Document · PDF

Bijlage bij raadsvoorstel 8.1 AEF - Onderzoek ZHZ Governance Jeugd

commissie WOS openbaar 20 juni 2022, gemeente Hendrik-Ido-AmbachtBij agendapunt: 7e wijziging GR DG&J18.321 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 3

Bijlage van de Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd, voor AB van september 2020

Bijlage: Onderzoeksrapport governance ZHZ Jeugd

Deze bijlage is als conceptrapport (en bijlage van de Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd) in het AB van 9 juli ingebracht. Aansluitend is er in de zomerperiode op basis van een gespreksronde bij de 10 gemeenten concretisering en nadere detaillering aangebracht. Na de informele bespreking in het AB van 18 september is het als definitief rapport in het AB van 24 september ingebracht.

Datum 23 september 2020

Opdrachtgever AB ZHZ-Jeugd

Contact Michael van der Velden, AEF Peter van Zoest, AEF Jonas van Leeuwen, AEF

Referentie DG58/038e.cpt onderzoeksbijlage zhz governance jeugd

DG58/038e

Inhoud 1 Context 1.1 1.2 1.3 1.4

Vraag van ZHZ-Jeugd en onderzoeksaanpak ................................................................. 4 Schets ZHZ-Jeugd 2015 – 2020 ........................................................................................ 5 Situatie anno nu: opzet, verworvenheden en knelpunten ............................................. 6 Tussenconclusies ............................................................................................................. 8

2 Twee uiterste modellen 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Aanbevelingen aan de organisaties .............................................................................. 37 Gevolgen voor governance/GR ....................................................................................... 41 Toetsingskader en risico’s ............................................................................................. 42 Tussenconclusies ........................................................................................................... 43

5 Samenvatting aanbevelingen en implementatieplan 5.1 5.2

Gewenste verbeterpunten .............................................................................................. 18 Nadere uitwerking verbeterpunten ZHZ-Jeugd ............................................................ 19 Tussenconclusies ........................................................................................................... 35

4 Gevolgen 4.1 4.2 4.3 4.4

Toelichting werkwijze: Rolverdeling en kosten .............................................................. 9 Huidig model ZHZ-Jeugd ................................................................................................. 9 Uiterste modellen ........................................................................................................... 12 Formatie en organisatiekosten uiterste modellen ........................................................ 15 Tussenconclusies ............................................................................................................ 16

3 Doorontwikkeling governance ZHZ-Jeugd 3.1 3.2 3.3

Adviesbrief...................................................................................................................... 45 Implementatieplan ........................................................................................................ 45

Bijlagen

Bevindingen ‘ophaalronde 10 gemeenten’ .............................................................................. 47 5.3 Beschikbare separate bijlagen ...................................................................................... 49

Leeswijzer 1.

2. 3. 4.

Dit rapport is een bijlage van de adviesbrief. De adviesbrief bevat de belangrijkste aanbevelingen en is zelfstandig leesbaar In de hoofdstukken 1 en 2 van dit rapport zijn analyses opgenomen In de hoofdstukken 3 en 4 van dit rapport zijn aanbevelingen gedaan voor verbeterpunten Elk hoofdstuk van dit rapport is zelfstandig leesbaar. De lezer die vooral geïnteresseerd is in actie kan derhalve bij hoofdstuk 3 beginnen.

DG58/038e

1 Context

1.1

Vraag van ZHZ-Jeugd en onderzoeksaanpak Tien gemeenten in de regio Zuid-Holland-Zuid (ZHZ) werken samen aan de uitvoering van de taken die de Jeugdwet bij gemeenten belegt. Deze tien samenwerkende gemeenten van de regio Zuid-Holland Zuid zijn: Alblasserdam, Dordrecht, Gorinchem, HardinxveldGiessendam, Hendrik-Ido-Ambacht, Hoeksche Waard, Molenlanden, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht. Twee organisaties voeren voor deze 10 gemeenten een aantal jeugdzorgtaken uit: 1. de Serviceorganisatie Jeugd (SOJ, onderdeel van de gemeenschappelijke regeling Dienst Gezondheid & Jeugd) 2. de Stichting Jeugdteams ZHZ (SJT). Voor het leveren van zorg en ondersteuning aan jeugdigen en gezinnen zijn voorts ruim 150 zorgaanbieders gecontacteerd. De betrokken gemeenten vragen zich af of de bestaande inrichting van de regionale samenwerking nog past. Daarom is een bestuursopdracht geformuleerd, deze luidt: Kom in overleg met vertegenwoordigers van de tien gemeenten, de SOJ, de SJT en de inkooporganisaties in de regio tot voorstellen voor een herijkte regionale governance, waaronder in ieder geval begrepen: 1. De gewenste taak- en rolverdeling tussen gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders 2. Aansturing en opdrachtgeverschap (in het bijzonder de sturing tussen gemeenten en SJT) 3. Verhouding lokaal maatwerk – regionale afspraken 4. Invulling eigenaarschap en partnerschap 5.

Wijze van financiële verrekening 6. Invulling van benodigde randvoorwaarden , waaronder benodigde formatie 7. Afstemming met andere aspecten van het sociaal domein (waaronder WMO, jeugdgezondheidszorg, kinderopvang) en aanpalende domeinen zoals de zorgverzekeringswet en de wet langdurige zorg. Andersson Elffers Felix (hierna: AEF) is gevraagd om de regio ZHZ hierin te begeleiden. AEF heeft hierbij een onderzoeksaanpak gehanteerd die vier fases onderscheidt: 1. Fundament ontwikkelen: analyseren huidige situatie en inventariseren van knelpunten en verworvenheden. 2. Strategische discussie: schuiven vanuit de huidige situatie naar twee uiterste modellen (alles lokaal of regionaal). Wat willen de tien gemeenten veranderen en waar liggen de risico’s volgens aanbieders?

DG58/038e

3. 4.

Tactische discussie: uitwerken van ontwikkelrichtingen op basis van ingevuld model. Voorbereiding besluitvorming: hoofdlijnenakkoord in de regio en rapport van AEF om tot definitief AB-besluit te komen.

In figuur 1. is de onderzoekaanpak grafisch weergegeven. Figuur 1.: Onderzoekaanpak

Adviesbrief, onderzoeksbijlage en implementatieschema Het onderzoek heeft geleid tot een aantal adviezen van AEF voor de verdere verbetering van de governance. Deze adviezen zijn vastgelegd in de ‘Adviesbrief Governance ZHZ-Jeugd’. Dit rapport is een bijlage van deze Adviesbrief. In dit rapport is verslag gedaan van de onderzoekswerkzaamheden die ten grondslag liggen aan de gedane aanbevelingen. De Adviesbrief is een zelfstandig leesbaar document. Deze bijlage geeft nadere toelichting, inkleuring en onderbouwing van de Adviesbrief. Ter ondersteuning van een voortvarende implementatie is het Implementatieschema “Doorontwikkeling jeugdzorg ZHZ 2020 – 2023 in één oogopslag” opgesteld.

1.2

Schets ZHZ-Jeugd 2015 – 2020 Sinds 2015 zijn gemeenten, op grond van de Jeugdwet, verantwoordelijk voor het organiseren en bekostigen van de jeugdhulp in Nederland. In de voorbereiding op de decentralisatie zijn in de regio Zuid-Holland Zuid afspraken gemaakt om de jeugdhulptaken gezamenlijk op te pakken. De SOJ is er in korte tijd in geslaagd om de gemeenten te ontzorgen op het gebied van inkoop van jeugdhulp, financiële afwikkeling van facturen, monitoring van gegevens van (>150) zorgaanbieders, ontwikkelen van beleid en het zijn van opdrachtgever van SJT (gemandateerd door gemeenten). Stichting Jeugdteams organiseert de toegang voor jeugdhulp en biedt basiszorg waar nodig. SJT heeft een bijzondere rol in de regio omdat het zorg verleent in de basis, maar ook als sparrings- en beleidspartner van individuele gemeenten fungeert. De stichting heeft zich daarmee ontwikkeld tot een cruciale spil in de regio en legt de verbinding tussen lokale behoeften en regionale belangen. De jaren die volgden op de decentralisatie in 2015 stonden in het teken van de transformatie van de jeugdhulp. Terugkijkend hebben SOJ en SJT een knappe prestatie geleverd in een complex inhoudelijk (gezins- en jeugdproblematiek), bestuurlijk (10 gemeenten en de regio) en organisatorisch (> 150 zorgaanbieders) werkveld. Een werkveld dat door de aard van de vraagstukken tevens gepaard kan gaan met emotie.

Beide organisaties hebben in de DG58/038e

afgelopen periode een hoge mate van (regionale) expertise opgebouwd. De Serviceorganisatie is zich door blijven ontwikkelen als zelfstandig opererende organisatie en de stichting Jeugdteams is sterk geworteld in individuele gemeenten. De laatste jaren is een beweging ingezet door de tien gemeenten, gericht op het vergroten van lokale regie op de jeugdketen. Dit is een positieve ontwikkeling, maar brengt de afwegingen tussen regionale noodzaak en lokale behoeftes meer in beeld. Goede jeugdzorg, lokale sturing, regionale afstemming en kostenbeheersing vindt iedereen belangrijk, maar het is lastig om dit in goed evenwicht te brengen. Kijkend naar de toekomst liggen er zeker verbetermogelijkheden in de governance van de jeugdzorgregio ZHZ.

1.3

Situatie anno nu: opzet, verworvenheden en knelpunten Momenteel werken de tien gemeenten in de regio Zuid-Holland Zuid nog altijd samen aan de uitvoering van de taken die de Jeugdwet bij gemeenten belegt. SOJ, als onderdeel van de gemeenschappelijke regeling Dienst Gezondheid en Jeugd, is gedelegeerd uitvoerder van regionale inkoop- en contractmanagement. SJT, opdrachtnemer van SOJ, organiseert de toegang en levert basiszorg in afstemming met de gemeenten. Zoals geschetst in paragraaf 1.2, is recent de beweging ingezet, gericht op het vergroten van lokale regie op de jeugdketen. Daarnaast zal de financiële solidariteit de komende jaren gefaseerd afgebouwd worden. Ook speelt landelijk de vraag naar ordening van taken tussen gemeentelijk en (boven)regionaal niveau (Kamerbrief De Jong en Dekker, najaar 2019). De ontwikkelingen anno nu geven aanleiding om de inrichting van regionale samenwerking te herzien. Om te komen tot ontwikkelrichtingen voor een herijkte governance heeft AEF de goede punten en verbeterpunten van de huidige situatie als uitgangspunt genomen. Onze analyse en de enquête en telefonische interviews met betrokken partijen in Zuid-Holland Zuid vormden de basis voor een overzicht van te behouden verworvenheden en verbeterwensen. De resultaten van deze inventarisatie vindt u in de separate bijlage Resultaten knelpunteninventarisatie.

De belangrijkste verworvenheden en knelpunten zijn getoetst en aangevuld door gemeenten (ambtelijk, bestuurlijk en raden), SOJ, SJT en aanbieders. Wat gaat goed? Figuur 2.: Enquêteresultaten: Wat gaat goed bij de jeugdzorg ZHZ

Bevindingen (enquête, gesprekken, documenten): - Allereerst heerst een positief beeld over de geboden hulp aan jeugdigen. Hiermee wordt zowel kwaliteit als kwantiteit (van het aanbod) bedoelt. Het beeld is dat door het grote zorgaanbod veel gezinnen en kinderen adequaat geholpen kunnen worden. DG58/038e

- Daarnaast is men tevreden over de samenwerking in de regio en met SJT. Alle

betrokkenen zien in dat regionale samenwerking de nodige schaalvoordelen met zich meebrengt en hebben het idee dat deze in ZHZ worden benut. Gemeenten, SOJ en aanbieders geven specifiek aan de afstemming met de stichting als prettig te ervaren. Gemeenten zijn hierin blij met het lokale maatwerk dat SJT kan bieden. - Zowel de Serviceorganisatie als Stichting Jeugdteams zijn tevreden over de samenwerking met zorgaanbieders. Aan beide kanten is een hoge mate van professionaliteit merkbaar en de afstemming verloopt, ondanks het grote aantal aanbieders, goed. - Ook spreken SOJ en SJT waardering uit over de welwillendheid van gemeenten om hun lokale regierol op te pakken in de jeugdketen. De organisaties zijn positief over de recente beleidsinzet van gemeenten. - Zorgaanbieders geven aan tevreden te zijn over de onderlinge samenwerking en administratieve afhandeling van SOJ. Het belang van één (regionale) afspraak ten opzichte van tien afzonderlijke (lokale) afspraken voor inkoop- en contractmanagement wordt met name benadrukt. Wat kan beter?1 Figuur 3.: Enquêteresultaten: Wat kan beter bij de jeugdzorg ZHZ

Bevindingen (enquête, gesprekken, documenten): - Gemeenten geven aan onvoldoende te kunnen sturen op de uitvoering van (lokaal) beleid. Het gaat dan om de beleidsruimte die individuele gemeenten ervaren en de behoefte om (meer) naar de voorkant te bewegen. Ook hebben gemeenten het gevoel te weinig grip te hebben op de zorgkosten. Men mist het inzicht in te verwachten kosten en beheersing van deze kosten. - Daarnaast pleiten gemeenten voor een verdergaande integrale benadering van het sociaal domein. Zij benadrukken dat veel oplossingen van jeugdhulpvraagstukken mede op andere beleidsterreinen kunnen liggen (onderwijs, sport, werk en inkomen, WMO, e.d.). - Zowel gemeenten als andere betrokken partijen hebben het idee dat de gezamenlijke besluitvorming in de regio ZHZ beter en sneller kan. Hiermee wordt bedoeld dat het (zo nu en dan) ontbreekt aan slagvaardigheid en tempo in regionale besluitvorming.

Enkele begrippen komen zowel bij ‘wat gaat goed?’ als bij ‘wat kan beter?’ naar voren. Zo wordt bij administratie bijvoorbeeld aangegeven dat het berichtenverkeer goed is ingericht, maar geven aanbieders aan dat er soms veel informatie van hen gevraagd wordt. Verdieping op dergelijke verschillen leest u in de bijlage Rapportage knelpunteninventarisatie ZHZ. 1

DG58/038e

- Er wordt waardering uitgesproken over de inzet van SOJ in de afgelopen jaren als het

gaat om monitoring en informatievoorziening. Het recent ontwikkelde dashboard is een duidelijke verbeteringsslag geweest en vergeleken met andere gemeenten lijkt de kwantiteit van de data hoog. Er is echter nog een verbetering nodig als het gaat om de kwaliteit van de data: de duiding van cijfers mist en de mogelijkheid om vooruit te kijken (op de kosten) op basis van deze duiding. In dat opzicht sluit de geleverde informatie door SOJ niet aan bij de behoefte van gemeenten en SJT. - SOJ en SJT geven aan dat er bij gemeenten ruimte voor verbetering is als het gaat om beschikbare capaciteit en kennis/competenties. Er is behoefte aan continuïteit in de personele samenstelling, zodat kennis over de jeugdzorg opgebouwd kan worden. Daarnaast is een duidelijke afscheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap nodig. Momenteel is er onduidelijkheid over de taak/rolafbakening tussen SOJ, SJT en gemeenten. - Aanbieders zijn kritisch op samenwerking en besluitvorming met en tussen gemeenten. Ze geven aan het gevoel te hebben te veel op afstand te staan van gemeenten en vinden, net als gemeenten zelf, dat besluitvorming in de regio sneller en beter kan. Tot slot benoemen aanbieder dat ze op budgetplafonds stuiten.

1.4

Tussenconclusies Gegeven de omstandigheden hebben de 10 gemeenten, SOJ en SJT in overzienbare termijn een goed werkend systeem voor de jeugdhulp opgezet. Tegelijk is er nu de ambitie tot verdere doorontwikkeling. Er ligt verbeterpotentieel in de wijze waarop de regionale governance van jeugdzorg momenteel is ingericht, waarbij de bereikte verworvenheden behouden moeten blijven. Op basis van de eerste bevindingen zijn een aantal conclusies te trekken over de punten waar verbetering gewenst is. Allereerst moet herijking van de governance gemeenten in staat stellen om grip te hervinden op het opstellen en uitvoeren van (lokaal) beleid. Dit ligt primair bij de gemeenten zelf, maar de (regionale) expertise van de Serviceorganisatie, Stichting Jeugdteams en zorgaanbieders helpt hierbij. Daarbij komt dat een belangrijke aanleiding voor dit onderzoek de behoefte aan meer grip op de zorgkosten door gemeenten is. De (kosten)efficiëntie is een belangrijk aspect van de herijkte governance en hier moet door de individuele gemeenten meer op gestuurd kunnen worden. Regionale inkoop is een voorwaarde voor een efficiënte inrichting van de jeugdzorg. Echter, betere data en sturingsinformatie, de competenties om hier duiding aan te geven en meer lokale sturingsruimte zijn nodig om meer lokale regie te voeren. Normalisering kan meer sturing geven op de toegang.

De inrichting van de governance van ZHZ dient stimulerend en optimaliserend te werken voor samenwerking, informatievoorziening en kennisdeling voor alle partijen. Zuid-Holland Zuid heeft te maken met een complex werkveld van tien unieke gemeenten, twee (relatief jonge) intermediaire organisaties en 150 uiteenlopende zorgaanbieders. Dit onderzoek heeft een eerste impuls gegeven aan verschillende partijen om met elkaar in gesprek te gaan en het zou een stimulans moeten zijn om in de toekomst in gesprek te blijven. Aan AEF is tijdens dit onderzoek regelmatig gevraagd of de uitdagingen van ZHZ ook in andere delen van Nederland spelen. De vraagstukken van de regio Zuid Holland Zuid zijn niet uniek. In veel jeugdhulpregio’s spelen momenteel vragen rond beheersing van zorguitgaven, meer lokale sturing en meer integraliteit. DG58/038e

2 Twee uiterste modellen

2.1

Toelichting werkwijze: Rolverdeling en kosten Door AEF zijn twee uiterste denkrichtingen2 opgesteld. Deze vormen voeding aan de discussie in Zuid Holland Zuid over mogelijke keuzes in de governance van de jeugdzorg. De twee uiterste modellen zijn: 1. alles lokaal/zelfstandig of 2. alles regionaal/samen. De basis voor de modellen is een overzicht van de hoofdwerkzaamheden, een ‘wie doet wat’ overzicht (zie bijlage Praatplaat Kruisjeslijst Wie Doet Wat). Dit overzicht is gebruikt om het onderscheid in taken, rollen en verantwoordelijkheden tussen de twee uitersten in beeld te brengen. De huidige inrichting van de jeugdhulp ZHZ is hierbij tevens in beeld gebracht. Als tweede stap is berekend wat de effecten van de twee uiterste modellen zijn op de organisatiekosten van de jeugdhulp ZHZ. Hierin zijn de kosteneffecten van gemeenten, intermediaire organisaties (SOJ en SJT) en aanbieders ingeschat. De rekenmodellen laten zien wat de financiële gevolgen zijn van veranderingen ten opzichte van de huidige situatie. Het verkregen zicht op de organisatiekosten in de verschillende modellen is behulpzaam bij het gesprek over de gewenste doorontwikkeling van de governance van jeugdhulp in ZuidHolland Zuid.

2.2

Huidig model ZHZ-Jeugd In de huidige situatie zijn de tien gemeenten van de regio ZHZ, de Serviceorganisatie, Stichting Jeugdteams en alle zorgaanbieders actief. Hieronder wordt aangegeven welke verantwoordelijkheden en taken betrokken partijen momenteel hebben. Taken, rollen en verantwoordelijkheden In de huidige governancestructuur hebben de tien gemeenten in Zuid-Holland-Zuid afgesproken dat een belangrijk deel van de taken in de jeugdzorg aan twee intermediaire organisaties zijn gedelegeerd. SOJ treed in het huidig model op als regionale intermediair voor de tien gemeenten. Zij is gedelegeerd opdrachtnemer voor een deel van de gemeentelijke jeugdzorg taken en gemandateerd opdrachtgever voor Stichting Jeugdteams, de tweede intermediair.

Het is deels een theoretische benadering, want in de praktijk is niet alles in extremo mogelijk. 2

DG58/038e

- SOJ is verantwoordelijk voor onderzoek en dataverzameling in de regio. Op basis van

deze gegevens en in afstemming met de gemeenten stelt SOJ regionaal beleid (t.b.v. inkoop en ordening) op. - Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het opstellen van lokaal (preventie)beleid (mede in relatie tot de aanpalende beleidsterreinen zoals welzijn, onderwijs, e.d.) en inkoopkaders. Dit gebeurt in afstemming met SJT en SOJ aangezien zij grotendeels uitvoering geven aan dit beleid. - De gemeenten hebben de financiering van jeugdzorg vastgelegd in de gemeenschappelijke regeling, voor preventie wordt dit gedeeltelijk individueel bepaald. Op basis van de gemeenschappelijke regeling wordt SOJ gefinancierd door de tien gemeenten. SOJ bepaalt, in opdracht van het AB, de verdeling van te besteden middelen. - De tien gemeenten hebben het bekostigingsmodel bepaald, een open houseconstructie. Verdere invulling hiervan binnen inkoop- en contractmanagement wordt door SOJ gedaan (contract- en leveranciersmanagement staat onder regie van SOJ). Het gaat dan om het selecteren en contracteren van aanbieders bij de inkoop. Daarnaast is SOJ verantwoordelijk voor de monitoring, controle en aansturing van aanbieders en het voeren van contractgesprekken. Tot slot geeft SOJ de beschikkingen af voor jeugdzorgtrajecten. - De uitvoering van pro-actie en preventie doet iedere gemeente lokaal, samen met SJT.

SJT is de schakel tussen lokale basisvoorzieningen en de regionale zorgmarkt, biedt de basiszorg en bepaalt de best passende zorg. - Aanbieders voeren inkoop- en contractgesprekken met SOJ en verlenen specialistische zorg op basis van een doorverwijzing van SJT en een afgegeven beschikking van SOJ of op basis van doorverwijzing door medisch verwijzers en gecertificeerde instellingen. - De serviceorganisatie voert de monitoring en informatievoorziening uit en stelt een dashboard op voor de regio. In theorie zijn gemeenten verantwoordelijk voor het duiden van de cijfers uit de monitor die SOJ opstelt. In de praktijk is dit een onderdeel wat nog onvoldoende wordt ingevuld. - Risicomanagement en de beheersing en afrekening van budgetten doen de gemeenten samen met SOJ. Daarnaast ligt de verantwoordelijkheid voor het initiëren van periodieke evaluaties bij de gemeenten, maar zijn alle partijen in de regio hierbij betrokken. Formatie en organisatiekosten In het huidige model zetten gemeenten op totaalniveau tussen de 25 en 30 fte in op jeugdzorg, per individuele gemeente minimaal 0,9 en maximaal 8,0 fte. De inzet van gemeentelijke medewerkers gaat voornamelijk naar beleid, pro-actie en preventie en afstemming met regionale partners. SJT heeft een formatie van 26 tot 32 fte.

Dit wordt voornamelijk ingezet op uitvoeringstaken, maar ook op het schrijven van gezamenlijk beleid met individuele gemeenten en afstemming in de regio. De Serviceorganisatie zet om en nabij 23 tot 28 fte in. Medewerkers van SOJ richten zich grotendeels op onderzoek en beleid, inkoop- en contractmanagent, financiën, monitoring en informatievoorziening en afstemming binnen de regio. Een aanbieder geeft gemiddeld 0,8 fte aan inkoop- en contractmanagement uit. Afhankelijk van het aantal aanbieders is dit op totaalniveau een aanzienlijk bedrag dat wordt toegerekend aan de organisatiekosten van de jeugdzorgketen. In figuur 4. is de indicatie van de formatie en organisatiekosten voor de jeugdzorg van gemeenten, SOJ, SJT en aanbieders weergegeven. Er is hiervoor een bandbreedte aangehouden van - 10% en + 10%. Figuur 4. betreft de huidige werkwijze van ZHZ.

DG58/038e

Figuur 4.: Indicatie organisatiekosten Jeugdzorg ZHZ: Huidige model Organisatiekosten bij Gemeenten Onderzoek basisgegevens Beleid Financiering Inkoopmanagement Contractmanagement Pro-actie en preventie Toegang: 0e en 1e lijns Hulp en zorg 2e en 3e lijns Monitoring en informatievoorziening Budgetbeheer, afrekening en risicomanagement Evaluatie Politiek en bestuur

Fte 10,0 – 12,5 2,5 – 3,0 7,5 – 9,5 2,5 – 3,0 2,5 – 3,0 -

Kosten (€) 1.000.000 – 1.250.000 250.000 – 300.000 750.000 – 950.000 250.000 – 300.000 250.000 – 300.000 -

Subtotaal gemeenten

25,0 - 31,0

2.500.000 – 3.100.000

Organisatiekosten bij SJT Beleid Financiering Toegang en indicatiestelling Budgetbeh., afrekening en risicoman. Evaluatie

Fte 8,5 – 10,5 2,5 – 3,0 11,0 – 13,5 3,0 – 3,5 1,5 – 2,0

Kosten (€) 850.000 – 1.050.000 250.000 – 300.000 1.100.000 – 1.350.000 300.000 – 350.000 150.000 – 200.000

Subtotaal SJT

26,5 – 32,5

2.650.000 – 3.250.000

Organisatiekosten bij SOJ Onderzoek basisgegevens Beleid Financiering Inkoopmanagement Contractmanagement Toegang: 0e en 1e lijns Monitoring en informatievoorziening Budgetbeh., afrekening en risicoman. Evaluatie Politiek en bestuur

Fte 1,0 – 1,5 6,5 – 8,0 1,0 – 1,5 0,0 – 0,5 4,5 – 5,5 0,5 – 1,0 5,5 – 7,0 3,0 – 3,5 0,0 – 0,5 -

Kosten (€) 100.000 – 150.000 650.000 – 800.000 100.000 – 150.000 0 – 50.000 450.000 – 550.000 50.000 – 100.000 550.000 – 700.000 300.000 – 350.000 0 – 50.000 -

Subtotaal SOJ

22,0 – 29,0

2.200.000 – 2.900.000

Totaal (excl. aanbieders)

73,5 – 92,5

7.350.000 – 9.250.000

Organisatiekosten bij Aanbieders Verkoopmanagement Contractmanagement

Fte 21,5 – 26,5 36,0 – 44,0

Kosten (€) 2.150.000 – 2.650.000 3.600.000 – 4.400.000

Totaal Aanbieders

57,5 – 70,5

5.750.000 – 7.050.000

Totaal generaal (bandbreedte)

131,0 – 163,0

13.100.000 – 16.300.000

DG58/038e

2.3

Uiterste modellen De eerder genoemde twee uiterste modellen (alles lokaal of alles samen) zijn gedetailleerd uitgewerkt in taken, rollen en verantwoordelijkheden. In de opgestelde ‘kruisjeslijst’ staat ‘G’ voor de individuele gemeente, de ‘I’ voor intermediair (bij huidig, X = SOJ en X = SJT) en ‘A’ voor aanbieder. Taakcluster ‘Onderzoek en beleid’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Samen

Huidig

Onderzoek aard en omvang van de lokale jeugdproblematiek, monitoring sociale

Verzamelen data over lokale doelgroepen (per gemeente)

Hulpvragen lokale doelgroepen in kaart brengen (per gemeente)

Huidige en benodigd extra lokale hulpaanbod in kaart brengen (per gemeente)

Lokaal

kwaliteit gemeente (per gemeente) X

De gemeente informeren over de meest effectieve interventies (per gemeente)

De indiv. gemeente adviseren over het gewenste lokale pro-actie- en preventiebeleid

X X

Lokaal beleid maken. Uitgangspunten, kaders, doelen jeugdzorg

Regionaal beleid maken: Meerjarenperspectief Jeugdbeleid (alle gemeenten)

Opstellen uitvoeringsprogramma Jeugd (per gemeente en alle gemeenten)

Gemeenschappelijke regeling

Opstellen inkoopbeleid jeugdzorg (per gemeente)

Lokaal beleid vaststellen (per gemeente)

Regionaal beleid vaststellen (alle gemeenten)

X X

In het lokale uiterste zullen individuele gemeenten zich gaan richten op onderzoek en dataverzameling. Daarnaast is iedere gemeente verantwoordelijk voor het opstellen van eigen jeugdzorgbeleid. De rol van de intermediaire organisatie valt weg doordat er geen regionale afstemming meer is op het gebied onderzoek en beleid. In het regionale model verandert weinig ten opzichte van de huidige situatie. Wel zal de rol van individuele gemeenten in het opstellen van beleid nog kleiner worden. Taakcluster ‘Financiering’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Lokaal

Samen

Huidig

Financiering van regionale organisaties

Financiering van aanbieders (jeugdwet, zorgverzekeringswet, wet langdurige zorg)

Bepalen verdeling van te besteden middelen

Kaders inkoop- en contractmanagement

Financiering Basisvoorzieningen

Financiering Preventie

Financiering Toegang

Financiering Hulp en zorg

X X

Binnen een volledig lokale governancestructuur worden individuele gemeenten verantwoordelijk voor de financiering van aanbieders in het jeugdzorglandschap, waar dit momenteel een taak is van de intermediair. In het model ‘alles samen’ bepaalt de intermediaire organisatie, in tegenstelling tot de huidige situatie, de besteding van middelen aan basisvoorziening, preventie en pro-actie.

DG58/038e

X X

Taakcluster ‘Inkoopmanagement’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Lokaal

Keuze bekostigingsmodel

Uitvoeringskaders vaststellen

Samen

Informatie over zorgaanbieders leveren, (advies)tarieven opstellen

(Pre-) Selectie van zorgverleners maken

Contracteren van aanbieders

Inkoop specialistische zorg (brief De Jonge)

Huidig

Voor inkoopmanagement zitten de veranderingen voornamelijk in uitvoering van het inkooptraject. In het lokale model wordt een intensieve inzet van gemeenten verwacht en in het regionale model voert SOJ de inkoop uit. Taakcluster ‘Contractmanagement’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Lokaal

Samen

Huidig

Monitoring van aanbieders

Operationele aansturing aanbieders

Signalering trends en ontwikkelingen

Contractbeheer

Afhandelen van klachten

Controle declaraties en facturen, betaalbaarstelling

Aansturen op doorontwikkeling

Onderhandeling en indien van toepassing verlenging

X X

In het model ‘alles lokaal’ neemt iedere gemeente de contractmanagement taken over van SOJ en doet het dus zelf betaling van facturen, contractgesprekken, behandeling klachten, etc. In het regionale uiterste zijn geen noemenswaardige accentverschillen ten opzichte van de huidige situatie. Taakcluster ‘Pro-actie en preventie’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Samenwerking scholen, maatschappelijk werk, kerken, sportclubs, etc.

Afstemming met ketenpartners, zoals DG&J, Wmo Drechtsteden, SDD, GGD, etc.

Informatievoorziening

Versterken opvoedkundig klimaat

Voorkomen, vroegsignaleren en vroeginterveniëren

Lokaal

De gemeente adviseren over pro-actie en preventie Borgen van integrale hulp aan jeugdige en ouders

X X

Samen

I Huidig

In het lokale uiterste voeren individuele gemeenten pro-actie en preventie uit zonder ondersteuning van een intermediaire organisatie (in de huidige situatie SJT). In het regionale uiterste pakt de intermediair de meeste werkzaamheden op en schakelt met gemeenten.

DG58/038e

Taakcluster ‘Toegang’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Lokaal

Samen

Huidig

Behandelen binnenkomende zorgvragen

Intake

Advies over interventieniveau

Bepalen van interventieniveau

Verlenen generieke ambulante zorg

X X

Indien nodig indiceren specialistische zorg

Monitoring toegang

Sturing toegang

Al dan niet afgeven van beschikking

De toegang organiseren gemeenten zelf in het lokale model, met een beperkte rol voor een intermediaire organisatie zoals SJT. In de regionale governance verandert weinig ten opzichte van de huidige situatie, de rol van gemeenten wordt tot het minimale beperkt. Hulp, reguliere zorg en crisisdienst Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Samen

Huidig

Monitoring en sturing reguliere zorgtrajecten

Wijzigen beschikkingen reguliere zorg

Lokaal

Uitvoeren 2 & 3e lijns hulp en zorg (inclusief de specialistische zorg) Toegang crisisdienst

A X

Bemensing crisisdienst

Interventies en zorg crisisdienst

De uitvoering hiervan ligt in het zorglandschap en heeft geen veranderingseffect in de uiterste governancemodellen. Taalcluster ‘Monitoring en informatievoorziening’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Lokaal

Samen

Huidig

Vaststellen van indicatoren

Meten input, throughput, output, outcome en impact

Duiden van cijfers

Opstellen dashboard / monitor

X X

In het model ‘alles zelf’ pakken gemeenten monitoring en informatievoorziening en de vertaling hiervan naar beleid zelf op. Het regionale model is gelijk aan de huidige situatie, waarbij de intermediair ook de duiding van cijfers op zich neemt. Taakcluster ‘Budgetbeheersing, afrekening, risicomanagement en evaluatie’ Taken, rollen, verantwoordelijkheden

Lokaal

Samen

Identificeren van, analyseren van en omgaan met risico’s

Jaarlijkse afrekening en raming voor daaropvolgend jaar

Monitoring en tussentijdse prognosticering budget gemeente

Periodieke evaluatiemomenten met betrokkenen jeugdzorgketen

Heroverwegen inrichting jeugdzorgketen o.b.v. evaluaties

Vaststellen jaarlijks evaluatieverslag gemeente

DG58/038e

Huidig

In beide uiterste modellen is de inzet op budgetbeheersing, afrekening en risicomanagement minimaal, net als in de huidige situatie. In het lokale model pakken gemeenten evaluatiemomenten zelf op. In het regionale model ligt dit bij de intermediair, met een kleine rol voor gemeenten.

2.4

Formatie en organisatiekosten uiterste modellen In paragraaf 2.2 is beschreven hoe de huidige governancestructuur en bijbehorende taakrol- en verantwoordelijkheidsverdeling eruitziet voor de regio Zuid-Holland Zuid. Daarnaast staat er een (indicatief) overzicht van de formatie en organisatiekosten van de huidige situatie. In paragraaf 2.3 is voor de hoofdwerkzaamheden in de jeugdzorg beschreven wat verandert in taken, rollen en verantwoordelijkheden in de twee uiterste modellen. Op basis van deze gegevens heeft AEF een modelmatige berekening gedaan van de gevolgen voor formatie en organisatiekosten in de twee uiterste modellen. De figuren 3. en 4. geven een overzicht van de formatie en organisatiekosten in het huidige model ten opzichte van het ‘alles zelf’ en het ‘alles samen’ model. Model alles zelf doen Bij het uiterste model lokaal, neemt de capaciteit voor beleid, contract- en inkoopmanagement, financiën en informatievoorziening voor gemeenten substantieel toe (totaal 100 tot 130 fte: factor 4-5). De inzet van intermediaire organisaties neemt sterk af in het lokale model. In vergelijking met de huidige situatie verdwijnt SOJ en neemt het aantal fte van SJT fors af. Voor aanbieders wordt de inzet op contractmanagement en de declaraties vergroot met circa factor 5.

Dit komt doordat aanbieders in het uiterst regionale model inkoop- en contractmanagement af moeten stemmen met tien afzonderlijke gemeenten in plaats van één regionale intermediair. Figuur 5: Indicatie organisatiekosten bij uiterst model ‘Alles lokaal doen’ , vergeleken met huidig Huidig

Alles lokaal/zelf

Fte

Kosten (€)

Fte

Kosten (€)

Gemeenten

25,0 - 31,0

2.500.000 – 3.100.000

100,0 – 120,0

10.000.000 – 12.000.000

SJT

26,5 – 32,5

2.650.000 – 3.250.000

5,0 – 10,0

500.000 – 1.000.000

SOJ

22,0 – 29,0

2.200.000 – 2.900.000

Totaal (excl. aanb.)

73,5 – 92,5

7.350.000 – 9.250.000

105,0 - 130,0

10.500.000 – 13.000.000

Aanbieders

57,5 – 70,5

5.750.000 – 7.050.000

300,0 – 350,0

30.000.000 – 35.000.000

Totaal generaal

131,0 – 163,0

13.100.000 – 16.300.000

405,0 – 480,0

40.500.000 – 48.000.000

Model alles samen doen Bij het uiterste model regionaal, zal de inzet van formatie voor alle partijen ongeveer gelijk blijven. Mogelijk zijn er nog besparingen te realiseren door het anders te organiseren.

DG58/038e

Figuur 6: Indicatie organisatiekosten bij uiterst model ‘Alles samen doen’, vergeleken met huidig Huidig

Alles regionaal/samen

Gemeenten

Fte

Kosten (€)

Fte

Kosten (€)

Gemeenten

25,0 - 31,0

2.500.000 – 3.100.000

10,0 – 12,0

1.000.000 – 1.200.000

SJT

26,5 – 32,5

2.650.000 – 3.250.000

25,0 – 30,0

2.500.000 – 3.000.000

SOJ

22,0 – 29,0

2.200.000 – 2.900.000

25,0 – 30,0

2.500.000 – 3.000.000

Totaal (excl. aanb.)

73,5 – 92,5

7.350.000 – 9.250.000

60,0 - 72,0

6.000.000 – 7.200.000

Aanbieders

57,5 – 70,5

5.750.000 – 7.050.000

57,5 – 70,5

5.750.000 – 7.050.000

Totaal generaal

131,0 – 163,0

13.100.000 – 16.300.000

117,5 – 142,5

11.750.000 – 14.250.000

Consequenties uiterste modellen De uitwerking van de formatie en organisatiekosten geeft modelmatig inzicht in de financiële consequenties van de twee uiterste modellen. In de situatie waarin gemeenten alles zelf gaan doen, nemen de financieel organisatorische kosten voor gemeenten en aanbieders substantieel toe ten opzichte van de huidige situatie. Dit komt doordat iedere gemeente alle jeugdzorgtaken zelf gaat uitvoeren en aanbieders hierdoor met tien afzonderlijke gemeenten te maken krijgen. Hier staan besparingen tegenover op de kosten die SOJ en SJT in de huidige situatie maken. Echter, op totaalniveau constateert AEF dat de systeemkosten in een uiterst lokaal model toenemen ten opzichte van het huidige model. In het model ‘alles regionaal/samen’ zijn weinig financiële verschuivingen zichtbaar ten opzichte van de huidige situatie. Wel is het zo dat de regierol verder verschuift van individuele gemeenten naar de regionale intermediair(s). AEF stelt vast dat dit ingaat tegen de recent ingezette beweging, gericht op het vergroten van lokale regie op de jeugdketen, zoals beschreven in hoofdstuk 1.

2.5

Tussenconclusies In dit hoofdstuk zijn twee (theoretische) uiterste denkrichtingen uitgewerkt om gevoel te krijgen bij te maken keuzes in de verdeling van verantwoordelijkheden en daarbij ook voeling te krijgen met wat kostenconsequenties zijn van rigoureuze systeemkeuzen. In het model ‘alles samen’ verandert er niet zo veel ten opzichte van het huidige model, behalve een lichte verschuiving van verantwoordelijkheden en taken van gemeenten naar de intermediair. Op basis van de verbeterpunten uit het voorgaande hoofdstuk, meer grip op inhoud en kosten en ruimte voor lokale invulling, concluderen wij dat een verdere verschuiving van verantwoordelijkheden en taken van individuele gemeenten naar de regio niet wenselijk is. In het model ‘alles zelf’ vindt een ingrijpende verschuiving van taken, rollen en verantwoordlijkheden plaats van de intermediair naar individuele gemeenten. In dit model valt de intermediair vrijwel volledig weg en neemt de inzet van gemeenten fors toe. Op basis van de beschreven gevolgen in paragraaf 2.4 kan worden vastgesteld dat niet iedere gemeente in ZHZ de formatie en middelen heeft om deze inzet de bewerkstelligen. Daarbij komt dat aanbieders naar verwachting moeilijk met deze ontwikkeling mee kunnen gaan door de meerkosten die acquisitie en contractmanagement met tien afzonderlijke gemeenten in plaats van één regionale intermediair met zich mee brengen.

Op totaalniveau zullen de organisatiekosten significant stijgen in het uiterst lokale model ten opzichte van de huidige situatie. Om deze reden wordt afgeraden om als tien gemeenten afscheid te nemen van de samenwerking in de regio en volledig individueel te werk te gaan. DG58/038e

Het uiterst regionale model werkt de ambitie van gemeenten om meer op de voorgrond te treden in de jeugdzorgketen tegen en het uiterst lokale model vraagt om een rigoureuze systeemwijziging met ongewenste organisatiegevolgen. AEF adviseert de gemeenten van Zuid-Holland Zuid om voort te bouwen op het huidige systeem (behouden wat goed gaat en finetunen op basis van gewenste ontwikkelrichtingen), en met de herijking van de governance niet toe te werken naar een totaal andere werkwijze.

DG58/038e

3 Doorontwikkeling governance ZHZ-Jeugd

3.1

Gewenste verbeterpunten De bevindingen uit hoofdstuk 1 en 2 zijn tijdens twee bestuurlijke werksessies op 5 en 19 juni jl. besproken met de betrokken partijen in de regio. Naar aanleiding van deze twee sessies zijn zeven verbeterpunten/ontwikkelrichtingen opgesteld. In de verschillende sessies met bestuurders van gemeenten, aanbieders en intermediairs (SOJ en SJT) is gekomen tot zeven hoofdlijnen van verbetering: 1. Meer lokale sturing op inhoud, beter en ander opdrachtgeverschap/ opdrachtnemerschap, betere tripartite samenwerking 2. Meer halen uit samenwerking gemeenten: verbinding met aanpalende sectoren, samen preventie professionaliseren, leren van elkaar, meer uitwisselen 3. Afbakening en definitie van jeugdzorg, komen tot normalisering en een eenduidige definitie die als basis voor de regionale samenwerking geldt 4. Betere BI (business intelligence) en sturingsinformatie, ook prognose-informatie (w.o. per gemeente), afspraak over control-audits op dossiers 5.

Betere beheersing van de kosten (efficiënte systeemkosten, efficiënte inzet hulp en zorg, beheersing door gemeente): - Gezamenlijk ontwikkelagenda - Toegang intelligenter overwegen, meer normaliseren - Betere AOIC en meer samen verantwoordelijk voor intelligentere zorg (controlemechanismen invoeren, realistisch begroten, cluster aanbieders gezamenlijk verantwoordelijk maken, aanpak zorgfraude) - Efficiëntie van zorginkoop, contractmanagement en administratieve afhandeling 6. Standvastig zijn, keuzes maken, goed communiceren 7. Organisatie- en governance gevolgen goed invullen (zie de daarvoor gedane aanbevelingen). In paragraaf 3.2 zijn deze punten nader uitgewerkt. Nota Bene: De systeemcontext van jeugdzorg, een bredere definitie Punt 3., de definitie van jeugdzorg heeft een bredere systeemtheoretische context aangezien de problematiek van de jeugdige plaatsvindt binnen het krachtenveld van een sociaal systeem (het gezin, de samenleving). Binnen het sociale systeem van jeugdvraagstukken spelen ook zaken van onderwijs, WMO, sport, economie, e.d.. Met verbeterpunt 3. wordt het belang benadrukt om als gemeenten gezamenlijk te bepalen welke jeugdvraagstukken wel en niet de regionaal georganiseerde zorg van een professional behoeven. Omdat dat nu niet duidelijk en eenduidig is, is het van belang om dat te doen.

Het besef zich dat de systeemcontext van jeugdzorg breder is laat onverlet dat dit op het deelterrein van de jeugdzorg duidelijk moet zijn. Dit wordt meegenomen in de uitwerking van dit verbeterpunt en leest u in paragraaf 3.2.3.

DG58/038e

Nota Bene: Relatie met het project 'inkoopkader jeugdhulp 2022 en verder' Punt 5., laatste twee sub punten, raken aan het onderzoek ‘Inkoopkader’. Bij de uitvoering van dit onderzoek is afgestemd met de projectleider van het onderzoek Inkoopkader. Afspraak is dat de uitkomsten van dit rapport als input dienen voor de uitwerking van de inkoopkaders.

3.2

Nadere uitwerking verbeterpunten ZHZ-Jeugd Per actiepunt is een verdieping aangebracht volgens het stramien van (a) het benoemen van de kern, (b) de veranderingen die gewenst zijn en (c) de rol van betrokkenen daarin. Aansluitend zijn (d) de belangrijkste randvoorwaarden en risico’s benoemd. Bij elk verbeterpunt is daarbij een ‘wie doet wat’ tabel opgenomen. In die tabel staat een actielijst op hoofdlijnen per organisatie beschreven. De verantwoordelijke organen (ad. c) binnen de organisaties zijn in de tabellen opgesomd. Zij moeten met elkaar – ieder in zijn eigen specifieke rol en verantwoordelijkheid3 – de genoemde de verbeterpunten realiseren.

3.2.1 Meer lokale sturing op inhoud, beter en ander opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, betere tripartite samenwerking Kern: duidelijke opdracht, duidelijke principes en eigen beleid en duidelijke rolverdeling ontbreekt. . Gemeente: weet wat er speelt en weet wat u wilt (eisen aan goed opdrachtgeverschap) De behoefte aan meer lokale sturing op de jeugdzorg is relatief en moet derhalve goed in zijn context worden gezien: Op sommige typische lokale jeugdvraagstukken dienen gemeenten individueel te kunnen sturen op de inhoud van de beschikbare jeugdzorg. Het merendeel van de jeugdzorgvraagstukken is in iedere gemeente echter grotendeels hetzelfde en kunnen in de regio het beste uniform opgepakt worden. Om te kúnnen sturen dient iedere gemeente een (betrouwbaar) beeld hebben van de aard en omvang van de jeugdzorgproblematiek in de eigen gemeente. Als goed opdrachtgever dienen gemeenten de (juiste) kennis en capaciteit in huis te hebben om cijfers over de aard en omvang van het lokale jeugdzorgvraagstuk te kunnen duiden en een visie te kunnen ontwikkelen op de door de gemeente voorgestane aanpak van de lokale jeugdvraagstukken.

Op basis van een betrouwbaar inzicht in de aard en omvang van het lokale vraagstuk, een visie op de aanpak en politieke afwegingen daaromtrent kunnen gemeenten (afzonderlijk van elkaar) bepalen wat zij willen en dit kenbaar maken aan de Serviceorganisatie (SOJ). Als gemeenten meer lokaal willen sturen dan is het in de visie van AEF onontbeerlijk dat die gemeenten duidelijke uitgangspunten en (waar mogelijk kwantitatieve en meetbare) doelen vaststellen. Naar verwachting zijn dat dan enkele doelen die uniek zijn voor de gemeente (omdat er typische eigen vraagstukken spelen). Dat zijn de doelen die de gewenste specifieke lokale kleuring geven aan het jeugdzorgbeleid van elk van de tien gemeenten. Voor het merendeel stellen de 10 gemeenten gelijke doelen vast (omdat het grootste deel van het vraagstuk in elke gemeente ongeveer gelijk is). Dit wordt verstaan onder goed opdrachtgeverschap: kennis van zaken, weten wat je wil en dit omvormen tot beleid in termen van principes en (meetbare) doelen. AEF beveelt de gemeenten die meer lokaal willen sturen op de jeugdzorg aan de professionaliteit van het eigen opdrachtgeverschap langs het bovenstaande kader te beoordelen.

Die zijn in de tabellen niet nader gepreciseerd

DG58/038e

In de tabel hieronder geeft AEF voor ‘Goed opdrachtgeverschap’ het handvat ‘IAVDO’ mee: Informatie, Analyse, Visie, Doelen, Opdrachtformulering. Gemeenten worden rechtstreeks opdrachtgever aan SJT De gemeenten zijn opdrachtgever aan SJT, maar de contractuele relatie loopt via SOJ. SOJ contracteert SJT collectief namens de 10 gemeenten. SJT vervult (samen met huisartsen) een sleutelrol in de toegang, de eerstelijns opvang en de doorverwijzing. Dit zijn essentiële elementen in de sturing op inhoud en kosten. Omdat de individuele gemeenten meer willen sturen op inhoud (meer integraliteit, meer preventie, etc) en op kostenbeheersing, feitelijk om meer maatwerk vragen en omdat SJT zeer dicht op de lokale jeugdigen zit wordt aanbevolen om de gemeenten individueel rechtstreeks opdrachtgever te laten zijn van SJT. Hierboven is onder de kop ‘Gemeente: weet wat er speelt en weet wat u wilt (opdrachtgeverschap)’ geschetst wat de gemeenten moeten ontwikkelen om een goede opdrachtgever te zijn. Op basis daarvan kunnen zij de opdracht aan SJT goed vormgeven. SJT gaat in de nieuwe situatie dan een dienstverleningsovereenkomst aan met elke individuele gemeente. De invulling van de diensten van SJT kan op deze wijze beter gericht worden op de specifieke lokale wensen en behoeften.

Hierna is onder de kop: ‘Weet waar u ja tegen zegt (opdrachtnemerschap)’ geschetst hoe SJT haar rol als goed opdrachtnemer dient in te vullen. SJT steunt deze beweging en geeft voor de uitwerking enkele punten van nadere aandacht: - Voorkomen een hogere administratieve lastendruk voor SJT - Betrekt SOJ en SJT bij het formuleren van lokaal jeugdbeleid tbv sturing door gemeenten - Borg consistentie tussen keuzes regionaal bestuur en individuele gemeenten - Herijk de invulling van de Raad voor het Publiek Belang van SJT op de nieuwe verhoudingen. Gemeenten maken afspraken met hun huisartsen De huisartsen zijn samen met SJT verantwoordelijk voor de meeste doorverwijzingen. De afspraken die de gemeenten (individueel) met SJT gaan maken (zie hierboven) zijn ook een basis voor gesprekken met de lokale huisartsen. Gemeenten wordt aanbevolen om met de huisartsen het gesprek aan te gaan over de visie van de gemeente op jeugdhulp en eventuele begrenzingen die voortvloeien uit de definitie van jeugdzorg en het normaliseren die/dat de gemeente aanhangt. Bespreek de visie op jeugdzorg met de lokale huisartsen en maak afspraken met hen over de wijze waarop zij kunnen bijdragen aan het realiseren van de gemeentelijke visie. Dit proces vraagt een investering in de relatie met huisartsen, waarbij het aanvullend mogelijk is een (praktijkondersteuner huisarts) POH-jeugd te benoemen.

Middels de eigen afspraken met SJT en huisartsen wordt 0e-lijn (voorliggende voorzieningen) beter gekoppeld aan de 1e-lijns voorzieningen (toeleiding, wijkteams, huisartsen). De gemeenten zijn met deze integratie beter in staat om hun lokale taken en verantwoordelijkheden in te vullen. Aandachtspunt voor de gemeenten hierbij is de afstemming van front- en backofficeprocessen om rechtsongelijkheid per gemeente te voorkomen en om administratieve lasten bij aanbieders te beperken. SJT en SOJ: Weet waar u ja tegen zegt (eisen aan goed opdrachtnemerschap) Goed opdrachtgeverschap van gemeenten om te kunnen sturen op inhoud alleen is niet voldoende. Het gaat ook om goed opdrachtnemerschap van de Serviceorganisatie en van SJT. SOJ en SJT dienen een kritische sparringspartner te zijn op hetgeen gemeenten willen en wat zij hiervoor zelf aanleveren. Opdrachtaanvaarding kan alleen als de gemeente een duidelijke opdracht formuleert, en daarbij heldere principes en doelen meegeeft. Dit is nodig om als opdrachtnemer goed invulling te kunnen geven aan de vraag die is

DG58/038e

meegegeven. Tegelijkertijd hebben de gemeenten SOJ en SJT nodig om hun doelen te kunnen bepalen. De inhoudelijk kennis die SOJ en SJT opdoen bij hun werkzaamheden en bij dataverzameling en -analyse en het opstellen van de monitor zou met gemeenten gedeeld moeten worden. De gemeenten hebben de expertise van SOJ/SJT nodig om goed duiding te geven aan de cijfers. Met andere woorden: een goed opdrachtnemer is kritisch op de vraag van de klant en zet haar expertise in om deze vraag helder te formuleren. AEF beveelt SOJ/SJT aan om de rol van kritische sparringspartner naar gemeenten goed in te vullen. In de tabel hieronder geeft AEF voor ‘Goed opdrachtnemerschap’ het handvat ‘WCVUG’ mee: Wensen, Condities, Verwachtingen, Uitvoerbaarheid, Gesprek. De kennis zit bij de uitvoering In theorie zijn Stichting Jeugdteams (SJT) en zorgaanbieders uitvoerende organisaties in de jeugdzorgregio ZHZ. In praktijk beschikken zij over een schat aan expertise en ervaring. Gemeenten hebben ook deze kennis nodig om inhoudelijk te sturen op de jeugdzorgvraagstukken in de regio en op lokaal niveau. AEF benadrukt het belang van kennisdeling en advisering vanuit deze organisaties richting de tien gemeenten. Help elkaar om tot helder en realistisch jeugdzorgbeleid te komen.

Tripartite samenwerking: ‘Aangenaam kennis te maken’ Met het bovenstaande kader stelt AEF dat er vervolgens een duidelijke rolverdeling in de regio nodig is om tot een betere tripartite samenwerking te komen. Om als gemeenten een regierol te vervullen, is intensievere samenwerking met alle betrokken partijen nodig. De bestuurlijke werksessies op 5 en 19 juni jl. waren waardevolle momenten waarop alle partijen (op bestuurlijk niveau) met elkaar aan tafel zaten. Het is daarbij tekenend dat velen elkaar voor het eerst ontmoetten. In de toekomst is het van belang elkaar met regelmaat op te zoeken in de samenwerking en het gesprek te blijven voeren over een goede invulling van de jeugdzorgtaken. Een heldere verdeling van rollen en taken ziet er volgens AEF op hoofdlijnen als volgt uit: - Gemeenten zijn opdrachtgever en moeten investeren in de kennis en capaciteit om deze rol goed in te vullen. Ze moeten, met behulp van SOJ, SJT en aanbieders, duiding geven aan de cijfers en heldere principes en doelen vaststellen. Tot slot zijn gemeenten initiatiefnemer in het organiseren van meer ‘ontmoetingen’ in de regio. - SOJ en SJT zijn opdrachtnemers en dienen scherp te zijn op de vraag van de opdrachtgever. - SOJ, SJT en aanbieders ondersteunen gemeenten in hun regierol door kennis en expertise te leveren, (ongevraagd) advies te geven en elkaar op te zoeken in de samenwerking.

Experiment: Uitvoeringsplan contractering aanbieders jeugdhulp naar de voorkant Eerder dit jaar heeft het Algemeen Bestuur een voorstel vastgesteld om jeugdhulp aan de voorkant te organiseren voor maximaal 13% van de gemeentelijke bijdrage voor jeugdhulp (conform budget 2018) per gemeente. Gedachte is om hiervoor medewerkers van één of meerdere preferente jeugdhulpaanbieders uit de regionale zorgmarkt lokaal in te zetten en een aantal vormen van ambulante jeugdhulp als algemene voorziening lokaal aan te bieden. De gemeenten hebben hierbij de volledige regie, zij bepalen zelf welke ambulante vormen van jeugdhulp naar de voorkant worden gebracht en welke aanbieder(s) zij voor de uitvoering van de taken contracteren. De gemeente contracteert de aanbieders en SOJ ondersteunt de gemeenten bij het sluiten en beheren van deze overeenkomsten. Inmiddels is dit experiment verder uitgewerkt. In de optiek van AEF is dit een goed voorbeeld van het zoeken naar een werkbare vorm van het invullen van de lokale regie.

DG58/038e

Het bovenstaande kader voor het verbeterpunt “Meer lokale sturing op inhoud, beter en ander opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, betere tripartite samenwerking” is hieronder samengevat in een ‘actielijst’ per partner. Wie moet wat doen? Wie

Wat

Gemeenten - Wethouder - Ambtenaar - College B&W - Raad

SOJ

- Directeur - Controller/BI - Inkoop - Beleid, inhoud en juridisch

- Investeren in kennis en capaciteit jeugdzorg - Invullen van goed opdrachtgeverschap cf IAVDO: - Informatie: Aard, omvang en ernst lokale jeugdproblematiek - Analyse: Duiding, oorzaken/gevolgen, veel voorkomende vraagstukken, beïnvloedbaarheid, patronen en trends - Visie: Definitie jeugdzorg/normaliseren, visie op de gewenste aanpak, verhouding preventie/curatie, rol belangrijkste stakeholders/betrokkenen, eigen rol. Visie op inkoopstrategie. - Doelen: Meerjarige doelen stellen over aard en omvang lokale jeugdproblematiek - Opdrachtformulering: Benoemen wat de gemeente wil, welke voorwaarden daarbij gelden en hoe AOIC is ingeregeld - DVO sluiten met SJT - Toetsen of de mandaatregeling ook voor SJT moet gelden - Gesprek aangaan met de lokale huisartsen - Vertaling naar verordeningen en beschikkingen maken - Samenwerking aangaan met SOJ, SJT en aanbieders - Zelfbewust zijn - Grenzen bepalen: wat niet?, hierover in debat met de raad - Voorbereiden op gevolgen ‘nee-verkopen’: toename beroepszaken, dekking professionals, communicatie

- Data leveren en analyseren - Expertise leveren - Invullen goed opdrachtnemerschap cf WCVUG: - Wensen: Wat wil deze klant - Condities: Welke condities worden gesteld - Verwachtingen: Wat wordt er van ons verwacht - Uitvoerbaarheid: Is dit een realistische/haalbare/uitvoerbare opdracht

- Gesprek: Zo niet: ga in gesprek om dit om te buigen

- Samenwerking opzoeken gemeenten, regio en stelsel - Vertaling maken (lokaal) beleid naar inkoop SJT

- Directeur - MT

DG58/038e

- DVO’s sluiten met de individuele gemeenten - Invullen goed opdrachtnemerschap cf WCVUG - Toegang organiseren - Sturen op doelmatige zorg - Informatie leveren, analyseren en duiden - Expertise leveren en ontwikkelen - Advies leveren - Samenwerking opzoeken gemeenten, regio, SOJ en aanbieders

Wie Aanbieders - Directeur - MT

Wat

- Invullen goed opdrachtnemerschap cf WCVUG - Informatie leveren, analyseren en duiden - Samenwerking opzoeken gemeenten, regio, SOJ en SJT - Advies leveren - Innovatie bewerkstelligen

Randvoorwaarden - Integrale benadering blijven zoeken: verbinding met onderwijs, WLZ en sport - Verduidelijken hoe om te gaan met elkaar: spelregels bepalen Risico’s - Grote verdeling tussen gemeenten in de regio in politieke kleur en aansluitend beleid

3.2.2 Meer halen uit samenwerking gemeenten: verbinding met aanpalende sectoren, samen preventie professionaliseren, leren van elkaar, meer uitwisselen Kern: het verbeteren van het leren, uitwisselen en samen doen ontbreekt. . Gemeenten leren van elkaar Volgend op de aanbeveling voor een betere tripartite samenwerking is de samenwerking tussen gemeenten onderling eveneens belangrijk. Het gaat er dan in de eerste plaats om dat de verbinding meer wordt gezocht op universele raakvlakken. Iedere gemeente zoekt naar de verbinding met aanpalende sectoren en wil werken vanuit een integrale benadering van het sociaal domein. Samen het preventiewiel uitvinden Daarbij komt dat alle individuele gemeenten het voornemen uitspreken om meer naar de voorkant te bewegen. Sommige gemeenten zijn hier zelfs al actief op aan het sturen. Dit zijn transformatiedoelstellingen die veel denkwerk, tijd en energie vergen en daarnaast voor een groot deel om dezelfde inzet vragen. Zie deze ontwikkelrichtingen niet als individuele uitdagingen voor elke aparte gemeente, maar als een gezamenlijke opgave die de regio aan dient te gaan. AEF adviseert de tien gemeenten vanuit regionale samenwerking tot integrale oplossingen voor het sociaal domein te komen en samen de preventie de professionaliseren. Het is niet nodig om het wiel telkens opnieuw uit te vinden op lokaal niveau.

Ga met elkaar in gesprek, wissel uit wat werkt en wat niet werkt, bundel individuele uitdagingen tot regionale opgaven en leer van elkaar. Van daaruit kun je als regio tot gezamenlijke oplossingen komen die, waar nodig met lokale kleuring, iedere gemeente zelf op kan pakken. Samen planmatig en slagvaardig innoveren Gezamenlijk tot oplossingen komen vraagt om het ontwikkelen van meer slagvaardigheid in de besluitvorming. Hiervoor is expertise en capaciteit nodig bij gemeenten, zoals beschreven in paragraaf 3.2.2. Daarnaast moet het AB (meer) bestuurskracht tonen. Aanvullend hierop ziet AEF een rol weggelegd in de regionale samenwerking voor de managementlaag binnen gemeenten. Veel van de 10 ZHZ gemeenten kennen in de dagelijkse werkwijze een platte structuur op het jeugddomein: beleidsniveau en bestuursniveau. De laag van management/directie is weinig betrokken. Meer betrokkenheid van het gemeentelijk management heeft naar verwachting een positieve uitwerking op de efficiëntie van het besluitvormingsproces. Samen is dus ook met de managementlaag (binnen én tussen de gemeenten). DG58/038e

Netwerk-MTplus nadrukkelijker aan zet Het Netwerk-MTplus moet nadrukkelijker dan nu het geval is een rol pakken in de regionaal georganiseerde jeugdzorgtaken. Tactisch/operationele vraagstukken zouden in het Netwerk-MTplus moeten worden beslecht (nu staan er te veel tactisch/operationele vraagstukken op de agenda van het AB). Voorwaarde hiervoor is dat het Netwerk-MTplus wordt bemensd door leidinggevenden met doorzettingsmandaat en dat de agendering van vergaderingen van het Netwerk-MTplus en AB stuurt op de scheiding strategisch = AB, tactisch/operationeel = Netwerk-MTplus. Voer een innovatieprogramma uit Daarnaast stelt AEF voor om de gezamenlijke innovatie- en ontwikkelopgaven planmatig aan te pakken: 1. Stel een innovatieagenda op. Een innovatieprogramma dat gericht is op de gezamenlijke ontwikkelagenda waar iedere gemeente lokaal mee te maken heeft. 2. Steun daarbij mede op de Kamerbrief ‘Perspectief voor de jeugd’ van ministers De Jonge en Dekker en voorliggende besluitvorming in het verlengde daarvan over weten regelgeving. 3. Het Netwerk-MTplus stuurt de uitwerking gezamenlijke innovatie- en ontwikkelagenda aan. 4. Zet een projectorganisatie op en wijs een programmaleider aan. De programmaleider rapporteert aan het Netwerk-MTplus 5. Verdeel deelonderwerpen onder koppels (1 = trekker, 1 = steun en toeverlaat) van gemeenteambtenaren.

De koppels betrekken professionals uit het veld (SJT, SOJ, aanbieders) 6. Schep condities voor een voortvarende aanpak (prioriteit en steun). Het is duidelijk dat de tien gemeenten dit niet alleen kunnen. De samenwerking tussen gemeenten wordt bevorderd als SOJ, SJT en zorgaanbieders meedenken en hun expertise ter beschikking stellen. AEF ziet voor hen een participerende/adviserende rol weggelegd waarin ze de gezamenlijke projectteams van gemeenten voeden met kennis, trends en ontwikkelingen. Een heldere verdeling van rollen en taken voor de gezamenlijke innovatieagenda ziet er volgens AEF als volgt uit: - Gemeenten moeten lokale uitdagingen tot regionale opgaven maken en dezen oppakken in slagvaardige projectteams. Leer van elkaar, wissel kennis uit en doe het samen. Wees daarin ook bewust van eigen beperkingen en schakel SOJ, SJT en aanbieders in waar nodig. - SOJ, SJT en aanbieders wordt gevraagd om in een adviserende rol mee te denken met de projectteams van gemeenten en expertise ter beschikking te stellen waar nodig. Maak SOJ onderdeel van DG&J (is nu nevengeschikt) Alle betrokkenen benadrukken de gewenste integraliteit in de benadering van jeugdproblematiek.

Hoe kan SOJ meer verbinding krijgen met aanpalende sectoren? In het onderzoeksproces is de suggestie gedaan om de organisatorische ophanging van SOJ binnen de Gemeenschappelijke Regeling (GR) Gezondheid & Jeugd (DG&J) ook in dit kader nader te bezien. De gemeenschappelijke regeling, de dienst DG&J en SOJ zijn van en voor de 10 deelnemende gemeenten. De uitvoeringsorganisaties DG&J en SOJ zijn (hoewel qua omvang sterk verschillend en qua werkveld aanpalend) elk een gelijkwaardig organisatieonderdeel van dezelfde GR. En in de GR is vastgelegd dat de directeur DG&J en de directeur SOJ gezamenlijk de eenheid van beleid moeten bewaken en dat tegenstrijdigheden moeten worden voorkomen etc. Dit is in de GR vastgelegd omdat beleidsmatig gezien veel van het werkveld van DG&J en van SOJ in elkaars verlengde liggen. Voor de gewenste grotere integraliteit in de benadering van jeugdproblematiek is het niet

DG58/038e

logisch dat DG&J en (het veel kleinere) SOJ in de GR als organisatieonderdelen nevengeschikt zijn. Logischer is om SOJ onder de directeur DG&J te positioneren. De leiding van SOJ maakt dan onderdeel uit van het managementteam van DG&J en is in die hoedanigheid aangehaakt op alle relevante ontwikkelingen in het veld van de openbare gezondheidszorg in de regio. De Directeur DG&J (thans ook secretaris ca de GR) is dan door het bestuur integraal aanspreekbaar op het beleid in de openbare gezondheidszorg, waaronder dus de jeugdzorg. Om de bestuurlijke verbinding met de leiding van SOJ in stand te houden zou deze de positie van plaatsvervangend secretaris GR kunnen bekleden. Deze maatregelen kunnen de integraliteit bevorderen, geven het bestuur één hiërarchisch eindverantwoordelijke terwijl de goede bestuurlijke verbinding met SOJ in stand blijft. Om overbelasting van de directeur DG&J te voorkomen is het van belang dat SOJ een goed gekwalificeerde leiding/directeur behoud, neem dus geen risico bij het vervullen van de vacature directeur SOJ. Met deze beweging (directeur SOJ lid van het MT DG&J) wordt beoogd dat de preventieve en veiligheidstaken van de GGD (JGZ, Voortijdig Schoolverlaten, Veilig Thuis, e.d.) meer verbonden worden met de uitvoerende taken op het vlak van jeugdhulp omdat daar echt een wisselwerking zit (ook in uitgaven).

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/11566594/1