3. Ontwerpbegroting 2027 Werkorganisatie BUCH

de BUCH

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

1

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ............................................................................................................................. 2 Inleiding .......................................................................................................................................... 3 Bedrijfsvoering.............................................................................................................................. 5 De mensen die voor ons werken ............................................................................................... 5 De ICT waarmee we werken...................................................................................................... 7 Dienstverlening ......................................................................................................................... 10 Nieuwe wet- en regelgeving..................................................................................................... 15 Concernagenda 2025-2027 ..................................................................................................... 16 Financiën...................................................................................................................................... 20 Paragrafen....................................................................................................................................

25 Weerstandsvermogen en risicobeheersing ............................................................................ 25 Financiering ............................................................................................................................... 29 Bedrijfsvoering .......................................................................................................................... 32 Openbaarheid............................................................................................................................ 33 Bijlagen......................................................................................................................................... 35 Bijlage 1: Incidentele baten en lasten ..................................................................................... 35 Bijlage 2: Investeringsplan ....................................................................................................... 36 Bijlage 3: Baten en lasten per taakveld................................................................................... 37 Bijlage 4: Reserves en voorzieningen ..................................................................................... 40 Bijlage 5: Gehanteerde kaders ................................................................................................

41 Bijlage 6: Verloop begroting ..................................................................................................... 43 Bijlage 7: Reguliere plustaken ................................................................................................. 47 Bestuursbesluit........................................................................................................................... 49

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

2

Inleiding Voor u ligt de begroting van GR Werkorganisatie BUCH voor het jaar 2027 en de meerjarenraming 2028 t/m 2030 waarin de kaders zoals opgenomen in de kadernota 2027 verder zijn uitgewerkt. Aan de slag met uitdagingen in 2027 Uitdagingen zullen altijd blijven bestaan. Juist daarom is het essentieel dat de werkorganisatie BUCH wendbaar blijft en in staat is om op nieuwe ontwikkelingen in te spelen. In 2027 zetten we de ingezette koers voort om een toekomstbestendige organisatie te zijn. In 2027 wordt in dit verband de lijn doorgezet om een toekomstbestendige organisatie te realiseren wat betreft personeel. Uitdagingen waarmee de werkorganisatie BUCH te maken heeft, zijn een krappe arbeidsmarkt, moeilijk vervulbare functies en een aanzienlijk aantal medewerkers dat binnen nu en tien jaar met pensioen gaat (één op de drie). Door middel van strategische personeelsplanning gaan we deze vraagstukken gericht aan. Daarnaast blijven werving en arbeidsmarktcommunicatie in 2027 van groot belang om onze positie op de arbeidsmarkt te behouden en te versterken. In 2027 wordt het derde medewerkers onderzoek uitgevoerd en wordt in beeld gebracht hoe de organisatie zich in het goed werkgeverschap heeft ontwikkeld en welke aspecten van het goed werkgeverschap nog verder moeten worden doorontwikkeld. Ook bredere maatschappelijke ontwikkelingen spelen een belangrijke rol.

Toenemende geopolitieke spanningen, hybride dreigingen, klimaatverandering en het risico op langdurige stroomuitval vragen om het vergroten van weerbaarheid en veerkracht nu én in 2027. Namens de gemeenten werkt de werkorganisatie BUCH daarom aan het realiseren van de zes pijlers van weerbaarheid en continuïteit, zoals beschreven in de VNG-handreiking. Technologische innovaties volgen elkaar snel op en de uitdaging voor de werkorganisatie BUCH is om deze innovaties ten gunste in te zetten. In dit verband zal in 2027 de koers op het verhogen van digitale volwassenheid worden voortgezet inclusief aandacht voor de privacyaspecten, informatieveiligheid en ethiek. Beschikbaarheid, vertrouwelijkheid en integriteit van gegevens blijven speerpunten, zeker nu cyberdreigingen toenemen, geopolitieke invloeden gaan meespelen en Europese regelgeving strenger wordt. Vervolg ontwikkelingen Kadernota 2027 Werkorganisatie BUCH In de Kadernota 2027 Werkorganisatie BUCH zijn een aantal ontwikkelingen opgenomen, waarbij is aangegeven dat de inzet was om in de aanloop naar de begroting 2027 Werkorganisatie BUCH meer duidelijkheid te hebben met betrekking tot eventuele gevolgen en/of gewenste maatregelen. Bij een aantal ontwikkelingen is dit inzicht er, waarbij de ontwikkelingen hebben geleid tot de mutaties nieuw beleid in de begroting 2027 Werkorganisatie BUCH. Het gaat hierbij om: • • •

Uitbreiding formatie consulenten Wmo om zowel de groei als de toenemende complexiteit op te vangen en de wachttijden binnen de wettelijke termijn te brengen. Teamleider Klant Contact Centrum om de groei in omvang van het KCC en de professionalisering van de klantvraag- afhandeling en monitoring aan te kunnen. Wervenbeheerder die bijdraagt aan het in bedrijf houden van de werven en het creëren van een veilige werkomgeving voor de buitendienstmedewerkers op basis van de Arbowetgeving.

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

3

Bij nieuwe ontwikkelingen is het uitgangspunt voor de werkorganisatie BUCH om daar waar mogelijk deze te financieren vanuit eigen middelen. En dit is gedeeltelijk gelukt. In het geval van de teamleider Klant Contact Centrum is dit gebeurd door een groot deel te financieren met de vervanging van de functie van supervisor door die van een teamleider. Het aanvullende budget wat wordt aangevraagd betreft het verschil in loonkosten. In het geval van de wervenbeheerder wordt het gehele benodigde budget voor deze functie intern gedekt vanuit de stelpost overhead. Inzet van eigen middelen is ook gelukt om de Financieel administratief medewerker wagenpark en de 2.13 a onderzoeken te financieren. Voor de uitbreiding van de formatie consulenten Wmo is het, ondanks de inspanningen die hierop zijn geleverd, helaas niet gelukt om deze binnen de eigen middelen of via efficiencymaatregelen te financieren. Ontwikkelingen uit de Kadernota 2027 waarbij de gevolgen en/of gewenste maatregelen bij de begroting 2027 nog niet duidelijk zijn, zijn: • • • •

Onderzoek borgen juiste en tijdige afhandeling van Woo-verzoeken. Verkenning mogelijkheden onderzoekcapaciteit ten bate van data gedreven sturen. Onderzoek naar de rol van inkoop en de mogelijkheden om deze te versterken bij het aangaan van contracten met derden. Onderzoek naar alternatieve financieringssystematiek ten bate van de doorontwikkeling domein ruimtelijke ontwikkeling.

Net als bij de reeds opgenomen mutatie in deze begroting blijft het uitgangspunt dat eventuele aanvullende benodigde middelen waar mogelijk worden gedekt uit eigen middelen en/of efficiencymaatregelen. Wanneer dit niet toereikend is, zullen de benodigde voorstellen op transparante wijze worden ingebracht via de reguliere planning- en controlcyclus. Afsluitend De inzet in 2027 blijft onverminderd gericht op het realiseren van de strategische doelstellingen van het BUCH bestuur. Deze doelstellingen geven richting aan de bestuurlijke koers en vormen het fundament voor een sterke en robuuste werkorganisatie: 1. Borging van de kwaliteit van het werk verbeteren 2. Verder professionaliseren (verzakelijken) van de BUCH 3. Versterken van de fitheid van de organisatie 4. Transparantie in de P&C-cyclus Deze strategische keuzes vormen tevens de basis voor de concernagenda ‘Samen werken aan morgen’, het sturingsinstrument voor de doorontwikkeling van de organisatie. Richting de kadernota 2028 worden de bestuurlijke doelstellingen herijkt. In 2027 wordt bovendien bepaald op welke wijze de concernagenda wordt voortgezet. We houden ons zoals altijd aanbevolen voor opmerkingen, aanvullingen en verbetervoorstellen. Met vriendelijke groet,

T. Andriessen, Algemeen Directeur

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

4

Bedrijfsvoering De mensen die voor ons werken Algemeen De mensen die voor ons werken: het HR perspectief Duurzame inzetbaarheid Vanuit strategische personeelsplanning (SPP) werken we naar vastgestelde prestatieindicatoren die een toekomstbestendige, vitale en wendbare organisatie mogelijk maken. We weten bewezen talent aan ons te binden met interessante en uitdagende opdrachten en een goede werkomgeving. Medewerkers kennen hun ontwikkelpotentieel en werken actief aan hun eigen ontwikkeling in lijn met de organisatiedoelstellingen. Zo zijn en blijven zij goed inzetbaar, nu en in de toekomst. Managementontwikkeling Vanuit de principes van integraal management dragen managers actief bij aan de organisatiedoelstellingen, hun teamontwikkeling en eigen ontwikkeling. Zij zijn gewend om te reflecteren op hun eigen functioneren en geven hierin het goede voorbeeld aan hun teams. Medewerkersonderzoek Het derde medewerkers onderzoek in 2027 brengt in beeld hoe de organisatie zich in het goed werkgeverschap heeft ontwikkeld en welke aspecten van het goed werkgeverschap nog verder moeten worden doorontwikkeld. Dit stelt ons in staat om in te spelen op (toekomstige) HR-vraagstukken.

E-HRM De veranderende arbeidsmarkt en individualisering van arbeidsvoorwaarden, zoals het individueel keuzebudget (IKB) en de individuele keuzemogelijkheden voor verlof, noodzaken ons om het digitaliseren van HR-processen te versnellen. Een snel, doeltreffend en efficiënt proces is niet langer een luxe, maar een noodzaak. Inzet verlagen verzuimpercentage Vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid richt de adviseur verzuim zich op casemanagement van (langdurig) zieke medewerkers. Door middel van aanvullende initiatieven waarop we gaan inzetten, zoals coaching, opleiding in stressmanagement en persoonlijk leiderschap, spelen we ook preventief in op verzuim en weten steeds vaker verzuim te voorkomen. Frequentie

Percentage

Percentage

Periode

verzuim

verzuim

nulverzuim

2025

0,88

6,70%

44,4%

2024

0,74

6,14%

51,3%

2023

0,74

6,62%

56,9%

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

5

Collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) De huidige CAO loopt tot en met 31 maart 2027. Alle wijzigingen die voortkomen uit de CAO-onderhandelingen worden te zijner tijd verwerkt. Investeren in goed werkgeverschap 1 op de 3 medewerkers binnen de organisatie is 55 jaar of ouder. Het grootste deel van hen gaat binnen 5 tot 10 jaar met pensioen. Dit beeld is in lijn met andere gemeenten, maar noodzaakt ons om ons goed voor te bereiden op de toekomst en HR steviger te positioneren, zowel intern als extern. HR is in transitie van een ondersteunende rol naar een toekomstgerichte en regierol op strategisch personeelsmanagement. We werken aan een toekomstbestendige organisatie voor wat betreft personeel. Met strategische personeelsplanning (SPP) sturen we op 'de juiste persoon op de juiste plaats' en worden kritische rollen in beeld gebracht. Aan de hand van ontwikkelscans per medewerker worden per team sterktes en zwaktes geanalyseerd. Verstevigen arbeidsmarktpositie Werving en arbeidsmarktcommunicatie zijn cruciaal om onze positie op de arbeidsmarkt te behouden en te verbeteren. Talent op de arbeidsmarkt kiest voor werkgevers die interessant werk bieden en investeren in ontwikkeling. Dit vraagt om een goed en actief netwerk met potentieel talent, doeltreffende wervingsprocessen en wervende verhalen.

Inventarisatie formatie domein beheer openbare ruimte Eerder is in de Kadernota BUCH weergegeven dat in de afgelopen jaren een toenemende complexiteit in de uitvoering van de taken in de openbare ruimte is ontstaan. Er is een groeiende behoefte aan ondersteuning op de steeds grotere hoeveelheid taken. Daarbij worden veiligheidseisen steeds verder aangescherpt. Dit geldt voor zowel wettelijke eisen als onze eigen vastgelegde eisen in het kader van goed werkgeverschap. Om als domein Beheer Openbare Ruimte (BOR) mee te kunnen in de bovenstaande ontwikkelingen inventariseren we wat nodig is om door te ontwikkelen. We kijken onder andere naar ons wagenpark, onze inkoop, contractmanagement en -beheer, gebouwbeheer, het datagestuurd werken en de manier waarop we ons werk organiseren in de wijken. Binnen de bestaande formatie vormen we een extra team met teamleider ‘Kwaliteit en Eigendommen’, waardoor we de aandacht en sturing aan medewerkers (kleinere teams) verbeteren en we ruimte creëren om nieuwe ontwikkelingen zoals data gestuurd werken en professioneel beheer te borgen binnen het domein BOR. Deze ontwikkeling zorgt het voor een vereffening in span of control van de huidige teammanagers. Op andere onderwerpen blijven we verder doorontwikkelen en informeren we het bestuur op andere momenten.

Werkomgeving Verbeteren werkomgeving gemeentehuizen (Bergen) Voor het gemeentehuis in Bergen wordt ingezet op het verbeteren van de werkomgeving op de begane grond en eerste etage voor. Uit analyse blijkt dat de huidige inrichting daar nog onvoldoende aansluit bij de aard van de werkzaamheden en de behoeften van medewerkers. Dit leidt tot knelpunten, onder meer op het gebied van vertrouwelijkheid, overlegcapaciteit, arbeidsomstandigheden en digitale samenwerking.

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

6

Voor de werkomgeving Castricum is de inzet om hier te voorzien van goede digitale voorzieningen die een hybride werkconcept en het activiteit-gebaseerd werken ondersteunen. De maatregelen met betrekking tot de werkomgeving gemeentehuizen zijn erop gericht de huisvesting in 2027 voor de komende vijf jaar op een minimaal acceptabel en werkbaar niveau te brengen. Daarbij wordt in samenhang ingezet op: •

Verdere optimalisatie van huisvesting en werkplekinrichting.

•

Doorontwikkeling van digitale voorzieningen, waaronder hybride overleggen en werkplek- en ruimtereservering.

•

Versterking van het hybride werkconcept en bijbehorende gedragsverandering.

De realisatie van de verbeteringen werkomgeving gemeentehuizen dragen bij aan samenwerking en onderlinge verbinding en aansluit bij de ambities van de BUCH als moderne en aantrekkelijke werkgever.

De ICT waarmee we werken Algemeen De digitale transformatie in de samenleving zet in een toenemend hoog tempo door en raakt alle facetten van de gemeentelijke dienstverlening en bedrijfsvoering. ICT is niet langer alleen een ondersteunend middel, maar een strategische pijler waarop onze organisatie steunt. De afhankelijkheid van digitale systemen groeit, en daarmee ook de eisen aan informatiebeveiliging en de continuïteit van onze dienstverlening. Beschikbaarheid, vertrouwelijkheid en integriteit van gegevens blijven speerpunten, zeker nu cyberdreigingen toenemen, geopolitieke invloeden gaan meespelen en Europese regelgeving strenger wordt.

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

7

De ingezette koers richting een toekomstbestendige & moderne ICT is leidend. We versnellen de transitie naar een hybride ICT-omgeving waar mogelijk, waarbij we bestaande systemen gefaseerd omzetten naar software die we als dienst afnemen (SaaS). Steeds meer componenten migreren naar de cloud waar dat toegevoegde waarde heeft. De focus is nadrukkelijk komen te liggen op het actualiseren en gaan overbrengen van dataopslag en applicaties naar de cloud, met oog voor informatieveiligheid en blijven voldoen aan wet- en regelgeving binnen een snel veranderende wereld van ICT. De digitale werkplek van onze medewerkers blijft in ontwikkeling. We zetten door met het verbeteren van digitale samenwerking, waarbij adoptie, training en informatieveiligheid centraal staan, en hybride werken nog beter ondersteunt. Het gebruik van de moderne tools om medewerkers efficiënter en veiliger te laten (samen)werken, wordt verder uitgebreid en geoptimaliseerd. Daarnaast gaan we onze informatievisie herijken. Hierin verankeren we belangrijke thema’s, zoals datageïnspireerd werken, de inzet van kunstmatige intelligentie (AI) en datavisualisatie op de kaart. AI biedt kansen voor innovatie en efficiëntie, maar brengt ook ethische en juridische vraagstukken met zich mee. Daarom gaan we de dialoog over AI actief en breed voeren.

Niet alleen om de risico’s te mitigeren, maar vooral om de kansen inzichtelijk te maken. We starten met experimenteren, zodat we AI uiteindelijk verantwoord kunnen gaan benutten. Tegelijkertijd houden we grip op onze ICT-kosten, die de afgelopen jaren harder zijn gestegen dan de inflatie. Door inzicht en voorspelbaarheid te vergroten, zorgen we voor een efficiëntere inzet van middelen en capaciteit. De stijgende ICT-kosten zijn een aandachtspunt binnen de financiële uitdagingen waar de vier gemeenten en onze organisatie voor staan, waardoor sturing op capaciteit, budget en prioriteiten nog belangrijker wordt. Het Jaarplan I&A dat wij hebben ontwikkeld en toegepast, helpt ons hierbij. Het geeft inzicht in lopende en geplande projecten en helpt de balans te bewaken tussen wet- en regelgeving, digitale innovatie (ambitie) en kwaliteit van dienstverlening. Op het gebied van informatisering en automatisering is de organisatie de afgelopen periode steeds meer in control gekomen. Waar we voorheen in een onderhoudsmodus zaten, zijn we nu daadwerkelijk aan het doorontwikkelen. We werken niet langer alleen aan het in stand houden van onze ICT, maar bouwen actief aan een toekomstbestendige en moderne digitale omgeving. Een robuuste ICT die onze organisatie en inwoners optimaal ondersteunt en wij de komend jaren de resultaten van gaan zien.

Informatiebeveiliging & privacy Met de toenemende digitalisering is het noodzakelijk om informatiebeveiliging, privacy en continuïteit structureel te verankeren in de werkwijze van de werkorganisatie BUCH en de BUCH-gemeenten. Informatie is een strategisch bedrijfsmiddel en vraagt om een evenwichtige benadering tussen strategische concerndoelen, toegankelijkheid, betrouwbaarheid en bescherming. Daarom werken wij risicogestuurd toe naar een situatie, waarin de organisatie voor haar meest kritieke processen en informatiestromen aantoonbaar en passend 'in control' is. Informatiebeveiliging, gegevensbescherming en bedrijfscontinuïteit worden daarbij integraal benaderd als één samenhangend weerbaarheidsdomein, in lijn met wet- en regelgeving (Baseline Informatiebeveiliging Overheid / Algemene Verordening Gegevensbescherming (BIO / AVG) en met zicht op BIO 2.0 en NIS2). Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

8

BIO-compliance vormt hierbij het strategisch uitgangspunt en fungeert als basis voor de informatiebeveiligingsaanpak, waarbij waar nodig het pas-toe-of-leg-uit-principe wordt toegepast. De focus ligt op proportionele beheersing van risico’s op basis van vastgestelde informatiekroonjuwelen, met aandacht voor zowel technische als organisatorische maatregelen. Dit omvat structurele inzet op monitoring en incidentrespons, bewustwording en training, en het expliciet beleggen van verantwoordelijkheden bij proces- en dataeigenaren, met bijzondere aandacht voor domeinoverstijgende en ketenprocessen. Door informatiebeveiliging en privacy consequent ‘by design’ mee te nemen in ontwerp- en besluitvorming worden correcties achteraf beperkt en wordt schaarse capaciteit effectiever ingezet. Ter ondersteuning van deze koers wordt de governance en risicobeheersing verder versterkt. In 2027 ligt de nadruk op het verdiepen en verbreden van risicomanagement, de gefaseerde organisatiebrede inzet van de Governance, Risk & Compliance-tool voor vastlegging, opvolging en verantwoording, en het samenbrengen van audit- en verantwoordingscycli binnen de reguliere planning- en controlcyclus. Hiermee wordt het rendement van toezicht vergroot en is eenduidig belegd wie verantwoordelijk is voor opvolging en toetsing van aanbevelingen.

Bewustwording blijft een expliciet aandachtspunt, ondersteund door een nieuw organisatiebreed bewustwordingsprogramma en periodieke oefeningen. Binnen ditzelfde kader wordt bedrijfscontinuïteit expliciet verbonden aan informatiebeveiliging en beschikbaarheid. Er wordt gewerkt aan een samenhangende Business Continuity Management-structuur, gericht op het minimaal kunnen continueren van essentiële processen bij langdurige verstoringen, zoals een uitval van elektriciteit van 72 uur of langer. Hiervoor wordt een BCM-coördinator toegevoegd aan de formatie, die continuïteitsbehoeften verbindt aan risicoanalyses, nood- en herstelplannen toetst en oefeningen coördineert. Zo wordt weerbaarheid structureel ingebed in de bestaande governance- en risicostructuur. Het dreigingslandschap blijft zich ontwikkelen, waardoor het bereiken én behouden van een hoger volwassenheidsniveau geen eenmalige inspanning is, maar een continu proces van verbeteren, toetsen en bijsturen. Informatiebeheer Informatiebeheer gaat over het in 'duurzaam toegankelijke staat' brengen en houden van de gegevens en informatie waar de organisatie mee werkt. Dat betekent dat we maatregelen nemen om onze informatie vindbaar, beschikbaar, leesbaar, interpreteerbaar, betrouwbaar en toekomstbestendig te houden zolang als dat wettelijk toegestaan en vereist is.

Daardoor werken we aan een informatiehuishouding die op orde is, zoals de Archiefwet en Wet open overheid dat vereisen. Bij het aanschaffen van nieuwe applicaties of het aanbrengen van wijzigingen in de functionaliteiten van bestaande applicaties worden passende maatregelen genomen om de duurzame toegankelijkheid van de data in het applicatielandschap te borgen. Gewerkt wordt aan het realiseren van de een moderne, toekomstbestendige ICTwerkplek. Daarmee komt ook een modern beheerinstrumentarium beschikbaar om het beheer en toegankelijkheid van informatie in het informatielandschap naar een hoger plan te brengen. Verhogen digitale volwassenheid Digitale volwassenheid betreft zowel de kennis en vaardigheden voor het gebruiken van Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

9

digitale middelen als het effectief kunnen inzetten van deze middelen voor waardencreatie. Het gaat hierbij om het aanleren van basisvaardigheden bij medewerkers om een mindset te creëren dat digitale middelen integraal onderdeel zijn van het werk. Het is geen statisch einddoel, maar een continu proces van aanpassen aan technologische innovaties. Hierbij hoort een cultuur van continu leren, digitale ontwikkeling als gespreksonderwerp tussen management en medewerker en laagdrempelige ondersteuning. Om digitaal bewustzijn te stimuleren en kennis te vergroten wordt er een leerlijn digitale vaardigheden opgezet. AI beleid opstellen en uitvoeren Kunstmatige intelligentie (AI) biedt veel mogelijkheden en kansen. Om mogelijkheden en toepassingen van AI te ontdekken experimenten we met het gebruiken van AI in onze processen. Hiervoor zoeken we contact en samenwerking met andere gemeenten. Tegelijkertijd is het belangrijk AI veilig en weloverwogen te gebruiken. Hiervoor geven we expliciet aandacht aan privacy-aspecten, informatieveiligheid en ethiek. We stellen een AIbeleid op dat richting geeft en samenhang aanbrengt in doelen, governance, gebruik en technologie. Implementatie tools digitale samenwerking De afgelopen periode is gewerkt aan de adoptie van een aantal digitale samenwerkingstools en het migreren van data naar de digitale samenwerkingsomgeving en vakapplicaties.

Daarmee krijgt de moderne en veilige ICT samenwerkplek steeds verder vorm. Vervolgstappen zijn: het verder benutten van de beschikbare applicaties en het realiseren van een centraal startpunt van waaruit de medewerker toegang heeft tot de digitale werkomgeving met relevante informatie, digitale samenwerktools en vakapplicaties.

Dienstverlening Doorontwikkeling Ruimtelijke Ontwikkeling Verdere ontwikkeling domein ruimtelijke ontwikkeling In 2025 en 2026 zijn tijdelijke middelen beschikbaar gesteld voor de doorontwikkeling van het Domein ruimtelijke ontwikkeling (RO). Deze middelen zijn ingezet om binnen RO het gehele bestuurlijke besluitvormingsproces te herzien en de werkwijze opnieuw in te regelen. Voor alle 16 bestuurders waar het domein voor werkt, zijn portefeuillehoudersoverleggen ingericht en opgezet en wordt gestuurd volgens de nieuwe sturingsprincipes uit de concernagenda van de BUCH. Er is gewerkt aan de verdere professionalisering van (strategisch) vastgoed. Het MT van het domein is vernieuwd en versterkt. In 2025 en 2026 is ook nadrukkelijk ingezet op noodzakelijke versterking van de bedrijfsvoering. Ook in 2027 zal deze doorontwikkeling in de praktijk verder vorm krijgen en blijvend om aandacht vragen. Zo vraagt de verdere ontwikkeling onze bedrijfsvoering aandacht, zetten we in op de doorontwikkeling van team Vastgoed en wordt verder gewerkt aan een goede bezetting van het team Vergunningen. De professionalisering vereist ook nieuwe ondersteunende rollen - denk aan de organisatie van stukkenstromen richting de 16 portefeuillehouders en verdere versteviging van de organisatie op juridische slagkracht en financiën.

Deze rollen vullen we zoveel mogelijk in op basis van bestaande middelen, maar zullen deels ook om structurele versterking vragen. Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

10

Businesscase projectmanagementbureau In samenhang met onderzoek naar betere financieringssystematiek voor RO, onder meer voor vergunningen, is in 2026 een businesscase uitgevoerd naar de mogelijke invoering van een projectmanagementbureau. Een projectmanagementbureau kan een bijdrage leveren aan een betere balans van inhuur en vaste medewerkers binnen de organisatie. De bovenstaande onderwerpen worden voorgelegd aan het BUCH Bestuur om te bepalen wat nodig is om de verdere doorontwikkeling van het domein RO te bevorderen en hiermee de dienstverlening aan inwoners en ondernemers. Bij de businesscase en het voorstel voor een projectmanagementbureau betrekken we ook de ingenieursfunctie projecten Openbare Ruimte. Voor het deel waar RO projecten leiden tot een project in de openbare ruimte kijken we welke doorontwikkeling verstandig is om continuïteit en kennis te borgen en welke wijze van dekking mogelijk kunnen zijn. In 2027 worden de eerste stappen in deze ontwikkeling gezet. Onderzoek alternatieve financieringsmethodes De dienstverlening van domein RO is van groot belang voor de gemeenten, omdat het direct invloed heeft op de kwaliteit van leven voor de inwoners en op de effectiviteit van het bestuur. Eind 2023 is gestart met de doorontwikkeling van het domein Ruimtelijke Ontwikkeling (RO).

De eerste verbeterstappen zijn doorlopen, maar de verdere doorontwikkeling wordt geremd door de huidige wijze van financiering die wordt toegepast tussen de gemeenten en de werkorganisatie BUCH: de huidige wijze van financiering moedigt de inzet van externe inhuur aan. Dit brengt nadelen met zich mee zoals hogere kosten, continuïteitsrisico's en minder binding en betrokkenheid van medewerkers. De doorontwikkeling stagneert hierdoor en houdt onnodige hoge kosten in stand. Er is een brede wens om daar verandering in te brengen. Dit kan alleen als de huidige financieringssystematiek onder de loep genomen wordt en alternatieve wijze van financiering Klant Contact Centrum Doorontwikkeling van het klantcontactcentrum Door de groei van het klantcontactcentrum (KCC) en de professionalisering van de klantvraagafhandeling en monitoring is het belangrijk om hier een teammanagersfunctie voor te creëren dit ten bate van de professionalisering van de klantvraag afhandeling en monitoring wat bijdraagt aan het verbeteren van de primaire dienstverlening werkorganisatie BUCH. Op dit moment valt het KCC onder het team BOB (Balie, Ontvangst en Burgerzaken)/KCC, waarbij een supervisor aanspreekpunt is voor de medewerkers van het KCC. Met de voorgenomen groei van het KCC wordt de span of attention voor de teammanager BOB /KCC te groot.

Daarbij vraagt de ontwikkelopgave om een intensievere aansturing. In de doorontwikkeling van het KCC is dan ook een teamleidersfunctie voorzien. Dekking voor deze functie wordt gevonden in de vervanging van de functie van supervisor (0,89 fte, schaal 9) door die van een teammanager (0,89 fte, schaal 12), hiervoor is structureel budget nodig. Zie mutatie nummer twee in de tabel “Mutaties uit begroting 2027-2030”. Centrale toegang Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

11

De versnipperde klantcontactkanalen worden gecentraliseerd bij het klantcontactcentrum (KCC). Het Klantcontactcentrum (KCC) wordt het centrale punt voor vragen. We zullen werken als één team met één stem, met eenduidige communicatie, sterke kennis van de vier gemeenten en gebundelde expertise in klantgericht werken. Onze dienstverlening zal bovendien beter toegankelijk worden: inwoners krijgen één duidelijke ingang via verschillende kanalen, we zullen de bereikbaarheid waarborgen en vragen snel en professioneel afhandelen. Een hoge first‑time‑fix zal onnodige doorverwijzingen voorkomen, terwijl we gericht doorgeleiden wanneer dat nodig is. Ook de digitale toegankelijkheid zal worden versterkt, met ondersteuning waar gewenst. Daarnaast wordt onze dienstverlening transparanter doordat we inwoners actief gaan begeleiden naar openbare informatie en een integraal klantbeeld gaan borgen via het KCC. Het KCC zal hierdoor groeien, tot een team van tussen de 21 en de 25 fte (de huidige formatie is 11 fte). Deze groei wordt in 2026 en 2027 zo veel mogelijk opgevangen door het principe van mens volgt werk en/of formatieve verschuivingen. Eventuele aanvullende capaciteitsbehoeften worden in 2026 inzichtelijk gemaakt voor de kadernota 2028 en waar nodig in 2026 en 2027 met incidentele middelen opgelost.

Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) Het behalen van de wettelijke termijnen van de wachttijden Wmo De inzet van het team Preventie heeft geleid tot een daling van het aantal hulpvragen dat wordt doorgezet naar het team Wmo. Deze afname weegt echter niet op tegen de sterk toenemende complexiteit van de hulpvragen. Steeds vaker gaat het om situaties met ernstige huisvervuiling, onbegrepen gedrag of acute zorgnood. Door vergrijzing en het langer thuis wonen van inwoners worden casussen bovendien structureel zwaarder. In de praktijk is de gemiddelde behandelduur per melding gestegen van 6 naar 8 uur. Hierdoor worden de wettelijke termijnen (6 weken onderzoek, 2 weken aanvraag) al langere tijd niet gehaald. Dit brengt financiële risico’s met zich mee, zoals dwangsommen. Daarnaast zorgt het voor structureel hoge werkdruk bij de consulenten, wat leidt tot uitval en wat de kans op verloop onder medewerkers vergroot. Het Wmo voorspelmodel van de VNG laat zien dat het aantal Wmo gebruikers de komende jaren verder zal toenemen. Doel van de gevraagde extra capaciteit is om te zorgen dat de wettelijke Wmo taak, met behoud van de kwaliteit van dienstverlening, structureel weer binnen de daarvoor geldende wettelijke termijnen kan worden uitgevoerd en waardoor tevens de financiële en organisatorische risico’s worden beperkt.

Voorstel benodigde capaciteit Om zowel de groei als de toenemende complexiteit van het aantal Wmo meldingen op te kunnen vangen, wordt voorgesteld de formatie van het team Wmo uit te breiden met 3,5 fte. Met de optimalisaties die afgelopen jaren gerealiseerd zijn in de bedrijfsvoering en de voorgestelde structurele uitbreiding van het aantal consulenten kan het team: de kwaliteit van de dienstverlening behouden, duurzaam binnen de wettelijke termijnen werken en worden financiële en organisatorische risico’s beperkt. Zie mutatie nummer één in de tabel "Mutaties uit begroting 2027 2030". Onderzoekscapaciteit ten bate van datagedreven sturen Data gedreven sturen op resultaten en doelen Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

12

Na het onderzoek naar datagedreven werken hebben we hier in 2026 ervaring mee opgedaan voor diverse vraagstukken en doelstellingen. We hebben ook eerste stappen gezet in de implementatie van het gemeentelijk gegevensmodel (GGM). In 2027 geven we vorm aan een integrale organisatiebrede aanpak, waarin doelstellingen, processen, structuur, samenwerking en technologie met elkaar in balans zijn. Onderzoek benodigde expertise en capaciteit De vraag van de raden om meer vanuit data te kunnen sturen op resultaten en doelen vraagt om inzet op het verzamelen en analyseren van gegevens over maatschappelijke en economische onderwerpen en vraagstukken op gebied van bevolkingsprognoses, werkgelegenheid, veiligheid, duurzaamheid, zorg, welzijn, onderwijs en sport. Het gaat hierbij onder andere om inzicht in trends en ontwikkelingen op basis van objectieve en betrouwbare informatie. Er is op dit moment veel informatie beschikbaar. Echter het analyseren van deze informatie en bruikbaar maken voor de lokale opgaven in Bergen, Uitgeest, Castricum en Heiloo vraagt om een expertise die niet binnen de organisatie aanwezig is. Komend jaar wordt onderzocht op welke wijze deze expertise beschikbaar kan worden gemaakt. Hiervoor is een project datagedreven werken gestart. Daarnaast vindt ook een verkenning plaats over samenwerking hierin met de regio.

Als de uitkomsten hierover bekend zijn, rapporteren we hierover in een van de P&C producten van de werkorganisatie BUCH. Onderzoek inkoop Rechtmatige inkoop De accountant heeft voor de jaarrekening 2024 bij een aantal inkopen onrechtmatigheden geconstateerd. Deze bevindingen zijn aanleiding om de inkoopfunctie binnen de organisatie te onderzoeken. Doel van het onderzoek is te komen tot een advies over een zo optimale inrichting van de inkoopfunctie, waarbij rechtmatigheid zo veel mogelijk is geborgd. Onderzoek inrichting inkoopfunctie Aan het einde van het eerste kwartaal 2026 wordt gestart met een onderzoek naar de inkoopfunctie binnen de organisatie. Het onderzoek is gericht op de vraag wat een zo efficiënt mogelijke inrichting is om de rechtmatigheid zo goed mogelijk te borgen. Het advies wordt in het vierde kwartaal van 2026 verwacht. De uitkomst van het onderzoek kan financiële consequenties hebben, afhankelijk van de benodigde aanpassingen in processen, systemen en capaciteit. Beheer wagenpark Verbeteren beheer wagenpark Sinds de start van de werkorganisatie BUCH hebben we, als gevolg van de gemeentelijke besluiten en beleidsplannen om de inzameling in eigen beheer te verrichten, meer taken/opgaven/regelgeving en meer personeel die voor de taken/opgaven/regelgeving voertuigen en materiaal nodig hebben.

De kosten voor personeel, voertuigen en materieel, en het voldoen aan de regelgeving, zijn de afgelopen 8 jaar fors duurder geworden. Wat afval bijvoorbeeld betreft: bij het ontstaan van de werkorganisatie BUCH werd er alleen ingezameld in Castricum en Heiloo. De twee gemeenten brachten oud materiaal in. Tegenwoordig zamelt de werkorganisatie met zijladers in vier gemeenten in. De

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

13

werkorganisatie is ook gestart met de lediging van verzamelcontainers. Ook hiervoor is materiaal aangeschaft. Om te voorkomen dat personeel van Beheer Openbare Ruimte, Facilitaire Zaken en Handhaving met eigen voertuigen rijden, zijn in het kader van goed werkgeverschap voertuigen aangeschaft. In het kader van verduurzaming zijn er binnen de organisatie meer elektrische voertuigen aangeschaft. Deze zijn duurder in aanschaf. Zoals aangegeven maakt de diversiteit aan taken, van kostenbeheersing tot duurzaamheid, het uitdagend om alles efficiënt te laten verlopen. De risico's zijn door de werkorganisatie BUCH in kader van een groeiend wagenpark onderkend en er wordt ingezet op het ontwikkelen van een goede, efficiënte strategie wagenparkbeheer, een goede administratie en duidelijke processen. Businesscase inventarisatie mogelijkheden Het wagenpark team doet nu alles rondom inkoop, verkoop, beheer, onderhoud, verduurzaming, beleid en administratie. Maar ook de verzekeringen en de schade afhandelingen worden door het wagenparkteam gedaan. Deze bijkomende taak is zeer specialistisch, veelomvattend en tijdrovend. De domeinen BOR en Bedrijfsvoering bespreken momenteel of de taak van verzekeren en schade afhandelingen bij domein BOR blijft of dat dit bij domein Bedrijfsvoering hoort.

In een businesscase zullen de mogelijkheden voor de beste situering van dit taakveld en de bemensing ervan binnen de organisatie worden onderzocht. Informele afhandeling bezwaarschriften Na een succesvolle pilot, is besloten om vanaf voorjaar 2026 de informele behandeling van bezwaarschriften te integreren in de standaardwerkwijze. Dat betekent dat er toegewerkt wordt naar een situatie waarbij er bij elk bezwaarschrift wordt gekeken of er informeel tot een oplossing kan worden gekomen. Een mooie stap in de verbetering van onze dienstverlening. Om dit mogelijk te maken wordt een regisseur geworven en worden medewerkers getraind om deze gesprekken te voeren. De komende twee jaar worden de kosten hiervan binnen de BUCH opgevangen. Gedurende deze twee jaar (2026 en 2027) monitoren wij de effecten van deze werkwijze en bekijken wij welke middelen er nodig zijn om dit structureel te borgen. Jaarcontracten Vanaf de tweede helft 2025 is gewerkt aan de doorontwikkeling van de jaarcontracten, waarmee het voor de Raad van Secretarissen (RvS) mogelijk wordt om meer regie te voeren op vraag en aanbod binnen de organisatie. Hiermee worden de jaarcontracten ook een sturingsinstrument voor de RvS. In het eerste kwartaal 2026 is dit 'vernieuwde' sturingsinstrument' in gebruik genomen.

Met de jaarcontracten en de bijbehorende tussentijdse rapportages wordt de voortgang van de realisatie van de beleidsambities uit de vier collegeprogramma's gemonitord. In de loop van 2026 is de ambitie om het sturingsinstrument jaarcontract daar te verfijnen of verbeteren waar nodig en voorafgaand van het jaar 2027 de jaarcontracten vast te leggen. In 2027 is het proces van de jaarcontracten een reguliere procesgang.

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

14

Nieuwe wet- en regelgeving Wet open overheid (Woo) Afhandeling Woo verzoeken binnen wettelijk kader Sinds de invoering van de Wet open overheid (Woo) op 1 mei 2022 krijgen gemeenten steeds vaker omvangrijke en complexe Woo-verzoeken, bijvoorbeeld met honderden documenten of meerdere betrokken teams en externe partijen. Dit vergroot de werkdruk en brengt juridische en politieke risico’s met zich mee. Vier jaar na de invoering blijft de uitvoering van de Woo een uitdaging. Inwoners en ondernemers vragen meer transparantie, terwijl overheden wijzen op toenemende werklast en beperkte capaciteit. Dit vraagt om een balans tussen het recht op openbaarheid en de uitvoerbaarheid van de wet. Ook de vier gemeenten en de werkorganisatie BUCH ervaren knelpunten. Onderzoek afhandeling verzoeken De organisatie verwerkt verzoeken vaak voor meerdere gemeenten tegelijk. Wat zowel het aantal verzoeken als de besluitvorming complexer maakt. Dit alles vraagt om een structurele aanpassing. Zoals aangegeven in de Tweede Voortgangsrapportage 2025 Werkorganisatie BUCH is in de 2e helft van 2025 een intern onderzoek gedaan naar de afhandeling van Woo-verzoeken. De uitkomsten daarvan worden verwacht eind Q1 2026.

Om de juiste en tijdige afhandeling van Woo-verzoeken voor de komende jaren te waarborgen en daarmee juridische en politieke risico’s te vermijden, zijn mogelijk extra middelen nodig voor formatie en verbetermaatregelen voor het werkproces. De uitkomsten van het onderzoek zullen dit uitwijzen. Weerbaarheid en continuïteit Realiseren van 6 pijlers weerbaarheid en continuïteit conform VNG Recente ontwikkelingen, zoals toenemende geopolitieke spanningen, hybride dreigingen, klimaatverandering en het risico op langdurige stroomuitval, vragen om het versterken van de maatschappelijke weerbaarheid en veerkracht. Gemeenten spelen hierin een sleutelrol, omdat de gevolgen van een crisis altijd lokaal worden gevoeld. Deze opgave staat bekend als Weerbaarheid en Continuïteit. De VNG heeft hiervoor een handreiking opgesteld met zes pijlers die samen het kader vormen voor deze opgave: 1. Eigen continuïteit (BCM) 2. Crisisorganisatie 3. Vitale voorzieningen 4. Sociaal weefsel 5. Zelfredzaamheid van inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties 6. De samenleving als overkoepelend systeem Tijdens het bestuurlijk overleg van 6 oktober 2025 hebben de burgemeesters besloten dat de BUCH-gemeenten actief aan de slag gaan met deze opdracht.

Daarbij is afgesproken om de VNG-handreiking als routekaart te gebruiken, met als ambitieniveau het realiseren van de daarin opgenomen cruciale maatregelen. Opzetten projectstructuur

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

15

Om uitvoering te kunnen geven aan deze brede opgave is een projectstructuur noodzakelijk. Hoewel pijler 1 (Eigen continuïteit) en pijler 2 (Crisisorganisatie) momenteel de hoogste urgentie hebben, vormen zij slechts twee van de zes pijlers. De opgave vraagt om inzet vanuit de gehele organisatie — van communicatie tot facilitair en van het domein Bedrijfsvoering tot het domein Dienstverlening & Samenleving. Daarmee raakt deze opgave niet alleen de portefeuille van de burgemeesters, maar ook die van de overige collegeleden. Veel van de maatregelen kunnen worden opgepakt binnen bestaande opdrachten en taken van de teams. Toch is centrale regie essentieel om de voortgang te bewaken, overlap te voorkomen en samenhang te waarborgen. Daarom is het voornemen om te werken met een duidelijke projectstructuur, bestaande uit een opdrachtgever en een algemene projectleider met een overkoepelende verantwoordelijkheid voor de voortgang van alle zes pijlers. Onderdeel van de aanpak is het in beeld brengen mogelijke kosten en benodigde investeringen die voortkomen uit de weerbaarheidsopgave. Wat betreft de eigen continuïteit is het cruciaal dat de vier gemeenten en de werkorganisatie zijn voorbereid op verstoringen en crisissituaties en dat de dienstverlening aan inwoners en bedrijven doorgaat. Ook onder bijzondere omstandigheden.

Dit vraagt structurele aandacht voor bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM). In dit kader is er in de Kadernota 2027 werkorganisatie BUCH een coördinator BCM als mutatie opgenomen. Deze functionaris wordt straks verantwoordelijk voor het ontwikkelen, coördineren en borgen van het gemeente- en organisatiebrede BCM-systeem.

Concernagenda 2025-2027 De concernagenda 2025-2027 gaat over de organisatieontwikkeling en de focus die wij daarbij leggen. De concernagenda 2025–2027 geeft richting aan de verdere ontwikkeling van onze organisatie. Wij staan voor de opgave om inwoners en partners betrouwbare dienstverlening te bieden en tegelijkertijd te werken aan een professionele, wendbare en toekomstbestendige organisatie. In de afgelopen periode zijn hiervoor belangrijke stappen gezet. De komende jaren zetten wij deze lijnen voort. Een stevige basis ligt in het versterken van de sturing en inrichting van de organisatie. De afgelopen periode zijn rollen en verantwoordelijkheden aangescherpt en zijn besluitvormingsprocessen duidelijker vormgegeven. Dit zal leiden tot meer rust, voorspelbaarheid en een beter fundament voor integrale samenwerking. De komende jaren zetten wij deze ontwikkeling voort door structuur en procesinrichting verder te verduidelijken, prioriteiten eenduidig te stellen en kaders toe te passen. Daarmee creëren wij helderheid voor teams en sturen wij op gezamenlijke opgaven. Deze verbetering in sturing ondersteunt tegelijkertijd de versterking van onze dienstverlening. Door processen te verbeteren en werkafspraken te verduidelijken, is de kwaliteit en voorspelbaarheid van onze dienstverlening al toegenomen.

In de komende periode blijven we sturen op verdere standaardisatie, het stroomlijnen van de klantcontactkanalen, het brengen van eenduidigheid en samenhang in de (digitale) dienstverlening, efficiëntere doorlooptijden en transparante communicatie, zodat onze dienstverlening betrouwbaar, begrijpelijk en toegankelijk blijft. Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

16

Ook het professionaliseren van ons personeelsbeleid draagt bij aan deze ontwikkeling. Strategisch personeelsmanagement heeft een plek gekregen binnen onze organisatie. De basis voor ontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en professioneel vakmanschap wordt versterkt. In de komende jaren richten we ons op verdere gerichte ontwikkeling van medewerkers, tijdige beschikbaarheid van cruciale expertise en een gezonde, professionele werkomgeving. Daarmee zorgen we voor een organisatie die wendbaar is en goed toegerust op de maatschappelijke opgaven. Parallel hieraan moderniseren we onze digitale werkomgeving. De eerste stappen in de vernieuwing van systemen, versterking van digitale veiligheid en verbetering van samenwerkingstools zijn gezet. In de komende periode blijven we investeren in verdere integratie, gebruiksvriendelijkheid en betrouwbaarheid van ICT. Technologie moet het werk ondersteunen, niet belemmeren, en vormt een belangrijke pijler onder professioneel werken en goede dienstverlening. De versterking van Financiën en Control is in volle gang. De afgelopen periode zijn verbeterstappen gezet binnen de bestaande formatie, onder andere door het invullen van nieuwe functies als strategisch adviseur Financiën & Control en regisseur planning & control cyclus.

Tegelijkertijd zien we dat aanvullende versterking nodig is, onder andere op het gebied van business control, projectcontrol en de doorontwikkeling van systemen voor tijdschrijven en kostentoerekening. Daarom wordt in 2026 een business case opgesteld voor de mogelijke inrichting van een projectmanagementbureau, waarin ook wordt onderzocht hoe de benodigde expertise en capaciteit rond projectcontrol structureel kan worden geborgd. Daarnaast wordt in 2026 het auditteam ingericht en werken we in 2027 verder aan het verfijnen van de werkwijze rondom (verbijzonderde) interne controle. Ook zetten we in 2027 vervolgstappen in het vergroten van financieel bewustzijn en het versterken van kennis, rollen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Dit team is in 2026 volledig en is in 2025 ingericht. Verder komt het sturen op maatschappelijke doelen nadrukkelijker centraal te staan. De eerste stappen richting een helderder formulering van deze doelen zijn gezet, en in de begroting 2027 wordt dit verder uitgewerkt. De bezuinigingsopgave blijft daarbij een belangrijk aandachtspunt. De eerste maatregelen zijn genomen en de bewustwording over prioriteiten en maatschappelijke waarde is gegroeid. In 2027 bepalen wij hoe de concernagenda wordt voortgezet. Wat vaststaat, is dat de ingezette beweging structureel bijdraagt aan een sterke en toekomstgerichte organisatie.

Door te blijven investeren in heldere sturing, betrouwbare dienstverlening, vakmanschap, moderne ICT, financiële robuustheid en verantwoorde keuzes bouwen wij aan een organisatie die klaarstaat voor de opgaven van vandaag én die van de toekomst.

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

17

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

18

Versterken projectcontrol en tijdschrijven Beleid In de praktijk is versterking nodig op het gebied van project control, tijdschrijven en de bijbehorende kostentoerekening aan projecten. Binnen de organisatie wordt daarom een business case uitgewerkt voor het opzetten van een projectbureau, in eerste instantie binnen het ruimtelijke domein. Daarbij wordt onderzocht of de extra benodigde formatie voor project control en kostentoerekening hierin kan worden ondergebracht. Als dit niet mogelijk blijkt, kan een separate aanvraag voor aanvullende formatie volgen. Een goede registratie van geschreven uren en een juiste doorbelasting vormen hiervoor een belangrijke basis. Tijdschrijven Tijdschrijven wordt verder ingevoerd binnen de onderdelen waar projectmatig wordt gewerkt. Medewerkers die betrokken zijn bij projecten registreren hun uren op projecten en activiteiten, zodat beter inzicht ontstaat in de inzet van capaciteit. Deze urenregistratie vormt de basis voor een juiste kostentoerekening en doorbelasting naar projecten. Afspraken over het gebruik, de controle en de toepassing van tijdschrijven worden daarbij aangescherpt. Project control Project control wordt verder versterkt bij grotere en complexe projecten. De focus ligt op het beter bewaken van budgetten, voortgang en risico's.

Door projecten eerder en structureler financieel te ondersteunen, ontstaat meer grip op kosten en resultaten en kan tijdig worden bijgestuurd. Daarnaast wordt gewerkt aan een betere en eenduidige toerekening van kosten aan projecten.

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

19

Financiën Wat gaat het kosten? In onderstaande meerjarenbegroting wordt voor de totale organisatie aangegeven wat de baten en lasten zijn van de werkorganisatie BUCH. Voor de gehanteerde kaders verwijzen we u naar bijlage 5.

Lasten x € 1.000

Lasten

Lasten

Lasten

Lasten

Lasten

Begroot

Begroot

Begroot

Begroot

Begroot

2026

2027

2028

2029

2030

1 Personeel

82.784

87.796

90.883

94.360

98.014

2 Inhuur

4.626

3.056

3.024

3.124

3.223

3 Afschrijvingslasten

2.680

2.774

2.759

3.150

3.132

4 Overige lasten

14.547

15.172

15.609

16.046

16.426

Totaal lasten

104.637

108.797

112.275

116.680

120.796

Baten x € 1.000

Baten

Baten

Baten

Baten

Baten

Begroot

Begroot

Begroot

Begroot

Begroot

2026

2027

2028

2029

2030

5 Reguliere bijdragen gemeenten

99.748

105.268

108.799

113.103

117.214

6 Bijdrage plustaken gemeenten

4.681

3.321

3.268

3.368

3.374

7 Overige baten

207

208

208

209

209

Totaal baten

104.637

108.797

112.275

116.680

120.796

0

0

0

0

0

Totaal baten min lasten

Overzicht baten en lasten conform BBV Bedragen x €1.000 Exploitatie

Begroting 2026

Begroting 2027

Begroting 2028

Begroting 2029

Begroting 2030

Baten 1a. Bedrijfsvoering

4.705

3.340

3.436

3.536

3.541

1b. Overhead

99.932

105.458

108.839

113.144

117.254

1d. VPB

0

0

0

0

0

104.637

108.797

112.275

116.680

120.796

1a. Bedrijfsvoering

-53.941

-55.579

-57.690

-59.904

-62.179

1b. Overhead

-50.631

-53.152

-54.517

-56.707

-58.547

1c. Onvoorzien

-1

-1

-1

-1

-1

1d. VPB

-40

-42

-43

-44

-45

1e. Algemene dekkingsmiddelen

-23

-23

-23

-23

-23

-104.637

-108.797

-112.275

-116.680

-120.796

0

0

0

0

0

Totaal Baten Lasten

Totaal Lasten Resultaat

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

20

Aanpassing verdeelsleutel, reguliere bijdragen en bijdragen plustaak per gemeente De verdeelsleutel is aangepast in verband met het overzetten van de volgende structurele plustaken naar de reguliere bijdragen conform artikel 5 DVO. 1. Alle gemeenten, totaal 0,42 fte junior beleidsmedewerker suïcidepreventie per 1 januari 2026, conform de bedragen uit de septembercirculaire 2025. 2. Bergen, structureel 1fteS10 beleidsmedewerker erfgoed vanaf 1 januari 2026. 3. Uitgeest Plustaak 0,78fteS9, locatiemanager dorpshuis de Zwaan vanaf 1 maart 2026 Nieuw verdeelsleutel na Begroting 2027 met twk naar 2026 2026

2027

2028

2029

2030

Bergen

33,4099%

33,4459%

33,4490%

33,4521%

33,4540%

Uitgeest

12,1818%

12,1848%

12,1843%

12,1848%

12,1870%

Castricum

33,5622%

33,5419%

33,5432%

33,5442%

33,5417%

Heiloo

20,8460%

20,8274%

20,8235%

20,8189%

20,8173%

Totaal

100,0000%

100,0000%

100,0000%

100,0000%

100,0000%

2026

2027

2028

2029

2030

Bergen

33.325.722

35.207.887

36.392.085

37.835.394

39.212.632

Uitgeest

12.151.150

12.826.781

13.256.341

13.781.442

14.284.805

Castricum

33.477.701

35.309.037

36.494.521

37.939.605

39.315.362

Heiloo

20.793.518

21.924.621

22.655.638

23.546.890

24.400.742

Totaal

99.748.091

105.268.326

108.798.585

113.103.331

117.213.541

Reguliere bijdrage per gemeente na Begroting 2027 BUCH

Financiële mutaties uit begroting 2027 - 2030 Hieronder staat een overzicht van de financiële mutaties. Voor iedere mutatie is tevens een toelichting opgenomen. Bedragen x € 1.000 Omschrijving

2027

2028

2029

2030

I/S

nb

1 Uitbreiding formatie consulenten Wmo 3,5fteS9

377 N 390 N 404 N 418 N S

nb

2 Klant Contact Centrum budget teamleider

34 N 35 N 37 N 38 N S

aut

3 Actualisatie investeringsschema

7

nb

4 Wervenbeheerder 0,67fteS9

72 N 75 N 77 N 80 N S

aut

5 Financieel administratief medewerker wagenpark 1,0fteS8

97 N 101 N 104 N 108 N S

aut

6 Uitvoering jaarlijkse 2.13a onderzoeken

20 N 21 N 21 N 22 N S

aut

7 Dekking mutaties, 4) Wervenbeerder, 5) Fin. adm. medewerker en, 6) 2.13 A onderzoeken

190 V 196 V 203 V 209 V S

aut

8 Actualisatie reguliere bijdrage gemeenten

Subtotaal uitgaven

V 128 N 151 N 263 N S

439 N 395 N 438 N 510 N S 404 V 553 V 592 V 720 V S

Subtotaal inkomsten

439 V 395 V 438 V 510 V S

Totaal

0

0

0

0

Opvangen van de groei en complexiteit van de hulpvragen Wmo en de wachttijden binnen de wettelijke termijn te brengen. Strategische doelstelling: verder professionaliseren (verzakelijken) BUCH

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

21

Uitbreiding formatie consulenten Wmo 3,5fte De inzet van het team Preventie heeft geleid tot een daling van het aantal hulpvragen dat wordt doorgezet naar het team Wmo. Deze afname weegt echter niet op tegen de sterk toenemende complexiteit van de hulpvragen. Steeds vaker gaat het om situaties met ernstige huisvervuiling, onbegrepen gedrag of acute zorgnood. Door vergrijzing en het langer thuis wonen van inwoners worden casussen bovendien structureel zwaarder. In de praktijk is de gemiddelde behandelduur per melding gestegen van 6 naar 8 uur. Hierdoor worden de wettelijke termijnen (6 weken onderzoek, 2 weken aanvraag) al langere tijd niet gehaald. Dit brengt financiële risico’s met zich mee, zoals dwangsommen en zorgt voor structureel hoge werkdruk bij de consulenten, wat leidt tot uitval en de kans op verloop onder medewerkers vergroot. Daarnaast laat het Wmo voorspelmodel van de VNG zien dat het aantal Wmo gebruikers de komende jaren verder zal toenemen. Om zowel de groei als de toenemende complexiteit op te vangen en de wachttijden binnen de wettelijke termijn te brengen, wordt voorgesteld de formatie van het team Wmo uit te breiden met 3,5 fte (schaal 9).

Met de optimalisaties die afgelopen jaren gerealiseerd zijn in de bedrijfsvoering en de voorgestelde structurele uitbreiding van het aantal consulenten kan het team: de kwaliteit van de dienstverlening behouden, duurzaam binnen de wettelijke termijnen werken en worden financiële en organisatorische risico’s beperkt. Het resultaat van deze mutatie is dat ondanks de groei en complexiteit van de hulpvragen Wmo deze vragen zoveel mogelijk worden opgevangen en er blijvend wordt gestuurd op een tijdige afhandeling binnen de wettelijke termijnen. De groei in Wmo hulpvragen als de duur van wachttijden wordt gemonitord en gemeten door het domein en de resultaten worden tweejaarlijkse met de raden gedeeld. De uitkomsten hiervan worden ook in de P&C documenten van de werkorganisatie BUCH gedeeld.

Inzet op aansturing Klant Contact Centrum (KCC) ten bate van de professionalisering van de klantvraag afhandeling en monitoring. Strategische doelstelling: borging kwaliteit van het werk verbeteren

2 Klant Contact Centrum budget teamleider verschil schaal 12 versus schaal 9 Door de groei in omvang van het KCC en de professionalisering van de klantvraagafhandeling en monitoring is het belangrijk om hier een teammanagersfunctie voor te creëren. Op dit moment valt het KCC onder team Balie, Ontvangst en Burgerzaken/KCC, waarbij een supervisor aanspreekpunt is voor de medewerkers van het KCC. Met de voorgenomen groei van het KCC wordt de span of attention voor de teammanager BOB /KCC te groot. Daarbij vraagt de ontwikkelopgave om een intensievere aansturing. In de doorontwikkeling van het KCC is dan ook een teamleidersfunctie voorzien. Dekking voor deze functie wordt deels gevonden in de vervanging van de functie van supervisor door die van een teammanager, waarbij alleen aanvullend budget nodig is voor het verschil in loonkosten tussen schaal 9 en schaal 12, dit wordt nu aangevraagd. 3 Actualisatie investeringsschema Dit betreft de actualisatie van de kapitaallasten als gevolg van de aanpassingen in het investeringsschema. Structureel maken van de functie wervenbeheerder ten bate van een veilige werkomgeving voor de buitendienstmedewerkers op basis van de Arbowetgeving. Strategische doelstelling: versterken fitheid van de organisatie

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

22

4 Wervenbeheerder 0,67fte schaal 9 Op verschillende werven is in de RI&E (risico-inventarisatie en -evaluatie) achterstallig onderhoud geconstateerd. Om de werven in bedrijf te houden is het noodzakelijk een veilige werkomgeving voor de buitendienstmedewerkers te creëren op basis van de Arbowetgeving. Omdat de verwachting is dat dit structureel is, is de functie voor vast gecreëerd vanaf januari 2026. Het benodigde budget voor deze functie wordt intern gedekt vanuit de stelpost overhead, zie mutatie 7. Door ook in de nabije toekomst een RI&E uit te voeren kan meetbaar worden gemaakt of de inzet geleid heeft tot verbeteringen in het onderhoud van de werven en hiermee een veilige werkomgeving is gecreëerd voor de medewerkers. De resultaten worden in de P&C cyclus werkorganisatie BUCH gedeeld. 5 Financieel administratief medewerker wagenpark 1,0fteS8 Eerder is voor deze functie voor de duur van 2 jaar tijdelijk budget gevonden. Gebleken is dat deze functie structureel nodig is. Het wagenpark wordt jaarlijks groter en de administratieve werkzaamheden groeien door onder andere de fiscale aspecten. Om deze reden is de functie nu structureel gemaakt vanaf januari 2026. Het benodigde budget voor deze functie wordt intern gedekt vanuit de stelpost overhead, zie mutatie 7. Benodigd budget voor onderdelen van de 2.13a onderzoeken die extern worden uitgezet.

6 Uitvoering jaarlijkse 2.13a onderzoeken De coördinatie van het uitvoeren van art. 213a onderzoeken is belegd bij de Concernstaf. Voor onderdelen die extern worden uitgezet, is een jaarlijks budget nodig waarmee de ‘standaard’ onderzoeken per jaar gedekt worden. Als er in een jaar bijzondere wensen zijn vanuit de colleges kan aanvullend budget worden aangevraagd. Het benodigde budget voor de 'standaard' onderzoeken wordt intern gedekt vanuit de stelpost Overhead, zie mutatie 7. 7 Dekking mutaties, 4) Wervenbeerder, 5) Fin. adm. medewerker en 6) 2.13 A onderzoeken Mutaties 4, 5 en 6 worden intern gedekt door inzet vanuit de stelpost Overhead. 8 Actualisatie reguliere bijdrage gemeenten Dit betreft de actualisatie van de reguliere bijdrage gemeenten naar aanleiding van de bovenstaande mutaties. Plustaken 2027 en verder Specificatie: In dit overzicht staan in principe alleen de tijdelijke plustaken. Hierop zijn twee uitzonderingen namelijk, Versnellen woningbouw Heiloo en voor alle vier de gemeenten de spuk CDOKE uitvoeringskosten. Gemeente

Plustaak (incidenteel) stand 2026

2027

2028

2029

2030

start

Heiloo

Versnellen woningbouw

228.400

228.400

228.400

228.400

2020

Bergen

Spuk CDOKE uitvoeringskosten klimaat

983.048

1.015.529

1.048.973

1.050.890

2023

Uitgeest

Spuk CDOKE uitvoeringskosten klimaat

356.900

368.342

380.395

381.090

2023

Castricum

Spuk CDOKE uitvoeringskosten klimaat

989.243

1.021.635

1.055.335

1.057.264

2023

Heiloo

Spuk CDOKE uitvoeringskosten klimaat

614.232

634.019

654.770

655.967

2023

Bergen

1fteS12 01-2026 t/m 12-2027 bestuursadviseur Bergen

3.267.925

3.367.873

3.373.611

Totaal plustaken

Begroting 2027 Werkorganisatie BUCH

149.300 3.321.123

2026-2027

23

Totaaloverzicht per gemeente: Totaal plustaken per gemeente

2027

2028

2029

2030

Bergen

1.132.348

1.015.529

1.048.973

1.050.890

Uitgeest

356.900

368.342

380.395

381.090

Castricum

989.243

1.021.635

1.055.335

1.057.264

Heiloo

842.632

862.419

883.170

884.367

Totaal

3.321.123

3.267.925

3.367.873

3.373.611

Betaaltermijn De doelstelling is het terugbrengen van de gemiddelde betaaltermijn naar 16 dagen, waarbij 90% van de facturen binnen 30 dagen wordt betaald. In 2025 bedroeg de gemiddelde betaaltermijn 16 dagen en werd 89% van de facturen binnen de wettelijke termijn van 30 dagen betaald. Leveranciers en medewerkers ontvangen actieve instructies over het gebruik van correcte factuurgegevens en het belang van tijdige factuurverwerking. Daarnaast worden leveranciers gericht benaderd om over te stappen op e-facturatie. Het gebruik van e-facturen versnelt de verwerking doordat verschillende registratieve stappen vervallen. Het sneller afhandelen van facturen blijft een continu aandachtspunt. Tijdigheid betalen facturen 2025