01. Evaluatie HLTsamen.pdf

HLTsamen groeit door! Evaluatie van de ambtelijke fusieorganisatie HLTsamen

Watertoren Bollenstreek, Hillegom

april 2024 1

HLTsamen groeit door!

Evaluatie van de ambtelijke fusieorganisatie HLTsamen

Ine van Holland|Annelie Jonquière

2

Inhoudsopgave Samenvatting ........................................................................................................................................... 4 Aanleiding ............................................................................................................................................ 4 Doel- en vraagstelling .......................................................................................................................... 4 Aanpak ................................................................................................................................................. 5 Conclusies ............................................................................................................................................ 5 Beschouwing ........................................................................................................................................... 9 1 Inleiding .............................................................................................................................................. 11

2

3

1.1

Aanleiding evaluatie en context ............................................................................................ 11

1.2

Afbakening en anonimiteit .................................................................................................... 12

1.3

Leeswijzer .............................................................................................................................. 12

Stand van zaken aanbevelingen tussenevaluatie .......................................................................... 14 2.1

Inleiding.................................................................................................................................. 14

2.2

Algemeen............................................................................................................................... 17

2.3

Kwaliteit ................................................................................................................................. 19

2.4

Kwetsbaarheid ....................................................................................................................... 25

2.5

Kosten .................................................................................................................................... 30

2.6

Strategie................................................................................................................................. 32

Conclusies ...................................................................................................................................... 35 3.1

Algemeen............................................................................................................................... 35

3.2

Drie K’s en S ........................................................................................................................... 35

Conclusies .......................................................................................................................................... 35 4

Aanbevelingen ............................................................................................................................... 37 4.1

Algemeen............................................................................................................................... 37

4.2

Drie K’s en de S ...................................................................................................................... 37

Bijlage 1 Een organisatie volop in ontwikkeling .................................................................................... 39 Bijlage 2 Staat van de HLTsamen organisatie......................................................................................... 54 Bijlage 3 Met wie hebben we gesproken? ............................................................................................. 66 Bijlage 4 Verslag bijeenkomst met raden op 12 december 2023 .......................................................... 68 Bijlage 5 Verslag bijeenkomst met colleges op 16 november 2023 ...................................................... 75 Bijlage 6 Verslag bijeenkomst met griffiers op 29 januari 2024 ............................................................ 86 Bijlage 7 Verslag bijeenkomst met OR op 14 december 2023............................................................... 89 Bijlage 8 Verslag bijeenkomst met medewerkers op 12 december 2023 ............................................. 92 Bijlage 9 Verslag bijeenkomst met teammanagers en medewerkers op 23 januari 2024..................... 99

3

Samenvatting Aanleiding HLTsamen De afgelopen jaren hebben gemeenten te maken gekregen met steeds grotere uitdagingen. Grote opgaven, zoals bijvoorbeeld de decentralisaties in het sociaal domein, de Omgevingswet en de energietransitie, nemen toe en wetgeving wordt complexer. Tegelijkertijd hebben gemeenten steeds minder middelen ter beschikking om deze complexere taken uit te voeren. In 2017 is de ambtelijke fusieorganisatie HLTsamen van start gegaan. Met als één van de uitgangspunten: ‘Samenwerking in de werkorganisatie HLTsamen zorgt ervoor dat de zelfstandige gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen de grote opgaven aan kunnen.’ 1 Drie K’s en de S Met de samenwerking is het voor de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen ook mogelijk om de 3 K’s en de S, de doelstellingen van HLTsamen, te realiseren: a. Verbetering van de dienstverlening (kwaliteit); b. Het oplossen van de huidige kwetsbaarheid op (cruciale) functies in de ambtelijke organisaties; c. Kostenbeheersing en –vermindering (financiële reductie van 5%); d. Het versterken van de strategische positie van de drie gemeenten - zowel individueel als gezamenlijk - op regionale, provinciale en landelijke schaal. (Tussen-)evaluatie In het bedrijfsplan HLT Samen sterker! is opgenomen dat twee jaar na de start van de werkorganisatie een tussenevaluatie wordt gehouden2 en vier jaar na de start, een evaluatie wordt uitgevoerd.

In 2023 zijn we gestart met de evaluatie HLTsamen.

Doel- en vraagstelling Het doel van de evaluatie is: het weergeven van de stand van zaken van de drie K’s (kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten) en de S (strategie). De evaluatie wordt in samenhang bezien met de ‘nieuwe opdracht’ (actualisatie van de doelstellingen van HLTsamen) en de organisatieontwikkeling. De vraag die in de evaluatie centraal staat is: Zijn de vier doelstellingen (drie K’s en de S) behaald en waar zijn accenten gewenst? Met behulp van onderstaande vragen voerden we het gesprek met medewerkers, de Ondernemingsraad (OR), teammanagers, colleges en griffiers: 1. Herkent u het geschetste beeld in de notitie ‘Een organisatie volop in ontwikkeling’ van de drie 3K’s en de S? (zie bijlage 1.) 1

Uit: HLT Samen Sterker! Bedrijfsplan voor de vorming en doorontwikkeling van de ambtelijke werkorganisatie HLT Samen. Een werkorganisatie van, voor en door de zelfstandige gemeentebesturen van Hillegom, Lisse en Teylingen. 2 HLTSamen op weg, Tussenevaluatie van de ambtelijke fusieorganisatie HLTsamen, Berenschot, 7 oktober 2019

4

2. Zijn er nog aanvullende verbeterpunten op de 3K’s en de S? 3. Wat hebben de HLT-organisatie, de raden en colleges van de drie gemeenten nodig voor de toekomst en hoe wil men daarin zelf aan bijdragen? Aan de gemeenteraadsleden stelden we een aantal raadsrelevante vragen. De vragen richten zich op de drie K’s en de S en gaan bijvoorbeeld over de kwaliteit van dienstverlening maar ook over het kunnen volgen van de programmabegroting en de kwaliteit van raadsvoorstellen. De vragen komen in hoofdstuk 2.1 aan de orde en zijn ook opgenomen in bijlage 4, Gesprekken met raadsleden.

Aanpak Als start voor de evaluatie is de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling opgesteld (bijlage 1). Voor het opstellen van de notitie is gebruik gemaakt van informatie die sinds de tussenevaluatie zowel intern als extern is verzameld in het kader van diverse trajecten en onderzoeken zoals de derde monitor HLTsamen en gesprekken en documenten in het kader van het organisatie ontwikkeltraject. Daarnaast schetsten we een beeld van de stand van de organisatie in het document Staat van de organisatie (bijlage 2). Bij deze evaluatie zijn als bijlagen beide documenten gevoegd. Omdat beide stukken vorig jaar zijn opgesteld zijn deze op een aantal onderdelen niet geheel actueel meer. We voerden, zoals gezegd, gesprekken met raadsleden, collegeleden, griffiers, een vertegenwoordiging van de OR, teammanagers en medewerkers. Uit de gesprekken haalden we de ‘rode draden’. Uit de ‘rode draden’ komen aanbevelingen voort: wat helpt de organisatie de komende jaren verder?

Conclusies I

Kwaliteit De kwaliteit van de dienstverlening is op onderdelen verbeterd 1. Over het algemeen oordelen raden en colleges positief over de dienstverlening. Raden stellen de manier waarop medewerkers inwoners tegemoet treden op prijs. Ook zijn zij tevreden over de manier waarop de tijdelijke asielopvang gerealiseerd is. Medewerkers zijn kritisch op de (eigen) dienstverlening: zij vinden dat deze kan verbeteren door kennis en dossiers beter met elkaar te delen. De huisvesting op vijf verschillende locaties in combinatie met het thuiswerken komt de dienstverlening ook niet ten goede. De (eigen) organisatie ervaren zij vaak als een black box. Dat laatste komt ook terug in de gesprekken met de OR en sommige raadsleden. 2. Raadsleden en collegeleden vinden dat de integraliteit is verbeterd: dat zien zij terug in duidelijke en leesbare voorstellen. Medewerkers zijn kritischer; zij vinden dat de integraliteit in advisering beter kan. In de context van meer en beter integraal werken wordt centrale huisvesting ook meermalen als aandachtspunt benoemd. Zowel de raden als colleges geven aan dat vroegtijdige betrokkenheid bij trajecten beter kan en dat nog meer gedacht kan worden in 'mogelijkheden'. 3. Het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap kan en moet wat betreft de medewerkers beter. Inmiddels wordt er ervaring opgedaan met de zogenoemde opgavetafel.

Nieuwe opdrachten en/of een tekort aan capaciteit bij bestaande 5

opdrachten worden integraal met de directie en alle betrokken teammanagers besproken. 4. Allen vinden ontwikkeling van medewerkers en management belangrijk. De griffiers benoemen expliciet het belang van het investeren in lokale kennis en kennis van gemeentelijke werkwijzen, processen, toekomstige rollen en taken. Teammanagers en medewerkers signaleren dat er te weinig tijd is voor leren en ontwikkelen. De destijds afgesproken 20% ontwikkeltijd wordt niet benut. Dat komt vooral door de te hoge (ervaren) werkdruk voor realisatie van de opdrachten van de drie gemeenten. II

Kwetsbaarheid Er ontstaat een (nieuwe) kwetsbaarheid van HLTsamen 1. De kwetsbaarheid van HLTsamen is de afgelopen jaren veranderd. Waar eerst te veel éénpits-functies in de drie gemeenten voorkwamen is de organisatie nu kwetsbaar als gevolg van de sterk veranderende arbeidsmarkt. Ook ontstaan er nieuwe, kwetsbare (éénpits-) functies als gevolg van nieuwe taken en ontwikkeling van vakgebieden. 2. Het invullen van vacatures is lastig, er is sprake van een hoge in- en uitstroom3 en daardoor komt onder andere de continuïteit van (lokale) kennis in het gedrang.

III

Kosten Het kostenaspect richt zich op het belang van een goede balans tussen ambities, capaciteit en middelen. 1. Vooral teammanagers en medewerkers geven aan dat dat de taakstelling, de financiële reductie van 5%, langdurig een negatieve impact had en soms nog steeds heeft op de (K van) kwaliteit. Het op orde brengen van de basis heeft (te) lang geduurd. Wat betreft het behalen van efficiency zien vooral teammanagers en medewerkers dat het werken voor drie gemeenten eerder meer dan minder werk met zich meebrengt. 2. Raadsleden stellen het op prijs dat zij betrokken worden bij de ontwikkeling van de P&C-cyclus.

IV

Strategische positieverbetering De strategische positieverbetering van de drie gemeenten is sterk verbeterd. 1. Raden en colleges zien dat de positie van de drie gemeenten de afgelopen jaren verbeterd is. Naast het vasthouden van de huidige inzet op samenwerking in de Duin- en Bollenstreek vinden raden en colleges externe oriëntatie van belang, ook richting de Haarlemmermeer en Zuid-Kennemerland.

3

De in- door- en uitstroomcijfers in vergelijking met landelijke cijfers: Instroom 2023: 17% (landelijk 15,9%, 2022)* Uitstroom 2023: 15% (landelijk 8,2%, 2022) Doorstroom 2023: 8,5% (landelijk 8,4%, 2022) *Bron A&O fonds

6

2. De strategische verkenningen die de organisatie eens in de vier jaar uitvoeren zijn belangrijk voor het anticiperen op trends en ontwikkelingen en het doorkijken naar de toekomst. 3. Raden spreken zich uit over het koppelen van lobby aan de verbetering van de strategische positie van de drie gemeenten. 4. De griffiers benadrukken het belang van meer en regelmatig contact van de organisatie met de raden. Aanbevelingen I Kwaliteit Ad 1. Ad 2. Ad 4.

Onderzoek de mogelijkheden voor centrale huisvesting. Vergroot de sturing op integraal en projectmatig werken en betrek inwoners, raden en besturen eerder bij (nieuwe) trajecten. • Borg 20% ontwikkeltijd van medewerkers en managers. • Stuur sterker op het opdoen en borgen van lokale kennis, de gemeentelijke politiek- bestuurlijke context en continuïteit op dossiers.

II

Kwetsbaarheid Ad 1. Versnel de invoering van strategisch personeelsbeleid en prioriteer daarin. Besteed aandacht aan: • het versterken van HLTsamen als aantrekkelijke werkgever, bijvoorbeeld door HLTsamen te positioneren als opleidingsinstituut (traineeship Duinen Bollenstreek). • mogelijkheden voor het inzetten van arbeidsmarktoelagen en/of oplossingen voor moeilijk vervulbare specialistische functies. • het borgen van (lokale) kennis. • nieuwe, kwetsbare functies. • het verminderen van het verloop. Ad 2. Maak processen en werkwijzen meer inzichtelijk, toegankelijk en vindbaar en regel het beheer van de processen en werkwijzen.

III

Kosten

Ad 1. Stuur steviger op de balans tussen ambities, capaciteit en middelen en voer als colleges regelmatig het gesprek daarover met de raden. Ad 2. Blijf als organisatie en college in contact met de raden over ontwikkeling en verbetering van de P&C-cyclus. IV

Strategie Ad 1. Zet in op verdere externe oriëntatie en zoek zowel op ambtelijk als bestuurlijk niveau aansluiting bij de Haarlemmermeer en Zuid-Kennemerland. Ad 2. Blijf anticiperen op trends en ontwikkelingen.

7

Ad 3. Investeer als organisatie, maar ook als colleges en raden, meer en beter in lobby en netwerk. Ad 4. Investeer met de griffiers in gezamenlijke (thema-) bijeenkomsten van raden en colleges van de drie gemeenten.

8

Beschouwing Vol overtuiging en energie zijn we in 2017 gestart met de werkorganisatie HLTsamen. Het bundelen van de krachten door het bijeen brengen van professionele medewerkers, met hart voor onze drie Bollenstreek-gemeenten, zorgt voor een kwalitatieve impuls. ‘We gaan het gewoon doen!’ was het adagium en we hebben het ‘gewoon gedaan’! Het is mooi om te zien dat de stap in 2017 resulteerde in een organisatie van meer dan 500 medewerkers die zich dagelijks inzetten voor onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners. Inmiddels formuleren we met de drie colleges een ‘nieuw verhaal’, een nieuwe opdracht voor HLTsamen. Na zeven jaar is er in de samenleving veel veranderd. Het is goed om met elkaar vooruit te kijken naar de komende jaren en daar onze werkorganisatie op toe te rusten. Met de evaluatie HLTsamen kijken we terug op de afgelopen zeven jaar. Wat ging er goed en wat kan er beter? We hebben in het evaluatieproces de vier doelstellingen van de werkorganisatie, de drie K’s en de S, bekeken. Hoe staat het met deze uitgangspunten? Zijn de aanbevelingen die het adviesbureau Berenschot in 2019 op de drie K’s en de S gaf opgevolgd? We spraken er de afgelopen periode uitgebreid over met raadsleden, griffiers, collegeleden, de OR, het management en medewerkers.

We zijn trots op het open karakter van de gevoerde gesprekken en de grote betrokkenheid van alle gesprekspartners bij HLTsamen. Een open sfeer bevordert transparantie en maakt ruimte voor constructieve kritiek en nieuwe ideeën. De getoonde betrokkenheid maakt duidelijk dat allen de organisatie een warm hart toedragen en graag de organisatie verder door willen (laten) ontwikkelen. Alle gesprekspartners spreken hun vertrouwen uit in de werkorganisatie HLTsamen maar benoemen ook zorgen, aandachts- en verbeterpunten. De verbeterde strategische positie van de drie gemeenten in de Bollenstreek is als positief punt benoemd, ook in groter (Holland-Rijnland-)verband. Eén van de bestuurders zegt hierover: ‘HLT stáát in de regio.’ Ook is men positief over de strategische verkenningen, de goede, programmatische voorbereiding op de komst van de Omgevingswet, de aanpak van ondermijning en de stappen die in regionaal verband gezet zijn in het kader van Mobiliteit. Zorgen zijn er ook: om de snel veranderende arbeidsmarkt en de spanning tussen de ambities van de drie gemeenten en de beschikbare capaciteit. Vaak kwam in de gesprekken de (te) hoge werkdruk naar voren. Ook werden er verbeterpunten benoemd zoals het meer en beter integraal werken en adviseren, meer kennis van de ‘couleur locale’ en het beter delen van kennis met elkaar.

Al met al levert deze evaluatie waardevolle inzichten op die niet alleen dienen als reflectie, maar ook input zijn voor de nieuwe opdracht van de drie gemeenten aan de werkorganisatie. Zo bouwen we voort op het verleden en stellen we ons met een nieuwe opdracht voor HLTsamen in staat om flexibel en veerkrachtig in te spelen op de eisen van de tijd.

9

Ondanks de uitdagingen voor zowel de gemeenten als de werkorganisatie, hebben we vertrouwen in elkaar en in de toekomst. We zijn, zoals Berenschot destijds aangaf, niet alleen meer ‘goed op weg’, maar reizen in vertrouwen én met een scherp oog voor verbeteringen, met elkaar verder. Namens het bestuur van HLTsamen,

Lies Spruit en Jeroen Tomassen

De burgemeesters van Teylingen, Lisse en Hillegom

10

1 Inleiding 1.1

Aanleiding evaluatie en context In 2017 ging de ambtelijke fusieorganisatie HLTsamen van start, de werkorganisatie die de drie gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen vanaf die tijd ambtelijk ondersteunde. De ambtelijke fusie bracht grote veranderingen met zich mee, zowel voor de raden en colleges van de drie gemeenten als voor de medewerkers die voorheen voor één van de drie gemeenten werkten. Tussenevaluatie In het bedrijfsplan HLT Samen Sterker! is opgenomen dat na twee jaar een tussenevaluatie (2019) en na vier jaar (2021) een evaluatie plaats zou vinden. In 2019 nam bureau Berenschot de werkorganisatie HLTsamen onder de loep. Zij concludeerden in de tussenevaluatie HLTSamen op weg dat HLTsamen ‘goed op weg’ was, maar dat er na twee jaar ook nog veel te doen was. Zij formuleerden op basis van hun bevindingen over de uitgangspunten van de organisatie, de drie K’s en de S, 11 concrete aanbevelingen voor HLTsamen. Evaluatie Kort na de oplevering van de tussenevaluatie volgden een reeks crises elkaar snel op: Corona, de vluchtelingenstroom als gevolg van de oorlog in de Oekraïne, de opvangproblematiek in Ter Apel en de hoge energie- en grondstofprijzen. Sinds maart 2020 heeft de organisatie continu gewerkt met een crisisorganisatie naast de reguliere organisatie.

Medewerkers uit alle domeinen zijn naast of in plaats van hun reguliere werk ingezet voor werkzaamheden in deze crisisorganisatie. Vanwege de hoge werkdruk binnen de organisatie is voor de evaluatie, die ruim twee jaar later plaatsvindt dan gepland als gevolg van de genoemde crises, gekozen voor een werkwijze die de organisatie zo min mogelijk belast. We kijken terug naar de aanbevelingen gedaan door Berenschot. We voerden daarvoor gesprekken met de medewerkers, teammanagers, de OR, de colleges, griffiers en de raden. Nieuwe opdracht/actualiseren doelstellingen Bij de start van HLTsamen in 2017 is op basis van de drie K’s en de S (de opdracht aan HLTsamen) een bedrijfsplan opgesteld. Gezien alle ontwikkelingen sinds die tijd is het gewenst om de opdracht opnieuw te bezien. Hierbij kijken de colleges of de vier doelstellingen nog actueel zijn en waar accenten gewenst zijn. Daarnaast is het goed om uit te werken welke ambities er zijn voor de werkorganisatie HLTsamen. Het bestuur van HLTsamen heeft het initiatief voor een nieuwe opdracht genomen. De colleges zijn verantwoordelijk voor de nieuwe opdracht en doorlopen sinds eind 2023 een gezamenlijk traject. De evaluatie van HLTsamen levert mede input voor de nieuwe opdracht. De nieuwe opdracht is naar verwachting voor de zomer van 2024 gereed.

11

Organisatieontwikkeling HLTsamen De organisatieontwikkeling richt zich onder andere op een verbetering van de sturing op de realisatie van de programmabegroting. Onderdeel daarvan is een verplatting van de organisatie. Hierdoor komt er meer capaciteit voor ondersteuning van de medewerkers aan de basis en meer capaciteit voor ondersteuning van het gemeentebestuur. Doelstelling van de vernieuwde structuur is onder andere om duidelijker ‘opdrachten’ van de gemeentebesturen te contracteren en hercontracteren. Hierdoor wordt beter inzichtelijk wat wel en wat niet kan worden gerealiseerd en op welke termijn. Deze verplatting staat los van de uitkomsten van de evaluatie en/of de nieuwe opdracht aan HLTsamen.

Bollenkistsessie HLTsamen4

1.2

Afbakening en anonimiteit De mening van inwoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers meten we regelmatig met instrumenten zoals ‘Waar staat je gemeente?’ en een ondernemerspeiling. De gegevens uit deze instrumenten hebben we bij de evaluatie betrokken. Bij deze evaluatie richtten we ons op raadsleden, collegeleden en medewerkers. We hebben ervoor gekozen uitspraken te anonimiseren om zoveel mogelijk in openheid met elkaar het gesprek te kunnen voeren.

1.3

Leeswijzer Hoofdstuk 2 gaat in op de reactie van raden, griffiers, colleges, de OR, teammanagers en medewerkers op de aanbevelingen van de tussenrapportage van Berenschot en de geschetste stand van zaken in de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling (bijlage 1). In hoofdstuk 3 volgen de conclusies. Hoofdstuk 4 bevat de aanbevelingen. Tot slot volgen de bijlagen: 1. Een organisatie volop in ontwikkeling 2. De staat van de organisatie

4

Tijdens zogenoemde bollenkistsessies informeert de directie de medewerkers van HLTsamen over de organisatieontwikkeling.

12

3. Met wie hebben we gesproken? 4 tot en met 9 Verslagen van de gesprekken met raden, colleges, griffiers, de OR, teammanagers en medewerkers.

Raad gemeente Hillegom

13

2

Stand van zaken aanbevelingen tussenevaluatie

2.1

Inleiding Zoals in de aanpak al is aangegeven stuurde het HLT-bestuur ter voorbereiding van de evaluatie de gespreksnotitie Een organisatie volop in ontwikkeling aan de deelnemers van de verschillende gesprekken toe. Hierin schetst het bestuur de context waarbinnen de organisatie heeft gewerkt vanaf de tussenevaluatie tot nu. Daarnaast schetst de notitie welke voortgang de organisatie boekte op de 11 aanbevelingen voortkomende uit de tussenevaluatie van Berenschot. Ook stuurde het HLTbestuur ter voorbereiding 'de staat van de organisatie in 2023’ toe. Een document waarin we de visie en de organisatiedoelen toelichten, de wijze van samenwerken in de regio en de staat van de bedrijfsvoering. De voortgang op de 11 aanbevelingen en de reflectie hierop door het bestuur zijn de leidraad geweest voor de gesprekken. Aan de hand van onderstaande vragen zijn gesprekken gevoerd met de drie colleges, de griffiers, de OR, teammanagers en de medewerkers. Hiervoor hebben we de methode van het Wereldcafé5 gebruikt. Voor de gezamenlijke bijeenkomst met de drie gemeenteraden is gekozen voor dezelfde methode. Vragen Aan de colleges, griffiers, de ondernemingsraad en medewerkers stelden we de volgende drie vragen: 1. Herkent u het geschetste beeld in de zelfevaluatie op de uitgangspunten van HLTsamen, de drie 3K’s en de S? 2. Zijn er nog aanvullende verbeterpunten op de 3K’s en de S? 3.

Wat hebben de HLT-organisatie, de raden en colleges van de drie gemeenten nodig voor de toekomst en hoe wil men daarin zelf aan bijdragen? Aan de raden stelden we acht vragen die zijn afgeleid van de 11 aanbevelingen uit de tussenrapportage van Berenschot: 1. In hoeverre herkent u zich in het geheel geschetste beeld? (alle aanbevelingen.) 2. Wat merkt u in contact met inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen over kwaliteit dienstverlening HLTsamen? (aanbeveling 1 en 3.) Waar bent u trots op? Wat kan beter? 3. Kunt u goed volgen of de doelen uit de coalitieakkoorden/programmabegroting gerealiseerd zijn? (aanbevelingen 2, 4 en 5.) Zo ja, wat is daarin sterk? Zo nee, wat is daarin nodig? 4. Ervaart u in raadsvoorstellen dat er in samenhang en integraal advies wordt uitgebracht? (aanbeveling 4.) Zo ja, kunt u een goed voorbeeld noemen?

5

Een ronde tafel gesprek om ideeën en kennis met elkaar te delen. De deelnemers zitten in wisselende samenstelling aan (ronde) tafels.

14

5.

6.

7.

8.

Zo nee, wat is daarvoor nodig? Heeft u ervaren in de afgelopen periode (coronacrisis en opvang vluchtelingen) dat er sprake is van continuïteit in de dienstverlening naar inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen? (aanbeveling 7.) Zo ja, kunt u een goed voorbeeld geven? Zo nee, wat is aanvullend nodig? Is het voor u voldoende te weten dat er een programma “Grip op geld” is gestart? (aanbevelingen 8 en 9.) Zo niet, wat is hierop verder nodig? Heeft u ervaren dat de strategische positie van de drie gemeenten in de regio Duin- en Bollenstreek verbeterd is? (aanbevelingen 10 en 11.) Zo ja, op welke punten? Zo nee, waarop is het wenselijk? Heeft u vertrouwen in de werkorganisatie HLTsamen? Zo ja / zo nee: wat is hiervan de reden?

Raad gemeente Teylingen Opbouw vanaf hoofdstuk 2.2 Zoals eerder aangeven was het doel van de gesprekken bij de betrokkenen op te halen of zij zich herkennen in de door het bestuur aangegeven stand van zaken en de reflectie op de 11 aanbevelingen van de tussenrapportage. Hieronder leest u de aanbevelingen uit de tussenrapportage van Berenschot per categorie: Algemeen, Kwaliteit, Kwetsbaarheid, Kosten en Strategie. Aanbevelingen 1 en 2 zijn van algemene aard. De aanbevelingen 3, 4, 5 en 6 gaan over kwaliteit, aanbeveling 7 heeft betrekking op kwetsbaarheid, de aanbevelingen 8 en 9 gaan over kosten en de aanbevelingen 10 en 11 betreffen het onderwerp strategie. De volgorde is als volgt: eerst leest u de aanbeveling uit de tussenrapportage van Berenschot, vervolgens de reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie 15

volop in ontwikkeling en daarna schetsen wij het beeld dat wij hebben opgehaald bij de raden, griffiers, colleges, teammanagers, medewerkers en OR. Tot slot volgen de conclusies en aanbevelingen. De antwoorden op de vragen aan de raden hebben we verwerkt onder de aanbeveling waar ze betrekking op hebben.

16

2.2

Algemeen

Aanbevelingen 1 en 2 uit de tussenrapportage van Berenschot Aanbeveling 1 Behoud en versterking van de monitor HLTsamen. Een goede manier om prestaties en progressie op gestelde doelen te zien. Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling De 3e monitor is uitgevoerd in het voorjaar van 2020. Het beeld van de ontwikkeling van de organisatie, toegespitst op de drie K’s en de S, was overwegend positief. HLTsamen vindt het ook nu nog belangrijk om te monitoren op ontwikkeling, voortgang en prestaties. Aan de bestaande monitor zaten echter ook nadelen. Het verkrijgen van de noodzakelijke informatie en het samenstellen van de monitor was erg arbeidsintensief. Bovendien was de respons vanuit bestuur en omgeving laag. De monitor was bovendien statisch. Eén keer per jaar werd een moment opname gemaakt. Daarom is de 3e monitor de laatste monitor geweest die in deze vorm is uitgevoerd. We hebben de overstap gemaakt naar een meer eigentijdse vorm van monitoren. In het project Datagedreven sturen maken we steeds meer eigen dashboards, zoals hlt.in.cijfers, Monitor Regie op kanalen, Monitor Bedrijfsvoering, Monitor P&O en Monitor Balie.

Daarnaast maken we gebruik van landelijke dashboards van bijvoorbeeld het A&O fonds en Waar staat je gemeente? Tenslotte bieden onderzoeken die in het kader van medewerkerstevredenheid worden gehouden inzicht in onderdelen van de voormalige monitor (de eerstvolgende wordt in 2024 uitgevoerd). In toenemende mate zijn de gegevens die we op die manier verzamelen niet statisch maar real time. Rapportage vindt onder andere plaats via reguliere P&C producten. Aanbeveling 2 Borging van lerend vermogen. Geadviseerd werd om structureel te evalueren of de doorgevoerde interventies ook het beoogde effect hebben gesorteerd en daarmee de leercyclus volledig doorlopen wordt. Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling In de werkprocessen hebben we de PDCA-cyclus6 opgenomen voor structurele borging van het evalueren. Voorbeelden van evaluaties die zijn uitgevoerd hebben betrekking op het project rond de Noordelijke Ontsluiting Duin- en Bollenstreek, Park Molentocht, de aanpak oud en nieuw, de jaarplannen veiligheid en de implementatie van de Omgevingswet. In de toekomst willen we het evalueren verder door ontwikkelen. 2.2.1

Resultaten uit de bijeenkomsten met raadsleden, collegeleden, griffiers, de OR, teammanagers en medewerkers

6 De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een methode waarmee je stap voor stap je werk, prestaties en organisatie beter kunt maken om zo

continu te verbeteren.

17

Over het algemeen herkennen de deelnemende groepen de stand van zaken van de twee aanbevelingen. Monitor De gegeven verklaring bij aanbeveling 1, dat er nu meer dan voldoende alternatieven zijn voor de HLT-monitor, is niet ter discussie gesteld. Voor de raden is de input die via de producten binnen de planning en control cyclus gegeven wordt voldoende. Medewerkers zien kansen om in de toekomst de uitkomsten van de diverse monitors met elkaar te verbinden waardoor een kwalitatief betere analyse gemaakt kan worden. Bij de medewerkersbijeenkomst is de wens uitgesproken de resultaten van de diverse monitors actief te delen in de organisatie en waar nodig en nuttig hiervan te leren en te vertalen naar beleid en/of nieuwe processen. Lerend vermogen In de radenbijeenkomst en in de bijeenkomst van de drie colleges is waardering geuit voor de inzet en benaderbaarheid van ambtenaren. Daarnaast is de klantgerichtheid van de organisatie geroemd, maar zijn ook verbeterpunten naar voren gebracht, zoals bijvoorbeeld het eerder betrekken van inwoners/stakeholders bij de start van projecten. In het gesprek met de colleges kwam aan de orde dat zij ook vaker bij de start van een traject willen worden betrokken. Zodat zij kunnen meedenken en vooraf kaders kunnen meegeven. Ook is er de wens om meer dan nu actuele trends te monitoren, hier betekenis aan te geven en zo nodig beleid op te formuleren.

College gemeente Hillegom

18

De medewerkers zien dat het lerend vermogen groeiende is. Echter door de ervaren hoge werkdruk neemt men niet of onvoldoende de tijd om te reflecteren op het beoogde resultaat. Tegelijkertijd ziet men dat het patroon om te gaan ‘rennen’ op een nieuwe bestuurlijke vraag een hardnekkig probleem is. Ook ziet men problemen bij de overgang van programma’s naar de ‘lijn’ (naar de teams) in de organisatie, zoals bij de Omgevingswet en Participatie. Medewerkers zien nut en noodzaak van integraal werken, zij beseffen dat zij onderdeel zijn van de interne en soms ook externe keten. Tegelijkertijd zien zij dat hier nog veel in te verbeteren is. De wens om die ketensamenwerking te versterken en hier prioriteit aan te geven is groot.

2.3

Kwaliteit

Aanbevelingen 3, 4, 5 en 6 uit de tussenrapportage van Berenschot Aanbeveling 3 Verwachtingen overtreffen: inventariseer zowel voor de externe als interne klanten van HLTsamen wat de wensen zijn ten aanzien van verwachtingen overtreffen en verwerk de uitkomsten in meetbare indicatoren. Een specifiek aandachtspunt hierbij zijn de ondernemers. Reflectie /stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling In het kader van het organisatie ontwikkeltraject zijn gesprekken gevoerd met inwoners en ondernemers over huidige ervaringen en wensen. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat persoonlijke contactmomenten positief worden ervaren. Maar er zijn ook verbeterpunten. Voor ondernemers en inwoners is de gemeente gesprekspartner en minder HLTsamen. De organisatie wordt soms als een black box gezien omdat processen onduidelijk zijn. In de burgerpeiling Waar staat je gemeente? scoren alle drie de gemeenten op alle onderdelen in 2022 bovengemiddeld. Op vrijwel alle onderdelen is er voor alle drie de gemeenten in 2022 wel sprake van een (lichte) achteruitgang. Dit stemt overeen met het landelijk beeld. Wellicht ligt een verklaring in het feit dat de verwachtingen van klanten in het algemeen steeds hoger worden. De ondernemerspeiling laat voor Hillegom en Teylingen een vergelijkbaar beeld zien met uitzondering van de afhandeling van de vergunningsaanvraag.

De score is zeker voor Hillegom (5,0) beduidend lager dan in 2020 (6,8) en het gemiddelde van de benchmark (6,1). De ondernemerspeiling in Lisse laat over de hele linie een lagere score zien dan de benchmark. Negatieve uitschieter naar beneden is een 4,1 voor de afhandeling van de vergunningsaanvraag (6,6 in 2020). De doelstelling om de verwachtingen te overtreffen is in de praktijk lastig gebleken te realiseren met een taakstelling van 5%, de huidige arbeidsmarkt en de extra werkzaamheden die op de gemeenten zijn afgekomen met de opeenvolgende crises. De bij de verwachtingen achterblijvende harmonisering van beleid en de extra werkzaamheden 19

die daardoor blijven bestaan, zorgen er daarnaast voor dat minder tijd overblijft voor het verbeteren van de dienstverlening.

Aanbeveling 4 Duidelijke en integrale sturing. Er werd een aantal ontwikkelkansen gesignaleerd om bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de integraliteit van sturing te vergroten: zorg voor een heldere matrix van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management die halfjaarlijks wordt geëvalueerd; deze rolverdeling is de basis voor het opstellen van jaarlijkse werkplannen, met daarin – per domein – een overzicht van uit te voeren activiteiten en een inschatting van de (beleids)uren die HLTsamen per gemeente inzet. Monitor en prioriteer gedurende het jaar met de portefeuillehouder. De suggestie werd meegegeven in de werkplannen 10% vrije ruimte in te plannen voor nieuwe bestuurlijke verzoeken. Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling Dit onderwerp vraagt blijvende aandacht. Diverse verbeteracties zijn in gang gezet. ❖ Rollen en taken van management en bestuurders zijn beschreven. ❖ Het traject Stevig Sturen is ingezet. Dit is verder opgepakt in het organisatie ontwikkeltraject waar in 2021 mee gestart is. ❖ Prioriteit in het organisatie ontwikkeltraject is de ambtelijk-bestuurlijke samenwerking en daarbinnen de opzet van de portefeuillehoudersoverleggen (PHO’s). De PHO’s richten zich veelal op de waan van de dag in plaats van op sturing op realisatie van de coalitieakkoorden.

Sturing op voortgang staat daarom met ingang van 1 oktober 2022 centraal binnen de PHO’s. ❖ De werkplannen worden met ingang van 2024 opgesteld met een nieuwe methode: AANPAK. Deze methode ondersteunt real time monitoring en maakt het mogelijk op elk moment 12 maanden vooruit te kijken. Het inplannen van voldoende vrije ruimte bij relevante teams voor onvoorziene bestuurlijke verzoeken is als uitgangspunt meegegeven.

Aanbeveling 5 Evenwicht in rollen eigenaar-opdrachtgever-opdrachtnemer. Creëer een duidelijker scharnierpunt voor de opdrachtgever (colleges) en opdrachtnemer (organisatie) met als doel: * het dienen als linking pin tussen het college c.q. de portefeuillehouder als opdrachtgever en HLTsamen als opdrachtnemer; * beleidscontrol: in hoeverre zijn de doelen uit het coalitieakkoord gerealiseerd; * borging van kennis van de lokale organisatie. Deze aanbeveling heeft als doel het comfort van de bestuurder te verhogen.

20

Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling Om invulling te geven aan deze aanbeveling is gestart met opgavegericht werken. Zowel voor de colleges als het management zijn sessies gehouden. Een pilot opgavegericht werken is opgestart in relatie tot de Maatschappelijke Agenda. In 2020 is tegelijk met de in het bedrijfsplan afgesproken evaluatie van het directiemodel onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om de bestuursadvisering te versterken. Voor elke gemeente is een ‘ruit’ gevormd bestaande uit de gemeentesecretaris, een strategisch adviseur, een financieel adviseur en een communicatieadviseur. Bij het opstellen van P&C producten fungeert zij als linking pin tussen college en organisatie. De ruit heeft daarnaast ondersteuning verleend bij het monitoren van de coalitieakkoorden en het opstellen van de nieuwe collegeprogramma’s. In het organisatie ontwikkeltraject wordt het functioneren van de ruiten geëvalueerd. Hiermee zijn de eerste goede stappen gezet. In het organisatie ontwikkeltraject wordt de rol van bestuurlijk opgavemanager gerealiseerd om hier verder invulling aan te kunnen geven. Dit start met vaker dan nu duidelijk contracteren van (nieuwe) bestuurlijke opdrachten.

Aanbeveling 6 Ontwikkeling van medewerkers en managers. Dit thema stond al op de agenda van HLTsamen maar mocht naar de mening van Berenschot prominenter naar voren komen in de verdere ontwikkeling van HLTsamen. Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling Ontwikkeling van medewerkers en managers is niet als aparte pijler toegevoegd aan het ten tijde van de tussenevaluatie lopende ontwikkeltraject. Wel is afgesproken in de werkplannen 20% van de tijd te reserveren voor ontwikkeling/growing concern. In de dagelijkse drukte is het daadwerkelijk besteden van 20% van de tijd aan ontwikkeling nog geen realiteit. Vrijwel de volledige beschikbare capaciteit wordt ingevuld met regulier werk voor de gemeenten. We zetten nu daadwerkelijk in op voldoende tijd vrijmaken voor ontwikkeling door onder andere meer grip op het werk via werkplannen (AANPAK), goede prioritering etc. De HLTacademy is geïntroduceerd om het opleidingsaanbod beter inzichtelijk te maken voor de medewerkers. Daarnaast worden kennisbijeenkomsten georganiseerd. Recente voorbeelden zijn een bijeenkomst over Artificial Intelligence, de Roadshow ondermijning en de dronedag.

21

2.3.1 Resultaten uit de bijeenkomsten met raadsleden, collegeleden, griffiers, de OR, teammanagers en medewerkers Verwachtingen overtreffen De gesprekken met raadsleden over dienstverlening geven een wisselend beeld. Sommige raadsleden vinden dat ambtenaren beter uitleg moeten geven aan de inwoner, anderen zijn trots op de manier waarop ambtenaren inwoners tegemoet treden. Ook geven raadsleden aan dat zij vanuit hun rol vooral benaderd worden als iets in de ogen van de burger niet goed is gegaan. Raadslid: ‘Ik zie en hoor terug dat ambtenaren mensen proberen tegemoet te komen. Ik vind dat een mooie ontwikkeling. Daar mag de organisatie trots op zijn!’ Raadsleden spreken zich positief uit over de wijze waarop de tijdelijke asielopvang is gerealiseerd in Sassenheim en Hillegom en hoe in Lisse het project Tiny houses is vormgegeven. Ook wordt over het algemeen de gemeentelijke dienstverlening positief ervaren. Als verbeterpunten zijn genoemd: ➢ Wees snel en zorgvuldig in het klantcontact. ➢ Maak contact en ga langs bij de burger. ➢ Communiceer tijdig en zoek naar alternatieven als iets niet kan. Griffiers zijn positief over de eerste lijn-beantwoording van telefonisch gestelde vragen. Griffier: ‘Ik bel regelmatig het algemene nummer en ik word altijd heel prettig te woord gestaan. Het klantcontactcentrum denkt mee en zorgt ervoor dat ik de juiste medewerker te spreken krijg.

Ik ben daar heel tevreden over.’ En zij vinden de terugkeer van de receptionist in Lisse en Sassenheim een goede ontwikkeling. Over het overtreffen van verwachtingen merken de griffiers op dat er ook middelen moeten zijn om verwachtingen te overtreffen. De colleges ervaren dat de organisatie een groei heeft doorgemaakt. De kwaliteit van de dienstverlening is verbeterd. De publieke dienstverlening richting inwoners is goed en overtreft soms ook verwachtingen. Zo zijn inwoners verrast over de snelheid waarmee klachten over de openbare ruimte worden opgelost (Servicebus en Fixi systeem.) Ook zijn de collegeleden positief over gezamenlijk opgepakte thema’s zoals bijvoorbeeld Ondermijning en Participatie.

22

De OR en medewerkers zijn kritisch op het onderwerp 'verwachtingen overtreffen’. Zij geven aan dat het voor hen niet duidelijk is wat de verwachtingen zijn. En hoe zich dit verhoudt tot de beschikbare capaciteit. Verder ziet de OR een verdergaande positieve ontwikkeling op het gebied van digitalisering van dienstverlening. Zij ziet dat de organisatie de kansen die dit biedt benut. De OR adviseert om hierop het dienstverleningsconcept te herijken. Medewerkers signaleren dat de huisvesting verspreid over vijf verschillende locaties de dienstverlening in de weg staat. Ook zorgt het (vele) thuiswerken er soms voor dat kennis niet goed gedeeld wordt. En bij het vertrek van medewerkers worden dossiers niet altijd (goed) overgedragen. Dat komt de kwaliteit van de dienstverlening niet ten goede. Ook ervaren medewerkers de organisatie vaak als een ‘black box’. Medewerker: ‘Soms weet ik echt niet wie wat doet en wanneer een collega wel of niet aanwezig is. Het smoelenboek is niet of incompleet ingevuld. Ik vind dat echt vervelend. Als ík collega’s al niet kan vinden hoe lastig is dat dan voor een inwoner?’ Medewerkers geven aan dat eerder en duidelijker communiceren naar inwoners de dienstverlening kan professionaliseren. En dat direct, fysiek contact, met inwoners belangrijk is.

Dit sluit aan op de wens van inwoners en ondernemers én, zo blijkt uit de gesprekken, raadsleden om (meer) persoonlijk contact te hebben met de gemeente. Integrale sturing Raadsleden zijn over het algemeen tevreden over de kwaliteit van de voorstellen en de mate van integraliteit: de leesbaarheid is goed en de inhoud is duidelijk. Men vindt raadsvoorstellen soms wel te technisch en soms, in tegenstelling tot het voorgaande, ook té integraal (uitgebreid). Opgemerkt wordt dat het per voorstel verschilt en er niet een eenduidig beeld te geven is. Over het algemeen vindt men de stukken goed leesbaar en 23

ordentelijk. Als positief voorbeeld wordt de Maatschappelijke Agenda genoemd en het accommodatiebeleid. (Blijk van) lokale kennis in voorstellen vinden raadsleden belangrijk. Raadsleden geven aan dat stakeholders (waaronder zijzelf) graag eerder bij processen betrokken worden. De griffiers zien ook kansen voor de organisatie door het meer en beter betrekken van de raden bij HLTsamen door bijvoorbeeld het regelmatig organiseren van gezamenlijke themabijeenkomsten. Ook geven de griffiers aan dat het van (inhoudelijke en relationele) meerwaarde is als zij eerder/aan de voorkant betrokken worden bij raadsrelevante onderwerpen. Integraal werken en sturing blijven aandachtspunten maar de colleges ervaren zeker verbetering. De colleges merken daarbij op dat integraal werken niet alleen een opdracht is voor het ambtelijk apparaat. Ook bestuurders moeten elkaar vaker opzoeken zowel in de eigen colleges als in het collectief van de drie colleges gezamenlijk. Daarnaast spreken de bestuurders de wens uit om een intensievere samenwerking tot stand te gaan brengen tussen het bestuur en organisatie. Collegelid: ‘Het komt erop neer dat we samen moeten bouwen aan beter’. Medewerkers vinden dat er nog een wereld te winnen is als het gaat om integraal werken. Concern- en teamplannen kunnen het integraal werken ondersteunen.

Daarbij vinden medewerkers dat het werken voor de drie gemeenten het integraal werken extra complex maakt. Medewerker: ‘Ik vind het leuk om voor drie gemeenten te werken maar het stelt me ook wel voor problemen. Je moet niet alleen afstemming zoeken met andere vakgebieden maar ook ervoor zorgen dat de drie gemeenten met elkaar in gesprek zijn. Daarna is het ook een kunst om de ‘coulour locale’ te verwerken in de advisering. Dat laatste kan ik ook niet altijd begrijpen. Zeker niet als het gaat om grote opgaven die voor alle gemeenten hetzelfde betekenen.’ Opdrachtgever/opdrachtnemerschap Het verbeteren van opdrachtgever - en opdrachtnemerschap, inzicht in elkaars werk, bewust zijn dat we in een keten werken en meer natuurlijke ontmoetingsplekken, kunnen bijdragen aan beter integraal (samen-)werken. Hierbij moeten we ook niet schromen om stil te staan bij de vraag of thuiswerken een belemmering is als het gaat om integraal werken. Medewerkers zien bij de aanbeveling over opdrachtgeverschap/opdrachtnemerschap een belangrijke link met de organisatieontwikkeling en de uitwerking van de rol van de directeuren hierin. Zij zien dit thema terugkomen in het programma en zij spreken hun vertrouwen hierin uit. Zo is de organisatie gestart met de zogenoemde opgavetafel.

Aan deze (twee-wekelijkse) tafel worden (grote) opdrachten met de directie en betreffende teammanagers besproken ter voorbereiding op besluitvorming in colleges, directie of HLTbestuur. Over het resultaat en effect van de opgavetafel zijn wel vragen gesteld door medewerkers. Het zijn vragen die passend zijn bij de fase waarin het experiment zich 24

bevindt. De beleving en resultaten zijn wisselend en door medewerkers is het advies gegeven om ook in de experimenteerfase de organisatie meer mee te nemen in de resultaten.

Leren en ontwikkelen Alle gesprekspartners vinden het belangrijk om te investeren in persoonlijke ontwikkeling, opleidingen, het opbouwen van een (in- en extern) netwerk en onderlinge samenwerking. Echter, medewerkers en teammanagers signaleren dat er (te) weinig tijd is voor leren en ontwikkelen. Deels komt dat door de werkdruk die als (te) hoog wordt ervaren. Het valt de griffiers op dat niet voor alle medewerkers duidelijk is wat de bevoegdheden van het college en de raad zijn en dat er vooral inzicht ontbreekt in hoe deze zich tot elkaar verhouden. Aanwezigheid bij commissie- en raadsvergaderingen kan niet alleen meer inzicht geven in hoe men zich inhoudelijk verhoudt tot een onderwerp, ook de verschillende bestuurlijke rollen gaan tijdens een bezoek aan een raadsvergadering meer leven.

2.4

Kwetsbaarheid

Aanbeveling 7 uit de tussenrapportage van Berenschot Aanbeveling 7 Stel vast welke cruciale functies er zijn. Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling Naar aanleiding van deze aanbeveling in de tussenevaluatie is aan het management gevraagd in beeld te brengen of er kwetsbare functies binnen HLTsamen bestaan. Uitkomst was dat er binnen HLTsamen geen cruciale kwetsbare functies zijn. Iedereen 25

maakt binnen HLTsamen onderdeel uit van een team. Vervanging wordt binnen het team ook voor de zogenaamde éénpitters georganiseerd. Ook in het organisatie ontwikkeltraject is uitgangspunt dat iedere medewerker een team als thuisbasis heeft. Dat geldt ook voor nieuwe functies die op basis van nieuwe taken ontstaan. Een voorbeeld daarvan is de Woo-coördinator die onderdeel uitmaakt van het team JZ. Dat laat onverlet dat door ziekte en vacatures zich wel (tijdelijk) kwetsbare situaties voor kunnen doen. Bij de start van de Coronapandemie zijn de cruciale processen in beeld gebracht. Dit moet leiden tot een bedrijfscontinuïteitsplan. Door een prioriteringskader wordt er zorg voor gedragen dat inzet voor cruciale processen en wettelijke taken gegarandeerd is.

2.4.1 Resultaten uit de bijeenkomsten met raadsleden, collegeleden, griffiers, de OR, teammanagers en medewerkers Uit de gesprekken blijkt dat functies die voor de ambtelijke fusie kwetsbaar waren na de fusie minder kwetsbaar zijn geworden. Echter, er ontstaat een 'nieuwe kwetsbaarheid.’ Raadsleden hebben zorgen over het verloop en duurzame inzet van personeel. Door een groot verloop en hoog ziekteverzuim in 2023, is noodgedwongen veel extern ingehuurd. Als deze situatie te lang duurt, vreest men dat lokale en historische kennis verloren gaat en de continuïteit van dossiers in gevaar komt. Op het gebied van personeelsbeleid leven bij raadsleden de volgende vragen: Hoe anticipeert de organisatie op de verwachte pensioengolf? Wat betekent het voor HLTsamen om opleider en lerende organisatie te zijn in het kader van doorstroom en personeelsbehoud? Raadslid: 'Wij horen vaak dat er een tekort is aan ambtelijke capaciteit. Dat lijkt alleen maar toe te nemen. Ik maak me daar wel zorgen over.’ De raadsleden zien dat de organisatie door de veranderde arbeidsmarkt kwetsbaar is in het vervullen van functies. De ambtelijke capaciteit staat onder druk: (te) veel projecten worden vooruitgeschoven vanwege een tekort aan ambtelijke capaciteit. Voorbeelden hiervan zijn de centrumaanpak Lisse, de Winkeltijdenverordening en een thema als Mobiliteit.

In de gesprekken met raadsleden komt naar voren dat verdergaande samenwerking tussen gemeenten onderling een oplossing kan zijn voor (toenemende) kwetsbaarheid als gevolg van de omvang en complexiteit en krapte op de arbeidsmarkt. Ook wordt het loongebouw van HLTsamen, dat gebaseerd is op de individuele gemeente (n), aangestipt. Raadslid: ‘We moeten niet onderschatten welke invloed het loongebouw heeft op de positie van de ambtelijke werkorganisatie. Als je over gaat tot een herindeling krijg je een aantrekkelijker loongebouw. Of kijk eens naar de kosten van inhuur. Wellicht is het aanpassen van het loongebouw in het licht daarvan ook aantrekkelijker.’

26

Tegelijkertijd vinden zij dat tijdens de coronacrisis en Oekraïne-crisis de dienstverlening en de opvang van vluchtelingen, zowel uit Oekraïne als de alleenstaande minderjarige vluchtelingen in Teylingen, snel en uitermate goed geregeld is. De raadsleden zijn van mening dat de organisatie hierin flexibel en goed geacteerd heeft.

Raad gemeente Lisse De griffiers stellen dat goed strategisch personeelsbeleid nodig is, met onder andere aandacht voor het verminderen van het verloop, het anticiperen op het vertrek van een grote groep medewerkers door naderend pensioen en het borgen van (lokale) kennis. De griffiers geven ook aan dat zij kwetsbare functies in de organisatie waarnemen. Colleges zien ook, in tegenstelling tot de stand van zaken in de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling, een ‘nieuwe kwetsbaarheid’ ontstaan die voortkomt uit krapte op de arbeidsmarkt, rollen die niet altijd duidelijk zijn en een hoge werkdruk. Ook zien zowel colleges als de OR nieuwe solo-functies ontstaan. Lid van de OR: ‘We hebben te maken met een lastige arbeidsmarkt (...) Sollicitanten hebben snel een andere baan. De recruiter van HLTsamen is een aanjager, maar ook deze functie is kwetsbaar: persoonsafhankelijk en extern.’

27

OR HLTsamen Teammanagers zien de kwetsbaarheid verminderen door het inzetten van trainees (opzetten trainee-pool) en nog meer en beter samenwerken in de Duin- en Bollenstreek. Ook is het slim gebruik maken van bureaus, vooral voor specialistisch werk, een mogelijkheid. Teammanager HLTSamen: ‘Voor specialistisch werk heb ik afspraken gemaakt met een bureau. Ik kan bij hen een junior-medior- of senior-medewerker inhuren en ik kan daarbij tijdig op- en afschalen. Per saldo levert ons dat de juiste kwaliteit op het juiste moment op.’ Het werken voor drie gemeenten vraagt vaak om maatwerk en vergt een behoorlijke mate van politiek-bestuurlijke sensitiviteit. De soms hogere en andere vereisten van functies oefenen druk uit op de functiewaardering. Teammanagers merken dat het steeds lastiger wordt goede medewerkers aan te trekken voor de schaal die nu verbonden is aan bepaalde functies. Medewerkers van HLTsamen zien dat goede en kundige collega’s binnen HLTsamen werkzaam zijn. Echter, zij vinden dat er meer en beter samengewerkt kan en moet worden. Soms gaan medewerkers nog ‘alleen op pad’ en verliezen daarbij de samenhang en integraliteit van vraagstukken uit het oog. Medewerker HLTsamen: ‘We zijn goede teamspelers maar geen team!’ Medewerkers merken ook op dat nieuwe taken nieuwe, specialistische en daarmee ook kwetsbare, (solo-)functies met zich meebrengen.

Het werken met complexere opgaven vraagt om meer en vaak andere competenties. Ook regulier werk is omvangrijker en complexer geworden. Een voorbeeld hiervan is het Veiligheidsbeleid. 28

In de organisatie ervaart men dat de werkdruk hoog is. Bestuurlijke ambities van de drie gemeenten spelen hierin een rol. Maar ook (minder) ervaring en kennis van (startende) medewerkers zorgen ervoor dat er tijd moet worden gemaakt voor ondersteuning en begeleiding. Sommige medewerkers ervaren dat er onvoldoende aandacht voor hen is vanuit de teammanagers. Afstemming en samenwerking onderling, onder andere door de verschillende locaties, is lastig. Medewerkers vinden de informatievoorziening kwetsbaar: het is lastig elkaar te 'vinden', kennis tussen teams te delen en ook de hoge werkdruk brengt met zich mee dat er minder tijd wordt genomen om kennis en informatie met elkaar te delen. Medewerker HLTsamen: ‘Elkaar kunnen vinden is cruciaal: één gebouw zou daarbij kunnen helpen. Een fijne kantine zou ook prettig zijn, je ziet dat collega's die elkaar niet kennen tijdens de lunch 'Broodje samen’ 7 met elkaar in gesprek komen en zo kennismaken met anderen en ook wat horen over andere werkvelden.’ Daarbij zijn we ook kwetsbaar vanwege de afhankelijkheid van systemen. Bij programma’s en projecten is de informatievoorziening vaak beter op orde. Teammanager HLTSamen: ‘We hebben in het kader van de Omgevingswet alle processen met het team Vergunningen samen met het team Planvorming beschreven.

De kennis is hiermee ‘uit de hoofden.’ Nieuwe medewerkers nemen we mee in de werkwijze aan de hand van de processen. Ook hebben we met elkaar de rollen beschreven. Zo kunnen we onze mensen in hun kracht zetten, en doen ze werk waar ze energie van krijgen. Nu is het zaak het beheer in gezamenlijkheid goed te borgen. Dat is nog wel een aandachtspunt.’

7

Eén keer per week organiseren de bodes een (door de medewerkers te betalen) lunch op een locatie.

29

2.5

Kosten

Aanbevelingen 8 en 9 uit de tussenrapportage van Berenschot Aanbeveling 8 Uitbreiding monitoring door naast prestatiegegevens over de cijfermatige realisatie van de taakstelling ook te monitoren hoe betrokkenen het realiseren van de taakstelling beleven. Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling Het monitoren van de lopende exploitatie is nog onvoldoende. Daardoor zijn er lopende het jaar te vaak verrassingen. Versterking van de financiële functie is noodzakelijk. Daarom is het programma Financiële sturing en beheersing opgestart. Uit onder andere de gesprekken in het kader van de organisatieontwikkeling en naar aanleiding van de benchmark is wel naar voren gekomen dat de taakstelling als één van de redenen van de hoge werkdruk wordt gezien. Dit effect wordt versterkt doordat HLTsamen geen reserves heeft en onverwachte tegenslagen daardoor nog moeilijker kunnen worden opgevangen.

Aanbeveling 9 Benchmark formatie(kosten): een indruk die bij de uitvoering van de tussenevaluatie naar voren kwam, was dat HLTsamen krap in het jasje zat. Met een benchmarkonderzoek kan de beleving geobjectiveerd worden en kan verdieping gezocht worden. Reflectie/stand van zaken uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling In 2021 is een Benchmark formatie (kosten) uitgevoerd. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de totale apparaatskosten (primair proces + overhead) iets lager zijn dan gemiddeld, waarbij vooral de overheadkosten lager zijn. Aandachtspunten wat betreft (krappe) formatie die uit het onderzoek naar voren komen zijn Financiën en Control, Inkoop en Juridische Zaken. De formatie beleid/advies is lager dan gemiddeld en de formatie regie/contractmanagement is relatief klein gezien het grote aantal taken dat belegd is bij derden. De uitkomsten van de benchmark vormen belangrijke input voor het organisatie ontwikkeltraject. Daarbij moet worden aangetekend dat de uitkomst van de benchmark op onderdelen totaal anders was dan verwacht. Een mogelijke verklaring is dat in de benchmark geen rekening gehouden is met verschillen in ambitieniveau tussen de drie gemeenten. Evenwicht tussen ambitie, capaciteit en kwaliteit is daarom een belangrijk aandachtspunt in het organisatie ontwikkeltraject.

30

2.5.1 Resultaten uit de bijeenkomsten met raadsleden, collegeleden, griffiers, de OR, teammanagers en medewerkers Raadsleden geven aan dat de afgelopen periode in het kader van financiële sturing en beheersing veel afspraken gerealiseerd zijn en nieuwe opgaven samen zijn opgepakt. Financiële doelen zouden wel transparanter (meer SMART) geformuleerd kunnen worden en sommige raadsleden zijn nog niet tevreden over de financiële rapportages. Raadslid: ’Ik constateer nog te vaak rekenfouten in de financiële stukken, dat zou toch niet moeten kunnen.’ Raadsleden kunnen over het algemeen goed met de P&C-producten de voortgang van het realiseren van de doelen uit de coalitieakkoorden en de programmabegroting volgen. Als positief ervaren raadsleden dat er aan de doorontwikkeling van de P&C-cyclus wordt gewerkt samen met de P&C werkgroep. Raadslid: ‘Er zijn veel afspraken gerealiseerd en nieuwe opgaven zijn opgepakt.’ Over de taakstelling van 5% bestaat bij de colleges van Lisse en Teylingen achteraf twijfel. Was het niet beter geweest (eerst) juist te investeren en daarna een efficiencyslag te maken? Ook is het moeilijk de beleving rond het realiseren van de taakstelling te ‘meten’ omdat er inmiddels nieuwe taken bijgekomen zijn8. We zien wel dat de basis op orde brengen (te) lang heeft geduurd.

Zo is het eerder genoemde programma rond Financiële sturing en beheersing, inmiddels Grip op Geld gedoopt, gestart. De kwaliteit heeft volgens teammanagers en medewerkers nadeel ondervonden van de taakstelling. Zij geven aan dat door de taakstelling het langer heeft geduurd voordat het beheer op orde was (en dat is het op sommige plekken nog niet). Ook zien zij de taakstelling als een van de oorzaken van werkdruk: wel de ambities maar niet de middelen. Teammanager HLTsamen: 'We beschikken over het budget van een Trabant, maar we willen rijden in een Mercedes...’ De teammanagers en medewerkers zien een verband tussen de taakstelling, krappe formatie en de werkdruk die dat met zich meebrengt. Ook zien medewerkers dat er weinig tijd en ruimte is voor (de vastgestelde 20%) ontwikkeltijd. Over de efficiency merken zowel medewerkers als teammanagers op dat werken voor drie gemeenten eerder méér dan minder werk oplevert.

8 De afspraak is dat bij nieuwe taken nieuwe formatie hoort. Intussen constateren we in De staat van de organisatie (bijlage2) dat de stijging

van de formatie van HLTsamen 2% is gestegen tegen het landelijke gemiddelde percentage van 7,2 %.

31

2.6

Strategie

Aanbevelingen 10 en 11 uit de tussenrapportage van Berenschot Aanbeveling 10 Stel met de drie gemeenten gezamenlijk een integrale, inhoudelijke visie en strategie op. Als startpunt voor integraal werken en de (regionale) strategische positieverbetering Reflectie/stand van zaken aanbeveling 10 uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling Met de vijf gemeenten in de Bollenstreek is een strategische agenda opgesteld. HLTSamen heeft hier met verschillende ambtenaren en bestuurders een prominente rol in vervuld.

Aanbeveling 11 Zet het domein S&P goed in positie en benut het zoals bedoeld. Reflectie/stand van zaken aanbeveling 11 uit de notitie Een organisatie volop in ontwikkeling In de eerste jaren van HLTsamen werden de medewerkers van het domein Strategie en Projecten veel ingezet om gaten in de organisatie dicht te lopen. In de crisisorganisatie die voor de coronacrisis en de crisis rond de opvang van de vluchtelingen uit de Oekraïne is opgezet, is opnieuw een groot beroep gedaan op medewerkers van het domein S&P. Desondanks is het domein erin geslaagd stappen te zetten om de strategische kracht van de organisatie te vergroten en de strategische positionering van de drie gemeenten te vergroten. Voor de verkiezingen zijn strategische verkenningen opgesteld. De strategisch adviseurs spelen een belangrijke rol in de ruit en bij het opstellen van de coalitieakkoorden. Daarnaast verzorgt het domein het programmamanagement voor de Omgevingswet, Participatie en Ondermijning. Het domein zoekt daarbij nadrukkelijk de samenwerking met de andere onderdelen van de organisatie en werkt samen met de strategische adviseurs in de beleidsdomeinen om de strategische functie in de breedte te versterken.