitvoering van hun taken. De aandacht van HLTsamen richt zich daarbij op de realisatie van de visie en de ambities op het gebied van Kwaliteit, Kostenreductie, Kwetsbaarheid en een verbeterde Strategische positie (3K's en S). Voor de bedrijfsvoeringsorganisatie HLTsamen waren voor 2021 een aantal belangrijke thema’s en speerpunten benoemd in het Concernplan 2021 die een relatie hebben met de 3K’s en de S.

Kwaliteit: - Ontwikkeling van een integraal werkconcept gericht op de toekomst - Verbetering kwaliteit voorstellen bestuurlijke besluitvorming - Doorontwikkeling van datagedreven sturen - Professionalisering communicatie aan de hand van bestuurlijke speerpunten - Sturen op competenties en gedrag Kostenreductie: - Grip op inzet van middelen Kwetsbaarheid: - Informatieveiligheid - Aandacht voor de toenemende werkdruk en verhouding werk en beschikbare capaciteit Strategische positie: - Versterken strategische positie De verwachting was dat Corona een ondergeschikte rol zou gaan spelen. Helaas was de werkelijkheid anders waardoor we niet alleen hebben geacteerd op de bestaande taken en rollen maar ook een crisisorganisatie operationeel hebben gehouden op een kwalitatief hoog niveau om de verbinding met de samenleving te behouden. Dit heeft wel zijn effect gehad op de voorgenomen uitvoering van de speerpunten. Ondanks corona is HLTsamen doorgegaan met het verder verbeteren en ontwikkelen van de organisatie. Belangrijkste focus is en blijft de realisatie van de visie en daarmee de ambities op het gebied van kwaliteit, kostenreductie, kwetsbaarheid en de verbeterde strategische positie. Onderstaand gaan we kort in op de speerpunten. Voor een nadere toelichting verwijzen wij naar de jaarrekening 2021 van HLTsamen.

3.1 Algemeen Kwaliteitsverbetering. Integraal werkconcept In 2021 is door de projectgroep Integraal werkconcept hard gewerkt om samen met de directie, concern- en teammanagers, de OR, de input vanuit de organisatie en ervaringen van vele gemeentes om ons heen te komen tot een nieuw werkconcept: werk waar het werkt. HLTsamen zet hiermee een stap in een nieuwe manier van werken waar de standaard werkplek op kantoor niet meer leidend is en er meerdere varianten van een plek om te werken mogelijk zijn, passend bij de werkzaamheden. De motivatie voor dit concept komt vooral voort uit de behoefte en de noodzaak aan innovatie en ontwikkeling. Als organisatie wil HLTsamen mee blijven doen met de wereld om haar heen en dat vraagt hetzelfde van de mensen die er werken. Corona heeft hierin voor een stroomversnelling gezorgd. Want thuiswerken als onderdeel van de Corona maatregelen heeft de ogen geopend voor wat er allemaal kan buiten de standaard kantoorwerkplek. Vanuit P&O is aandacht voor de vitaliteit van onze medewerkers te monitoren. Ook arbo en preventie worden hierbij niet uit het oog verloren. Het verhogen van digitale vaardigheden van onze medewerkers, veilig omgaan met onze werkomgeving buiten en op kantoor en support waar dat nodig is, zijn ook onderdelen van het werkconcept. In 2022 zal nog geïnvesteerd worden in het online vergaderen.

Tevens zal er een evaluatie plaatsvinden van het nieuwe werkconcept. De organisatie gaat samen leren hoe het is om op deze manier te werken, waar we gaan bijschaven, welke nieuwe behoeftes er ontstaan etc. om zo uiteindelijk tot een toekomstige huisvestingsvisie voor de langere termijn te komen waar ook de besturen nauw bij betrokken zullen gaan worden. Verbetering kwaliteit voorstellen bestuurlijke besluitvorming In mei 2021 is binnen de bestaande formatieve ruimte een nieuw teamonderdeel ingericht binnen Team Bestuurs- en Management-ondersteuning: bureau BBV (Bestuurlijke BesluitVorming). Doel van de oprichting van bureau BBV is het verhogen van de kwaliteit van de Bestuurlijke Besluitvorming binnen HLTsamen. Bureau BBV is het centrale punt binnen de organisatie waar medewerkers terecht kunnen met al hun vragen over het proces rond bestuurlijke besluitvorming en voor advies bij het schrijven en in de routing brengen van voorstellen. Doorontwikkelen Data Gedreven Sturen In 2021 is het Programma Datagedreven Sturing (DgS) verder tot volwassenheid gebracht. Er is geïnvesteerd in het programmateam, maar ook in techniek (o.a. een datawarehouse). Het team heeft werkwijzen en vaardigheden ontwikkeld om DgS-producten te ontwerpen en te bouwen. Er is vooral veel aandacht besteed aan afstemming op behoeften vanuit de vakafdelingen, maar ook aan privacy-kwesties.

Er is een speciale voorziening geïmplementeerd om persoonsgegevens ‘aan de bron’ te anonimiseren of pseudonimiseren. De DgS-producten die nu worden opgeleverd, zijn meestal nog ‘beschrijvend’ van aard. Er is nog weinig ervaring met verklarende of zelfs voorspellende analyses. Om op dat niveau te komen, is meer kennis en tooling nodig op het gebied van o.a. kunstmatige intelligentie. Dat is niet haalbaar binnen de bestaande formatie, maar wel een ontwikkelmogelijkheid voor de toekomst. Er zijn in 2021 diverse toepassingen op het gebied van geo-informatie ontwikkeld, om te verkennen hoe we geo-producten kunnen integreren met andere informatieproducten.

Een vervolgstap, verankering in overlegstructuren, beleidscycli, communicatie met besturen en externe communicatie moet nog worden gezet. Dit heeft te maken met de noodzaak tot verdere groei in de data-volwassenheid van de organisatie Eind 2021 zijn voorbereidingen getroffen voor het verankeren van de DgS-activiteiten in de lijn. Per 1 januari 2022 wordt het ontwikkelen van informatieproducten niet langer aangestuurd vanuit een tijdelijke programmastructuur, maar is DgS onderdeel is van de reguliere dienstverlening door Team Informatisering & Automatisering. Hiermee worden dus belangrijke onderdelen van het DgS-programma ‘opgeleverd’. Het programma richt zich nu met name op het verder uitwerken van de benodigde randvoorwaarden (o.a. techniek) maar ook op het opzetten van regionale samenwerking (met name met gemeenten Katwijk en Noordwijk). Die samenwerking is van belang omdat verdere professionalisering op DgS-gebied kennis vereist die op grotere schaal beter kan worden opgebouwd en vastgehouden. Focus op communicatie / etalageprioriteiten In 2021 is vanuit bedrijfsvoering een belangrijke stap gezet in de verdere professionalisering. Echt in contact zijn met inwoners, ondernemers en organisaties is de doelstelling van onze opdrachtgevers (de gemeentebesturen). Maar als we over alle onderwerpen communiceren, is het al gauw te veel. Dan schaad je dit contact juist.

Daarom is in overleg met de colleges van de in HLTsamen participerende gemeenten gekozen welke onderwerpen communicatieprioriteit krijgen. Deze zetten we ‘in de etalage’. Kiezen doen we door te kijken naar waaraan bestuurders de meeste waarde hechten én naar wat de samenleving het meest bezighoudt. Met deze werkwijze zijn we klaar voor de toekomst. We maken helder inzichtelijk waar de prioriteiten van bestuurders en samenleving liggen. En op die onderwerpen laten we zien dat we ambitie en kwaliteit leveren. Met deze werkwijze draagt het Team Communicatie bij aan het ontwikkelen van een stevige communicatiestrategie en de bijbehorende kernboodschappen. Sturen op competenties en gedrag Binnen het team P&O wordt de focus gericht op de voorbereidingen voor strategisch personeelsmanagement. De visie is om de mens te verbinden met de organisatie en de omgeving, zodat de talenten van de medewerkers optimaal kunnen worden ingezet, de organisatie de juiste talenten heeft en ontwikkeling doormaakt zodat deze past bij de continue veranderende omgeving nu en in de toekomst. Competenties en gedrag spelen hier een belangrijke rol in. Aandacht voor de hoge werkdruk en verhouding werk en beschikbare capaciteit zijn belangrijke onderwerpen voor behoud van werkplezier en vitaliteit van onze organisatie in een steeds krappere arbeidsmarkt en met de effecten van de Coronatijd.

Binnen P&O is hard gewerkt om de basis op de orde te krijgen en de voordelen van automatisering verder te benutten. Arbeidsmarktcommunicatie sluit nu beter aan op de visie HLTsamen en de voorbereidingen voor HR zijn getroffen.

Kosten Gemeentelijke bijdrage De in deze Programmarekening opgenomen kosten van de bedrijfsvoeringsorganisatie HLTsamen zijn gebaseerd op de uitvoering van de bestuurlijke programma's van de drie deelnemende gemeenten. De basis is hiervoor gelegd in het bedrijfsplan van HLTsamen. De drie k's (kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid) zijn voor HLTsamen leidend in de realisatie van de doelen van HLTsamen. De bijdrage aan HLTsamen is overeenkomstig de vastgestelde beleidsuitgangspunten voor 2021 voor de drie gemeenten als volgt:

Grip op inzet van middelen In 2021 is managementrapportage voor sturing van HLTwerkorganisatie ontwikkeld die meer inzicht geeft in het kostenverloop gedurende het jaar. Hierdoor kunnen we steeds meer sturen en anticiperen op ontwikkelingen. Tevens is samen met een vertegenwoordiging van de raden van de drie gemeenten en de griffies een werkgroep actief met de doorontwikkeling van de P&C. Met de ervaringen die zijn opgedaan en nieuwe ontwikkelingen wordt vooruit gekeken naar de mogelijkheden tot verbetering van deze cyclus. Dit loopt in 2022 door. Kwetsbaarheid verminderen. Informatieveiligheid en ENSIA In 2021 zijn de eerste stappen gezet richting de professionalisering en structurering van informatiebeveiliging binnen HLTsamen en hiermee invulling te geven aan de adviezen van 2020. In Q2 2021 is het strategisch informatiebeveiligingsbeleid 2021-2023 vastgesteld. Het informatiebeveiligingsbeleid draagt onder meer bij aan de vormgeving van de beveiliging van persoonsgegevens en andere (vertrouwelijke) informatie binnen de processen van de organisatie en de verantwoordelijkheid daaromtrent. In Q3 2021 heeft er een personele wisseling plaatsgevonden en is er een nieuwe Chief Information Security Officer (CISO) aangesteld. Voor de resterende periode van 2021 is er hard gewerkt met de organisatie aan de verbetermaatregelen die vanuit de ENSIA geadviseerd zijn.

Deze inspanning heeft er in geresulteerd dat inmiddels aan de minimale normen wordt voldaan. Maar, een verdere doorgroei / doorontwikkeling is essentieel om ook in de toekomst de informatieveiligheid blijvend te kunnen garanderen. In Q4 2021 is gewerkt aan het structuren van de organisatie en de betrokkenheid van de CISO bij verschillende onderwerpen en vraagstukken. Zo is de CISO een vast onderdeel geworden van het Strapp, het gremium waarin ideeën worden besproken met een icomponent, zoals de aanschaf van een applicatie. Hierdoor wordt informatiebeveiliging vanaf het eerste idee geborgd en getoetst. Daarbij is de rol van Technical Information Security Officer (TISO) aan het eind van 2021 geïntroduceerd. Met deze rol wordt een sterk duo gevormd met de CISO en de TISO binnen HLTsamen, waarbij techniek en organisatie samenkomen.

In de laatste weken van 2021 heeft een informatiebeveiligingsincident geleid tot een crisis. Dit incident, bekent onder de naam Log4J, betrof een internationale kwetsbaarheid van software. Complicerende factor in deze crisis was de grote potentiële scope van de kwetsbaarheid, aangezien deze mogelijk ook aanwezig was bij onze leveranciers. De adequate inzet van het crisisteam heeft er toe geleid dat de kwetsbaarheid niet is uitgebuit bij HLTsamen en dat onze dienstverlening weinig tot geen hinder heeft ondervonden van het handelen van het crisisteam. Daarbij was de betrokkenheid van het crisisteam, medewerkers, directie en bestuur noemenswaardig hoog. Dit toont dan ook op zijn minst aan dat bewustwording binnen de organisatie groeit. De lessen uit de ENSIA 2021, de Log4J crisis en de groei van het afgelopen jaar vormen dan ook een mooie basis voor de opgaven in 2022. AVG en datalekken Bescherming van persoonsgegevens vormt nog steeds een specifiek aandachtsgebied binnen de informatie-veiligheid; de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is daarbij de norm.

Er is een bredere basis gelegd voor het borgen van privacy en gegevensbescherming in de organisatie door meer aandacht van het bestuur voor privacy en informatieveiligheid en het structureel uitbreiden van de formatie voor de Functionaris Gegevensbescherming en de Privacy Officer en het maken van een start met het inregelen van risicomanagement. Daarnaast heeft de gemeente in 2021 een kleine vooruitgang geboekt om de AVG verder te implementeren in de systemen en de processen. In 2021 zijn 5 datalekken gemeld bij de Autoriteit Persoonsgegevens en 4 inzageverzoeken door burgers ingediend. Voor verdere informatie verwijzen wij u naar de Jaarrapportage functionaris gegevensbescherming met de bijbehorende managementreactie. Werkdruk en verhouding werk vs capaciteit Werkdruk vormt een steeds groter risico op uitval en doet een aanslag op de vitaliteit van de organisatie. Diverse interne- en externe invloeden spelen hier een rol in. In de tweede helft van 2021 is nadrukkelijk hierbij stilgestaan. Teaminterviews hebben plaatsgevonden om de diverse oorzaken te achterhalen en te voelen wat er leeft bij de diverse teams. Op basis daarvan is het programma gestart "van werkdruk naar werkplezier". Dit programma gaat in 2022 maatregelen opleveren om sturing te kunnen geven aan de oorzaken van de werkdruk en de regulering daarvan. Strategische positieverbetering.

De als gevolg van corona beperkte mogelijkheden om fysieke bijeenkomsten te beleggen heeft een negatieve invloed gehad op versterking van de strategische kracht van organisatie en bestuur. Juist de dynamiek van het gesprek en de betrokkenheid op elkaar is een investering in de ambtelijke en bestuurlijke (strategische) kracht. Toch zijn er in 2021 stevige stappen gezet. Als we bijvoorbeeld kijken naar de ambtelijke en bestuurlijke rol en positie die we innemen in regionale samenwerking op het gebied van de regionale strategische ruimtelijke agenda, de regionale energietransitie, het regionale mobiliteitsbeleid en de invloed vanuit HLT op de (sub)regionale dossiers in de sociale agenda, zien we dat we ambtelijk en bestuurlijk nog steeds aan invloed winnen. Verder mag in dit verband ook niet onvermeld blijven dat in 2021 fors is geïnvesteerd in de subregionale samenwerking in de Duin- en Bollenstreek. Dat heeft geresulteerd in een op collegeniveau afgestemde gezamenlijk uitvoeringsagenda met de hieronder genoemde topprioriteiten.

3.1.5.Personeelbestand en vacatures HLTsamen Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt In 2021 bereikte de arbeidsmarktkrapte in Nederland record na record. Ook het aantal vacatures binnen de gemeentelijke sector lag nog steeds op een hoog niveau. Ten opzichte van 2020 nam het totaal aantal vacatures in gemeenteland in 2021 met 12% toe. Direct gevolg hiervan was dat HLTsamen steeds vaker moeite had om openstaande functies in te vullen. In combinatie met een hoog verloop leidde dit ertoe dat wervingskosten toenamen en dat er vaker noodgedwongen gebruik werd gemaakt van tijdelijke externe inhuur. De kosten hiervan zijn aanzienlijk hoger dan het aannemen van vast personeel, waardoor ons bij gelijkblijvende personele budgetten minder capaciteit ter beschikking staat. Onze vacatures In 2021 hadden we 89 vacatures. Ten opzichte van 2020 is dit een toename van zo’n 20%. Op basis van het totaal aantal medewerkers (470), komt het aantal vacatures in 2021 overeen met een verlooppercentage van bijna 19% (15% in 2020). Als uitgegaan wordt van het totaal aantal fte’s (405,5), dan komen we uit op een verlooppercentage van bijna 22% (17,75% in 2020). 

Invulling 57 van die 89 vacatures hebben we in 2021 weten te vervullen, oftewel: 64% van het totaal; 10 ervan hebben we niet weten te vervullen (ruim 11%); 6 ervan zijn ingetrokken en van de overige vacatures (7%) liep de wervingsprocedure op 31 december 2021 nog.



Moeilijk vervulbaar 37 van de 89 vacatures waren moeilijk vervulbaar. Dat komt overeen met ruim 41,5%. Een stijging ten opzichte van 2020, toen ongeveer 36% van alle vacatures moeilijk vervulbaar was. En zeker ten opzichte van 2019, toen ongeveer 16% van onze vacatures moeilijk vervulbaar was.

Instroom 57 vervulde vacatures komt overeen met een instroompercentage van ruim 12, als je uitgaat van het aantal medewerkers. En 14, als je uitgaat van het aantal fte’s. Een daling ten opzichte van 2020, want toen waren die percentages 15, respectievelijk 17,75. En dit bij een toename van het aantal vacatures. In 2020 was de instroom in gemeentelijke organisaties, net als in 2019, 13,4%. Ook dit bij een stijging van het aantal vacatures. Een onderschrijving van het gegeven, dat gemeenten het voor een toenemend aantal vacatures moeilijk hebben om goede kandidaten te vinden. De cijfers over 2021 zijn nog niet bekend. Dit geldt nog steeds en in toenemende mate voor onder andere vacatures voor bouwkundigen, medewerkers bouwen woningtoezicht, BOA’s (Buitengewoon Opsporingsambtenaren), (senior) beleidsmedewerkers ruimtelijke ordening en maatschappelijke ontwikkeling, planologen, stedenbouwkundigen, financieel specialisten, strategisch communicatieadviseurs, (senior) juridisch adviseurs en leidinggevenden. Uitstroom  In 2021 vertrokken 57 medewerkers bij onze organisatie. In totaal van deze 57 medewerkers, is 14 % vertrokken vanwege (pre) pensioen, 32% vertrok vanwege culturele aspecten en het grootste deel vertrok omdat ze elders een andere baan hadden gevonden met functie en/of salaris verbetering



Uitgaande van het totaalaantal medewerkers, was ons uitstroompercentage 12,2 % en van het totaal aantal fte’s ruim 13%. Dit is minder hoog dan in 2020 (14%), maar wel hoger dan in 2019 (10,2%).

Verloop ziekteverzuim Het streefpercentage voor het ziekteverzuim HLTsamen is gesteld op 5,8. In de periode januari 2021 tot en met september 2021 lag het gemiddelde ziekteverzuimpercentage ruim onder het streefpercentage. Vanaf oktober 2021 is het gemiddelde ziekteverzuimpercentage beduidend hoger geworden. Het uiteindelijke gemiddelde ziekteverzuimpercentage in 2021 komt uit op 4,10%. In bijgaande grafieken wordt zowel het soort verzuim als de meldingsfrequentie vertoond.

3.2 Financiële bijdragen gemeenten In het bedrijfsplan 'Samen Sterker' zijn de bijdragen van de gemeenten voor de werkorganisatie HLTsamen bepaald voor de jaren 2017 tot en met 2020. De bijdragen voor 2020 en volgende jaren zijn aangepast aan het ‘financieel kader gemeenschappelijke regelingen Hollands-Midden’. Dit

betekent dat de bijdragen jaarlijks worden gecompenseerd voor loon- en prijsstijgingen. In de begroting HLTsamen houden we rekening met de geldende CAO-gemeenten. Wijzigingen in de CAO hebben direct gevolgen voor de begroting HLTsamen. De afwijkingen tussen de jaarlijkse compensatie en de werkelijke kosten worden afgerekend met de deelnemende gemeenten. In de financiële tabellen kunnen afwijkingen voorkomen door afrondingen. De gemeentelijke bijdragen voor HLTsamen bedraagt € 45.652.000. Per saldo is de gemeentelijke bijdrage € 269.000 lager dan begroot. Bedragen x € 1.000

We verwijzen naar hoofdstuk 6.2 voor een analyse. Corona: In HLTsamen is afgerond € 1,7 mln. aan extra uitgaven voor corona gemaakt, zie paragraaf 3.3. Gemeenten worden voor de gemaakte corona kosten gecompenseerd via het gemeentefonds. Een deel van deze kosten zijn binnen HLTsamen gevallen. Bij de bestuursrapportage HLTsamen 2021 is opgenomen dat € 1,7 mln. beschikbaar is gesteld tot 1 januari 2022 De werkelijke kosten zijn in 2021 zijn fractioneel (€ 34.000) hoger uitgekomen. Effecten CAO-ontwikkelingen: In februari 2022 is de cao-gemeenten vastgesteld. Hierdoor stijgen de brutosalarissen stapsgewijs tot 2023 met 3,9%. De impact hiervan is structureel. Eerdere berekeningen gaven aan dat HLTsamen te weinig compensatie heeft gekregen om deze kostenverhoging op te vangen. Een deel van het effect valt binnen 2021. Daarvoor is een voorziening getroffen van ca. € 700.000. 3.3 Corona uitgaven In HLTsamen is in 2021 tijd en middelen besteed aan corona. De uitgaven zijn in 2021 aan de raden gepresenteerd en verwekt in de bestuursrapportages. In onderstaand overzicht ziet u de gemaakte kosten m.b.t. Corona door HLTSamen. Dit is slechts een deel van de door de drie gemeenten gemaakte kosten waar de gemeenten via een bijdrage uit het gemeentefonds voor worden gecompenseerd.

Categorie corona kosten

Werkelijke en geprognosticeerde lasten(-) baten(+)

Project kosten corona Afbouwen crisis organisatie en nafase(4e kwartaal 2021)

-189 -100

Aanschaf ergonomische middelen Aanpassen huisvestingsconcept

-44 -72

Extra schoonmaak middelen extra gebruik data en telefoon kosten

-24 -12

Thuiswerkvergoeding Communicatie

-72 -246

Handhaving Totaal

-970 -1.729

4. Programmaplan In het visiedocument ‘Samen werken aan verbinding’ worden drie gebieden onderscheiden waarop we de werkorganisatie HLTsamen willen ontwikkelen: 1. verbinding en ontwikkeling van onze HLTsamen organisatie; 2. verbinding en ontwikkeling met de directe omgeving; 3. verbinding en ontwikkeling in de regio. Na een ontwikkelslag te hebben gemaakt op de diverse thema's die onder deze lijnen hingen, is medio 2019 in samenspraak met het HLTsamen bestuur besloten om focus aan te brengen op 4 thema's: Thema 1: Sturing en heldere rol- en taakverdeling Thema 2: Politiek speelveld en de omgeving Thema 3: Integraliteit: samenhang en samenspel Thema 4: Betere balans en verminderde werkdruk De ontwikkeling is daarna op deze thema's doorgezet, en dit is ook de grondslag geweest voor de ontwikkeling in 2020 zoals ook terug is te lezen in het Concernplan. Hierin zijn de vier thema's doorvertaald naar Succes Bepalende Factoren, die leidend zijn voor de resultaten die HLTsamen wil bereiken ten aanzien van haar ontwikkeling. Voor 2020 waren dat: Thema 1 Sturing en heldere rol- en taakverdeling 1. Iedere medewerker en bestuurder weet wat er van hem/haar verwacht wordt en handelt daarnaar. 2. Er is grip op geld (uit 2019 meegenomen). Thema 2 Politiek speelveld en de omgeving 3. In onze interactie met bestuurders en inwoners zijn wij politiek sensitief en omgevingsbewust. 4.

Er is een gezamenlijk gedragen bestuurlijke strategische opgave. Thema 3 Integraliteit: samenhang en samenspel 5. Wij starten, werken en leveren in samenhang en samenspel met bestuurders en omgeving. Thema 4 Betere balans en verminderde werkdruk 6. De ambities van de bestuurders en de organisatie zijn in balans met de beschikbare kennis, kunde en tijd. 7. We ontwikkelen onze kracht en talent (uit HLT-tussenevaluatie) Na een initieel plan hoe op deze thema's verder te ontwikkelen, kwam Corona in maart 2020 en was de organisatie gericht op het hoofd bieden aan deze crisis. Organisatie ontwikkeling tijdens de Corona periode Uiteraard is ook in 2021 een groot deel van de tijd en energie van de organisatie uit gegaan naar de impact van Corona op onze gemeenten en eigen organisatie. Het Team Bevolkingszaken (TBZ) is ingericht en bemenst met medewerkers van HLTsamen, en er was een interne projectgroep Corona die zich heeft gericht op de impact van Corona binnen HLTsamen. Tevens is een netwerkstrategie ontwikkeld waardoor direct en structureel contact is gehouden met de diverse doelgroepen in de samenleving. Dit betekende dat sommige medewerkers een (groot) deel van hun tijd met Corona gerelateerde werkzaamheden bezig waren, en andere medewerkers hun werk op moesten vangen en de organisatie draaiende hielden.

Daarnaast was iedere leidinggevende en medewerker bezig om over te schakelen van fysiek naar online werken: een verandering van systeem, werkwijze, en cultuur. We kunnen dus concluderen dat, hoewel veel van de werkzaamheden Corona gerelateerd en ongepland waren, de organisatie niet heeft stilgestaan in haar ontwikkeling. De organisatieontwikkeling is op gang gekomen en heeft gezorgd voor een nieuwe visie op de

organisatie. Ook de introductie van het nieuwe werkconcept ""werken waar het werkt" heeft zijn vruchten afgeworpen in het op afstand werken en toch met elkaar verbonden blijven zowel intern als met de samenleving. Tot slot Het werken in de crisis geeft ook een beeld over de slagkracht, flexibiliteit en wendbaarheid van de organisatie, het maakt de kracht, maar ook de kwetsbaarheden zichtbaar. Het werken in de crisis kan dan ook worden beschouwd als een “stress-test” voor de werkorganisatie HLTsamen. Het doen is goed ontwikkeld. Vandaar uit zal worden verder gebouwd aan de nieuwe doelstellingen van de organisatievisie. 4.1 Programma werkorganisatie HLTsamen 4.1.1 Verbinding en ontwikkeling van HLTsamen Het kunnen omgaan met en invulling geven aan de ontwikkelingen, vraagt van de organisatie en haar mensen een professionaliseringsslag. Het vraagt om meer digitalisering, LEAN ingerichte processen, denken en werken over grenzen van domeinen en organisatie heen en handelen vanuit de geest en niet zozeer de letter van de wet. Het vraagt om een slag in mentaliteit en cultuur; de grootte van de werkorganisatie HLTsamen en haar opgave vraagt om inventieve, krachtige en verbindende medewerkers voor wie nieuwe ontwikkelingen en veranderingen een mooie uitdaging zijn.

De vier belangrijkste opgaven die HLTsamen heeft meegekregen voor de komen jaren zijn het verbeteren van de kwaliteit, beperken van de kwetsbaarheid, terugbrengen van de kosten en versterken van de strategische positie. Hiervoor is de organisatie reeds volop in ontwikkeling. In de project- en beleidsontwikkeling wordt inmiddels geprofiteerd van elkaars kennis en expertise wat maakt dat we sneller tot kwalitatief goede producten komen. De gezamenlijke kracht bij het ontwikkelen van de visie en implementatie van de Omgevingswet is hier een mooi voorbeeld van. Samenwerking krijgt een zichtbaar effect wanneer ervaring en professionele inzet op het gebied van bijvoorbeeld digitalisering en participatie worden samengebracht. Ook wordt geïnvesteerd in kwaliteitsimpulsen; die blijven nodig om de ontwikkelingen door te zetten. Zo is ingezet op arbeidsmarktcommunicatie om als werkgever zichtbaar te zijn en worden netwerken ingezet om zo meer kwaliteit aan onze organisatie te kunnen toevoegen. De voorgenomen afname van de kwetsbaarheid is maar ten dele gerealiseerd. De krapte op de arbeidsmarkt naast de ontwikkelingen op het gebied van Corona hebben gezorgd voor een hoge werkdruk en een vertraging van de doorontwikkeling van de organisatie. Het centraal organiseren van de bestuurlijke besluitvorming is hier wel een goed voorbeeld van.

Processen en budgetten worden voortdurend tegen het licht gehouden en efficiënter of doelmatiger ingezet. Dit biedt mogelijkheden om de kosten binnen de bestaande financiële kaders te houden. Tevens is er verder onderzoek gedaan naar toekomstbestendig begroten en de doorontwikkeling van de P&C cyclus. Ook wordt er steeds meer gezamenlijk aanbesteed en slim ingekocht. Daarnaast gaan we in veel gevallen van drie verschillende applicaties naar een gezamenlijke, waardoor de kosten afnemen en processen efficiënter kunnen worden ingericht. Daarentegen hebben we wel te maken met kostenstijgingen van arbeid, materiaal en worden aan diverse ICT producten hogere eisen gesteld in verband met informatiebeveiliging. Dit maakt dat de financiën ook in de komende tijd onder druk blijft staan, ondanks alle inspanningen. We kunnen stellen dat, om deze opgaven te realiseren het nodig is dat HLTsamen kwalitatieve en efficiënte ondersteuning biedt en blijft bieden aan onze partners waarbij wij als proactief, accuraat,

betrouwbaar en verbindend worden ervaren. Om dit te kunnen realiseren hebben we in 2021 ingezet op:  Basis op orde brengen;  Verbetering van de kwaliteit van de klant- en servicegerichtheid;  Dienstverlening en Bedrijfsvoering zijn afgestemd op de opgaves van de HLTsamen-organisatie en de drie gemeenten Wat we willen bereiken? De basis is en blijft op orde. Wat hebben we gedaan? Er vindt structureel een analyse plaats van het ziekteverzuim en voorbereidingen zijn getroffen om de instroom, uitstroom en doorstroom in kaart te brengen waarmee een begin is gemaakt met strategisch personeelsbeleid. Hiermee Voor kunnen we de kwaliteiten en groeipotentie van medewerkers in kaart brengen, zodat we in de toekomst de juiste medewerkers op de juiste plek kunnen inzetten. Een gehele P&O-kwaliteitsanalyse van de organisatie en het huidige personeelsbestand heeft nog niet plaatsgevonden. Decentraal hebben er wel een aantal trajecten gelopen die voorloper kunnen zijn voor een centrale aanpak. Belangrijk is om deze ontwikkeling voort te zetten in een strategische personeelsplanning aanpak om uiteindelijk een collectieve ontwikkeling richting te kunnen bepalen voor de organisatie en deze te kunnen vertalen naar wat dit betekent voor de individuele medewerker. Dit gaat ondersteuning bieden in de realisatie van de nieuwe organisatievisie en het behalen van onze doelstellingen.

Sinds de start van HLTsamen is de organisatie flink doorontwikkeld. Door samen te werken aan de verschillende projecten en beleidsvraagstukken komen we tot kwalitatief goede producten. Veranderende wetgeving dwingt ons ook naar een andere wijze van samenwerken. Meer transparantie, verdergaande digitalisering en integraal werken, vanuit het perspectief om nieuwe initiatieven vanuit de samenleving mogelijk te maken. Kennis van de drie gemeenten hebben we zo geborgd dat kennis altijd paraat of snel te verkrijgen en te ontsluiten is. Zo beantwoorden we in HLTsamen eenvoudige, maar zeker ook de complexe vragen. Kwetsbaarheid verminderen doe je immers samen. Vertrouwen dat je rollen en taken goed hebt verdeeld, maar vooral de cultuur dat je iets overneemt, ondersteunt of samenwerkt met je collega als je daarmee een betere dienstverlening kan realiseren. Die cultuur, die wens om er samen voor te gaan is een belangrijk vertrekpunt binnen HLTsamen. Opleidingen intern organiseren, slim inkopen, contract management, interne begeleiders voor participatieve opgaves, allemaal prachtige voorbeelden van efficiënter en doelmatiger inzet van je middelen. Naast het terugdringen van de kosten, levert het grip op geld en borging van kennis binnen HLTsamen. Om aan deze opgaven te blijven werken, investeren wij in continue leren.

Door de Deming-cirkel (Plan, Do, Check, Act) toe te passen en ruimte te bieden om te leren van fouten. Zo bieden wij goede ondersteuning aan onze partners. Om dit verder door te ontwikkelen werken wij ook in 2021 met de volgende doelstellingen en activiteiten: 1. Kwaliteit blijft op peil 2. Robuuste en centrale ondersteuning 3. We bouwen actief aan de toekomst van HLTsamen Wat willen we bereiken? Kwaliteit blijft op peil Wat hebben we gedaan? Het kunnen omgaan met en invulling geven aan de ontwikkelingen, vraagt van de organisatie en haar mensen een professionaliseringsslag. Er is een goede start gemaakt met deze professionaliseringslag door digitalisering, LEAN ingerichte processen en denken en werken over

grenzen van domeinen en organisatie heen. De coronaperiode heeft bijgedragen aan de digitalisering en aan een cultuur van continue verbeteren en vooral van uitproberen. Hierdoor is HLTsamen weer een stukje dichterbij de organisatie gekomen waar een mentaliteit van inventieve, krachtige en verbindende medewerkers heerst. De invoering van het integraal werkconcept "werken waar het werkt' is hier een mooi voorbeeld van. Wat we willen bereiken? Robuuste centrale ondersteuning door bedrijfsvoering Wat hebben we gedaan?  In 2021 hebben we de basis van communicatie die we in de jaren ervoor hebben neergezet verder verstevigd en uitgebouwd. Een solide en kwalitatief goede ondersteuning vanuit communicatie in een steeds veranderende organisatie vraagt een verdere professionalisering die past bij een organisatie van onze omvang.  Plustaken communicatie drie gemeenten: voor drie gemeenten zijn gerichte actieprogramma’s opgesteld waarin de communicatie ambities zijn uitgewerkt in concrete acties en taken.  COVID pandemie: de communicatieve opgave rondom de gevolgen van de COVID-19 pandemie hebben grote impact gehad op de interne- en externe communicatie en de inzet van onze communicatieprofessionals. De online ontwikkeling van communicatie en participatie is in een stroomversnelling geraakt. Dit hebben we als kans benut.

De ondersteuning en doorontwikkeling van online werken en het ontwikkelen van communicatie die daarbij past vroegen veel inzet van het team. De inzet van de newsroom heeft hier een duidelijke meerwaarde in betekent. Ook was de inzet met de netwerkstrategie gericht op het aansluiten met communicatie op de diverse behoeften van de diverse doelgroepen in onze samenleving.  Focus communicatie-inzet: de vraag en behoefte aan communicatieondersteuning was in 2021 onverminderd enorm hoog en sloot absoluut niet aan. Er is een werkwijze ontwikkeld met etalageprojecten som met focus en aandacht gericht te communiceren. Dit betekent dat we keuzes maken voor onderwerpen en projecten waar professionele communicatieondersteuning nodig is.  Bouwen aan een communicatieve organisatie: dit jaar hebben we ingezet op het verstevigen van de interne communicatie, het investeren in communicatietalent en het optimaliseren van communicatieve processen. De Newsroom, de fysieke plek waar de buitenwereld en binnenwereld samenkomen maakt onderdeel uit van het werk. Het stelt medewerkers en bestuurders in staat om proactief te reageren op dat wat speelt in de dorpen. Luisteren en zenden wordt op elkaar afgestemd en daarmee wordt het gesprek en de samenwerking mogelijk wordt gemaakt.  Datagedreven werken: Het Programma DgS loopt van medio 2020 tot medio 2023.

In die periode zal duidelijk worden hoe DgS structureel kan gaan worden en zullen hier voorstellen voor komen. Wat we willen bereiken? We bouwen actief aan de toekomst van HLTsamen Wat hebben we gedaan? Naast de reguliere taken en ontwikkelingen, is het de verwachting dat we de komende jaren voor een belangrijke doorontwikkeling staan. Dit komt voort uit de tussenevaluatie enerzijds, en de veranderende omgeving waarin we ons bevinden. Van deze ontwikkelingen weten we nog niet precies welke impact deze gaan hebben. Dat dit echter aanzienlijk zal zijn, is nu al duidelijk. Belangrijke ontwikkelingen:  Energie en duurzaamheid:











Zowel in regionaal verband als in onze 3 gemeenten zijn er afspraken gemaakt over het energieneutraal maken van gebouwen. Onze 3 gemeenten willen hierin een voorbeeldrol vervullen. Dit betekent voor HLTsamen dat de door de gemeenten in gebruik zijnde gebouwen uiterlijk 2030 energieneutraal moeten zijn. Dit heeft een grote impact op gebouwenbeheer wat inmiddels onderdeel is geworden van een het cluster Vastgoed. Omgevingswet: de komst van de Omgevingswet heeft een grote impact op HLTsamen. Processen, taken, rollen en systemen veranderen, en met een nieuwe werkwijze en wetgeving dient ook de houding en gedrag te veranderen. 2021 heeft in het teken gestaan van de eerste implementatie, werken met intaketafels, nieuwe rollen waar we ook de komende jaren nog verder ervaring mee op zullen doen. Ook is er in samenwerking met de VNG onderzoek gedaan naar de kostenstructuur van de invoering van de Omgevingswet. Vanuit HLT is een model ontworpen die gebruikt wordt in VNG verband. Werken aan talent en eigen regie: van onze medewerkers verwachten we steeds meer integraliteit, flexibiliteit en kwaliteit. Daarom zijn er trainingen verzorgd en gevolgd op inhoud, persoonlijk leiderschap en om kunnen gaan met verandering. Doorontwikkeling van de organisatie is vormgegeven in het organisatieontwikkeltraject.

Een nieuwe organisatievisie is ontwikkeld en de eerste contouren zijn geschetst voor de komende jaren waarin nog een verdere verdieping plaatsvindt en een ontwikkelplan wordt opgesteld. Doorontwikkeling I&A:De digitale transformatie zorgt ervoor dat I&A in toenemende mate van strategisch belang is voor HLTsamen. Daarbij gaat het niet langer alleen over de techniek, maar in toenemende mate over de mens die met die techniek gaat werken. In 2021 hebben we hier vooral vanuit onze adviesrol meer aandacht aan gegeven. Informatiestromen bepalen steeds meer ons werk als dienstverlenende overheid. Snelheid, beschikbaarheid en toegankelijkheid en privacy van data spelen een steeds nadrukkelijker rol in ons dagelijks werk. Dit blijft de komende jaren een doorontwikkeling die een grotere rol zal spelen dan de afgelopen jaren. Het werken met dashboards, data kunnen analyseren en uiteindelijk trends kunnen voorspellen en hierop kunnen anticiperen zijn de uitdagingen in de komende jaren.

Ontwikkeling formatie De formatie en bezetting per 1.000 inwoners bedraagt 5,1 fte. Dit is behoorlijk lager dan het aantal fte bij vergelijkbare gemeenten/organisaties ten opzichte van HLTsamen voor wat betreft het primaire proces. Dit is een gevolg van het feit dat veel meer taken worden uitbesteed ten opzichte van andere vergelijkbare gemeenten/organisaties. Ontwikkeling inhuur Uit onderzoek is gebleken dat de kosten van inhuur over 2019 19.6% bedraagt van de personele kosten inclusief kosten externe inhuur. Het percentage over 2020 bedraagt 20,1%. Voor 2021 komt dit op een percentage van 19,8 % (exclusief inhuur t.b.v. Corona). Medio 2022 zal HLTsamen een visie op inhuur opstellen om zo in staat te zijn om te komen tot overwogen keuzes voor verhouding vast personeel en flexibele schil. Beleidsindicatoren personeel Formatie per 1.000 inwoners (fte) Bezetting per 1.000 inwoners (fte) Externe inhuur (als % van de loonsom*) * excl. inhuur corona

2021 5,1 4,9 19.8%

4.1.2 Verbinding en ontwikkeling met onze directe omgeving Dit ontwikkelgebied staat voor in verbinding komen met onze directe omgeving die bestaat uit inwoners, ondernemers en (belangen)groeperingen uit Hillegom, Lisse en Teylingen. HLTsamen helpt de klant op een moderne en efficiënte manier: digitaal waar het kan en persoonlijk waar de klant dat wil. Wij bieden kwaliteit, zijn zorgvuldig en snel. Onze persoonlijke dienstverlening is toegankelijk en biedt service over de gemeentegrenzen heen. Wat we willen bereiken Verbetering van de kwaliteit van de klant- en servicegerichtheid. Wat hebben we gedaan? In 2021 hebben we ons gericht op de verdere verbetering van de kwaliteit van klantgerichtheid (adviesrol) en servicegerichtheid (ondersteuning). Het is van belang dat de adviesvaardigheden verder worden ontwikkeld met opleidingen en trainingen. Om goed advies te kunnen geven, moet de vakkennis binnen onze organisatie op orde zijn. Dat vraagt van onze medewerkers dat zij zich actief inzetten om de eigen kennis actueel en op niveau te houden door het volgen van opleidingen, trainingen en het benutten van netwerken. Er is behoefte om met informatie te sturen op het behalen van doelen, het besturen van processen en ook om met behulp van data slimmer beleid en beter passende projecten te realiseren.

Op dit moment wordt op verschillende plekken in de organisatie invulling gegeven aan deze behoeftes. Zo zijn in de domeinen verschillende specifieke rapportages ontwikkeld. Daarnaast groeit ook de vraag naar de ondersteuning van data-analisten, die het gebruik van data naar een volgend niveau kunnen tillen. Wat we willen bereiken Dienstverlening en bedrijfsvoering zijn afgestemd op de opgaven van de HLTsamen-organisatie en de drie gemeenten. Wat hebben we gedaan? Dienstverlening en Bedrijfsvoering zijn er om de primaire processen van de organisatie te faciliteren en te zorgen dat deze processen zo efficiënt en effectief mogelijk verlopen. Tegelijkertijd dienen de drie gemeenten in dit opzicht optimaal bediend te worden. Dit betekent dat we steeds goed inventariseren wat de behoefte aan ondersteuning en advisering is om onze expertise goed in te zetten. Vanuit deze verbinding zijn we continue met elkaar in gesprek over dienstverlening, informatievoorziening en beleidsrealisatie. Verbinding en ontwikkeling met onze directe omgeving Dit ontwikkelgebied staat voor in verbinding komen met onze directe omgeving die bestaat uit inwoners, ondernemers en (belangen)groeperingen uit Hillegom, Lisse en Teylingen. Dienstverlening HLTsamen helpt de klant op een moderne en efficiënte manier: digitaal waar het kan en persoonlijk waar de klant dat wil.

Wij bieden kwaliteit, zijn zorgvuldig en snel. Onder invloed van een veranderende samenleving, nieuwe wetgevingen en nieuwe technologieën zien wij een tweedeling ontstaan in de dienstverlening; standaard versus maatwerk dienstverlening. De ingezette digitalisering en automatisering zetten we voort, waardoor er steeds meer producten en diensten via meerdere kanalen, 24/7 en locatieonafhankelijk beschikbaar komen. Zelfservice maken we meer mogelijk, zodat het gemak van de gemeentelijke dienstverlening toeneemt. De complexere, maatwerk vraagstukken (burgerinitiatieven, co-creatie en meervoudige, complexe aanvragen) blijven over; en wij gaan hier nog meer op inspelen. Wij zien meer maatwerk ontstaan doordat de participatiesamenleving steeds meer gestalte krijgt; de wijk gaat (meer) bepalen wat er in de wijk gebeurt en wij gaan meer faciliteren en participeren. Inwoners en bedrijven worden dus ook vaker samenwerkingspartners.

Participatie De samenleving vraagt de gemeente zich anders te verhouden tot de lokale gemeenschap. De rol van de gemeente is verandert. Burgers en partijen verwachten een gemeente die hen begrijpt, transparant is en inspeelt op de behoeften van haar inwoners. Het volstaat niet meer alleen te vragen wat inwoners en ondernemers van ons beleid vinden. Meedenken, meedoen en meebesluiten zijn rollen van inwoners en ondernemers die steeds groter worden bij het samenstellen van beleid. Andersom verwacht de gemeente meer zelfredzaamheid van de samenleving: op eigen kracht waar mogelijk, ondersteuning waar nodig. We merken dat de open samenleving zorgt voor mensen die zich eenvoudig verenigen en zo initiatieven aandraagt om de publieke ruimte te verbeteren. Ze benaderen de gemeente actief waardoor we steeds vaker de overstap van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie maken. Waar burgerparticipatie start bij de overheid en de inwoner als participant kent, is bij overheidsparticipatie juist de inwoner initiatiefnemer en de overheid facilitator. Dit betekent voor de organisatie dat de agenda’s mede bepaald worden door de buitenwereld. Deze ontwikkeling wordt nog versterkt door de komst van de Omgevingswet in 2023 waarin participatie een belangrijke pijler is en van de lokale overheid gevraagd wordt een kader vast te stellen waarin dit samenspel met de omgeving vorm gegeven wordt.

Om dit kunnen realiseren, zijn hieronder voor 2021 de volgende doelstellingen en activiteiten nader uitgewerkt: 1. Participatie 2. Maatschappelijke agenda 3. Dienstverlening 1. Participatie Wat we willen bereiken? Participatie als een van de pijlers binnen de collegewerkprogramma’s is een belangrijk onderdeel van de werkzaamheden binnen de organisatie. Ook binnen de omgevingswet speelt participatie een rol en vraagt het om verdere duiding. Doel is dit thema met haar bijbehorende werkwijzen te integreren binnen de organisatie en helderheid te verschaffen naar inwoners, ondernemers en verenigingen over onze manier van werken. Wat hebben we gedaan? Begin 2021is er een beknopt visiedocument “Visie HLTsamen”, een intakeformulier en een toolbox opgeleverd om aan beschikbaar te stellen aan de organisatie. Deze geven praktische ondersteuning aan medewerkers wanneer zij werken met participatievraagstukken. De opgeleverde producten zijn het resultaat van een integrale samenwerking tussen verschillende projecten zoals de Serviceformules, Regie op kanalen en het project rondom Projectmatig Werken. Begin 2021 zijn hiervoor verschillende werkwijzen opgeleverd ter ondersteuning van de organisatie.

Als onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden binnen de organisatie zijn, ondanks de beperkingen die de Corona crisis met zich meebrengt, verschillen projecten gestart en verder uitgewerkt met participatie als onderdeel hiervan. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de centrumvisie voor Teylingen. Binnen de Omgevingswet is een start gemaakt met de omgevingstafels waarbij de verschillende belanghebbenden van een aanvraag met elkaar om tafel gaan. Voor de gemeenten is de participatie in maatwerk aangeboden in 2021. 2. Maatschappelijke agenda Wat we willen bereiken? De ambitie van HLTsamen en haar partners is om integraal te werken en in co-creatie met het maatschappelijk middenveld en inwoners te komen tot beleid. De maatschappelijke agenda is een hulpmiddel om deze ambities te realiseren.

Wat hebben we gedaan? In 2021 is de maatschappelijke agenda opgesteld. Eén integraal beleidsstuk met een visie op het brede sociaal domein en 7 opgaven. Na de start met Lisse en Teylingen is Hillegom ook gevolgd. Om vanuit deze opgave te werken doen we ervaring op met opgavegericht werken. Dit is een kans om wendbaarder te zijn en effectiever met partners kunnen samen werken vanuit ieder haar toegevoegde waarde. In 2021 zijn we begonnen met het opstellen van de uitvoeringsprogramma’s. 3.Dienstverlening Wat we willen bereiken? De komende jaren bouwen we onder andere met het dienstverleningsconcept ‘Service op Maat’ aan een sterke organisatie, waarbij we het klantcontact, de interactie met de klant en productafhandeling in de eerste lijn van de organisatie onderbrengen. Op die manier komt er een scherpe afbakening in de organisatie tussen de front office (eerste lijn) en de overige zaken in de backoffice van de organisatie (tweede en derde lijn). Ook signaleren wij dat dienstverlening, participatie en communicatie steeds meer met elkaar verweven raken door toenemend gebruik van online kanalen. Dit komt ook terug in de serviceformules die wij gaan vormgeven.

In de serviceformules wordt de dienstverlening gezien als een samenhangend geheel; de gehele keten, de kanalen, de klantbeleving, alsook de hieraan gekoppelde ICT-kosten, processen en de gevraagde houding en het gedrag van onze medewerkers. De formules zijn bedacht vanuit de rol die de inwoner of ondernemer op dat moment met de gemeente heeft. De ene keer gaat het bijvoorbeeld om het leveren van een product of dienst, en de andere keer om een handhavings-zaak. Maar het kan ook gaan over het ontwikkelen van beleid, uitvoering geven aan de Omgevingswet of een participatietraject waarin inwoners een actieve rol vervullen. Serviceformules gaan dus dwars door de organisatie heen en zijn een middel om service op maat te gaan leveren. We leveren service op afstand (online en telefonisch), op afspraak (op het gemeentehuis) en op locatie (thuis, in de wijk, etc.). In de Coronaperiode hebben we onze dienstverlening aangepast en zoveel als mogelijk op afspraak gewerkt daar waar het on line niet kon. Wat hebben we gedaan? 1. Sturen op het nakomen van servicelevels 2. Regie op vormgeving en ontwikkeling communicatiekanalen: a. Verbeteren online-communicatie, toename van het digitale gebruik en het vergroten van het digitale aanbod van producten en diensten; b.

Organiseren van sturing en regie op de klantvraag vanuit alle kanalen (integratie van dienstverlenings- en communicatiekanalen) in een organisatieonderdeel; c. Gegevens ontsluiten via mijnoverheid.nl; d. Accountmanagement verder vormgeven. 3. Ontwikkelen van serviceformules Het implementeren en verder vormgeven van de servicesformules, zoals: snelservice- , ontwerp-, toezicht-, beheer- en ‘ontwikkel' (participatie) formule. Wat hebben we gerealiseerd? De Coronapandemie heeft er toe geleid dat de twee ontwikkeltrajecten ‘Regie op Kanalen’ en ‘serviceformules’ in een ander tempo zijn opgepakt. Meer regie op kanalen heeft geleid tot een sterkere positionering van accountmanagement om zo met name de dienstverlening aan ondernemers beter vorm te kunnen geven. Tevens heeft meer op kanalen geleid tot een betere routering van crisisgerelateerde vragen. Met de uitwerking van de netwerkstrategie hebben de contactfunctionarissen een groet rol vervult in de contacten met de diverse doelgroepen in de samenleving. Ondersteuning en gezamenlijk

optrekken hebben geleid tot wederzijds begrip en ondersteuning daar waar het mogelijk was, in lijn met de maatregelen vanuit de Veiligheidsregio. Het uitstellen van de omgevingswet heeft geleid tot een lager implementatietempo van serviceformules. De experimenten intaketafel en omgevingstafel die bijdragen aan het vormgeven van de ontwerpformule zijn gecontinueerd en er zijn workshops gehouden over serviceformules. De ambitie van het implementeren van alle serviceformules is verder doorgeschoven naar 2022.

4.1.3Verbinding en ontwikkeling in de regio De samenwerking van de drie gemeenten biedt kansen om de strategische kwaliteit en de gezamenlijke strategische positie te verbeteren. Dit geldt zowel voor de afspraken die zijn gemaakt in regionaal verband als voor het verdiepen en uitwerken van overige vraagstukken op strategisch niveau en de advisering op strategische onderwerpen. Het plan van aanpak Strategisch vermogen zal hier een bijdrage aan leveren. Strategische positieverbetering. Wat we willen bereiken? Deze opgave heeft zich vertaald in vier ambities voor strategie: 1. De versterking van de strategische functie moet bijdragen aan de toekomstbestendigheid van beleid, met aandacht voor langetermijneffecten. 2. Een betere benutting van kennis en onderzoek bij de totstandkoming van beleid ten behoeve van de versterking van het strategisch vermogen: meer ‘doordacht’ en minder’ beleid met de onderbuik’. 3. Aandacht voor strategie als middel om ‘verkokering’ te doorbreken en samenhang in beleid te bevorderen 4. Versteviging van de externe oriëntatie, om de betrokkenheid van de samenleving te versterken. Ook gaat het om het versterken van de positie van de drie gemeenten in haar omgeving. Wat we gaan doen? Ad 1  Trends en ontwikkelingen in beeld brengen en bij beleidsontwikkeling betrekken.  Vandaag de goede dingen doen, om in de toekomst op de juiste plaats uit te komen.

 Anticiperen en op de hoogte zijn van trends en ontwikkelingen en flexibel zijn. Ad 2  Het uitbouwen en professionaliseren van datagedreven werken.  Opleidingsbehoefte in kaart brengen en medewerkers daarop trainen  Uitvoeren plan van aanpak strategisch vermogen Ad 3  Beleidsgrenzen overstijgende beleidsplannen maken.  Beleid en uitvoering meer in verbinding brengen.  Inwonersinitiatieven actief ondersteunen en de organisatie hierin faciliteren (met behulp van kaders en handelingsperspectieven voortvloeiende uit het uitwerken van het thema Participatie.) Ad 4  Lezingen en themabijeenkomsten organiseren voor ambtenaren en bestuurders (raads- en collegeleden) op relevante actuele- en toekomstige thema’s om kennis op te doen, inzicht te krijgen en bouwstenen aan te leveren voor het opstellen en evalueren van beleid  Lobbywerk uitvoeren.  Strategische posities verwerven.  Netwerken in kaart brengen. Wat hebben we gerealiseerd? De als gevolg van corona beperkte mogelijkheden om fysieke bijeenkomsten te beleggen heeft een negatieve invloed gehad op versterking van de strategische kracht van organisatie en bestuur. Juist de dynamiek van het gesprek en de betrokkenheid op elkaar is een investering in de ambtelijke en bestuurlijke (strategische) kracht. Toch zijn er in 2021 stevige stappen gezet.