Bijlage bij raadsvoorstel 8.1 AEF - Onderzoek ZHZ Governance Jeugd

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Meer halen uit samenwerking gemeenten: verbinding met aanpalende sectoren, samen preventie professionaliseren, leren van elkaar, meer uitwisselen” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner. Wie moet wat doen? Wie

Wat

Gemeenten - Wethouder - Ambtenaar - College B&W - Raad

- Meer executiekracht ontwikkelen (competenties) - Netwerk-MTplus nadrukkelijker aan zet, AB richt zich meer op de strategische vraagstukken, meer bestuurskracht AB

- Klein houden wat klein is, afblijven van wat goed is - Meer onderling afstemmen van wat werkt - Zelfbewuster zijn, beperkingen kennen - Afstemmen op managementniveau tussen gemeenten - Innovatie planmatig aanpakken, goed

programmamanagement, projectorganisatie met koppels van gemeenten en betrokkenheid derden - Proceskwaliteit vergroten - Sturen op selectie van aanbieders - Besluiten tot wijziging GR om SOJ organisatie onderdeel te maken aan DG&J (is nu nevengeschikt) SOJ & DG&J

- SOJ een afdeling maken van DG&J, onderdeel van het MT - Werkverdeling en procuratie tussen directeur DG&J en directeur SOJ nader uitwerken - Tekst van de GR hierop aanpassen

SOJ & SJT - Directeur - MT

DG58/038e

- Beter gezamenlijk proces, proceskwaliteit vergroten - Kennis delen, advies geven, voeden van gemeenten, vragen bundelen en participeren langs drie lijnen: - In de praktijk - Van en met behulp van het systeem - Ondersteund door data

25

Aanbieders - Directeur - MT

- Kennis delen en meedenken - Trends en ontwikkelingen signaleren - Agenderen van belangrijke onderwerpen

Randvoorwaarden - Transparantie en vertrouwen: voeren van open gesprek Risico’s - Dubbele ‘belang’ van aanbieders, inhoudelijk en commercieel.

3.2.3 Afbakening en definitie van jeugdzorg, komen tot een eenduidige definitie die als basis voor de regionale samenwerking geldt Kern: Onduidelijkheid over wat ‘gebruikelijke zorg’ is om als gemeente onder jeugdzorg aan te bieden. ontbreekt. . Samenwerken op appels en peren Effectief samenwerking is uitermate lastig als de samenwerkende partijen verschillende definities hanteren over het onderwerp van samenwerking. In de vorming van beleid van jeugdzorg, is het komen tot afbakening van de definitie van jeugdzorg een belangrijke basis. AEF merkt in het land, maar ook zeker in de regio Zuid-Holland Zuid dat er geen duidelijkheid is over wat gebruikelijke zorg is. Duidelijkheid over afbakening is nodig om eventuele keuzes en maatregelen te legitimeren. Dit geldt zowel voor de individuele gemeenten als de regio. Een gezamenlijke definitie Er is een indeling van jeugdzorg denkbaar volgens onderstaande figuur 7. de opgegeven zorgvormen zijn niet limitatief en dienen slechts ter illustratie. Een deel is heel duidelijk jeugdzorg, het groene vlak. Hier vallen alle taken van jeugdbescherming en -reclassering in. Voor Jeugdhulp geldt dit voor veel taken, maar niet voor alle. Een deel daarvan valt in het grijze gebied, zoals het grijze vlak aangeeft. Dit relateert meer aan onderwijs of hulp die particulier ingekocht wordt.

Ook is er een deel dat geen jeugdhulp betreft, maar wat wel vaak onder deze noemer besproken en geleverd wordt. Deze diensten horen bij particulieren of in het onderwijs thuis en zijn daarmee geen jeugdzorg.

DG58/038e

26

Figuur 7.: Illustratie mogelijke definitie jeugdhulp (bezien vanuit haar bredere maatschappelijke context)

Definitie Jeugdzorg

Bredere systeemcontext

De problematiek van een jeugdige vindt plaats in het gezin en/of in de samenleving en wordt daarmee beïnvloedt door de gezinssituatie en/of de bredere maatschappelijke context. Jeugdzorg is daarom niet altijd de meest voor de hand liggende oplossing voor de jeugdige. De oplossing kan liggen in WMO, onderwijs, sport, economie, e.d. De definitie van Jeugdhulp moet gezien worden in deze bredere maatschappelijke context. Doorloop met elkaar een proces Zoals aangegeven is deze lijst niet limitatief en is de wijze van invulling voor iedereen verschillend. Dit vraagt van de gemeenten en regio een (politieke) afweging, te beginnen bij een gesprek op de inhoud. Hiervoor ligt een grote rol bij de gemeenten zelf, maar ze kunnen en moeten hierbij steunen op kennis van anderen. Enerzijds van de kennis van aanbieders en het SJT, mogelijk ook door te leren van de ervaringen van andere jeugdzorgregio’s in het land. De betrokkenen in Zuid Holland Zuid overwegen om aan het Rijk meer duidelijkheid te vragen, de definitie in de Jeugdwet geeft nu veel ruimte. Het rijk heeft echter recent aangegeven de handelingsvrijheid van gemeenten voorop te stellen en hierin daarom geen kaders gaat stellen. De betrokkenen in Zuid Holland Zuid moeten dit dus echt zelf met elkaar doen, de gemeenten zijn daarin bepalend.

De 10 gemeenten, SOJ en SJT doen er goed aan om op basis van de geïllustreerde driedeling met elkaar een proces te doorlopen die tot een gezamenlijke definitie van jeugdzorg leidt. Een definitie die dan de basis is voor de regionale samenwerking. Daarbij zal aansluitend de discussie gevoerd moeten worden over de intensiteit van de zorgvormen die in het groene vlak zijn benoemd. AB geeft de ambtenarengroep de opdracht na te denken over verdeling en intensiteit Geef als AB (via het Netwerk-MTplus) aan de 10 beleidsambtenaren de opdracht om in twee of drie dagdelen met een voorstel voor een gezamenlijke definitie en normalisering te komen. De beleidsambtenaren ontwikkelen met elkaar dan een voorstel voor: 1. Niveau 1.: De definitie van wat alle tien de gemeenten onder jeugdzorg scharen 2. Niveau 2.: De definitie van wat een of enkele clusters van gemeenten daarenboven met elkaar ook onder jeugdzorg scharen (dit is dus een differentiatie bovenop de basisdefinitie) 3. Niveau 3.: Eventuele unieke posities die individuele gemeenten ‘als eenling’ daarboven opnemen. De discussie over normalisering en afbakening gaan hier hand in hand, ook wat betreft intensiteit van zorg. De impact van deze keuzes op zorgniveau en kosten worden geschat en het voorstel wordt (door het Netwerk-MTplus) aan het AB aangeboden. De

DG58/038e

27

beleidsambtenaren kunnen SOJ en SJT betrekken en over de bredere ambtelijke betrokkenheid van de gemeenten worden gezamenlijke procesafspraken gemaakt. Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Afbakening en definitie van jeugdzorg, komen tot een eenduidige definitie die als basis voor de regionale samenwerking geldt” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner. Wie moet wat doen? Wie

Wat

Gemeenten - Wethouder - Ambtenaar - College B&W - Raad

- Bestuurlijke opdracht om een voorstel te doen voor

SOJ

- Participeren in het proces om tot definitie te komen - Verwerken keuzes gemeenten in inkoop - Nieuwe definitie als algemene beleidslijn hanteren bij

- Inkoop

definiëring, uitwerking door de ambtenaren

- Het (maatschappelijk) debat organiseren met aanbieders en

ook betrokkenheid van onderwijs, Wmo, sport en recreatie, etc. - Politieke keuzes maken, en dan soms nee zeggen (en dit ook doorververtalen naar de verordeningen) - Voorbereiden op meer nee zeggen: meer beroepsprocedures en goede dekking aan de professionals bieden - Desgewenst ook in gesprek met Rijk over verduidelijking

contractering aanbieders

SJT en aanbieders - Directeur - MT

- Participeren in het proces om tot definitie te komen - Uitdragen van de keuzes van normaliseren in de uitvoering

Randvoorwaarden - In kleine stapjes werken, beginnen bij de zekerheden - Langdurige contracten sluiten met aanbieders om normalisatie vast te houden Risico’s - Geen rechte rug bij politiek, aanbieders, SJT of huisartsen/verwijzers - Doorschuiven van rekening naar gemeenten (zoals door verzekeraars)

3.2.4 Betere BI en sturingsinformatie, ook prognose-informatie (w.o. per gemeente), afspraak over control-audits op dossiers Kern: Alle data is er, de juiste interpretatie/duiding van data ontbreekt soms. Ook sluiten aanbod en de behoeften niet altijd op elkaar aan. ontbreekt. Sturing op sturingsinformatie . Naast een afgebakende definitie van jeugdzorg, is voor het vormen van beleid iets anders van elementair belang: goede sturingsinformatie. Hiermee is de huidige situatie inzichtelijk te maken, maar belangrijker nog, er is ook de mogelijkheid terug en vooruit te kijken. Met de juiste prognoses zijn mogelijke overschrijdingen eerder bekend en is er nog mogelijkheden om bij te sturen. Zonder goede sturingsinformatie kan er ook gestuurd worden. Sturing is dan echter willekeurig/intuïtief en vatbaar voor incidentpolitiek. Dergelijke sturingsvormen komen regionale samenwerking niet ten goede. Gemeenten kunnen nadenken over welke

DG58/038e

28

informatie zij nodig hebben om beleid(skeuzes) te kunnen maken. Het SOJ kan hierin voorzien met hulp van het SJT en aanbieders. Samen het dashboard van ‘goed’ naar ‘beter’ tillen Met de komst van het dashboard van het SOJ hebben gemeenten de mogelijkheid actuele bestedingen in te zien. Vanuit het perspectief van het SOJ wordt hiermee de behoefte vervult om als gemeente inzicht te hebben in het zorggebruik (cliënten en financiën). De praktijk leert dat niet alle gemeenten deze mogelijkheden op de juiste manier gebruiken en ook niet altijd goed kunnen duiden. Gemeenten missen soms de kennis of vaardigheden om de ontvangen informatie goed te kunnen duiden. In deze duiding kunnen SOJ, maar zeker ook de aanbieders en het SJT een belangrijke rol spelen. Gemeenten dienen na te denken over de vragen die zij hebben, soms geholpen door het SOJ, en deze laten beantwoorden door het SOJ, SJT en de aanbieders. Meer in de breedte kan de informatie gecombineerd worden met de verwijzingen van de GI en huisartsen, waarmee een completer beeld ontstaat. Meer prospectieve informatie De informatievoorziening is nu primair nog veel gericht op verantwoording en daaruit volgt de blik achteruit. Belangrijk is het om ook te kijken naar de toekomst en te leren van het verleden. Naast de lopende indicaties zijn er simulaties te maken, waardoor gemeenten bij de verantwoording niet verrast worden.

Deze prognose-informatie helpt ook bij het eerder maken van keuzes, het bijsturen. Wat vervolgens gemonitord kan worden om het effect van de keuzes in te zien. Jaarlijks een control-auditplan In de taakinvulling van het contractmanagement door het SOJ kan nagedacht worden over jaarlijkse audits op een selectie van dossiers of aanbieders of op onderdelen van de bedrijfsvoering. AEF beveelt aan om met een jaarlijks control-auditplan te werken. De 10 gemeenten, SOJ en SJT kunnen daarin afspreken dat er elk jaar ten minste 3 audits worden uitgevoerd. Voor de uitvoering daarvan kan een (steeds wisselende) controller die bij een van de gemeenten werkzaam is worden ingeschakeld. Op deze wijze tonen de gemeenten eigenaarschap en verdelen zij de werklast onder elkaar. Veelal vinden controllers een dergelijke audit motiverend en eervol om te doen. Een goed jaarlijks auditplan draagt bij aan beheersing van kosten, reductie van de kans op misbruik en bijvoorbeeld scherpte als het gaat om rechtmatige declaraties. Audits kunnen ook zorginhoudelijk zijn. Met caseonderzoek kunnen zorgtrajecten worden geanalyseerd. Hoeveel aanbieders ziet een jeugdige? Wat helpt? Wat niet? Met deze kennis: wordt er gekozen voor een incidentele zware oplossing of voor een duurzame lichte? Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Betere BI en sturingsinformatie, ook prognose-informatie (w.o.

per gemeente), afspraak over control-audits op dossiers” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner. Wie moet wat doen? Wie

Wat

Gemeenten - Wethouder - Ambtenaar - College B&W - Raad

- Behoeften (op verschillende niveaus) van

DG58/038e

informatievoorziening in kaart brengen, per gemeente, afgestemd met de regio - In beeld brengen hele gezin: via eigen informatie gecombineerd met SOJ, SJT, aanbieders , huisartsen en GI - Jaarlijks control-auditplan vaststellen en de (eigen) controllerscapaciteit beschikbaar stellen

29

SOJ

- Controller/BI

- Actief adviseren en communiceren over wijze van gebruik data

- Verdieping van een aantal dossiers en licht die door - Voorstellen aan gemeenten doen voor mogelijkheden van het leveren van informatie

- Samen met SJT duiding geven aan cijfers - Medewerking verlenen aan de uitvoering van de gewenste audits

SJT en aanbieders

- SOJ ondersteunen in duiding van cijfers - Medewerking verlenen aan de uitvoering van de gewenste audits

Randvoorwaarden - Voor integrale beeld samenwerking (mogelijk inclusief convenant) nodig met huisartsen, GI en aanbieders. - Inzet SOJ vergroot bij bredere rapportering, formatie zal hier mogelijk op moeten worden aangepast Risico’s - Mogelijkheden van delen informatie op casusniveau, in verband met wetgeving AVG

3.2.5 Beheersing van kosten (efficiënte systeemkosten, efficiënte inzet hulp en zorg, beheersing door gemeente) Kern: Budgetten zijn niet meer toereikend, het maken van keuzes is noodzakelijk. . Lokale grip op de jeugdzorgkosten Naast ontbreekt. lokale, inhoudelijke sturing, is grip op een nog urgenter vraagstuk noodzakelijk. Het is belangrijk het gesprek te voeren op de inhoud,.maar de druk om de budgetten dwingt ook tot een ander gesprek. Door de toenemende zorgvragen, zowel in aantal cliënten als in gewicht per cliënt, is het maken van keuzes onvermijdelijk. Als het beleid is ‘er wordt geen nee verkocht’ dan is er voor gemeenten een reëel risico op onbetaalbaarheid. Dit wordt nog versterkt als de toegang laagdrempelig en goed georganiseerd is. Hoewel dit in lijn is met de doelen van de Jeugdwet – er vroeg bij zijn om erger te voorkomen – bestaat het risico dat zich ook vragen aandienen die anders nooit naar boven gekomen waren. Het is daarmee van belang dat de toegang laagdrempelig is voor de juiste doelgroepen, en voldoende geëquipeerd is om nee te zeggen bij vragen die in het eigen netwerk opgelost kunnen worden. Er zijn twee belangrijke knoppen om aan te draaien: de instroom in aantallen bij de toegang en de intensiteit van de te leveren zorg.

Intelligente toegang Sinds de introductie van het begrip ‘intelligente lockdown’ heeft het woord intelligent een nieuwe betekenis gekregen. Het is staat voor iets als ‘onvermijdelijke maatregelen die gegeven de omstandigheden zo min mogelijk ongunstig zijn’. Voor de toegang geldt dat meer selectie aan de poort kan worden bepaald door de afbakening van de definitie van jeugdzorg en bijbehorende intensiteit. Het opgestelde beleid door gemeenten wordt hier gehanteerd. Naast de toegang van de teams in de regio, zijn ook de huisartsen en GI belangrijke doorverwijzers van zorg. Door deze partijen duidelijke kaders mee te geven, is beheersing door de gemeente in elk geval mogelijk. Dit vraagt wel moed van gemeenten voor het nemen van lastige beslissingen: bepaalde hulp/zorg gaan zij niet meer vergoeden. DG58/038e

30

Met de juiste competenties aan de poort, wordt naar verwachting ook hulp en zorg efficiënter ingezet. Door periodiek een aantal dossiers te evalueren kan er geleerd worden van bepaalde keuzes. Was dit de juiste aanbieder om naar door te verwijzen? Heeft het traject geholpen? Regie ligt op casusniveau bij SJT, maar kan dit doen in overleg met SOJ, die de contractgesprekken met de aanbieders voeren4. Wij noemen dit ‘intelligente toegang’. Qua proces zou dit aangehaakt kunnen worden aan het Aanjaagteam. Normaliseren Normaliseren staat voor het gezamenlijk vaststellen wat normaal gevonden wordt (en waar derhalve geen of minder hulp of zorg voor beschikbaar gesteld wordt). In de regio Zuid Holland Zuid is het gesprek over ‘wat is normaal’ nog niet gevoerd. Aanbevolen wordt om dat wel te gaan doen. De 10 gemeenten, SOJ/SJT en belangrijke aanbieders met elkaar. Normaliseren is een onderdeel van het vaststellen van de definitie van jeugdzorg. Natuurlijk zullen niet alle betrokkenen het in een keer en helemaal eens worden. ‘Normaal’ is normatief dus ieder mag er het zijne/hare van vinden. Tegelijk zal een goed georganiseerde discussie hierover wel behulpzaam zijn. Er zal naar verwachting redelijk eenvoudig een overzocht gemaakt kunnen worden van ‘zeker niet normaal’, ‘twijfelcategorie’ en ‘zeker normaal’.

AEF bespeurt in de regio enige terughoudendheid om dit gesprek met elkaar aan te gaan. De aanbeveling is om hier overheen te stappen en een aanpak te kiezen waarin dit debat met elkaar en binnenshuis in enkele kordate stappen wordt gevoerd. Doel is om tot de genoemde categorisering te komen. Daar zit voldoende ruimte in voor couleur locale. Zie hiervoor ook de aanbeveling “AB geeft de ambtenarengroep een opdracht” in paragraaf 3.2.3. Samen verantwoordelijk voor intelligente zorg Een andere belangrijke knop in de beheersing van de zorguitgaven is de intensiteit die geleverd wordt: het gewicht en de duur en voorzieningen in de Administratieve Organisatie & Interne Controle (AOIC) waarmee gemeenten vooraf kunnen sanctioneren. Hier ziet AEF een aantal mogelijkheden voor in te zetten interventies: 1. Stel een extra controlemechanisme in op de beschikkingen Aanbieders indiceren de zorg na de doorverwijzing zelf. Feitelijk geeft het SOJ de beschikking af, maar eigenlijk zijn zij niet in staat die op inhoud te beoordelen. Dit kan structureel gedaan worden, maar er zijn weinig professionals die dat voor alle zorgvormen kunnen. Beter is het om incidenteel een externe toets te organiseren. Dit zou kunnen door SJT bepaalde categorieën aanvragen op inhoud te laten beoordelen en advies te laten geven aan SOJ.

SOJ controleert aan de hand van contract aanbieder en geeft dan beschikking en toewijzing af. Een slag dieper is het limiteren van de looptijd van een beschikking, verplichte herindicatie voor een aantal trajecten: alles om de grip op de kosten terug te krijgen. 2. Maak een realistische begroting per aanbieder en werk met een stoplichtmodel Op basis van de gerealiseerde omzet de afgelopen jaren is een begroting te maken voor het komende jaar. Ook per aanbieder. Het is belangrijk die omzet niet als een soort ondergrens te zien, dan gaan aanbieders daar ook zo naar kijken. Reken intern bijvoorbeeld met 80% van dit bedrag voor alle aanbieders. Cumulatief is de 20% die je dan overhoudt beschikbaar voor wisseling tussen bestaande aanbieders en eventuele nieuwe aanbieders. Belangrijk is dat er gedurende het jaar niet teveel nieuwe

SOJ heeft geen jeugdhulpprofessionals en kan dit dus niet beoordelen, de samenwerking SJT/SOJ zou er op gericht moeten zijn dat: 1. SJT op casusniveau passende hulp toewijst of toeziet op toewijzing (via derde verwijzers), rekening houdend met het beleid van de gemeente, 2. SJT op casusniveau toeziet op doelmatigheid van geleverde zorg (casusregie), 3. SOJ op basis van signalen van SJT en op basis van data- en trendanalyse en benchmarks op aanbiedersniveau toeziet op doelmatigheid (contractgesprekken). 4

DG58/038e

31

toetreders zijn, want dan raak je de grip kwijt. Door een stoplichtmodel in te bouwen, waarin je ook al geïndiceerde zorg en voorziene kosten meetelt, kan er een signaal gemaakt worden wanneer aanbieders boven begroting leveren. Dit kan een belangrijke aanleiding zijn voor het gesprek. 3. Werk met hoofdaanbieders en maak ze gezamenlijk verantwoordelijk Door de huidige open house constructie doen alle aanbieders mee, er is keuzevrijheid voor de cliënten. Dat is belangrijk. Dit moet echter niet ten kosten gaan van de kwaliteit en de doeltreffendheid/effectiviteit van de besteding van de budgetten. Met meer dan 150 aanbieders zijn de kosten niet beheersbaar, dit kost simpelweg te veel capaciteit in afstemming en contractgesprekken. Kies daarom in elk geval voor een aantal belangrijke aanbieders die hoofdaanbieders worden. Hoofdaanbieders die tekenen voor de juiste zorg leveren tegen de juiste prijs. Als blijkt dat er overall meer zorg nodig is, met een hogere prijs, wordt de rekening gedeeld met gemeenten. Indien gemeenten hierover nadenken, zal dit moeten worden opgenomen in de nieuwe contractering5. Natuurlijk is er ook een keerzijde aan deze keuze.

Er gelden bijvoorbeeld de volgende risico’s: het contractmanagement voor de hoofdaanbieders kost deze partijen veel inzet en heeft daarmee ook financiële gevolgen in het tarief plus mogelijke kleine aanbieders die onder de radar groeien en de inzet spreiden over hoofdaannemers zijn voor gemeenten niet meer in beeld. 4. Zet een harde aanpak op mogelijke zorgfraude Landelijke onderzoeken suggereren dat nog altijd een deel (soms wel 10%+) van de zorg in Nederland niet volledig rechtmatig wordt verrekend. Oorzakelijk varieert dit van onduidelijke afspraken en administratieve onvolkomenheden tot vooropgezette georganiseerde zorgfraude. Die laatste categorie leidt er toe dat heel veel goede aanbieders lijden onder een zeer beperkt aantal rotte appels. Bij het beteugelen van de zorgkosten hoort een harde aanpak van zorgfraude. Het selecteren van een aantal hoofdaanbieders, zoals beschreven in punt 3, zal helpen in ieder geval om beter zicht te krijgen op de rechtmatigheid van geleverde zorg. Daarnaast is het van belang dat de samenwerkende gemeenten samen met SOJ en SJT een straffe aanpak voor het opsporen van zorgfraude op zetten. Een aanpak gebaseerd op intelligente analyses op data, intelligente controles/audits en bij constatering van fraude een strikte handhaving/sanctionering.

Efficiëntie van zorginkoop, contractmanagement en administratieve afhandeling Voor een efficiënt systeem is het belangrijk de schaalvoordelen te blijven benutten. Regionaal inkopen, contracteren en administreren geniet daarvoor duidelijk de voorkeur. Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Beheersing van kosten (efficiënte systeemkosten, efficiënte inzet hulp en zorg, beheersing door gemeente” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner.

Dit is onderdeel van uitwerking in het lopende project Inkoopstrategie. Gedacht wordt aan onderscheid tussen zwaardere zorgvormen (JB, JZ+, crisis, verblijfzorg) waar consortiumvorming goed werkt, en lichte vormen van jeugdhulp (J&O, EED, b-GGZ) waarbij open house mogelijk blijft voor lokaal en identiteitsgebonden zorgaanbod, desgewenst eventueel ook lokaal in te kopen. 5

DG58/038e

32

Wie moet wat doen? Wie

Wat

Gemeenten - Wethouder - Ambtenaar - College B&W - Raad

- (Politieke) keuzes in normaliseren, zie ook 3. Afbakening

jeugdzorg - Beleid toegang hierop aanscherpen - Inkoopkader aanpassen op politieke keuzes - Realistisch begroten - Realistisch begroten = o.b.v. verwachtingen met kennis uit eerdere jaren, plus mogelijke zichtbare ontwikkelingen - Is kostenreductie aannemelijk? - Leveren maatregelen het effect?

- Nadenken over proces van indicatie door aanbieders en eventuele (steekproef)controle door externe partij of hoofdaanbieders - Opsporing en aanpak van zorgfraude SOJ

- Inkoop - Contract-

management

SJT

- Directie - Toegang

(Hoofd)Aanbieders

- Inkoop o.b.v. politieke keuzes inrichten - Dwingender opdrachtnemerschap: bestuurlijke keuzes

gemeenten - Strakkere afspraken aanbieders: kaders stellen, toets op declaraties - Opsporing en aanpak van zorgfraude

- Toegang o.b.v. politieke keuzes inrichten - Dwingender opdrachtnemerschap: bestuurlijke keuzes gemeenten

- Opsporing en aanpak van zorgfraude - Gemeenschappelijk eigenaarschap uitspreken en meedenken - Innovatieve oplossingen aandragen - Opsporing en aanpak van zorgfraude

Randvoorwaarden - Beschikbaarheid van informatie om de consequenties van te maken keuzes inzichtelijk te maken voor gemeenten - Politieke keuzes - Jeugdzorgketen naast de emotie en inhoud, ook beschouwen als zakelijke markt Risico’s - Onvoldoende durf bij gemeenten.

3.2.6

Keuzes maken, standvastig zijn en goed communiceren Kern: Gemeenten moeten meer eigenaarschap tonen, keuzes maken, hieraan vasthouden en hierover (eenduidig) communiceren. Beslis . en houdt vast De rol als eigenaar die ingevuld wordt door gemeenten is in de vorige deelparagrafen besproken. ontbreekt.Bij deze rol hoort ook het maken van keuzes, het vasthouden daaraan en het communiceren over deze beslissingen. Gemeenten kunnen dit niet alleen, zij moeten dit . doen met advies, ondersteuning en in verbinding met het SOJ, SJT en de aanbieders. DG58/038e

33

Gemeenten zijn hier wat afwachtend in. Politieke keuzes over de wensen en eisen van jeugdzorg zijn beperkt gemaakt en/of uitgesproken. Met als gevolg dat de grip op inhoud en kosten afkalft Bij de bespreking van de vorige onderwerpen heeft AEF aanbevelingen gedaan hoe dit voor beleid, informatievoorziening en beheersing van kosten inhoudelijk mogelijk is. Communiceer, leg uit Als deze keuzes door gemeenten gemaakt zijn, is het belangrijk hier breed over te communiceren: achter deze keuzes blijven staan met een onderbouwing die breed gedragen wordt. Dit vraagt leiderschap en vertrouwen van bestuurders. Vertrouwen in je eigen gemeente, maar ook in de samenwerkingspartners. Dit vraagt energie, maar ook tijd. Geef het die tijd. Keuzes zijn moeilijk en zullen weerstand oproepen, bij burgers, de raad of aanbieders. Effecten van deze keuzes zullen pas na verloop van tijd zichtbaar worden. Door dit goed te monitoren is het achteraf mogelijk te evalueren of de keuzes de juiste waren. Neem verantwoordelijkheid Standvastigheid en faire communicatie vraagt inzet van alle betrokkenen. Alle betrokkenen dienen zich dit te realiseren. Twee tips hierbij: (a) blijf bij het debat daar waar dat kan uit de politiek en (b) laat het ombudswerk/individuele belangenbehartiging bij de organen die daarvoor zijn. Het vraagstuk is in zichzelf al complex genoeg.

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Standvastig zijn, keuzes maken, goed communiceren” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner. Wie moet wat doen? Wie

Wat

Gemeenten - Wethouder - Ambtenaar - College B&W - Raad

- (Politieke) keuzes maken m.b.t. afbakening/normalisatie van jeugdhulp

- Keuzes communiceren en vasthouden - Inkoopcontracten hierop aansluiten - Toegang hierop inrichten - Het de tijd geven, langdurig vasthouden aan beslissingen - Ieder hierin zijn verantwoordelijkheid nemen en elkaar ook scherp houden hierop

SOJ, SJT en aanbieders

- Gemeenten adviseren, ondersteunen en in samenwerking optrekken.

Randvoorwaarden - Gedeeld beeld over de gemaakte keuzes en bijbehorende acties - Gezamenlijke verantwoordelijkheid Risico’s - Competenties en kennis gemeenten zijn niet toereikend om een gelijkwaardige manier aan tafel te zitten - Verdeeldheid binnen en tussen gemeenten.

DG58/038e

34

3.2.7 Organisatie- en governance gevolgen goed invullen Uitwerking van dit onderwerp is opgenomen in het volgende hoofdstuk. Kern: Inzicht in gevolgen keuzes voor de organisaties en governance moeten (voor iedereen) duidelijk zijn en aanpassingen moeten doorgevoerd worden. Wie moet wat doen? . Wie

Wat

Gemeenten ontbreekt.

- Vertalen veranderingen in organisatie en governance per

SOJ en SJT

- Nadenken over benodigde formatie en positionering - Elk voor zich en elkaar scherp houden op de gewenste

gemeente op individueel niveau en bespreken als regio . - Governance is structuur en rolgedrag: dus ook het goede rolgedrag inslijpen en vertonen - Elk voor zich en elkaar scherp houden op de gewenste rolhygiëne

rolhygiëne

Aanbieders

- Acteren op nieuwe inrichting governance en samenwerking opzoeken

- Elk voor zich en elkaar scherp houden op de gewenste rolhygiëne

Randvoorwaarden - Alle organisaties komen tot overeenstemming van de herijkte organisatie- en governance inrichting. Risico’s - Gemeenten binnen regio komen niet op één lijn met het herijken van de organisatie- en governance inrichting.

3.3

Tussenconclusies Er zijn verschillende concrete punten benoemd voor gemeenten, SOJ, SJT en (een selectie van (grote)) aanbieders ter verbetering van de huidige werkwijze. In de georganiseerde bijeenkomsten en in de individuele gespreksronde met de 10 gemeenten zijn deze punten breed onderschreven. Om meer grip te krijgen op het (lokaal) beleid en de inzet van jeugdzorg wordt ingezet op verbetering van opdrachtgeverschap/opdrachtnemerschap en samenwerking tussen gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders. Dit begint bij het formuleren van beleid en doelen door de verschillende gemeenten zelf. Met behulp van de juiste informatievoorziening en enkele kostenbeheersingsmaatregelen kan de grip op de kosten worden vergroot. Voor beide onderdelen zijn politieke keuzes noodzakelijk. Daarnaast zijn er enkele aanscherpingen in rolverdeling en organisatie aanbevolen. Dit betreft: een nadrukkelijkere rol van het Netwerk-MTplus, bestuurskracht van het AB, rechtstreeks opdrachtgeverschap van gemeenten aan SJT en inhanging van SOJ in DG&J.

DG58/038e

35

Er is een eerste uitwerking gemaakt waarmee iedereen ziet wat de eigen rol daarbij kan zijn. De volgende stap is dit verder uit te werken, met elkaar bestuurlijk vaststellen en samen aan de slag te gaan.

DG58/038e

36

4 Gevolgen

4.1

Aanbevelingen aan de organisaties Met de uitwerking van de verbeterpunten is een inschatting gegeven van wat dit betekent voor de relatie tussen de betrokken organisaties (de gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders). Op grond van de genoemde verbeterpunten zijn er samenvattend per organisatie de volgende aanbevelingen: 1.

Gemeenten kies meer richting en maak eigen beleid voor toegang, inkoop, voorzieningen en aansluiting met totale sociale domein. Wees een goede opdrachtgever (cf het IVADO handvat, zie paragraaf 3.2.1) en wees sturend door gemaakte keuzes en communiceer hier helder over. Iedereen binnen de gemeenten neemt verantwoordelijkheid voor gemaakte keuzes, maar doen dit met behulp van expertise van intermediairs en aanbieders. Gemeenten contracteren SJT rechtstreeks middels een dienstverleningsovereenkomst (niet meer met tussenkomst van SOJ).

2.

SOJ wees een goede opdrachtnemer voor gemeenten (cf het WCVUG handvat, zie paragraaf 3.2.1). Lever de gewenste, juiste sturingsinformatie en deel kennis en expertise aan partijen in het veld. Dit geldt voor kennis en expertise over de ontwikkelingen van de levering van zorg aan gemeenten, maar ook om aanbieders en het SJT te voeden van zichtbare trends en ontwikkelingen. Als opdrachtgever contracteren zij zorgaanbieders, waarmee ze in nauwe verbinding staan. SOJ wordt onderdeel van de bredere dienst DG&J, dat bevordert de integrale beleidsvorming, het geeft het bestuur één eindverantwoordelijk aanspreekpunt en de goede bestuurlijke verbinding blijft in stand.

3.

SJT wees een goede opdrachtnemer voor gemeenten (cf het WCVUG handvat, zie paragraaf 3.2.1), organiseer toegang en lever zorg. De individuele gemeenten contracteren SJT rechtstreeks middels dienstverleningsovereenkomsten (niet meer met tussenkomst van SOJ). SJT stemt lokaal af met gemeenten over beleid en definitie van jeugdzorg voor wat betreft de indicaties bij de toegang als de wensen bij de levering van zorg en eventuele doorverwijzingen/herindiceringen.

4.

Aanbieders is een goede opdrachtnemer, leveren specialistische zorg. Delen kennis en expertise in samenwerking met het veld. Zoeken continu naar innovatieve oplossingen.

Per organisatie is hierna gekeken naar de gevolgen drie aspecten: 1. Competenties en formatie: wordt er aanvullende capaciteit gevraagd? 2. Structuur: zijn er gevolgen in de positionering of ophanging van de organisatie in het veld? 3. Rolhygiëne en -gedrag: wat is nodig om de rol goed in te vullen? DG58/038e

37

4.1.1 Gemeenten Ad. 1: Competenties en formatie Gemeenten hebben capaciteit nodig voor ontwikkelen van beleid en doelen Van elke gemeente wordt (in het kader van goed opdrachtnemerschap) verwacht dat zijn de aard en omvang van de jeugdvraagstukken in beeld heeft en dat zij beleidsmatig scherp heeft wat zij wil. Dit kan aan de hand van gestelde doelen, het liefst kwantitatief. Daar is capaciteit en kennis voor nodig. Indien die niet voorhanden is, benut deze van buurgemeenten, werf of huur deze in. AEF realiseert zich dat een verdere uitbreiding van de formatie niet overal een populaire maatregelen zijn. Tegelijkertijd is het belang van de benodigde formatie en competenties niet te ontkennen. Ad. 2: Structuur Organiseer daarbij passende overlegstructuren Gedurende de afgelopen jaren zijn verschillende overlegstructuren opgetuigd. Op bestuurlijk en ambtelijk niveau, vooral binnen en tussen gemeenten. Bepaal opnieuw het doel van de overleggen en optimaliseer de rol van de intermediairs en aanbieders daarbij. Het Netwerk-MTplus moet nadrukkelijk een rol pakken in de jeugdzorg, tactisch/operationele vraagstukken dienen door het Netwerk-MTplus te worden afgehandeld. Daarmee richt het AB zich uitsluitend op de strategische vragen, dat komt de bestuurskracht ten goede. Ad.

3: Rolhygiëne Neem verantwoordelijkheid, toon eigenaarschap en maak afspraken over rol als gemeente Er is meer duidelijkheid nodig over de inbreng van gemeenten in het bredere sociaal domein en de jeugdzorg. Met het vormen van concreter, lokaal beleid wordt een eerste stap gezet. Afspraken over wie welke rol neemt in de verdere uitwerking is nodig, ook om rollen af te bakenen. Verdeel de belangrijkste opgaven tussen gemeenten om het behapbaar te maken Een groot deel van de opgaven liggen bij de gemeenten zelf, zij het in afstemming en samenwerking met de andere partners in het veld: SOJ, SJT en de aanbieders. Voor veel opgaven zullen gemeenten zelfstandig aan de slag moeten, andere punten kunnen gezamenlijk worden opgepakt. Zoek met elkaar naar een verdeling, waarbij investeringen en opbrengsten in lijn liggen en ieders kwaliteit goed wordt benut. Leg deze afspraken vast. Spreek elkaar (collega’s en buurgemeenten) aan op gemaakte afspraken Indien de gemaakte afspraken niet worden nagekomen of gemeenten achterblijven, is het ieders verantwoordelijkheid elkaar aan te spreken op deze constatering. Help elkaar, maar denk ook na over maatregelen indien gemeenten structureel achterblijven of tegenwerken.

4.1.2 SOJ Ad. 1: Competenties en formatie Het SOJ heeft een betere bezetting nodig om zich verder te ontwikkelen Bij het toenemen van het aanleveren van informatie aan de verschillende partijen en een actievere rol in het presenteren en analyseren van ontwikkelingen, zal dit een investering in tijd en kennis vragen. Er is nu nog ruimte in de bezetting ten opzicht van de formatie. Er wordt dus geen uitbreiding van formatie gesuggereerd, maar wel een betere bezetting van de beschikbare formatie. Ga samen in gesprek over welke functies nodig zijn en op korte

DG58/038e

38

termijn gevuld moeten worden. Daarbij is het ook de vraag of er mogelijkheden zijn om overheadkosten efficiënter georganiseerd te krijgen. Ad. 2: Structuur Voor kennisdeling en verdere schaalvoordelen zijn er in de regio gedachten over een andere positie voor SOJ Gemeenten dienen de inkooporganisatie volgens de norm opdrachtgeverschap, zoals voorgeschreven door het Rijk, onder te brengen in een GR. Het SOJ is nu (als zelfstandige organisatie binnen de GR) gehuisvest in het pand van de GGD. Door AEF is aanbevolen om SOJ in de GR ondergeschikt te maken aan DG&J. Dat stimuleert de integrale beleidsvorming. Beide organisaties zijn nu nevengeschikt in de GR. De voorgestelde andere ophanging in de GR bevordert de integrale beleidsvorming, geeft het bestuur één eindverantwoordelijk aanspreekpunt en de goede bestuurlijke verbinding met SOJ blijft in stand. Deze beweging past in de optiek van AEF binnen het metier van ‘finetunen binnen de bestaande structuur’. Het is geen ingrijpende structuurwijziging. Er doen gedachten de ronde dat het de samenwerking mogelijk ten goede komt als SOJ anders wordt opgehangen en/of gehuisvest. Een ingrijpende structuurwijziging is in de optiek van AEF geen noodzakelijke voorwaarde voor de verbetering van de governance Jeugd conform de aanbevelingen in dit rapport. Het geeft eerder het risico op interne gerichtheid, machtsdiscussie en demotivatie.

AEF tekent hierbij enkele in het veld opgevangen suggesties op: 1. Inhangen in de Dienst Gezondheid en Jeugd (DG&J), zoals nu aanbevolen wordt 2. SOJ als losse organisatie met eigen directeur en GR, maar anders huisvesten, bijvoorbeeld in het gebouw van de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD), waardoor samenwerking versterkt wordt die de robuustheid en efficiëntie ten goede kunnen komen. 3. SOJ als afdeling van de Sociale Dienst Drechtsteden (SDD). Zonder eigen bestuur, maar wel met een afdelingshoofd binnen de SDD (en lid van het bredere management). Kennisuitwisseling en verbinding wordt hiermee gestimuleerd. 4. Kiezen voor het model van de centrumgemeente. 5. …er zijn ongetwijfeld meer opties te bedenken die bij de nader te maken afweging betrokken kan worden… Voor alle varianten – behalve de eerste – geldt dat die indien dat gewenst nader onderzocht dienen te worden op mogelijke voordelen, nadelen en risico’s. Bij die nadere uitwerking dient nadrukkelijk ook het draagvlak onder de 10 gemeenten betrokken te worden. Dat draagvlak is voor enkele van de suggesties zeker niet vanzelfsprekend. Bij de nadere afwegingen over structurering dient ook het aspect van timing betrokken te worden. In deze rapportage worden aanbevelingen gedaan voor verbetering van de werkwijze.

Overwogen dient te worden of het beter is om dat eerst door te voeren en te bezien in hoeverre dat voldoende effect heeft alvorens over een eventuele structuurwijziging na te gaan denken. Ad. 3: Rolhygiëne Ga in gesprek met de opdrachtgever om de rol als opdrachtnemer goed te vervullen SOJ heeft taken gedelegeerd gekregen van gemeenten en zijn in een gat gesprongen om de zorg draaiende te houden. Dit heeft ze soms gedwongen tot het maken van keuzes. Politieke keuzes. SOJ zal gemeenten continu moeten vragen om bestuurlijke besluiten te nemen, die deze keuzes verantwoorden. De eindverantwoordelijkheid blijft namelijk bij de opdrachtgever (gemeenten) liggen.

DG58/038e

39

4.1.3 SJT Ad. 1: Competenties en formatie Er zijn nog geen redenen om de invulling van de formatie en competenties van SJT te wijzigen Met aanscherping van het te hanteren beleid rondom de toegang en lokale aansturing, vraagt dit niet om ingrijpende wijzigingen in formatie voor Stichting Jeugdteams. Vanuit hun huidige rol en beschikbare bezetting zijn zij evengoed in staat deze taak te vervullen. Om versnelling aan te brengen in aanpalende taken zoals innovatie en vorming van lokaal beleid, zijn mogelijk andere competenties nodig. Op dit moment zijn er geen signalen ontvangen waaruit blijkt dat deze niet voldoende aanwezig zijn binnen de huidige organisatie. Door langjarige zekerheid te bieden, kan SJT zijn personeel vasthouden Uit het onderzoek blijkt dat men heel tevreden is over het SJT. Dit uit zich nog onvoldoende in de contractuele afspraken. Een langjarig contract biedt vertrouwen en zekerheid aan de organisatie. Dit biedt ook de medewerkers, met specifieke expertise, de kans verder vooruit te kijken en te investeren. Ad. 2: Structuur Andere afspraken maken over de aansturing van de SJT (naar de gemeenten) Contractueel gezien heeft SJT momenteel een verbintenis met SOJ. De afstemming over behoeften en taakinvulling vindt lokaal plaats met gemeenten. Sommige gemeenten maken ook zelfstandig aanvullende (financiële) afspraken met SJT.

Aanbevolen wordt om gemeenten rechtstreeks opdrachtgever te laten zijn aan SJT. SJT dient daarvoor met 10 gemeenten een dienstverleningsovereenkomst (DVO) af te sluiten. Ad. 3: Rolhygiëne Werk de gestelde afkadering en normalisering van jeugdzorg uit in de toegang Na de beleidskeuzes en definitie van jeugdzorg, is het zaak dit te vertalen naar de toegang. In afstemming met de lokale gemeenten wordt hier invulling aan gegeven. SJT zal verantwoordelijk blijven voor de toegang, maar gemeenten onder andere op basis van bestaande casuïstiek voorbeelden moeten aanleveren om de keuzes scherp(er) te stellen. Speel een controlerende rol in het indicatiebesluit in afstemming met SOJ Na doorverwijzing naar een jeugdhulpaanbieder indiceert de professional (aanbieder) zelf de zorg. Samen met de SOJ kan de SJT een tweede paar ogen vormen om te komen tot een afgegeven beschikking. Als zij dat niet zelf doen, maar beleggen bij een hoofdaanbieder of externe partij, is het wel goed dat SJT voor de controle als expert en casusregisseur verantwoordelijk blijft.

4.1.4 Aanbieders Ad. 1: Competenties en formatie Gemeenten bieden clusters van aanbieders via SOJ langdurige contracten met lokale wensen Inhoudelijke kennis van de aanbieders is nodig om samen verder te komen. Met de huidige groep aanbieders, >150 stuks, is het ondoenlijk tot overeenstemming te komen. Doordat het SOJ in het inkooptraject kiest voor de constructie van een aantal hoofd-aanbieders, zal er veel gewerkt worden met onderaannemers.

DG58/038e

40

Ad. 2: Structuur Aanbieders intensiveren onderling de samenwerking, gaan verbinding aan Als gewerkt gaat worden met het concept van Hoofdaannemers, dan zijn de hoofdaannemers verantwoordelijk voor de kwaliteit van geleverde zorg, declaraties, budgetbeheersing en innovatie. Zij krijgen dan langlopende contracten en werken intensiever samen dan men nu gewend is. Zowel tussen aanbieders als met gemeenten. Dit vraagt een afweging van samenwerkingspartners in een consortium. Vormen we samen een mooie combinatie? Wil ik voor de kwaliteit van zorg van deze organisatie garant staan? Dit vraagt ook een financiële investering van aanbieders. SOJ gaat de hoofdaannemers contracteren, maar feitelijk verschuift een deel van het werk van contractmanagement van SOJ naar de hoofdaanbieders (namelijk het deel wat de onderaannemers betreft). Dit vraagt dan extra capaciteit bij aanbieders. De inzet van SOJ verschuift dan naar meer inzet op contractgesprekken met aanbieders op het gebied van kwaliteit, zorgpaden en innovatie. Voor onderaannemers verandert er weinig, zij communiceren en leggen verantwoording af met en bij de hoofdaannemers in plaats van het SOJ. Ad. 3: Rolhygiëne Gemeenten kunnen deze samenwerkingen ook (financieel) stimuleren Indien een selectie van (hoofd)aanbieders het voortouw neemt in de samenwerking en innovatie is het denkbaar ze hier ook zakelijk vertrouwen te geven.

Dit kan deels met langlopende contracten, maar mogelijk ook met een in te richten innovatiefonds waar initiatieven geopperd kunnen worden. In de aanbestedingsprocedure kunnen hier al voorstellen voor worden ingediend, welke ook (financieel) afgerekend kunnen worden als het de gewenste positieve effecten genereerd. AEF zou het logisch vinden dat dit stimuleringsfonds vanuit gemeenten bij SOJ wordt gepositioneerd.

4.2

Gevolgen voor governance/GR Tekst van de GR De aanbevelingen zoals opgenomen in hoofdstuk 3 en paragraaf 4.1 zijn artikelsgewijs langs de tekst van de GR gelegd. Deze analyse leidt tot de volgende zes bevindingen/suggesties: 1. Artikel 5, sub IV ‘Jeugdwet’: lid 3, sub a. stelt ‘met inachtneming van de afspraken die hierover op bovenregionaal of landelijk niveau zijn of worden gemaakt’. Met deze passage is geborgd dat nieuwe beleidsregels vanuit het Rijk (zoals de recente brief van De Jonge) niet direct tot wijziging an de GR hoeven te leiden. 2. Artikel 6 voorziet in een vierjaarlijks vast te stellen meerjarig beleidsplan. De aanbevelingen uit deze rapportage zouden verwerkt kunnen worden in een dergelijk beleidsplan. 3. Artikel 7 voorziet in diensten die geleverd kunnen worden ‘voor een of meer deelnemende gemeenten’ en kent in de formulering vele ‘kan bepalingen’. Met deze formuleringen laat de GR ruimte aan gemeenten om onderdelen al dan niet in gezamenlijkheid door het samenwerkingsverband uit te laten voeren. 4. Aanbevolen wordt om de SOJ organisatorisch onder te brengen in DG&J waarbij SOJ niet neven-, maar ondergeschikt is aan DG&J. De tekst van de GR sluit deze beweging niet uit (zolang SOJ een ‘directeur’ als leidinggevende heeft). Artikel 4 en artikel 30 van de GR regelen aspecten van de organisatie.

De GR voorziet niet in een artikel dat de deelnemers bij unanimiteit af kunnen wijken van de GR. Als er ook gekozen wordt voor een optie waarbij SOJ geen ‘directeur’ meer heeft als leidinggevende, dan dient de GR (artikel 30, lid 2) daarop te worden aangepast. DG58/038e

41

5.

6.

Artikel 36, lid 3 regelt de financiële verhouding tussen de deelnemende gemeenten en SOJ. Het artikel spreekt over ‘voor zover het gaat over de gedelegeerde taken en krachtens mandaat opgedragen taken en bevoegdheden’. Met deze formuleringen laat de GR ruimte aan gemeenten om onderdelen al dan niet in gezamenlijkheid door het samenwerkingsverband uit te laten voeren. Er wordt van uitgegaan dat de 10 gemeenten samen de in dit rapport voorgestelde verbeterslag gaan maken en dat er derhalve n.a.v. dit onderzoek geen uittreders (of toetreders) zijn). Vanuit dit uitgangspunt is derhalve geen aanpassing van de GR nodig en is de werking van hoofdstuk 12 van de GR in dezen niet van toepassing.

De facto biedt de huidige GR veel flexibiliteit om meer lokale regie in te regelen. Tekst van de Mandaat- en delegatieregeling In de Mandaat- en delegatieregeling van de directeur SOJ die de 10 gemeenten met elkaar hebben vastgesteld en elk individueel met SOJ zijn aangegaan staan diverse uitvoeringsrichtlijnen. De aanbevelingen die in dit rapport zijn gedaan hebben geen gevolgen voor de bestaande Mandaat- en delegatieregeling van de directeur SOJ. Als de gemeenten rechtstreeks opdrachtgever worden van SJT dan is er waarschijnlijk behoefte aan een Mandaat- en delegatieregeling van de directeur SJT. AEF beveelt aan om dit (intern) nader juridisch te toetsen.

4.3

Toetsingskader en risico’s

4.3.1 Toetsingskader Vooraf is met de begeleidingscommissie een toetsingskader vastgesteld. Zie voor de volledige uitwerking de bijlage. Kijkend naar de verschillende aspecten komen we tot de volgende beoordeling van de huidig ingeslagen weg: 1. Kwaliteit en resultaat Verwachting is dat de kwaliteit van de zorg uiteindelijk ten minste gelijk blijft en mogelijk zelfs iets toeneemt. De jeugdigen gaan er niet op achteruit, de breedte van zorg blijft conform de huidige situatie geleverd worden zoals dat nodig is. Met het inzetten op samenwerking tussen aanbieders wordt ook innovatie gestimuleerd, wat de kwaliteit en het resultaat op termijn zal verbeteren. De kortere lijnen tussen aanbieders, maar ook in de relatie met gemeenten, SJT en SOJ, zorgen voor meer verbinding en daardoor beter passende zorg. Met het normaliseren van jeugdzorg zal voor sommige jeugdigen zorg in het grijze gebied wegvallen of voor eigen rekening komen. Het is absoluut niet de verwachting dat er noodzakelijke zorg niet meer geleverd kan worden. 2. Kostenbeheersing, efficiëntie van het systeem Veel van de voorgestelde verbetermaatregelen zetten in op de beheersing van de kosten en hebben dan ook een positief effect op de kostenbeheersing. Met het verder uitwerken en uitvoeren van maatregelen, werkt dit positief door op de gemaakte kosten.

Door de inkoop en het contractmanagement regionaal te blijven organiseren, blijft de efficiëntie in het systeem. Schaalvoordelen worden benut. Door te werken met clusters van hoofd-aanbieders, zal de belasting van het contractmanagement hoe dan ook afnemen (maar deels ook verschuiven naar ketenregie) en zal naar verwachting per saldo de doelmatigheid van de systeemkosten vergroten.

DG58/038e

42

3. Lokale regie, lokaal eigenaarschap, lokale sturing De aanbevelingen uit dit rapport werken door in het inkoopkader. Het inkoopkader 2022 voorziet in een groter percentage lokaal maatwerk. Het opstellen van lokaal beleid draagt bij aan het lokale eigenaarschap en geeft nog meer ruimte tot lokale sturing. Eerlijkheid gebied te zeggen dat dit in de huidige situatie ook al het geval is. Het kon al, maar werd onvoldoende benut. Derhalve beoordelen we de oplossingen hierop als licht positief, de mogelijkheden zullen vergroten en meer worden benut. Het gaat er vooral om dat de gemeenten de ruimte nemen die er al is. Het rechtstreekse opdrachtgeverschap aan SJT draagt hier ook aan bij. 4. Simpelheid en duidelijkheid Het (her)concretiseren van ieders rol en verantwoordelijkheden stimuleert de duidelijkheid van het toch zeer complexe zorglandschap. De verbeterpunten zetten in op deze duidelijkheid. In de rapportage is gepoogd dit zo simpel als mogelijk op te schrijven. Nu is het tijd voor de verdere uitwerking. Indien dit juist gebeurt, zal dit ook de versimpeling laten groeien.

4.3.2 Risico’s Er is ook een aantal risico’s. Specifiek op het niveau van verbeterpunten staan deze in hoofdstuk 3, maar er zijn ook meer algemene punten. Het vraagstuk wordt te breed gemaakt en daarmee te complex en onoverzichtelijk Veel gemeenten zetten terecht in op een integrale aanpak voor het hele sociaal domein, vaak nog in aansluiting met onderwijs en andere sectoren. Inhoudelijk is dit belangrijk en verklaarbaar. Helaas maakt dit het vraagstuk ook dusdanig complex, dat het lastig is om het vraagstuk te overzien en te beheersen. Houd het simpel. Verdere druk op de budgetten zal politieke druk op te maken keuzes vergroten Al enkele jaren drukken overschrijdingen op het sociaal domein op de gemeentelijke begrotingen. Zeker in 2018 en 2019 nemen deze snel toe. Met de perikelen rondom de coronacrisis is de verwachting dat de druk op de begroting van gemeenten zeker niet afneemt. Dit zal de politiek dwingen tot keuzes, in alle gemeenten in Nederland. De druk om lastige keuzes te maken in de jeugdhulp zal komende maanden, jaren alleen maar toenemen. En de urgentie raakt ook het tempo: dit zal dan moeten versnellen Met de verhoogde druk op het maken van keuzes, zal ook de intensiteit moeten worden opgehoogd om tempo te maken. Men wil snel resultaten zien van gemaakte keuzes, wat volle aandacht en beschikbare capaciteit vraagt.

Aangezien veel gemeenten met dezelfde problematiek worstelen, is het inhuren, inlenen of inzetten van denkkracht schaarser.

4.4

Tussenconclusies Bij het uitvoeren van de benoemde verbeterpunten in hoofdstuk 3, zijn gevolgen zichtbaar voor alle betrokken organisaties: gemeenten, intermediairs SOJ en SJT en de aanbieders. Gemeenten die meer lokale regie willen op de jeugdzorg doen er verstandig aan om kennis en competenties te vergroten, vooral vanuit de eigen rol. Het gaat dan vooral om lokaal beleid maken, doelen stellen (liefst kwantitatief) en goed opdrachtgeverschap tonen. Die rol zal duidelijker worden, meer sturend, wat maakt dat gemeenten onderling afspraken dienen te maken. Om dit zuiver te houden moet dit op papier nader worden uitgewerkt, waarna gemeenten elkaar ook aanspreken op naleving van de gemaakte afspraken. DG58/038e

43

SOJ heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een functionerende inkoop en contractmanagementorganisatie. Van SOJ wordt verwacht dat de rol als opdrachtnemer professioneler wordt ingevuld, met alle inspanningen en verplichtingen die daarbij horen. Om de samenwerking te stimuleren en/of ook organisatie robuuster te maken is het een nadere afweging om meer te verbinden met andere inkooporganisaties in de regio. Dit vergt een nadere zorgvuldige afweging en onderzoek, vormvarianten, voordelen, nadelen, risico’s en draagvlak dienen daarbij te worden bezien. SJT heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een goed in de wijken gewortelde jeugdhulporganisatie. Zij bekleden een belangrijke positie in het zorgveld van de regio en staan dicht in verbinding met lokale gemeente. Contractverlenging ligt dan ook in de rede. Door langdurige afspraken te maken met deze partij wordt vertrouwen geschonken aan de organisatie en het personeel. Het lijkt dan ook logisch contractuele afspraken met gemeenten te maken, niet met SOJ. SOJ zou als schakel tussen de 10 gemeenten en SJT uit kunnen. Aanbieders gaan elkaar meer opzoeken en worden via het inkoopkader min of meer gedwongen intensiever samen te werken. Zij doen dit meer in verbinding met gemeenten en SOJ en SJT.

In de ‘governance’ zijn verschillende dimensies te onderscheiden: taakverdeling, organisatiestructuren, capaciteit en competenties, rolhygiëne en statuten/GR, mandaatregeling. De aanbevelingen in dit rapport leiden niet tot significante wijzigingen in de GR, in de taakverdeling en in de organisatiestructuren (behoudens een andere ophanging van SOJ binnen DG&J). De verbetering van de governance ZHZ-Jeugd moet vooral gevonden worden in capaciteit, competenties en rolhygiëne. In dat verband een laatste hartenkreet: Alle betrokkenen moeten zich realiseren dat Jeugdzorg een complex werkveld is met veel emotionele lading. Dat wetende stelt eisen aan ieders discipline. Houd het simpel waar dat kan en vermeng geen discussies en rollen over de rug van de Jeugdzorg. Het is in zichzelf al ingewikkeld genoeg.

DG58/038e

44

5 Samenvatting aanbevelingen en implementatieplan

5.1

Adviesbrief Op basis van de onderzoeksbevindingen zijn diverse aanbevelingen gedaan. Deze zijn in deze rapportage verwerkt. AEF heeft in de vorm van een “Adviesbrief” een bestuurlijke samenvatting opgesteld van de belangrijkste aanbevelingen. Dit is in de vorm gegoten van een implementatieplan. Zie hiervoor het document ‘Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd’. De Adviesbrief is zelfstandig leesbaar. Omdat het een samenvatting is bevat het minder nuance, inkleuring en detaillering. Op de onderdelen waar die nuance, inkleuring en detaillering gewenst is wordt aanbevolen om de daarvoor relevante passages uit deze rapportage te lezen. De Adviesbrief bevat daarvoor verwijzingen.

5.2

Implementatieplan Om de implementatie te vergemakkelijken is het schema “Doorontwikkeling jeugdzorg ZHZ 2020 – 2023 in één oogopslag” opgesteld. In dat schema zijn de belangrijkste aanbevelingen opgenomen en gerangschikt naar verbeterpunt per organisatie. Dit schema is als leesbare variant op A3 separaat beschikbaar en ziet er als onderstaand uit. Implementatieschema

DG58/038e

45

Om de implementatie voortvarend te laten verlopen beveelt AEF het volgende aan: 1.

Geef als AB aan het Netwerk-MTplus de opdracht om de aanbevelingen te implementeren. Maak het Netwerk-MTplus verantwoordelijk voor de implementatie. Zie er op toe dat de afvaardiging in het Netwerk-MTplus van het met elkaar afgesproken niveau is (management van de gemeenten).

2.

Wijs als Netwerk-MTplus voor de periode 2021 en 2022 een ‘programmamanager’ aan die het Netwerk-MTplus ondersteunt.

3.

De programmamanager stimuleert bij alle betrokken partijen de implementatie, jaagt aan, inspireert, coördineert, zorgt voor uitwisseling van kennis en ervaringen. Daarnaast haalt hij/zij periodiek informatie over de voortgang op en rapporteert daarover aan het Netwerk-MTplus. De programmamanager heeft nadrukkelijk geen doorzettingsmacht omdat alle betrokken organisaties (gemeenten, SOJ, SJT, aanbieders) zelf verantwoordelijk zijn voor de benodigde inzet in de jeugdzorg. De betrokken organisaties zijn verantwoordelijk en zij moeten eigenaarschap tonen.

4.

Zie als lid van het Netwerk-MTplus er op toe dat de eigen organisatie zijn verantwoordelijkheid naar behoren neemt.

5.

Zie als Netwerk-MTplus er op toe dat daar waar dat de implementatie bevordert en/of versnelt verbinding wordt gemaakt met andere lopende initiatieven zoals het aanjaagteam, wijziging inkoopkader, e.d.. Leg deze verbinding alleen waar dat functioneel is, voorkom dat alles met alles verbonden moet worden waardoor de processen stroperig worden en de voortgang stokt.

6.

Informeer als Netwerk-MTplus het AB via een kwartaalrapportage over de voortgang in de implementatie en eventuele knelpunten en/of dillema’s daarbij.

DG58/038e

46

Bijlagen

Bevindingen ‘ophaalronde 10 gemeenten’ In augustus/september is AEF langs alle individuele gemeenten gegaan met de vraag om een reactie op de aanbevelingen en de vraag wat de gemeente specifiek nodig heeft om stappen te zetten in de verbetering van de governance ZHZ-Jeugd. Bij de gesprekken was het conceptrapport van begin juli voor handen. In de tabel hierna zijn de bevindingen van deze ronde samengevat. Dit zijn aantekeningen van AEF, niet in wederhoor getoetst bij de gemeenten en kunnen door de gemeenten aangevuld/aangepast worden waar gewenst. Gemeente

Reactie op aanbevelingen

Lokale behoeften

Alblasserdam

Onderkent de complexiteit in inhoud en in proces. Onderschrijft de aanbevelingen en kan er mee uit de voeten en bereidt zich voor op een actievere regierol. Ziet aanscherpingen rond opdrachtgeverschap SJT, positionering Netwerk-MTplus, bestuurskracht AB.

Pleit voor meer continuïteit in de ambtelijke capaciteit bij alle gemeenten. Ziet graag meer inbreng vanuit management in de regio en dat leidinggevenden het Netwerk-MTplus gaan bemensen.

Dordrecht

Onderschrijft de aanbevelingen en kan er mee uit de voeten en bereidt zich voor op een actievere regierol. Vraag aandacht voor meer samenhang met de aanpalende beleidsterreinen.

Isw in staat om de lokale behoeften goed over het voetlicht te brengen bij SJT, SOJ en aanbieders.

Gorinchem

Pleit voor betere synchronisatie adviesbrief Pleit voor directievere vs rapport. Onderschrijft de aanbevelingen, aanbevelingen (hoe ziet geen heil in onderbrengen SOJ buiten duidelijker hoe beter). de GR/DG&J, vraagt ook om toets op de nieuwe richtlijnen van het rijk (en V. Montfoort en Omdenk),. Ziet aanscherpingen rond opdrachtgeverschap SJT en positionering Netwerk-MTplus.

DG58/038e

47

Hardinxveld Giessendam

Onderschrijft de aanbevelingen, neemt direct initiatief tot meer regie en zelf contracteren SJT. Pleit voor beter gebruikt van ‘De Jeugdmodule’ voor betere sturing op de instroom.

Heeft een actuele beleidsnota die ook de basis is voor meer regie vanuit HG. Wil afspraken maken over herbeoordeling zorg als mensen verhuizen binnen de regio.

Hendrik Ido Ambacht

Onderschrijft de aanbevelingen en kan er mee uit de voeten en bereidt zich voor op een actievere regierol. Vraagt aandacht voor bestuurskracht en consistentie AB.

Nieuw preventieplan komt binnenkort in de raad. Wil meer zelf aan de slag en weet dat daar ook moed voor nodig is. Executiekracht gemeenten moet omhoog.

Hoekse Waard Onderkent de complexiteit, vraagt om meer duidelijkheid/concreetheid in de aanbevelingen. Onderschrijft de aanbevelingen, ziet geen heil in onderbrengen SOJ buiten de GR/DG&J, wil op onderdelen concretisering op het HOE

Heeft een actuele beleidsnota die ook de basis is voor meer regie vanuit HW. AEF reflecteert daar op vanuit de onderzoeksbevindingen.

Molenlanden

Onderkent de complexiteit, vraagt om meer duidelijkheid/concreetheid in de aanbevelingen (meer HOE). Onderschrijft de aanbevelingen, ziet geen heil in onderbrengen SOJ buiten de GR/DG&J. Ziet aanscherpingen rond opdrachtgeverschap SJT, positionering Netwerk-MTplus, bestuurskracht AB.

Heeft een actuele beleidsnota die ook de basis is voor meer regie vanuit Molenlanden. AEF reflecteert daar op vanuit de onderzoeksbevindingen.

Papendrecht

Onderkent de complexiteit, vraagt om meer duidelijkheid/concreetheid in de aanbevelingen. Onderschrijft de aanbevelingen en kan er mee uit de voeten en bereidt zich voor op een actievere regierol. Ziet aanscherpingen rond positionering Netwerk-MTplus, bestuurskracht AB.

Pleit voor het borgen van de benodigde competenties en capaciteit bij alle gemeenten in de regio.

Sliedrecht

Onderschrijft de aanbevelingen en kan er Werken aan de lokale mee uit de voeten en bereidt zich voor op uitvoering van de ‘nee, een actievere regierol. Ziet aanscherpingen tenzij’ – regeling. rond opdrachtgeverschap SJT, positionering en invulling overlegstructuren (o.a. Netwerk-MTplus), bestuurskracht AB.

Zwijndrecht

Onderkent de complexiteit, onderschrijft de aanbevelingen en kan er mee uit de voeten. Neemt direct initiatief tot meer regie, zelf contracteren SJT

DG58/038e

Heeft een actuele beleidsnota die ook de basis is voor meer regie vanuit Zw.

48

5.3

Beschikbare separate bijlagen De volgende bijlagen zijn separaat beschikbaar (opvraagbaar): - Uitkomsten knelpunteninventarisatie - Praatplaat Kruisjeslijst Wie Doet Wat - Praatplaat uiterste modellen - Bevindingen bijeenkomsten met raadsleden.

DG58/038e

49

Toetsingskader modellen governance ZHZ-Jeugd Om de beide uiterste modellen, de huidige en de toekomstige werkwijze te beoordelen wordt een toetsingskader gehanteerd. Het toetsingskader bevat verschillende elementen waarop de te verwachten uitkomsten worden beoordeeld. Wat zijn de te verwachten effecten6 van het model voor …: 1.

Kwaliteit en resultaat - Liefst in termen van ‘outcome’ (de mate van welbevinden van de jeugdigen), of ‘output’ (de kwantiteit en kwaliteit van de geleverde jeugdzorg), of ‘throughput’ (de kwaliteit van de processen en de samenwerking) - De voordelen die de burger, zorgvrager, kan verwachten van de nieuwe regionale governance Jeugd