01. Evaluatie HLTsamen.pdf

2.6.1 Resultaten uit de bijeenkomsten met raadsleden, collegeleden, griffiers, de OR, teammanagers en medewerkers Allen zijn het erover eens dat de positie van de drie gemeenten zowel ambtelijk als bestuurlijk in de regio is versterkt. Als voorbeeld wordt genoemd het ‘mooie en krachtige samenspel ten aanzien van de Noordelijke ontsluiting Duin- en Bollenstreek’ en het opstellen van de Regiodeal9. 9 In de Regio Deals werken Rijk en regio samen aan een betere woon-, werk- en leefomgeving voor bewoners en

ondernemers in de regio. Het kabinet heeft voor de periode 2022 - 2025 € 900 miljoen uitgetrokken voor nieuwe Regio Deals.

32

Raadslid: 'We boeken succes via Holland Rijnland, onze buurgemeenten zijn jaloers!’ Het werkveld Mobiliteit wordt genoemd als kwetsbaar traject. Kunnen we daar (intern) wel opvolging aan geven? Als aandachtspunt geven de raden mee dat de drie gemeenten richting de provincie meer slagkracht zouden kunnen verkrijgen. Hierbij wordt opgemerkt dat raadsleden ook een rol spelen in het verstevigen van de positie van de drie gemeenten. Een enkel raadslid is kritischer: Raadslid: ‘Moeten we ambtelijk samenwerken voor het verbeteren van de positie van mijn gemeente?’ In de gesprekken met raadsleden komt aan de orde dat verdergaand samenwerken en harmoniseren oplossingen kunnen zijn voor (toenemende) kwetsbaarheid als gevolg van de omvang en complexiteit van de opgaven, de krapte op de arbeidsmarkt en het loongebouw van HLTsamen dat gebaseerd is op de individuele gemeente(n) en niet op een gemeente met 80.000 inwoners. Ook zijn raadsleden kritisch over hun eigen rol. Raadslid: ‘Hoe kunnen we efficiënter samenwerken? En kunnen wij ons ook niet wat vaker aanpassen, zoals bijvoorbeeld met het stellen van vragen?’ Zowel ambtelijk als bestuurlijk spelen de drie gemeenten in Holland Rijnland-verband een belangrijke rol.

Raadsleden merken hierbij op dat het wel lastig kan zijn voor ambtenaren om drie belangen te ‘verdedigen.’ In het verlengde daarvan komt de vraag aan de orde of een ambtelijke fusie de positie van de drie gemeenten nu daadwerkelijk versterkt. Ligt een bestuurlijke fusie niet voor de hand? De griffiers merken op dat HLTsamen de raden meer mee kunnen nemen in de (stand van zaken van de) strategische positieverbetering.

College gemeente Lisse 33

Bestuurders zijn positief over het door S&P gevoerde project- en programmamanagement : als voorbeelden noemen zij de programma's Samenwerking Duin en Bollenstreek (DBS), Omgevingswet, Ondermijning en Participatie. Ook spreken zij grote waardering uit voor de strategische verkenningen die om de vier jaar onder leiding van S&P worden opgesteld. Ook zijn bestuurders blij met de strategen in de ruit10. Collegelid: ‘De strategische verkenningen zijn een heel knap stukje werk. Waar in Nederland wordt dit gedaan? Ik ben hier erg trots op!’ Collegeleden en medewerkers zien dat het accountmanagement HLT-breed voor gemeenschappelijke regelingen en andere buurgemeenten goed functioneert. Het verzorgen van zienswijzen op de gemeenschappelijke regelingen wordt door collegeleden gewaardeerd. HLT is goed vertegenwoordigd in de regio en neemt dikwijls het voortouw. De regionale samenwerking is sterk verbeterd en er worden mooie resultaten geboekt, zoals bijvoorbeeld de Regionale Investeringsagenda (RIA). Collegelid: ‘HLT staat stevig in de regio!’ Teammanagers vragen aandacht voor de extra inzet en capaciteit waar een RIA om vraagt. Hillegom vraagt (meer) aandacht voor aansluiting bij de Haarlemmermeer en ZuidKennemerland maar geeft hierbij tegelijk aan dat zij ook zelf hierin een rol spelen.

Medewerkers geven aan dat Strategie en Projecten (S&P) niet goed herkenbaar is als team maar wel beschikt over individuele kracht. Ook vragen medewerkers aandacht van S&P en de organisatie voor het borgen van programma’s en projecten in de organisatie. Verder wordt door medewerkers geadviseerd aandacht te blijven houden naar aansluiting met de teams. Medewerker HLTsamen: ‘Jullie vragen of het domein S&P herkenbaar is? Eigenlijk weten we sowieso heel weinig van elkaar. Dat geldt dus niet alleen voor S&P!’ Meer externe oriëntatie, het (blijven) signaleren van trends en ontwikkelingen, informatie van buiten naar binnen halen, inzetten op (regionale/landelijke) lobby, verstevigen en onderhouden van het netwerk zijn volgens raadsleden, collegeleden en medewerkers van S&P aandachtspunten voor S&P de komende jaren.

10 De ruit bestaat uit de gemeentesecretaris, een strategisch adviseur, communicatieadviseur en financieel adviseur. De ruit adviseert en

ondersteunt het college en bereidt bijvoorbeeld de P&C-cyclus voor.

34

Wethouders gemeente Teylingen

3

Conclusies

3.1

Algemeen

De betrokkenheid van raden, colleges, griffiers, de OR, teammanagers en medewerkers bij HLTsamen is groot. In de gesprekken valt vooral de hoge mate van zelfreflectie van medewerkers, maar ook van raadsleden en collegeleden op. Allen zien verbeteringen ten opzichte van 2019, het jaar van de tussenevaluatie. De drie colleges en meeste raadsleden hebben waardering voor HLTsamen en hebben vertrouwen in de organisatie. Dat vertrouwen kan toenemen door meer en regelmatig contact tussen de raden en de organisatie, bijvoorbeeld door het organiseren van radenbijeenkomsten in samenwerking met de drie griffiers.

3.2

Drie K’s en S

Hieronder volgen per onderdeel (de drie K’s en de S) de conclusies.

Conclusies I

Kwaliteit De kwaliteit van de dienstverlening is op onderdelen verbeterd 1. Over het algemeen oordelen raden en colleges positief over de dienstverlening. Raden stellen de manier waarop medewerkers inwoners tegemoet treden op prijs. Ook zijn zij tevreden over de manier waarop de tijdelijke asielopvang gerealiseerd is. Medewerkers zijn kritisch op de (eigen) dienstverlening: zij vinden dat deze kan verbeteren door kennis en dossiers beter met elkaar te delen. De 35

huisvesting op vijf verschillende locaties in combinatie met het thuiswerken komt de dienstverlening ook niet ten goede. De (eigen) organisatie ervaren zij vaak als een black box. Dat laatste komt ook terug in de gesprekken met de OR en sommige raadsleden. 2. Raadsleden en collegeleden vinden dat de integraliteit is verbeterd: dat zien zij terug in duidelijke en leesbare voorstellen. Medewerkers zijn kritischer; zij vinden dat de integraliteit in advisering beter kan. In de context van meer en beter integraal werken wordt centrale huisvesting ook meermalen als aandachtspunt benoemd. Zowel de raden als colleges geven aan dat vroegtijdige betrokkenheid bij trajecten beter kan en dat nog meer gedacht kan worden in 'mogelijkheden'. 3. Het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap kan en moet wat betreft de medewerkers beter. Inmiddels wordt er ervaring opgedaan met de zogenoemde opgavetafel. Nieuwe opdrachten en/of een tekort aan capaciteit bij bestaande opdrachten worden integraal met de directie en alle betrokken teammanagers besproken. 4. Allen vinden ontwikkeling van medewerkers en management belangrijk. De griffiers benoemen expliciet het belang van het investeren in lokale kennis en kennis van gemeentelijke werkwijzen, processen, toekomstige rollen en taken. Teammanagers en medewerkers signaleren dat er te weinig tijd is voor leren en ontwikkelen.

De destijds afgesproken 20% ontwikkeltijd wordt niet benut. Dat komt vooral door de te hoge (ervaren) werkdruk voor realisatie van de opdrachten van de drie gemeenten. II

Kwetsbaarheid Er ontstaat een (nieuwe) kwetsbaarheid van HLTsamen 1. De kwetsbaarheid van HLTsamen is de afgelopen jaren veranderd. Waar eerst te veel éénpits-functies in de drie gemeenten voorkwamen is de organisatie nu kwetsbaar als gevolg van de sterk veranderende arbeidsmarkt. Ook ontstaan er nieuwe, kwetsbare (éénpits-) functies. 2. Het invullen van vacatures is lastig, er is sprake van een hoge in- en uitstroom11 en daardoor komt onder andere de continuïteit van (lokale) kennis in het gedrang.

III

Kosten Het kostenaspect richt zich op het belang van een goede balans tussen ambities, capaciteit en middelen. 1. Vooral teammanagers en medewerkers geven aan dat de taakstelling, de financiële reductie van 5%, langdurig een negatieve impact had en soms nog steeds heeft op de (K van) kwaliteit. Het op orde brengen van de basis heeft (te) lang geduurd. Wat betreft het behalen van efficiency zien vooral teammanagers

11

De in- door- en uitstroomcijfers in vergelijking met landelijke cijfers: Instroom 2023: 17% (landelijk 15,9%, 2022)* Uitstroom 2023: 15% (landelijk 8,2%, 2022) Doorstroom 2023: 8,5% (landelijk 8,4%, 2022) *Bron A&O fonds

36

en medewerkers dat het werken voor drie gemeenten eerder meer dan minder werk met zich meebrengt. 2. Raadsleden stellen het op prijs dat zij betrokken worden bij de ontwikkeling van de P&C-cyclus. IV

Strategische positieverbetering De strategische positieverbetering van de drie gemeenten is sterk verbeterd. 1. Raden en colleges zien dat de positie van de drie gemeenten de afgelopen jaren verbeterd is. Naast het vasthouden van de huidige inzet op samenwerking in de Duinen Bollenstreek vinden raden en colleges externe oriëntatie van belang, ook richting de Haarlemmermeer en Zuid-Kennemerland. 2. De strategische verkenningen die de organisatie eens in de vier jaar uitvoeren zijn belangrijk voor het anticiperen op trends en ontwikkelingen en het doorkijken naar de toekomst. 3. Raden spreken zich uit over het koppelen van lobby aan de verbetering van de strategische positie van de drie gemeenten. 4. De griffiers benadrukken het belang van meer en regelmatig contact van de organisatie met de raden.

4

Aanbevelingen

4.1

Algemeen De aanbevelingen moeten we zien in het licht van een wereld en samenleving die voortdurend verandert. De interventies die gepleegd worden om verbeteringen te realiseren zijn vaak al snel niet toereikend in een omgeving waarin gemeenten gevraagd wordt om te anticiperen op het uitvoeren van toenemende complexere taken. Het is belangrijk kritisch te (blijven) kijken naar de aanbevelingen en deze bij te stellen waar en wanneer dat nodig is.

4.2

Drie K’s en de S

I

Kwaliteit Ad 1. Ad 2. Ad 4.

II

Onderzoek de mogelijkheden voor centrale huisvesting. Vergroot de sturing op integraal en projectmatig werken en betrek inwoners, raden en besturen eerder bij (nieuwe) trajecten. • Borg 20% ontwikkeltijd van medewerkers en managers. • Stuur sterker op het opdoen en borgen van lokale kennis, de gemeentelijke politiek- bestuurlijke context en continuïteit op dossiers.

Kwetsbaarheid Ad 1. Versnel de invoering van strategisch personeelsbeleid en prioriteer daarin. Besteed aandacht aan: • het versterken van HLTsamen als aantrekkelijke werkgever, bijvoorbeeld door HLTsamen te positioneren als opleidingsinstituut (traineeship Duinen Bollenstreek). 37

•

mogelijkheden voor het inzetten van arbeidsmarktoelagen en/of oplossingen voor moeilijk vervulbare specialistische functies. • het borgen van (lokale) kennis. • nieuwe, kwetsbare functies. • het verminderen van het verloop. Ad 2. Maak processen en werkwijzen meer inzichtelijk, toegankelijk en vindbaar en regel het beheer van de processen en werkwijzen. III

Kosten Ad 1. Stuur steviger op de balans tussen ambities, capaciteit en middelen en voer als colleges regelmatig het gesprek daarover met de raden. Ad 2. Blijf als organisatie en college in contact met de raden over ontwikkeling en verbetering van de P&C-cyclus.

IV

Strategie Ad 1. Zet in op verdere externe oriëntatie en zoek zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau aansluiting bij de Haarlemmermeer en Zuid-Kennemerland. Ad 2. Blijf anticiperen op trends en ontwikkelingen. Ad 3. Investeer als organisatie, maar ook als colleges en raden, meer en beter in lobby en netwerk. Ad 4. Investeer met de griffiers in gezamenlijke (thema-) bijeenkomsten van raden en colleges van de drie gemeenten.

Bijage

Directie HLTSamen

38

Bijlage 1 Een organisatie volop in ontwikkeling

HLTsamen Postbus 32 2180 AA Hillegom T 14 02 52 info@hltsamen.nl H L T S A M E N E V A L U AT I E H L T S A M E N : P R A AT S T U K 6 O K T O B E R 2 0 2 2

Een organisatie volop in ontwikkeling Notitie voor de evaluatie HLTsamen

39

Opdrachtgever: Bestuur HLTsamen Auteur: Gabriëlle Preenen november 2023

Inhoud Vooraf 41 De tussenevaluatie: uitvoering aanbevelingen 43 Ontwikkelingen 2020 – heden 49 Staat van de organisatie in 2023 Organisatieontwikkeling Vervolg evaluatie

51

52

53

40

Vooraf In het bedrijfsplan HLT Samen Sterker! uit 2016 is vastgelegd dat twee jaar na de start van de ambtelijke werkorganisatie HLTsamen, begin 2019, een tussenevaluatie wordt uitgevoerd, gevolgd door een evaluatie begin 2021. Tussenevaluatie De tussenevaluatie (bijlage) is uitgevoerd in 2019 door het bureau Berenschot. In de tussenevaluatie werd teruggekeken op de eerste 2,5 jaar HLTsamen. Dit aan de hand van de doelstellingen van HLTsamen, te weten de 3-K’s en de S: - Kostenbeheersing en vermindering; - Kwaliteit van dienstverlening; - Kwetsbaarheid op (cruciale) functies; - Strategische positieverbetering van de gemeenten. In de tussenevaluatie is ook vooruitgekeken. Aan de hand van thema’s en ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld de decentralisaties, klimaatverandering en de Omgevingswet is gekeken hoe de drie gemeenten de hieruit voortvloeiende opgaven en eigen ambities, met behulp van HLTsamen, kunnen realiseren. De tussenevaluatie vond verhoudingsgewijs vroeg plaats, slechts 2,5 jaar na de start van de werkorganisatie. Het onderzoek liet zien dat HLTsamen in 2019 nog volop in ontwikkeling was en tegelijkertijd progressie maakte. Geconcludeerd werd dat HLTsamen goed op weg was. In de tussenrapportage zijn door Berenschot aanbevelingen gedaan aan de werkorganisatie om verder door te ontwikkelen in de realisatie van de drie K’s en de S.

Opgaven voor gemeenten stapelen zich op Kort na de oplevering van de tussenevaluatie veranderde de wereld. Een reeks crises volgden elkaar snel op: Corona, de vluchtelingenstroom als gevolg van de oorlog in de Oekraïne, de opvangproblematiek in Ter Apel en de hoge energie- en grondstofprijzen. Sinds maart 2020 heeft de organisatie continu gewerkt met een crisisorganisatie naast de reguliere organisatie. Medewerkers uit alle domeinen zijn naast of in plaats van hun reguliere werk ingezet voor werkzaamheden in deze crisisorganisatie. Daarnaast is er sprake van nieuwe wetgeving zoals de Wet Open Overheid en de Omgevingswet die vragen om voorbereiding door de organisatie. Ook zien we dat de manier van werken steeds complexer wordt als gevolg van toenemende verantwoordingseisen, bijvoorbeeld op het gebied van financiën en informatieveiligheid. Hoewel we het belang van deze eisen onderschrijven, heeft deze ontwikkeling invloed op de taakuitvoering. Tot slot zien we dat de spanning toeneemt als het gaat om inzet op lokaal en regionaal niveau. Op veel maatschappelijke opgaven zoals wonen, mobiliteit, economie, jeugdzorg en maatschappelijke zorg is inzet gewenst op beide niveaus.

Medewerkers onder druk We hebben op dit moment te maken met een ongekende druk op de arbeidsmarkt. In vrijwel alle sectoren is de vraag naar personeel groter dan het aanbod. Ook binnen HLTsamen hebben we te maken met collega’s die actief benaderd worden door andere werkgevers en vacatures die lastig in te vullen zijn. Waar het ziekteverzuim binnen HLTsamen tijdens de coronaperiode nog laag bleef, is het in 2022 opgelopen en in 2023 nog steeds hoog. Samen met de wisselingen in personeel en de openstaande vacatures zorgt dit voor een hoge werkdruk binnen de organisatie. Trots op de organisatie Ondanks deze moeilijke omstandigheden heeft HLTsamen de afgelopen jaren veel bereikt. De 41

coalitieprogramma’s voor de periode 2018-2022 zijn grotendeels uitgevoerd. Zo is er een start gemaakt met de Uitvoeringsagenda Duin- en Bollenstreek, zijn er grote stappen gemaakt op het gebied van datagedreven sturen, zijn er mobiliteitsplannen opgesteld voor alle gemeenten, stellen we strategische verkenningen op, zijn we gestart met het werken met intaketafels voor ruimtelijke initiatieven en zijn er Maatschappelijke Agenda’s opgesteld voor de drie gemeenten. Verder staan we landelijk op de kaart als het gaat om de aanpak tegen ondermijning. En dit is nog maar een klein gedeelte van het werk dat verzet is. Organisatieontwikkeling De buitenwereld verandert en dus is het ook voor HLTsamen belangrijk te blijven ontwikkelen. In 2021 zijn we gestart met een organisatie ontwikkeltraject. Met als doel om onze inwoners, ondernemers en verenigingen beter van dienst te kunnen zijn. En om meer flexibel en slagvaardig in te kunnen spelen op de bestuurlijke en maatschappelijke opgaven. Oftewel: we willen wendbaar zijn en een hoogwaardige kwaliteit bieden met een efficiënte bedrijfsvoering. Evaluatie Deze notitie is input voor de evaluatie die het vervolg is op de tussenevaluatie die uitgevoerd is in 2019. Vanwege de uitzonderlijke situatie in 2021 ontstaan door Corona, is de start van deze evaluatie uitgesteld tot 2023.

Vanwege de hoge werkdruk binnen de organisatie is gekozen voor een werkwijze die de organisatie zo min mogelijk belast. We kijken terug naar de aanbevelingen gedaan door Berenschot. We voeren daarvoor gesprekken met de medewerkers, de Ondernemingsraad, de colleges en de raden. Als start voor de evaluatie is deze notitie opgesteld. Voor het opstellen van de notitie is gebruik gemaakt van informatie die sinds de tussenevaluatie zowel intern als extern is verzameld in het kader van diverse trajecten en onderzoeken zoals de derde monitor HLTsamen en gesprekken en documenten in het kader van het organisatie ontwikkeltraject. Daarnaast geven we een beeld van de huidige stand van de organisatie in het document ‘Staat van de organisatie’. Bij deze notitie is als bijlage het document ‘Staat van de organisatie’ gevoegd. Beide documenten zijn voor ons de basis om het gesprek over de eerste jaren van HLTsamen en de verdere ontwikkeling van HLTsamen met de colleges en raden, de OR en de medewerkers aan te gaan. In deze gesprekken kijken we niet alleen terug maar nadrukkelijk ook vooruit.

Welke nieuwe ontwikkelingen komen op ons af? Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de aanbevelingen uit de tussenevaluatie? Zijn we voldoende voorbereid op de toekomst of zijn er aanvullende of misschien wel andere stappen nodig? In het eerste kwartaal van 2024 willen we als bestuur de evaluatie vaststellen en aanbieden aan de colleges en raden. Bestuur HLTsamen november 2023

42

De tussenevaluatie: uitvoering aanbevelingen Belangrijke conclusie uit de tussenevaluatie was dat HLTsamen na de fusie erin geslaagd is de winkel open te houden en zich te ontwikkelen. De opgelegde taakstelling van 5% bezuiniging is gerealiseerd. HLTsamen wordt in de tussenevaluatie gekarakteriseerd als een lerende organisatie die anticipeert op de praktijk en daaraan concrete vervolgacties verbindt. Tegelijkertijd is gesignaleerd dat de organisatie krap in het jasje zit en dat de zachte landing uit de fusie, gecombineerd met hogere eisen die door tal van ontwikkelingen aan medewerkers worden gesteld, met zich meebrengt dat de organisatie een ontwikkelopgave voor het personeel heeft. Opgaven lagen er op het gebied van eigenaarschap, opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, sturing, prioritering en het bieden van tegendruk. De noodzaak van het voeren van een dialoog over het evenwicht tussen standaardisatie en (beleids)harmonisatie enerzijds en couleur locale anderzijds werd benadrukt. Tenslotte is gekeken naar de S van strategie. Berenschot concludeerde dat de inzet om de strategische positionering van de drie gemeenten te versterken onder druk stond mede doordat het domein Strategie en Projecten met grote regelmaat andere werkzaamheden toebedeeld kreeg. De strategische functie stond onvoldoende in positie.

Aanbevelingen Naar aanleiding van de bevindingen in de tussenevaluatie heeft Berenschot een aantal aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen zijn door het bestuur omarmd. Onderstaand de stand van zaken per aanbeveling. Algemeen 1. Behoud en versterking van de monitor HLTsamen. Een goede manier om prestaties en progressie op gestelde doelen te zien;

De 3e monitor is uitgevoerd in het voorjaar van 2020. Het beeld van de ontwikkeling van de organisatie, toegespitst op de drie K’s en de S, was overwegend positief. HLTsamen vindt het ook nu nog belangrijk om te monitoren op ontwikkeling, voortgang en prestaties. Aan de bestaande monitor zaten echter ook nadelen. Het verkrijgen van de noodzakelijke informatie en het samenstellen van de monitor was erg arbeidsintensief. Bovendien was de respons vanuit bestuur en omgeving laag. De monitor was bovendien statisch. Eén keer per jaar werd een moment opname gemaakt. Daarom is de 3e monitor de laatste monitor geweest die in deze vorm is uitgevoerd.

We hebben de overstap gemaakt naar een meer eigentijdse vorm van monitoren. In het project Datagedreven sturen maken we steeds meer eigen dashboards, zoals hlt.in.cijfers, monitor Regie op kanalen, Monitor Bedrijfsvoering, Monitor P&O en Monitor balie. Daarnaast maken we gebruik van landelijke dashboards van bijvoorbeeld het A&O fonds en Waar staat je gemeente?. Tenslotte bieden onderzoeken die in het kader van medewerkerstevredenheid worden gehouden inzicht in onderdelen vante deevalueren voormalige 2. Borging van lerend vermogen. Geadviseerd werd om structureel of de doorgevoerde interventies het beoogde effect gesorteerd en daarmee de monitor (de eerstvolgende wordtook in 2024 uitgevoerd). In hebben toenemende mate zijn de gegevens leercyclus volledig doorlopen wordt. die we op die manier verzamelen niet statisch maar real time. Rapportage vindt onder andere plaats via reguliere P&C producten. 43

Kwaliteit

In de werkprocessen hebben we de PDCA-cyclus opgenomen voor structurele borging van het evalueren. Voorbeelden van evaluaties die zijn uitgevoerd hebben betrekking op het project rond de Noordelijke Ontsluiting Duin- en Bollenstreek, Park Molentocht, de aanpak oud en nieuw, de jaarplannen veiligheid en de implementatie van de Omgevingswet. In de toekomst willen we het evalueren verder door ontwikkelen.

3. Verwachtingen overtreffen: inventariseer zowel voor de externe als interne klanten van HLTsamen wat de wensen zijn ten aanzien van verwachtingen overtreffen en verwerk de uitkomsten in meetbare indicatoren. Een specifiek aandachtspunt hierbij zijn de ondernemers;

In het kader van het organisatie ontwikkeltraject zijn gesprekken gevoerd met inwoners en ondernemers over huidige ervaringen en wensen. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat persoonlijke contactmomenten positief worden ervaren. Maar er zijn ook verbeterpunten. Voor ondernemers en inwoners is de gemeente gesprekspartner en minder HLTsamen. De organisatie wordt soms als een black box gezien omdat processen onduidelijk zijn.

In de burgerpeiling Waar staat je gemeente? scoren alle drie de gemeenten op alle onderdelen in 2022 bovengemiddeld. Op vrijwel alle onderdelen is er voor alle drie de gemeenten in 2022 wel sprake van een (lichte) achteruitgang. Dit stemt overeen met het landelijk beeld. Wellicht ligt een verklaring in het feit dat de verwachtingen van klanten in het algemeen steeds hoger worden. De ondernemerspeiling laat voor Hillegom en Teylingen een vergelijkbaar beeld zien met uitzondering van de afhandeling van de vergunningsaanvraag. De score is zeker voor Hillegom (5,0) beduidend lager dan in 2020 (6,8) en het gemiddelde van de benchmark (6,1). De ondernemerspeiling in Lisse laat over de hele linie een lagere score zien dan de benchmark. Negatieve uitschieter naar beneden is een 4,1 voor de afhandeling van de vergunningsaanvraag (6,6 in 2020).

De doelstelling om de verwachtingen te overtreffen is in de praktijk lastig gebleken te realiseren met een taakstelling van 5%, de huidige lastige arbeidsmarkt en de extra werkzaamheden die op de gemeenten zijn afgekomen met de opeenvolgende crises. De bij de verwachtingen achterblijvende harmonisering van beleid en de extra werkzaamheden die daardoor blijven bestaan, zorgen er daarnaast voor dat minder tijd overblijft voor het verbeteren van de dienstverlening. 4. Duidelijke en integrale sturing. Er werd een aantal ontwikkelkansen gesignaleerd om bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de integraliteit van sturing te vergroten: * zorg voor een heldere matrix van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management die half jaarlijks wordt geëvalueerd; * deze rolverdeling is de basis voor het opstellen van jaarlijkse werkplannen, met daarin – per domein – een overzicht van uit te voeren activiteiten en een inschatting van de (beleids) uren die HLTsamen per gemeente inzet. Monitor en prioriteer gedurende het jaar met de portefeuillehouder. De suggestie werd meegegeven in de werkplannen 10% vrije ruimte in te plannen voor nieuwe bestuurlijke verzoeken.

44

Dit onderwerp vraagt blijvende aandacht. Diverse verbeteracties zijn in gang gezet. Rollen en taken van management en bestuurders zijn beschreven. Het traject Stevig Sturen is ingezet. Dit is verder opgepakt in het organisatie ontwikkeltraject waar in 2021 mee gestart is. Prioriteit in het organisatie ontwikkeltraject is de ambtelijkbestuurlijke samenwerking en daarbinnen de opzet van de portefeuillehoudersoverleggen (PHO’s). De PHO’s richtten zich veelal op de waan van de dag in plaats van op sturing op realisatie van de coalitieakkoorden. Sturing op voortgang staat daarom met ingang van 1 oktober 2022 centraal binnen de PHO’s. De werkplannen worden met ingang van 2024 opgesteld met een nieuwe methode: AANPAK. Deze methode ondersteunt real time monitoring en maakt het mogelijk op elk moment 12 maanden vooruit te kijken. Het inplannen van voldoende vrije ruimte bij relevante teams voor onvoorziene bestuurlijke verzoeken is als uitgangspunt meegegeven. 5. Evenwicht in rollen eigenaar-opdrachtgever-opdrachtnemer. Creëer een duidelijker scharnierpunt voor de opdrachtgever (colleges) en opdrachtnemer (organisatie) met als doel: * het dienen als linking pin tussen het college c.q. de portefeuillehouder als opdrachtgever en HLTsamen als opdrachtnemer; * beleidscontrol: in hoeverre zijn de doelen uit het coalitieakkoord gerealiseerd; * borging van kennis van de lokale organisatie.

Deze aanbeveling heeft als doel het comfort van de bestuurder te verhogen.

Om invulling te geven aan deze aanbeveling is gestart met opgavegericht werken. Zowel voor de colleges als het management zijn sessies gehouden. Een pilot opgavegericht werken is opgestart in relatie tot de Maatschappelijke Agenda.

In 2020 is samen met de in het bedrijfsplan afgesproken evaluatie van het directiemodel onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om de bestuursadvisering te versterken. Voor elke gemeente is een ‘ruit’ gevormd bestaande uit de Gemeentesecretaris, een strategisch adviseur, een financieel adviseur en een communicatieadviseur. Bij het opstellen van P&C producten fungeert zij als linking pin tussen college en organisatie. De ruit heeft daarnaast ondersteuning verleend bij het monitoring van de coalitieakkoorden en het opstellen van de nieuwe collegeprogramma’s. In het organisatie ontwikkeltraject wordt het functioneren van de ruiten geëvalueerd.

Hiermee zijn de eerste goede stappen gezet. In het organisatie ontwikkeltraject wordt de rol van bestuurlijk opgavemanager gerealiseerd om hier verder invulling aan te kunnen geven. Dit start met vaker dan nu duidelijk contracteren van (nieuwe) bestuurlijke opdrachten. 6. Een zesde ontwikkelthema: ontwikkeling van medewerkers en managers. Dit thema stond al op de agenda van HLTsamen maar mocht naar de mening van Berenschot prominenter naar voren komen in de verdere ontwikkeling van HLTsamen.

45

Ontwikkeling van medewerkers en managers is niet als aparte pijler toegevoegd aan het ten tijde van de tussenevaluatie lopende ontwikkeltraject. Wel is afgesproken in de werkplannen 20% van de tijd te reserveren voor ontwikkeling/growing concern. In de dagelijkse drukte is het daadwerkelijk besteden van 20% van de tijd aan ontwikkeling nog geen realiteit. Vrijwel de volledige beschikbare capaciteit wordt ingevuld met regulier werk voor de gemeenten. We zetten nu daadwerkelijk in op voldoende tijd vrij maken voor ontwikkeling door onder andere meer grip op het werk via werkplannen (AANPAK), het werken met opdrachten, goede prioritering etc. HLTacademy is geïntroduceerd om het opleidingsaanbod beter inzichtelijk te maken voor de medewerkers. Daarnaast worden kennisbijeenkomsten georganiseerd. Recente voorbeelden zijn een bijeenkomst over Artificial Intelligence, de Roadshow ondermijning en de dronedag.

Kwetsbaarheid 7. Stel vast welke cruciale functies er zijn.

Naar aanleiding van deze aanbeveling in de tussenevaluatie is aan het management gevraagd in beeld te brengen of er kwetsbare functies binnen HLTsamen bestaan Uitkomst was dat er binnen HLTsamen geen cruciale kwetsbare functies zijn. Iedereen maakt binnen HLTsamen onderdeel uit van een team. Vervanging wordt binnen het team ook voor de zogenaamde éénpitters georganiseerd. Ook in het organisatie ontwikkeltraject is uitgangspunt dat iedere medewerker een team als thuisbasis heeft. Dat geldt ook voor nieuwe functies die op basis van nieuwe taken ontstaan. Een voorbeeld daarvan is de Woo-coördinator die onderdeel uitmaakt van het team JZ.

Dat laat onverlet dat door ziekte en vacatures zich wel (tijdelijk) kwetsbare situaties voor kunnen doen. Bij de start van de Coronapandemie zijn de cruciale processen in beeld gebracht. Dit moet leiden tot een bedrijfscontinuïteitsplan. Door een prioriteringskader wordt er zorg voor gedragen dat inzet voor cruciale processen en wettelijke taken gegarandeerd is. Kosten 8. Uitbreiding monitoring door naast prestatiegegevens over de cijfermatige realisatie van de taakstelling ook te monitoren hoe betrokkenen het realiseren van de taakstelling beleven.

46

Het monitoren van de lopende exploitatie is nog onvoldoende. Daardoor zijn er lopende het jaar te vaak verrassingen. Versterking van de financiële functie is noodzakelijk. Daarom is het programma Financiële sturing en beheersing opgestart.

Uit onder andere de gesprekken in het kader van de organisatieontwikkeling en naar aanleiding van de benchmark is wel naar voren gekomen dat de taakstelling als één van de redenen van de hoge werkdruk wordt gezien. Dit effect wordt versterkt doordat HLTsamen geen reserves heeft en onverwachte tegenslagen daardoor nog moeilijker kunnen worden opgevangen. 9. Benchmark formatie(kosten): een indruk die bij de uitvoering van de tussenevaluatie naar voren kwam, was dat HLTsamen krap in het jasje zat. Met een benchmarkonderzoek kan de beleving geobjectiveerd worden en kan verdieping gezocht worden.

In 2021 is een Benchmark formatie (kosten) uitgevoerd. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de totale apparaatskosten (primair proces + overhead) iets lager zijn dan gemiddeld, waarbij vooral de overheadkosten lager zijn. Aandachtspunten wat betreft (krappe) formatie die uit het onderzoek naar voren komen zijn Financiën en Control, Inkoop en Juridische Zaken. De formatie beleid/advies is lager dan gemiddeld en de formatie regie/contractmanagement is relatief klein gezien het grote aantal taken dat belegd is bij derden. De uitkomsten van de benchmark vormen belangrijke input voor het organisatie ontwikkeltraject. Daarbij moet worden aangetekend dat de uitkomst van de benchmark op onderdelen totaal anders was dan verwacht. Een mogelijke verklaring is dat in de benchmark geen rekening gehouden is met verschillen in ambitieniveau tussen de drie gemeenten. Evenwicht tussen ambitie, capaciteit en kwaliteit is daarom een belangrijk aandachtspunt in het organisatie ontwikkeltraject. Strategische positieverbetering 10. Stel met de drie gemeenten gezamenlijk een integrale, inhoudelijke visie en strategie op. Als startpunt voor integraal werken en de (regionale) strategische positieverbetering

Met de vijf gemeenten in de Bollenstreek is een strategische agenda opgesteld. HLTSamen heeft hier met verschillende ambtenaren en bestuurders een prominente rol in vervuld. 11. Zet domein S&P goed in positie en benut het zoals bedoeld.

47

In de eerste jaren van HLTsamen werden de medewerkers van het domein Strategie en Projecten veel ingezet om gaten in de organisatie dicht te lopen. In de crisisorganisatie die voor de Coronacrisis en de crisis rond de opvang van de vluchtelingen uit de Oekraïne is opgezet, is opnieuw een groot beroep gedaan op medewerkers van het domein S&P. Desondanks is het domein erin geslaagd stappen te zetten om de strategische kracht van de organisatie te vergroten en de strategische positionering van de drie gemeenten te vergroten. Voor de verkiezingen zijn strategische verkenningen opgesteld. De strategisch adviseurs spelen een belangrijke rol in de ruit en bij het opstellen van de coalitieakkoorden. Daarnaast verzorgt het domein het programmamanagement voor de Omgevingswet, Participatie en Ondermijning. Het domein zoekt daarbij nadrukkelijk de samenwerking met de andere onderdelen van de organisatie en werkt samen met de strategische adviseurs in de beleidsdomeinen om de strategische functie in de breedte te versterken.

48

Ontwikkelingen 2020 – heden In deze paragraaf nemen we een paar belangrijke onderwerpen van de afgelopen drie jaren onder de loep.

Continue crisisorganisatie Kort na de oplevering van de tussenevaluatie veranderde de wereld. Eerst kwam Corona, toen de vluchtelingenstroom als gevolg van de oorlog in de Oekraïne en de opvangproblematiek in Ter Apel. Sinds maart 2020 heeft de organisatie continu gewerkt met een crisisorganisatie naast de reguliere organisatie. Veel medewerkers zijn naast of in plaats van hun reguliere werk ingezet voor werkzaamheden in deze crisisorganisatie. Blijvende veranderingen na Corona We zien inmiddels dat sommige veranderingen uit de Coronatijd blijvend zijn. Het thuiswerken heeft bijvoorbeeld een enorme vlucht genomen. Medewerkers zijn verder van de werkplek af gaan wonen. Dat vraagt andere kwaliteiten van medewerkers (digitale vaardigheden), maar ook extra inzet vanuit HLTsamen om te zorgen dat medewerkers en bestuurders elkaar blijven ontmoeten. Verzuimpiek na de Coronatijd Tijdens het eerste Corona-jaar hadden we te maken met verrassend lage verzuimcijfers. Wellicht dat dit veroorzaakt is doordat medewerkers met griep- of verkoudheidsklachten thuis doorwerkten. Vanaf 2021 zijn de verzuimcijfers echter opgelopen. In de periode juli 2022 tot en met juni 2023 lag het verzuimpercentage op 6,7%. Dit is vergelijkbaar met het verzuimpercentage voor gemeenten in 202212. De verschillen binnen teams zijn groot. De percentages lopen uiteen van 0 tot 38%.

Daarbij moet aangetekend worden dat enkele teams beperkt van omvang zijn (ca. 12 FTE). Opvallend binnen HLTsamen is het psychisch verzuim (46%). In de benchmark ligt dit op 33%. Rond de 80% van de psychische aandoeningen heeft een deels werk gerelateerde oorzaak13.

Veranderende arbeidsmarkt De arbeidsmarkt is aan het veranderen. Vacatures zijn steeds lastiger in te vullen. Bij HLTsamen, maar ook bij andere organisaties. Medewerkers van HLTsamen worden in toenemende mate benaderd door andere organisaties. Daarnaast kent HLTsamen, net als veel andere overheidsorganisaties, een wat ouder personeelsbestand. Een relatief groot deel van de medewerkers (50) zal dan ook de komende vijf jaar met pensioen gaan14. Veel inhuur en verloop, continu inwerken De krappe arbeidsmarkt en het hoge ziekteverzuim heeft geleid tot meer inhuur en een hoog personeelsverloop. In 2022 verlieten 60 medewerkers (13%) de organisatie. Dit is boven het landelijk gemiddelde voor gemeenten van 8,2%. Nieuwe medewerkers zijn lastig te werven. Continuïteit op dossiers is hierdoor lastig te bewerkstelligen. Het inwerken van nieuwe medewerkers kost tijd.

12

Landelijke cijfers gemeenten zijn afkomstig van personeelsmonitorgemeenten.incijfers.nl 13 Bron: Verzuimanalyse Human Capital Care 14 Gegevens 2023

49

Nieuwe medewerkers hebben vaak geen ervaring met werken bij een gemeente, laat staan met werken bij een ambtelijke fusieorganisatie. Nieuwe wet Gemeenschappelijke regelingen Per 1 juli 2022 is de nieuwe wet Gemeenschappelijke regelingen ingegaan. Op grond van deze nieuwe wet is het bestuur verplicht de raden alle informatie te geven die zij nodig hebben voor de uitvoering van hun taken en moeten in de regeling bepalingen vastgelegd worden over de wijze waarop het bestuur dat doet. Deze wet vraagt van Gemeenschappelijke regelingen dat zij afspraken maken over evaluatie maar ook over bijvoorbeeld participatie van belanghebbenden en inspraak van gemeenteraden op beleidsstukken en besluiten. Daarbij komt dat, met uitzondering van begrotingen en begrotingswijzigingen, de keuze gemaakt kan worden om geen gelegenheid tot het uitbrengen van een zienswijze of participatie te bieden. Deze wijzigingen vragen dat ook colleges en gemeenteraden na moeten denken over de wijze waarop gestuurd wordt op Gemeenschappelijke regelingen. De GR HLTsamen zal, net als andere gemeenschappelijke regelingen, als gevolg van deze nieuwe wetgeving aangepast moeten worden.

50

Staat van de organisatie in 2023 Voor de coalitieonderhandelingen in 2022 hebben we een document opgesteld getiteld Staat van de Organisatie. Een geactualiseerde versie is bij deze gespreksnotitie gevoegd. Een korte samenvatting is hieronder opgenomen. Wendbaar en nabij HLTsamen vierde in 2022 het eerste lustrum. Doordat we met meer mensen zijn, hebben we meer en meer diverse kennis in huis. Hierdoor zijn we wendbaarder en slagvaardiger. We zijn groot genoeg om mee te kunnen doen in de regionale opgaven. En we zijn in staat de crises waar we de afgelopen jaren mee geconfronteerd werden op te vangen. Toch zijn we ook klein genoeg om dichtbij onze tienduizenden inwoners, ondernemers, verenigingen en maatschappelijke organisaties te kunnen staan en in te kunnen spelen op lokale ontwikkelingen en wensen en behoeften.

Vacatures en inhuur Maar HLTsamen staat ook onder druk. We hebben te maken met veel vacatures. We worden geconfronteerd met een krappe arbeidsmarkt. Jaarlijks zetten we ca. 75 vacatures uit. In het tweede kwartaal van 2023 zijn 59 vacatures ingevuld. Tegelijkertijd stonden er in het tweede kwartaal van 2023 nog 15 vacatures open. Door gebrek aan aanbod en concurrentie van andere gemeenten zijn sommige vacatures, met name in het fysieke domein, voor leidinggevenden, strategen en financieel specialisten lastig in te vullen.

Zoals hiervoor al aangegeven is het ziekteverzuim, dat tijdens een groot deel van de Coronapandemie laag bleef, inmiddels hoog. Dit zorgt voor hoge werkdruk en veel inhuur. Dit heeft een negatief effect op de continuïteit en het werkplezier. We zien dat de instroom van nieuw personeel en doorstroom bij HLTsamen wat lager is dan het landelijk gemiddelde en de uitstroom iets hoger.

De landelijke trend dat vacatures op het gebied van ICT, Ruimtelijke Ordening en Financiën moeilijk te vervullen zijn, zien we ook terug bij HLTsamen. Mede hierdoor zijn de uitgaven voor externe inhuur in 2023 gestegen tot 17% van de personeelskosten. Hoewel dit een hoog percentage is, is dit in overeenstemming met het landelijke beeld in 2022. Aantrekkelijke werkgever Door interventies in het hier en nu en het organisatie ontwikkeltraject, willen we HLTsamen een aantrekkelijk werkgever laten blijven zijn voor zowel onze huidige als nieuwe medewerkers.

Tot slot: bij HLTsamen werken we niet met reserves. Dat betekent dat we bij elke tegenslag naar de gemeenteraden moeten voor extra middelen.

51

Organisatieontwikkeling In 2022 is een nieuwe organisatievisie 2025 voor HLTsamen vastgesteld. De missie van HLTsamen luidt als volgt: HLTsamen ondersteunt de zelfstandige gemeentebesturen bij de strategische denkkracht en de uitvoering van hun taken. De werkorganisatie is – in opdracht van de gemeentebesturen – een krachtige, inventieve partner en dienstverlener voor inwoners, ondernemers en (maatschappelijke) organisaties. HLTsamen is dicht bij haar inwoners, ondernemers, instellingen en gemeentebesturen, speelt snel in op veranderingen in de samenleving en levert een bijdrage aan het versnellen en versterken van initiatieven. De organisatievisie beschrijft hoe HLTsamen wendbaar kan zijn en een hoogwaardige kwaliteit kan bieden met een efficiënte dienstverlening. Rekening is gehouden met de aanbevelingen uit de tussenevaluatie, een aantal trends en ontwikkelingen en knelpunten die gesignaleerd waren binnen en buiten de organisatie.

Ontwikkelingen Zonder uitputtend te willen zijn, is bij het opstellen van de organisatievisie rekening gehouden met een aantal trends en ontwikkelingen die voor de opdrachtgevers (de drie gemeentebesturen) actueel zijn: - Toenemende ruimteclaims; - Klimaatverandering en biodiversiteit; - Vergrijzing, individualisme en sociale verschraling; - Digitalisering; - Participatiesamenleving; - Effecten van Covid-19 Doelstellingen organisatieontwikkeling Dit alles is vertaald naar zes doelstellingen: 1. Anderen ‘service op maat’ laten ervaren; 2. Snel inspelen op veranderende omstandigheden; 3. (bestuurlijke) Keuzes voorleggen, prioriteren binnen de gemaakte keuzes en keuzes maken in aanpak; 4. (bestuurlijke) Opdrachtgevers afgewogen en compleet adviseren en kansen benutten waar mogelijk rekening houdend met de couleur locale; 5. Vanuit eigenaarschap talenten benutten en toegevoegde waarde ontwikkelen; 6. Successen vieren. Om de doelstellingen te bereiken zijn de volgende afspraken gemaakt: - HLT’ers werken integraal samen met de samenleving; - HLT’ers werken met plezier, trots en lef; - HLT’ers komen afspraken na; - HLT investeert in talent en ontwikkeling van medewerkers.

52

Vervolg evaluatie Deze notitie is niet het einde van de evaluatie van HLTsamen, maar de start. Aan de hand van de notitie willen we als directie en bestuur in gesprek gaan met (een vertegenwoordiging van) medewerkers, colleges en raden. Met als doel om in het eerste kwartaal van 2024 de evaluatie in het bestuur vast te kunnen stellen en aan te kunnen bieden aan de colleges en raden.

Planning november 2023

Gesprekken met OR, leidinggevenden en medewerkers in het kader van de evaluatie HLTsamen. .

november 2023

Gesprek met colleges in het kader van de evaluatie HLTsamen.

december 2023

Raadsvoorstel zienswijze raden managementstructuur.

december 2023

Gesprek met raden in het kader van de evaluatie HLTsamen.

februari 2024

Raadsvoorstel instemming managementstructuur.

maart 2024

Rapportage evaluatie HLTsamen.

april 2024

Consultatiebijeenkomst raden voor nieuwe opdracht HLTsamen.

juni 2024

Colleges besluiten tot nieuwe opdracht HLTsamen.

53

Bijlage 2 Staat van de HLTsamen organisatie

november 2023

Inhoud

54

1.

2.

3.

Even voorstellen: de HLTsamen organisatie!............................................................................ 56 1.1.

HLTsamen in cijfers ............................................................................................................ 57

1.2.

Formatie HLTsamen ........................................................................................................... 58

HLTsamen: onze taakuitvoering................................................................................................ 59 2.1.

Beleid ................................................................................................................................. 59

2.2.

Dienstverlening .................................................................................................................. 61

2.3.

Bedrijfsvoering ................................................................................................................... 61

2.4.

Samenwerking in de regio ................................................................................................. 62

De opgaven van HLTsamen ....................................................................................................... 63 3.1.

Een HLTsamen organisatie die past bij de ambities van de gemeenten ............................ 63

3.2.

Een HLTsamen organisatie die mee kan in alle ontwikkelingen......................................... 63

3.3.

HLTsamen als goede werkgever ........................................................................................ 63

55

1. Even voorstellen: de HLTsamen organisatie! Al bijna een decennium werken de gemeenten in de Bollenstreek samen om hun strategische positie te versterken, de kwaliteit van het werk te verhogen, de kwetsbaarheid te verkleinen en de kosten te verminderen. In 2013 hebben de gemeenten Hillegom, Lisse, Teylingen, Noordwijk en Noordwijkerhout afspraken gemaakt over samenwerking op verschillende gebieden. In juni 2015 besloten de raden van de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen nog een stap verder te gaan. Zij stemden in met een ambtelijke samenwerking onder de werktitel “HLT Samen”. In januari 2017 is de werkorganisatie HLTsamen officieel van start gegaan. Doordat we met meer mensen zijn, hebben we meer kennis in huis. Hierdoor zijn we wendbaarder en slagvaardiger. We zijn groot genoeg om mee te kunnen doen in de regionale opgaven. Maar ook klein genoeg om dichtbij te kunnen zijn voor onze tienduizenden inwoners, ondernemers, verenigingen en maatschappelijke organisaties. Als organisatie zijn en blijven we volop in ontwikkeling. We adviseren en voeren de gemaakte keuzes uit. In de doorontwikkeling van de organisatie zetten we in op meer integraal denken en uitvoeren vanuit de bedoeling van de maatschappelijke opgaven en niet vanuit de centrale regelgeving. Onze visie, zoals opgenomen in de Organisatievisie 2025, luidt:

Wij zijn een samenlevingsgerichte organisatie voor onze drie gemeenten. We werken in- en extern krachtig, inventief en verbindend samen aan complexe opgaven en behoeftes van opdrachtgevers, inwoners, ondernemers, instellingen en partners in (regio) Hillegom, Lisse en Teylingen. De vraag en opgave stellen we centraal. We benutten alle aanwezige talenten, kennis en ervaring om professioneel met plezier, trots en lef te kunnen werken, in een eigentijdse en veilige werk- en leeromgeving.

HLTsamen is een Gemeenschappelijke Regeling. HLTsamen is de ambtelijke werkorganisatie voor drie gemeenten. Wij werken rechtstreeks voor de colleges en raden. We zoeken hierbij actief naar kansen en mogelijkheden die het samenwerken biedt, maar hebben ook oog voor de couleur locale. De samenleving verandert en HLTsamen verandert mee. Om dit waar te maken hebben we in 2021 een nieuwe Organisatievisie 2025 vastgesteld. Onze belangrijkste doelen zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Anderen ‘service op maat’ laten ervaren; Snel inspelen op veranderende omstandigheden; (bestuurlijke) Keuzes voorleggen, prioriteren binnen de gemaakte keuzes en keuzes maken in aanpak; (bestuurlijke) Opdrachtgevers afgewogen en compleet adviseren en kansen benutten waar mogelijk rekening houdend met de couleur locale; Vanuit eigenaarschap talenten benutten en toegevoegde waarde ontwikkelen. Successen vieren.

Wij geloven erin dat als we deze doelen halen we onze visie waar maken en knelpunten oplossen. We zien dan het volgende: ✓ ✓

HLT’ers werken integraal samen met de samenleving; HLT’ers komen afspraken na;

56

✓ ✓

HLT’ers werken met plezier, trots en lef; HLT investeert in talent en ontwikkeling van medewerkers.

De plannen die wij hebben zijn ambitieus in de wetenschap dat er genoeg uitdagingen en onzekerheden bestaan. Intern is de belangrijkste uitdaging te kunnen staan voor goed werkgeverschap. Dat betekent concreet het behapbaar houden van de werkdruk en het binden en boeien van medewerkers in het licht van de krappe arbeidsmarkt. In onze externe omgeving zien we dat ‘crises’ een onderdeel van het nieuwe normaal aan het worden zijn waarbij alleen de aard van de crisis verschilt. In het laatste hoofdstuk gaan wij hier verder op in.

1.1 HLTsamen in cijfers Formatiegroei De formatie van HLTsamen is voor 2023 vastgesteld op 440,06 FTE. In 2022 was dat 425 FTE. De formatiegroei bedroeg daarmee in 2022 3,4% . Het landelijke percentage voor gemeenten van een vergelijkbare omvang in 2022 bedroeg 7,5%.

Personeel Bij HLTsamen was op 31 maart ruim 58% van de medewerkers vrouw. Landelijk lag dit percentage in 2022 iets lager, namelijk op ca. 55%. Het percentage vrouwelijke leidinggevenden ligt landelijk op 43% , binnen HLTsamen is dit 39%.

Verhouding man/vrouw

41,4% 58,6 %

Man

Vrouw

Bij HLTsamen is bijna 75% van het personeel in vaste dienst. De flexibele schil, bestaande uit inhuur en medewerkers met een tijdelijk contract, ligt daarmee met 25% iets boven het landelijk gemiddelde van 23%. Het percentage medewerkers in dienst met een tijdelijk contract, 10%, ligt iets lager dan het landelijk gemiddelde (11%).

Verhouding In dienst/Inhuur

Verhouding vast/tijdelijk 10%

17%

83%

Inhuur

90%

In dienst

Vast

tijdelijk

De inhuur wordt onder andere veroorzaakt door lastig vervulbare vacatures en budgetten die alleen tijdelijk beschikbaar zijn gesteld voor het aantrekken van personeel.

57

HLTsamen heeft een relatief groot aantal oudere medewerkers in dienst. In Nederland was in 2018 gemiddeld 7% van de beroepsbevolking ouder dan 60 jaar. Bij vergelijkbare gemeenten ligt dit percentage in 2022 op 18%. Dit is ook bij HLTsamen het geval. Dat betekent dat HLTsamen in de komende jaren te maken krijgt met relatief veel uitstroom door pensioen. De komende 5 jaar zullen naar verwachting 53 medewerkers uitstromen door pensioen. Ook het aantal medewerkers tussen de 55 en 60 jaar is relatief hoog. Daarentegen heeft HLTsamen relatief weinig jonge medewerkers in dienst. Bij HLTsamen is het aandeel medewerkers jonger dan 25 jaar slechts 2%, en jonger dan 35 jaar 14%. Ook dit is vergelijkbaar met vergelijkbare gemeenten dubbelop. Een groot deel van de medewerkers, namelijk ruim 45%, is minder dan 5 jaar in dienst bij HLTsamen. Het percentage medewerkers dat langer dan 10 jaar in dienst is bij HLTsamen of haar voorgangers - de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen voordat de ambtelijke fusie van start ging - is licht hoger dan bij vergelijkbare gemeenten, namelijk 46% tegenover gemiddeld 44%.

In-, door- en uitstroom Jaar 2019 2020 2021 2022 Landelijk 2022

In dienst 11,6% 17,4% 12,2% 14,4% 16,6%

Functiewijziging 4,2% 5,6% 8,1% 6,8% 6,5%

Uit dienst 10,2% 10,1% 13,3% 12,8% 7,3%

Banenafspraak Binnen HLTsamen zijn medewerkers werkzaam in een Banenafspraak-baan. Een FTE Banenafspraak-baan is 25,5 uur per week. Op dit moment is er 11,5 FTE ingevuld op functies in de buitendienst, administratieve ondersteuning, facilitaire ondersteuning en binnen het domein Publieksservice. Dat is een flinke stijging ten opzichte van de 8,94 FTE begin 2022. In 2022 moest HLTsamen conform de landelijke quota 15,6 FTE invullen. Ons streven is om het gat tussen de huidige 11,5 FTE en de landelijke quota van 15,6 FTE in twee jaar te dichten om de organisatie ruimte te geven om mee te groeien. Daarnaast kopen we vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemen diensten in bij Provalu. Denk hierbij aan de schoonmaak van de kantoren.

1.1 Formatie HLTsamen De begroting van HLTsamen voor 2023 bedraagt 49.503.638 euro. De begroting bestaat uit personeels- en bedrijfsvoeringsbudgetten. Programmabudgetten zijn terug te vinden in de gemeentelijke begrotingen. Uit onderzoeken voor de start van HLTsamen is naar voren gekomen dat de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen over relatief weinig tot zeer weinig formatie beschikken ten opzichte van de referentiegroep. Ook de Personeelsmonitor van het A&O fonds in 2018 liet zien dat HLT over een relatief kleine formatie beschikt. Bij de start van HLTsamen is een structurele bezuinigingsopgave meegegeven van 5% die gerealiseerd diende te zijn in 2021. Dit staat voor een bedrag van 1,7 mln. euro en is inmiddels volledig ingevuld. Omdat de begroting van

58

HLTsamen voor het grootste deel bestaat uit personeelsbudgetten, is deze bezuiniging voor de helft ten laste gegaan van formatie. Sinds de start van HLTsamen is de ambtelijke organisatie gegroeid van 388 FTE in 2017 naar 439 FTE in 2023. Extra formatie is er in de afgelopen vijf jaar gekomen voor inbesteding van taken qua beheer (Buitendienst Lisse) en voor de uitvoering van nieuwe taken zoals duurzaamheid, datagedreven sturen, de decentralisaties binnen het Sociaal Domein, privacy en het DSO van de Omgevingswet. Vanuit de behoefte aan kostenbeheersing is dit deels met incidentele dekking gedaan en is de groei dus ook deels tijdelijk. Voor 2023 heeft er structurele formatie-uitbreiding plaatsgevonden voor op het gebied van financiën, juridische zaken, vergunningverlening en planvorming. Bij planvorming is een deel van de flexibele schil ingezet om medewerkers vast in dienst te kunnen nemen. Waar staan we nu? In de tussenevaluatie HLTsamen heeft Berenschot geadviseerd een benchmarkonderzoek uit te voeren naar de formatie. Dit is in 2021 gebeurd. Uit de rapportage blijkt dat de kosten vergelijkbaar zijn met de referentiegroep, maar dat de totale formatie 35% minder bedraagt. Met name voor uitvoering en regie/contractmanagement en voor inkoop en financiën beschikt HLTsamen over relatief weinig formatie.

Dit wordt voor een deel verklaard door het relatief grote aantal taken dat is uitbesteed, bijvoorbeeld bij de ISD en Meerlanden. Een ander deel van de verklaring is dat de middelen voor uitvoering in de gemeentebegrotingen zitten en op een andere manier worden besteed dan voor het bekostigen van personeel via HLTsamen. HLTsamen mag geen reserves hebben. Calamiteiten moeten daarom in alle gevallen binnen de bestaande budgetten opgevangen worden.

2. HLTsamen: onze taakuitvoering HLTsamen is de ambtelijke uitvoeringsorganisatie van de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen. Binnen HLTsamen hebben we taken op het gebied van Beleid, Dienstverlening en Bedrijfsvoering. Op dit taakniveau werken we verder aan het bepalen van ambities vanuit de beschikbare capaciteit. Daarnaast kan een individuele gemeente extra middelen beschikbaar stellen voor aanvullende opdrachten.

2.1 Beleid De HLTsamen organisatie wordt ingezet voor alle gemeentelijk taken (zie onderstaand overzicht). Voor een deel van de taken vervullen we alle rollen uiteenlopend van strategie, beleid, advies, uitvoering, beheer tot en met toezicht en handhaving. Voor een ander deel van de taken vervullen we alleen een beleidsmatige rol en is de uitvoering uitbesteed. Overigens betekent die beleidsmatige rol niet dat er geen verantwoordelijkheid meer bestaat voor de uitvoering. In het kader van opdrachtverlening en escalatie is het accountmanagement/ contractmanagement nog steeds van wezenlijk belang. Gemeentelijke taken Burgerzaken Openbare orde en veiligheid Verkeer, vervoer en wegen Parkeren Water Economische Zaken Educatie Kunst, cultuur en oudheidkunde Sport Groen Recreatie Werk & inkomen en schuldhulpverlening

WMO Jeugd Maatschappelijke opvang en welzijn Volksgezondheid Afval Riolering Milieu en duurzaamheid Ruimtelijke ordeningen en volkshuisvesting Bouwgrondexploitaties Wabo Belastingen

Een wendbare en flexibele organisatie 59

De ontwikkelingen en opgaven in de samenleving volgen elkaar in hoog tempo op. Naast ‘bekende’ opgaven zoals de implementatie en uitvoering van de Omgevingswet, de Energietransitie, klimaatadaptatie, arbeidsmigranten en het verbeteren van de bereikbaarheid van de regio, zijn we de afgelopen jaren geconfronteerd met de Coronacrisis, de opvang van vluchtelingen uit de Oekraïne en de crisis rond de asielopvang. Verder speelt dat we beleid meer in samenhang, integraal en participatief willen vormgeven. Waarbij we alert blijven op de actuele ontwikkelingen en zo nodig beleid hierop aanpassen Met deze continu veranderende buitenwereld is het belangrijk dat HLTsamen een wendbare en toekomstbestendige organisatie is. Om dit te bereiken zijn we een organisatie ontwikkeltraject gestart.

Opgavegericht werken Binnen HLTsamen staat de opgave en de bedoeling daarvan centraal. Opgavegericht werken is voor ons een leidend principe voor houding en gedrag. We doen dit, waar nodig en mogelijk, samen met ondernemers, instellingen en bewoners uit onze gemeenten. Opgavegericht werken betekent vooral ook samenwerken. Aan dezelfde thema’s vanuit verschillende vakdisciplines en vanuit verschillende vakdisciplines samenwerken in eenzelfde wijk of gebied. Niet alleen binnen de HLTsamen organisatie, maar ook met maatschappelijke partners, subsidierelaties en gemeenschappelijke regelingen. Een proeftuin binnen het Sociaal Domein is gestart om hier meer ervaring in op te doen.

Nieuw beleid Voor nieuw beleid hanteren we de afspraak zoals de gemeenten die ook naar het kabinet toe willen hanteren: nieuw beleid kan niet zonder bijbehorend budget worden geïmplementeerd en uitgevoerd. Dit is niet altijd met een schaartje te knippen. Maar voor de volgende trajecten is dit duidelijk het geval.

Omgevingswet HLTsamen is voorbereid op de invoering van de Omgevingswet die 1 januari 2024 plaatsvindt. De invoering heeft effecten op personele inzet en capaciteit op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving, planvorming en juridisch advies. Daarnaast vraagt de Omgevingswet om een andere manier van (samen)werken met de maatschappij in de fysieke leefomgeving en krijgen we te maken met nieuwe taken. Door een programmatische voorbereiding zijn we in staat te voldoen aan de minimale wettelijke verplichtingen. Bestuurlijke ambities ten aanzien van de uitvoering van specifieke onderdelen van de Omgevingswet zullen in de komende periode bepaald moeten worden.

60

Wet Maatschappelijk Zorg Het doel van de Wet Maatschappelijke Zorg is de meest kwetsbare inwoners die ondersteuning te geven die zij nodig hebben om zo goed mogelijk mee kunnen doen in de maatschappij. Maatschappelijke Zorg omvat daarmee een grote verscheidenheid aan vormen van ondersteuning. In de afgelopen jaren is veel voorbereidend werk verricht. We zijn alleen nog niet klaar voor de decentralisatie met de bijbehorende transformatie. Maatschappelijke Zorg zal in ieder geval een onderdeel blijven binnen het sociaal domein. En het is belangrijk dat we betrokken zijn en blijven bij de ontvlechting van taken van centrumgemeente Leiden naar de regiogemeenten. Tevens blijven we met elkaar samenwerken op de regionale voorzieningen in Holland Rijnland.

2.2 Dienstverlening De HLTsamen organisatie is zo ingericht dat de standaard dienstverlening aan inwoners en ondernemers op een zo efficiënt mogelijke wijze geleverd wordt. Daarnaast leveren we maatwerk waar nodig en mogelijk en benaderen we vragen vanuit een “ja, mits” houding. Een belangrijke doelstelling uit de Organisatievisie 2025 is om ‘anderen meer service op maat’ te laten ervaren. Dit hebben we vertaald in vier thema’s: 1. Klantgericht en met plezier: we richten ons op het overtreffen van de verwachtingen; 2. Omnichannel dienstverlening: de organisatie richt zich niet langer op het managen van de verschillende kanalen afzonderlijk, maar verschuift het accent naar het samenspel van alle kanalen; 3. Dienstverlening in serviceformules: hiermee geven wij passende dienstverleningsconcepten in de volle breedte vorm; 4. Klanttevredenheid en datagedreven (bij)sturen. We zien dat we als HLTsamen organisatie een slimme volger kunnen zijn als het gaat om bovenstaande ontwikkelingen. Innovatie is mogelijk, maar gegeven de beschikbare capaciteit en middelen wel beperkt en in kleine stappen.

2.3 Bedrijfsvoering HLTsamen is de bedrijfsvoeringsorganisatie van de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen. De besturen van deze gemeenten mogen ervan uitgaan dat HLTsamen vorm en invulling geeft aan nieuwe wet- en regelgeving, transitieopgaven, bestuurlijke ambities en de doorontwikkeling van de organisatie. We noemen hier enkele voorbeelden.

Rechtmatigheid De basis op orde is een continue opgave aangezien de basis niet stilstaat maar voortdurend opnieuw gedefinieerd moet worden. De eisen op het vlak van bijvoorbeeld informatievoorziening en financiën nemen toe. Niet de accountant maar de colleges en het HLTsamen bestuur geven straks een rechtmatigheidsverklaring af. De organisatie is zich daarop aan het voorbereiden.

AVG, privacy en informatieveiligheid Informatiebeveiliging en privacy zijn onderwerpen die continu onze aandacht hebben. De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel. De uitdaging om criminelen een stap voor te blijven wordt alleen maar groter. Het belang om zorgvuldig met gegevens van inwoners en andere belanghebbenden om te gaan ook. Dit onderwerp heeft voor onze organisatie dan ook een hoge prioriteit.