Bijlage 1 impactanalyse samenwerkingsvarianten Heiloo

- 34 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Figuur 2: Organogram BUCH-werkorganisatie

Naast de BUCH-werkorganisatie heeft elke gemeente een eigen gemeenteraad, college van B en W, gemeentesecretaris en griffier. Daarnaast zijn er enkele functies die specifiek voor een individuele gemeente werken, hoewel ze in dienst zijn van de BUCH. Deze functies zijn: gebiedsregisseur, bestuursadviseur, gemeentecontroller, communicatieadviseur, wijkteams en sociale teams. Sturingsfilosofie De werkorganisatie verzorgt de uitvoering van taken en beleid voor de vier deelnemende gemeenten binnen de structuur van een ambtelijke fusieorganisatie. Dit maakt de sturing complex: de individuele colleges van B en W fungeren als bestuurlijk opdrachtgever voor de taken die de BUCH uitvoert namens hun gemeente, en de gemeentesecretarissen zijn de ambtelijk opdrachtgever vanuit de gemeente. Dit wordt vervolgens opgevolgd door de organisatie, waarvan de dagelijkse leiding bij het MT BUCH ligt. Binnen de BUCH wordt er gewerkt aan vier verschillende strategische hoofddoelstellingen: 1.​ Borging van de kwaliteit van het werk verbeteren. 2.​ De werkorganisatie verder professionaliseren (verzakelijken). 3.​ De fitheid van de organisatie versterken. 4.​ Transparantie in de planning-&-controlcyclus.

Deze strategische doelstellingen zijn uitgewerkt in de Concernagenda 2025-2027, een strategisch sturingsinstrument dat richting geeft aan de verdere ontwikkeling van de werkorganisatie en dat daarnaast een kader biedt voor besluitvorming en uitvoering. De agenda bouwt op een strategische koers met een duidelijke missie, visie en kernwaarden. De missie van de BUCH is om samen met de gemeentebesturen te werken aan een fijne en veilige woon-, werk- en leefomgeving voor alle inwoners. De visie is om als één organisatie de maatschappelijke opgaven aan te pakken, een

- 35 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

aantrekkelijke werkgever te zijn, en impact te maken door efficiënt en daadkrachtig te werken, met oog voor de overeenkomsten en verschillen tussen de gemeenten. De organisatie werkt volgens vijf principes om deze doelen te bereiken: ●​ Opdrachtgericht samenwerken: duidelijke doelen en afspraken formuleren voor effectieve samenwerking. ●​ Eenvoudig en nabij organiseren: processen efficiënt en toegankelijk inrichten met korte lijnen en directe betrokkenheid bij de gemeenten. ●​ Transparantie: open en duidelijke communicatie over besluiten en werkwijzen. ●​ Kaderbewustzijn: werken binnen vastgestelde kaders en verwachtingen. ●​ Juiste keuzes maken: prioriteiten stellen en weloverwogen beslissingen nemen om middelen effectief in te zetten. De strategische koers wordt de komende drie jaar vertaald naar zes focusthema's, die de organisatieontwikkeling moeten sturen: 1.​ Heldere sturing en inrichting. 2.​ Betrouwbare dienstverlening. 3.​ Strategisch personeelsmanagement. 4.​ Toekomstbestendige en moderne ICT. 5.​ Versterken van financiën & control. 6.​ Realiseren van de bezuinigingsopgave. De realisatie van de agenda is gebaseerd op een programmatische aanpak, waarbij de zes focusthema's worden geclusterd en gefaseerd worden opgepakt. Het management van de BUCH is aan het stuur en toont eigenaarschap in de organisatieontwikkeling.

De organisatieontwikkeling wordt samen met de medewerkers gedaan, die actief worden betrokken en ruimte krijgen om zelf te experimenteren en te ontwerpen. De agenda benoemt specifiek de rollen en verantwoordelijkheden in deze structuur, van het BUCH-bestuur als bestuurlijk opdrachtgever tot de MT-leden als ambtelijk opdrachtnemers voor de focusthema's.

- 36 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

- 37 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Planning Onderstaand is de planning weergegeven voor de realisatie van de verschillende focusthema’s

- 38 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Hoofdstuk 8 | Regionale samenwerking 8.1 Ontwikkelperspectief Noord-Holland Noord Het Opgavendocument Ontwikkelperspectief Noord-Holland Noord dient als inventarisatie van de complexe ruimtelijke uitdagingen in deze regio, en is opgesteld door de provincie, regio's en het hoogheemraadschap. Het document benadrukt dat deze uitdagingen, zoals de energietransitie, Defensie en zoetwaterbeschikbaarheid, de gemeentegrenzen overstijgen, waardoor integrale samenwerking essentieel is. Centrale thema's zijn onder meer water en bodem als leidend principe, de noodzaak van een circulaire economie en het aanpakken van het woningtekort en de mobiliteitstransitie. Dit opgavendocument vormt de basis voor het uiteindelijke Ontwikkelperspectief NHN. Dat beoogt de regionale kansen te agenderen bij het Rijk en de samenwerking binnen de regio te versterken.

- 39 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

In totaal zijn er 23 samenhangende opgaven op regionaal of bovenregionaal niveau benoemd. Deze zijn gegroepeerd volgens de perspectieven die de Rijksoverheid onderscheidt, met toevoeging van Water en bodem en Ruimte voor defensie. De belangrijkste opgaven, ingedeeld per perspectief, zijn: 1.​ Water en bodem. Dit perspectief is cruciaal en wordt beschouwd als een nationaal beginsel in de ruimtelijke ordening. Het gaat om zeven zelfstandige opgaven die voortkomen uit de kwetsbaarheid van het systeem door klimaatverandering, zeespiegelstijging, en grillige rivierafvoeren. Hieronder vallen de volgende thema’s: waterveiligheid, effecten van weersextremen: wateroverlast, droogte en hittestress, zoetwater- en drinkwaterbeschikbaarheid, verzilting, bodemdaling, bodem- en waterkwaliteit en afvalwaterketen, 2.​ Perspectief voor landbouw en natuur. Noord-Holland Noord heeft belangrijke agrarische en natuurlijke waarden, maar deze hebben zich de afgelopen decennia niet in balans ontwikkeld. Dit leidt tot de noodzaak van een transitie in landelijk gebied en landbouw, met de volgende thema’s: kringlooplandbouw in 2040, biodiversiteit herstellen en versterken, natuurnetwerken verbinden met groenblauwe dooradering (doel: 10% GBDA in 2050), natuurinclusief inrichten van stedelijk en landelijke gebied. 3.​ Perspectief voor ordenende netwerken voor energie en (circulaire) economie.

Om klimaatverandering en het gebruik van eindige grondstoffen af te remmen, is een ingrijpende verandering nodig in de economische structuur en energievoorziening, waarbij Nederland in 2050 klimaatneutraal en circulair moet zijn. Hieronder vallen de volgende opgaven: een klimaatneutraal energiesysteem, toekomstbestendige netuitbreiding (cruciaal vanwege de noodzaak tot uitbreiding van de energie-infrastructuur, waaronder de nieuwe 380 kV-hoogspanningsverbinding), clustering van energie en (circulaire) economie (door netcongestie moet het systeem aanbodgestuurd worden en moeten grootverbruikers nabij hoofdinfrastructuur gevestigd worden) en voldoende ruimte voor (circulaire) economie. 4.​ Perspectief voor leefbare steden en regio’s. Dit perspectief richt zich op verstedelijking, mobiliteit en leefbaarheid, met name in de kleine kernen waar het voorzieningenniveau onder druk staat.

Hierbij gaat het om de volgende opgaven: aanpak van het woningtekort (een opgave van 42.500 woningen tot 2030 in NHN, deels voor overloop uit de MRA), transitie van de bestaande gebouwde omgeving (verduurzaming, verdichting), leefbaarheid en brede welvaart (het verbeteren van de kwaliteit van leven en voorzieningenniveau, vooral in kleinere kernen, duurzame mobiliteitstransitie (noodzakelijk om de groei van het aantal inwoners en bedrijven op te vangen en knelpunten in het mobiliteitssysteem op te lossen), groei van toerisme en de recreatiebehoefte (het tekort aan recreatieve capaciteit in het landschap is groot en zal toenemen) en behoud en ontwikkeling van landschap en erfgoed. 5.​ Ruimte voor defensie. Deze opgave is recent en is in het opgavendocument meegenomen vanwege de toenemende behoefte aan ruimte voor training en oefening. Dit omvat onder meer locatiespecifieke behoeften (zoals meer testruimte en een beperkingengebied rond Vliegkamp De Kooy) en bovenregionale afwegingen (zoals een nieuw amfibisch oefengebied en routes voor onbemande maritieme helikopters).

- 40 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

8.2 Focusagenda Regio Alkmaar 2024-2028 In Regio Alkmaar wordt de samenwerking vormgegeven door middel van de Focusagenda 2024-2028. In Noord-Holland Noord wordt dit gedaan door middel van meerdere regionale agenda’s. ●​ Wonen. Het doel is om ruim 20.000 woningen te realiseren tot 2030. De aanpak hiervan is gericht op het integraal oppakken van de opgave, het onderhouden van samenwerking met overheden en marktpartijen en het versterken van de positie van de regio bij het Rijk en de provincie. ●​ Energie. Het doel is om te zorgen dat de energievraag voor regionale ambities gefaciliteerd kan worden, en dat de innovatieve economische kansen op het gebied van energie worden benut. De regionale rol ligt hierbij in agendering, facilitering en het bieden van oplossingen voor schaarse netcapaciteit. ●​ Bereikbaarheid. Het doel is om de bereikbaarheid van, naar en binnen de regio te optimaliseren, waarbij de infrastructuur optimaal wordt benut, mobiliteit duurzamer wordt en de ketenreis is geoptimaliseerd. Bereikbaarheid wordt gezien als een belangrijke randvoorwaarde voor de ontwikkeling van de regio. Daardoor wordt hierop ingezet door middel van een integrale investeringsagenda om landelijke financiering binnen te halen, coördinatie van regionale input voor de Regionale Agenda Mobiliteit van de provincie, en een gezamenlijke lobbystrategie.

8.3 Regionale samenwerkingsverbanden De BUCH-gemeenten leveren op dit moment een beperkte bijdrage aan de regionale bestuurskracht. Hoewel de regionale positie de afgelopen jaren is verbeterd, met de komst van strategisch adviseurs en een toenemende gezamenlijke aansturing, is er nog veel verbetering mogelijk. De gemeenten stellen zich in de regio niet als één geheel op, er is een gebrek aan strategische slagkracht om bovengemeentelijke opgave aan te pakken en er wordt veel nadeel ervaren doordat er vier portefeuillehouders bediend moeten worden op één thema. Uit onderstaande tabel blijkt dat Bergen, Castricum en Heiloo in de regio primair gericht zijn op Regio Alkmaar. Via Regio Alkmaar wordt verder toegespitst op Noord-Holland Noord. Uitgeest heeft een dubbele oriëntatie, met enerzijds een focus op Regio Alkmaar en anderzijds op IJmond/Kennemerland. Daarnaast is Uitgeest onderdeel van de MRA.

- 41 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Tabel 7: Overzicht verbonden partijen BUCH-gemeenten Nr

Verbonden partij

Bergen

Uitgeest

Castricum

Heiloo

Mogelijke Uittreding

Publiekrechtelijke organisatie 1

Werkorganisatie BUCH

Ja

2

Veiligheidsregio Kennemerland (VRK)

Ja

3

Omgevingsdienst IJmond

Ja

4

Zaffier

Nee

5

Recreatieschap Alkmaarder en Uitgeestermeer (RAUM)

Nee

6

Vuilverbrandingsinstallatie Alkmaar en omstreken (VVI)

Nee

7

Cocensus

Nee

8

Veiligheidsregio NHN

Nee

9

Omgevingsdienst NHN

Nee

10

GGD NHN

Nee

11

Regionaal Historisch Centrum Alkmaar

Nee

Privaatrechtelijke organisaties 12

Duurzame Energie Coöperatie Regio Alkmaar (DECRA)

Nee

13

Stedin Holding NV

N.T.B.

14

Limmer Strandwal CV

N.T.B.

15

Zandzoom BV

N.T.B.

16

Alliander

N.T.B.

17

Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord

N.T.B.

Coöperatie Parkeerservice

N.T.B

Servicehuis Parkeer en Verblijfrechten

N.T.B.

Overige 18

Metropoolregio Amsterdam*

N.T.B.

19

ROM InWest*

N.T.B.

- 42 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Tabel 8: Organisatorische stemverhouding verbonden partijen Nr

Verbonden partij

Bergen

Uitgeest

Castricum

Heiloo

Totaal

Publiekrechtelijke organisatie 1

Werkorganisatie BUCH

1 (25%)

1 (25%)

1 (25%)

1 (25%)

4 (100%)

4

Zaffier

6 (15%)

2 (5%)

6 (15%

6 (15%

20 (50%)

5

Recreatieschap Alkmaarder en Uitgeestermeer (RAUM)

n.v.t.

1 (13%)

1 (13%)

1 (13%)

3 (39%)

6

Vuilverbrandingsinstallatie Alkmaar en omstreken (VVI)

30 (9%)

14 (4%)

37 (11%)

25 (8%)

106 (42%)

7

Cocensus

2 (6%)

1 (3%)

2 (6%)

1 (3%)

6 (18%)

8

Veiligheidsregio NHN

5,57%

n.v.t.

5,20%

3,40%

14.17%

9

Omgevingsdienst NHN

4 (4%)

n.v.t.

4 (4%)

2 (2%)

10 (10%)

10

GGD NHN

3 (3.90%)

n.v.t.

4 (5.30%)

3 (3.90%)

10 (13.10%)

11

Regionaal Historisch Centrum Alkmaar

3 (6%)

n.v.t.

4 (8%)

3 (6%)

10 (20%)

- 43 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Hoofdstuk 9 | Juridische aspecten Er zijn twee manieren voor de BUCH-gemeenten om zich te ontdoen van de werkorganisatie BUCH, namelijk door uit te treden of de gehele BUCH op te heffen. Deze processen worden beschreven in de Gemeenschappelijke Regeling Werkorganisatie BUCH, Hoofdstuk 7 ‘Duur, wijziging, toetreding, evaluatie, uittreding en opheffing’, Artikel 27 ‘Uittreding’ en Artikel 28 ‘Opheffing’. Deze GR bestaat sinds 01-01-2017, en is gewijzigd per 01-08-2024.

9.1 Gemeenschappelijke Regeling Werkorganisatie BUCH Uittreding Onderstaand wordt de procedure van uittreding beschreven. Hierbij zijn twee zaken van belang: de termijn en de kosten. Voor de opzegtermijn geldt een periode van minimaal één jaar, en opzeggen kan alleen per 1 januari. De indicatieve frictie- en desintegratiekosten zijn berekend in een ander deelonderzoek door collega’s van BMC en zijn per scenario toegevoegd in hoofdstuk 2. 1.​ Besluit tot uittreding: een gemeente kan (geheel of gedeeltelijk) uittreden door besluiten daartoe van de raad en het college van burgemeester en wethouders naar het bestuur van de BUCH te sturen. De procedure voor uittreding start een dag nadat dit is gestuurd. 2.​ Opzegtermijn en termijn: Er geldt een opzegtermijn van minimaal één jaar. Daarnaast kan uittreden alleen op 1 januari. 3.​ Het bestuur en de uittredende gemeente moeten uiterlijk zes maanden vóór de uittredingsdatum een concept-uittredingsregeling overeenkomen. Deze bevat financiële, juridische, personele en organisatorische gevolgen. Bovendien wordt er een uittreedsom vastgesteld. 4.​ De uittreedsom dient als een vergoeding voor de reële schade die de werkorganisatie en de overblijvende gemeenten lijden als direct gevolg van de uittreding. Deze som bestaat uit twee hoofdcomponenten. Ten eerste zijn er frictiekosten.

Dit zijn eenmalige kosten die rechtstreeks verband houden met de uittreding, zoals kosten voor extern advies, accountantsonderzoek en het opstellen van een sociaal plan voor personeel. Deze kosten komen volledig voor rekening van de uittredende gemeente. Ten tweede zijn er desintegratiekosten. Dit zijn doorlopende kosten die ontstaan door overcapaciteit na de uittreding. Denk hierbij aan salariskosten en kantoorhuur. Desintegratiekosten die direct aan de uittredende gemeente kunnen worden toegerekend, worden voor de duur van maximaal vijf jaar volledig in rekening gebracht. Deze aanpak zorgt ervoor dat de uittredende gemeente verantwoordelijk is voor de financiële gevolgen van haar besluit, terwijl de continuïteit van de overgebleven samenwerking zo veel mogelijk gewaarborgd blijft.​ De hoogte van deze som wordt vastgesteld door de accountant van de Buch en beoordeeld door een externe partij. De uittreedsom moet binnen zes maanden betaald worden. 5.​ Het bestuur stelt de concept-uittredingsregeling vast en stuurt deze aan de andere gemeenten. De uittredingsregeling is vastgesteld als twee derde van de deelnemende gemeenten ermee instemt. Opheffing Onderstaand wordt de procedure voor opheffing beschreven, die relatief eenvoudig is. 1.​ De regeling kan worden opgeheven bij daartoe strekkende besluiten van alle gemeenten.

2.​ Het bestuur stelt, gehoord de raden van de gemeenten, binnen zes maanden na besluitvorming een liquidatieplan vast en regelt de vereffening van het vermogen. 3.​ De werkorganisatie blijft, zo nodig, na het tijdstip van de opheffing in functie totdat de liquidatie is afgerond.

- 44 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Concluderend kan er gesteld worden dat er voor zowel uittreding als opheffing op juridisch vlak geen grote drempels liggen, maar dat opheffing eenvoudiger is dan uittreding.

9.2 Overige regelingen Zoals in paragraaf 8.3 is benoemd heeft Uitgeest een dubbele oriëntatie: enerzijds Noord-Holland Noord en anderzijds Kennemerland/IJmond. Uitgeest neemt dan ook deel aan een andere veiligheidsregio en omgevingsdienst. Bij scenario’s waarin er sprake is van een bestuurlijke fusie met Uitgeest, zal Uitgeest genoodzaakt zijn om uit te treden uit deze regelingen. De juridische consequenties voor elk van deze regelingen is hieronder weergegeven: Veiligheidsregio Kennemerland Uittreding Toe- en uittreding is slechts mogelijk na wijziging van de verdeling van gemeenten in regio’s, als bedoeld in artikel 8 van de Wet veiligheidsregio's. Deze zal dus gewijzigd moeten worden bij een fusie van een nieuwe gemeente, zoals bij eerdere gemeentelijke fusies ook is gebeurd. Uittredingssom De uittredende gemeente draagt de kosten die het rechtstreekse gevolg zijn van de uittreding en de overige gemeenten ondervinden geen financieel nadeel van de uittreding. Omgevingsdienst IJmond Uittreding Een deelnemer kan besluiten uit de regeling te treden. De uittredingstermijn is drie jaar, en de feitelijke uittreding gaat in op 1 januari. Het algemeen bestuur kan van deze termijn afwijken. Uittredingssom ●​ Het uitgangspunt bij uittreding is dat de gevolgen voor rekening komen van de uittredende deelnemer.

De gevolgen voor het vermogen bestaan in ieder geval uit personeelslasten en overige financiële lasten. ●​ Uitgangspunt is dat het personeel, dat toe te rekenen is aan de werkzaamheden voor de uittredende deelnemer, in dienst treedt van de uittredende deelnemer. Als dit niet mogelijk is dan komen de afvloeiingskosten voor rekening van de uittredende deelnemer. ●​ Onder overige financiële lasten als bedoeld in het vierde lid, wordt onder meer verstaan financiële, juridische, en organisatorische consequenties die het directe gevolg zijn van de uittreding. ●​ De kosten voor de impactanalyse zijn voor de uittredende deelnemer. ●​ De uittreedsom is gelijk aan de afvloeiingskosten als bedoeld in lid 4, de overige financiële lasten als bedoeld in lid 6. ●​ Het algemeen bestuur stelt de uittreedsom vast met inachtneming van het advies van de projectgroep. ●​ De uittreedsom kan door de uittredende deelnemer gespreid betaald worden gedurende een periode van drie jaar na vaststelling van de uittreedsom. De uittredingskosten uit de gemeenschappelijke regelingen zijn berekend door onze BMC-collega’s in het financiële deelonderzoek. Onderstaand is een overzicht van de uittreedkosten uit de Veiligheidsregio Kennemerland en Omgevingsdienst IJmond weergegeven.

- 45 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Tabel 9: Uittredingskosten Uitgeest overige regelingen

Nr

Verbonden partij

Minimum variant

Maximum variant

€ 1.265

€ 1.970

€ 189

€ 346

Publiekrechtelijke organisatie 1

Veiligheidsregio Kennemerland (VRK)

2

Omgevingsdienst IJmond

- 46 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Hoofdstuk 10 | Voor- en nadelen van samengaan in het algemeen Door een toename van het aantal gemeentelijke taken en de complexiteit van die taken, zoeken gemeenten steeds vaker naar een bundeling van krachten. Samenwerken kan een middel zijn om de dienstverlening en uitvoeringskracht te versterken en te borgen; soms op onderdelen en soms breed voor het totale strategische, tactische en operationele terrein.

10.1 Effecten kunnen zich voordoen op verschillende niveaus Er is veel onderzoek beschikbaar naar ambtelijke en bestuurlijke fusies (herindelingen). Veel onderzoekers en opinieleiders op dit thema lijken het eens over de gedachte dat de maatschappelijke schaalvergroting (maatschappelijke instellingen, bedrijven, andere overheden) en decentralisatie van taken naar gemeenten het noodzakelijk maken om ook ‘groter te organiseren’ op gemeentelijk niveau. De uitgevoerde onderzoeken laten uiteenlopende resultaten van ambtelijk en bestuurlijk samengaan zien. We onderscheiden drie niveaus waarop gemeentelijk samengaan effect kan hebben: strategisch, tactisch en operationeel. Op ieder niveau spelen andere vraagstukken. Op strategisch niveau gaat het over de positie in het regionale krachtenveld. Op tactisch niveau gaat het over de kwaliteit en effectiviteit van beleid en op operationeel niveau gaat het over de dienstverlening en uitvoeringskracht. Figuur 3: Voor- en nadelen van samengaan op drie niveaus (bron: AEF, 2018)

10.2 Ambtelijke fusies in het land op z’n retour Een ambtelijke fusie houdt in dat twee of meer gemeenten één gezamenlijke werkorganisatie inrichten. Mogelijke voordelen van een ambtelijke fusie kunnen zowel uit praktische als financiële voordelen bestaan. Zo kan de dienstverlening worden versterkt en de kwetsbaarheid verminderd. Mogelijke nadelen onderstrepen het belang van duidelijke afspraken, goed vastgelegde verantwoordelijkheden en continue aandacht voor de machtsbalans binnen de ambtelijke fusie.

- 47 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Tabel 10: Voor- en nadelen van ambtelijke fusie

Voordelen en kansen van ambtelijke fusie Versterken van de dienstverlening

Door ambtelijk te fuseren kunnen gemeenten de kwaliteit van hun dienstverlening verbeteren. Door de schaalvergroting kunnen gespecialiseerde diensten worden aangeboden en kan er efficiënter gewerkt worden. Professionaliteit en kwaliteit van de medewerkers kan toenemen doordat ruimte ontstaat voor differentiatie en specialisatie.

Financiële voordelen

Gemeenten kunnen kosten besparen door gezamenlijk in te kopen. Dit leidt tot schaalvoordelen en kan financieel voordeel opleveren.

Innovatie

Samenwerking biedt kansen voor innovatie en kennisdeling. Gemeenten kunnen van elkaar leren en gezamenlijk nieuwe oplossingen ontwikkelen die ze individueel niet zouden kunnen realiseren.

Verminderen van kwetsbaarheid

Kleine gemeenten zijn vaak kwetsbaar door beperkte capaciteit en expertise. Door samen te werken kunnen ze deze kwetsbaarheid verminderen en zich beter wapenen tegen toekomstige uitdagingen. Het aantal eenpitters kan afnemen, waardoor er meer mogelijkheden zijn om elkaar over te nemen bij ziekte, vakantie of vertrek.

Behoud van bestuurlijke zelfstandigheid

Colleges en gemeenteraden blijven bestaan en gemeenten blijven autonoom. Ten opzichte van een herindeling betekent een ambtelijke fusie meer bestuurders en politici ten opzichte van het aantal inwoners.

Nadelen en risico’s van ambtelijke fusie Machtsconflicten en onduidelijkheid

Machtsconflicten kunnen ontstaan door onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Problemen bij wisseling van bestuurders

Wanneer er wisselingen zijn in de bestuursposities, kan het moeilijk zijn om de continuïteit van de samenwerking te waarborgen. Nieuwe bestuurders kunnen andere prioriteiten of voorkeuren hebben, wat kan leiden tot heroverweging van eerdere samenwerkingsafspraken.

Organisatorische complexiteit

De complexiteit van de organisatie kan leiden tot inefficiëntie en bureaucratie. Dit omvat het risico dat er te veel tijd wordt besteed aan overleg en nieuwe administratieve processen.

Verlies van lokale betrokkenheid

Er is een risico dat de afstand tussen gemeente en bewoners groter wordt, wat kan leiden tot een vermindering van de lokale betrokkenheid en minder maatwerk in de dienstverlening. De kennis van ambtenaren van de lokale situatie kan op den duur afnemen.

Kostenbesparingen blijven uit

Het kostenniveau van ambtelijke fusieorganisaties wijkt niet of nauwelijks af van organisaties waar geen ambtelijke fusie is toegepast, zo blijkt uit onderzoek.

- 48 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

We zien in het land dat – na een periode van snelle opkomst van ambtelijke fusies – fusieorganisaties op veel plekken weer worden ontvlochten. Oorzaken zijn wijzigingen in de politieke constellaties, gebrek aan grip of het gevoel dat de deelnemers niet ‘krijgen waar ze voor betalen’. Ambtelijke fusies lijken vooral te kunnen werken bij gelijkwaardigheid van de deelnemende partijen. Daarnaast bevordert een heldere stip op de horizon van een bestuurlijke fusie de werking van het ambtelijk samengaan.

10.3 Bestuurlijke opschaling in Nederland zet door Het aantal gemeenten in Nederland daalt al jaren. Gemeentelijke herindelingen verdwijnen. Kleinere gemeenten gaan samen of worden (al dan niet opgesplitst) in grotere gemeenten opgenomen. In 2014 telde Nederland 403 gemeenten, tien jaar later zijn dat er 342. Behoud van zelfstandigheid en, daarmee, identiteit gold veelal als belangrijke overweging om te kiezen voor een ambtelijke (en niet een bestuurlijke) fusie. De identiteit van de bestaande gemeenten lijkt immers met een ambtelijke fusie gewaarborgd. Het is overigens de vraag of die identiteit zich beweegt binnen, en wordt bepaald door, bestaande gemeentegrenzen. Burgers, bedrijven en instellingen zijn over het algemeen breder georiënteerd. De gemeenschapszin van inwoners blijkt een veel belangrijkere factor voor de identiteit dan de gemeentegrens. Tabel 11: Voor- en nadelen van bestuurlijke fusie

Voordelen en kansen van bestuurlijke fusie Verbeteren kwaliteit

Herindeling kan leiden tot een professionelere gemeentelijke organisatie met beter gekwalificeerd personeel en beter gekwalificeerde bestuurders, wat resulteert in een hogere kwaliteit van dienstverlening.

Vergroten realisatiekracht Gemeentelijke fusie kan de uitvoeringskracht verbeteren, waardoor gemeenten beter in staat zijn om complexe taken uit te voeren. Door schaalvergroting kunnen grotere gemeenten een gezonde financiële huishouding voeren en beter omgaan met financiële uitdagingen. Versterken (regionale) positie

Gemeenten die complementair aan elkaar zijn, kunnen door fusie hun krachten bundelen, wat leidt tot een betere regionale samenhang en effectievere samenwerking met lokale en regionale partners. Heringedeelde gemeenten zijn meer gelijkwaardige gesprekspartners voor woningcorporaties, zorgaanbieders en onderwijsorganisaties (die doorgaans al een schaalvergroting hebben doorgemaakt).

Verminderen bestuurlijke drukte

Fusies kunnen het aantal intergemeentelijke samenwerkingsverbanden verminderen, wat leidt tot minder bestuurlijke drukte. Dit kan de bestuurlijke effectiviteit en de besluitvorming verbeteren.

Versterken lokale democratie

Een herindeling biedt kansen voor vernieuwing van de lokale democratie door het invoeren van wijkgericht werken, participatieve democratie en andere vormen van betrokkenheid van inwoners bij het bestuur.

- 49 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Nadelen en risico’s van bestuurlijke fusie Verlies van lokale betrokkenheid

Inwoners kunnen het gevoel hebben dat hun lokale identiteit en betrokkenheid bij het bestuur verloren gaan. Dit kan leiden tot een verminderd vertrouwen in het lokale bestuur en minder burgerparticipatie. Inwoners van gemeenten die zijn heringedeeld, gaan minder vaak naar de stembus, zo blijkt uit onderzoek.

Tijdelijke fricties

De complexiteit van het fusieproces kan leiden tot vertragingen en tijdelijke inefficiënties in de dienstverlening aan burgers. Dit kan het vertrouwen in de nieuwe gemeentelijke structuur ondermijnen. De verhoudingen tussen gemeentebesturen, provincie en andere samenwerkingspartners kunnen onder druk komen te staan tijdens het fusieproces, wat kan leiden tot bestuurlijke onrust en conflicten.

Weerstand bij bewoners en medewerkers

Bewoners kunnen zich tegen een herindeling keren door mogelijke stijging van de lokale lasten, verlies aan voorzieningen en betrokkenheid bij het lokaal bestuur. Medewerkers kunnen onzekerheid en weerstand ervaren door de veranderingen die een fusie met zich meebrengt. Dit kan leiden tot een vermindering van de productiviteit en motivatie tijdens het overgangsproces. Hierdoor is er risico op ongewenst vertrek van medewerkers.

Kostenbesparingen blijven Het samenvoegen van gemeenten kan onverwachte financiële lasten met uit zich meebrengen. Dit kan bijvoorbeeld ontstaan door verborgen schulden of onverwachte kostenposten die tijdens de fusie aan het licht komen. Het nadeel van de afname van het aantal bestuurders en raadsleden op het aantal inwoners bij een herindeling is op een goede manier te ondervangen. Het ‘getalsargument’ blijkt in de praktijk niet zo sterk. Het gaat veel meer om attitude en werkelijke betrokkenheid die zich manifesteren door aanwezigheid en contact. Door binnen het college van burgemeester en wethouders dorpen en kernen toe te delen aan wethouders, ervaren bewoners de nabijheid van bestuur als verbeterd ten opzichte van vóór de bestuurlijke fusie.

- 50 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Bijlage 1 | Gebruikte documenten Type bron

Specificatie

Bestuurlijke toekomstverkenningen en evaluaties

●​ Bestuurskrachtonderzoeken Heiloo en Uitgeest ●​ Verkenningen bestuurlijke toekomst Bergen en Castricum ●​ Evaluatierapporten BUCH

Strategische documenten gemeenten

●​ Coalitie-/raadsakkoorden vier gemeenten ●​ Omgevingsvisies vier gemeenten ●​ Strategische visies vier gemeenten

Regionale samenwerking en verbonden partijen

●​ Focusagenda Regio Alkmaar 2024-2028 ●​ Overzicht stemverhoudingen gemeenschappelijke regelingen ●​ Economische Agenda 2024-2040 Noord-Holland Noord ●​ Register van Overheidsorganisaties (ministerie van BZK) ●​ Gemeenschappelijke regelingen

Sturing en governance BUCH

●​ Concernagenda 2025-2027 ●​ Sturingsprincipes en organisatieregeling BUCH ●​ Reglement Raad van Secretarissen ●​ Dienstverleningsvisie BUCH ●​ Organogram BUCH ●​ Organisatieverordening BUCH

Financieel

●​ Kadernota’s en begrotingen BUCH ●​ Jaarplannen en -verslagen BUCH ●​ Jaarcontracten vier gemeenten

HR & Kwaliteitsonderzoeken

●​ ●​ ●​ ●​ ●​ ●​

Personeelsmonitor gemeenten (A&O fonds) Medewerkerstevredenheidsonderzoek BUCH Formatieonderzoek BUCH Cliëntervaringsonderzoeken WMO KTO onderzoek BUCH Gemeentelijke duurzaamheidsindex

- 51 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

Bijlage 2 | Voorbeelden kerngericht werken Gemeenten die een herindeling overwegen hebben vaak gemeenschappelijke kenmerken, waardoor zij goed bij elkaar passen en elkaars natuurlijke partner zijn. Een andere mogelijkheid is dat gemeenten juist complementair aan elkaar zijn. Een voorbeeld hiervan is het combineren van stedelijke voorzieningen met het groene en open landschap van het buitengebied. Samen vergroten zij de leefbaarheid van het gehele gebied. Een gemeentelijke herindeling kan er dus toe leiden dat er meerdere dorpen, kernen en/of steden binnen een nieuwe gemeente komen te liggen, elk met eigen kenmerken, cultuur en identiteit. Van belang is dat de betrokken gemeenten de gemeenschappelijkheden en verschillen (en de verschillende belangen) onderkennen en hiervoor een passende besturingsfilosofie ontwikkelen. Hieronder volgen enkele voorbeelden van hoe gemeenten daar in de praktijk vorm aan geven.

- 52 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

- 53 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo

- 54 BMC, Aan het stuur, impactanalyse samenwerkingsvarianten voor de gemeente Heiloo