BIJLAGRE Zienswijze JENS 13 augustus 2025

ZIENSWIJZE JENS OP HET ONDERZOEKSRAPPORT ‘PASSENDE HULP, PASSENDE LUMPSUM’ Betreft

reactie op onderzoeksrapport "Passende hulp, Passende lumpsum"

Datum

13 augustus 2025

Van

JENS

Aan

de bestuurders en het accountteam HLV

Inhoud Inleiding ........................................................................................................................... 4 Positieve waardering ..................................................................................................... 4 Onjuistheden................................................................................................................ 4 Vragen om verdieping ................................................................................................... 4 Feitelijke correcties ...................................................................................................... 5 Afsluiting ...................................................................................................................... 5 1.

Waardevolle inzichten omarmen ............................................................................... 6 1.a. Inleiding ................................................................................................................. 6 1.b. Sturing en monitoring ............................................................................................. 6 1.c. Effecten inzichtelijk maken ..................................................................................... 7 1.c.1. Waarom is dit belangrijk? ............................................................................. 7 1.c.2. Breder dan JENS ........................................................................................... 8 1.c.3. R&D als motor .............................................................................................. 8 1.c.4. Financiering buiten de lumpsum ................................................................... 8 1.d. Wat zit in de lumpsum? .......................................................................................... 8 1.d.1. De kracht van gezamenlijke keuzes ............................................................... 8 1.d.2. Wat hoort erin en wat hoort er (misschien) niet in? ........................................ 9 1.d.3. Waarom is dit belangrijk? ............................................................................. 9 1.d.4.

Hoofdvraag van het onderzoeksrapport......................................................... 9 1.d.5. Waar is de huidige basis lumpsum op gebaseerd .......................................... 9

2.

Onjuistheden ......................................................................................................... 11 2.a. Lagere kosten JENS van € 5,3 miljoen? .................................................................. 11 2.b. Opslag voor overhead; 37,25% of 23%? ................................................................ 11 2.b.1. Waarom ziekteverzuim en risicomarge in ‘overhead’ opslag? ....................... 12 2.b.2. Verzuim ..................................................................................................... 13 2.b.3. Risicomarge ............................................................................................... 14 2.b.4. Overige onderdelen van de ‘opslagen’ ......................................................... 14 2.b.5. Onlogische optelsom in onderzoeksrapport ................................................ 15 Conclusie ........................................................................................................ 15 2.c. Anciënniteit als gemiddelde trede in de loonschalen ............................................. 16 Conclusie ........................................................................................................ 17 Pag. 2

2.d. Tarieven uitbestede zorg....................................................................................... 17 2.d.1. Benchmark ................................................................................................ 17 Conclusie ........................................................................................................ 19 3.

Vragen en verdieping .............................................................................................. 20 3.a. Inleiding ............................................................................................................... 20 3.b. Context................................................................................................................ 20 Conclusie ........................................................................................................ 20 3.c. Integraliteit .......................................................................................................... 21 Conclusie ........................................................................................................ 22 3.d. Geen sprake van een gebrekkige bedrijfsvoering bij JENS ....................................... 22 Conclusie ........................................................................................................ 22 3.e. Capaciteitsbeheer ............................................................................................... 22 Conclusie ........................................................................................................ 23 3.f. Methodisch handelen ...........................................................................................

23 Conclusie ........................................................................................................ 24 3.g. Organisatie JENS .................................................................................................. 24 Conclusie ........................................................................................................ 25 3.h. Activity Based Costing .......................................................................................... 26 Conclusie ........................................................................................................ 26

4.

Feitelijke correcties ................................................................................................ 27

5.

Slotwoord .............................................................................................................. 34

Bronvermelding.............................................................................................................. 35

Pag. 3

Inleiding Met belangstelling hebben wij kennisgenomen van het onderzoeksrapport "Passende hulp, Passende lumpsum". Wij waarderen de inzet waarmee dit rapport tot stand is gekomen. In deze memo geven wij onze reactie op de bevindingen en aanbevelingen.

Positieve waardering Een groot aantal constateringen en aanbevelingen in het rapport kunnen wij van harte omarmen. Met name de aandacht voor het inzichtelijk maken van de effecten van de activiteiten in de jeugdzorg in het algemeen en JENS in het bijzonder, maar ook de zoektocht naar nog effectievere sturing op ontwikkelingen in het veld. Dat laatste is nog steeds bijzonder ingewikkeld en ook het onderzoeksrapport geeft daar, net als het rapport van FFort, helaas nog geen concrete handvaten voor. Ook landelijk zien we nog geen ‘best practice’ voorbeelden de revue passeren én zijn echt passende benchmark data niet beschikbaar. Het inzichtelijk maken van effecten in de jeugdzorg en effectieve sturing zijn beide onderwerpen die goed aansluiten bij onze visie. Deze onderdelen en nog enkele andere onderwerpen bieden een waardevolle basis voor verdere ontwikkeling en implementatie. We zullen daar in deze zienswijze verder op ingaan.

Onjuistheden Tegelijkertijd bevat het rapport enkele onjuistheden die wij in dit rapport zullen weerleggen. Met name de berekening die leidt tot een kostenvermindering van bijna €5,3 en de aannames achter deze berekening zijn onjuist. Dit is een zeer zwaarwegend punt in de beantwoording van de hoofdvraag van dit rapport en zal dan ook uitgebreid aan bod komen in deze zienswijze.

Vragen om verdieping Daarnaast constateren wij dat enkele onderdelen nadere verdieping behoeven voordat hieruit zinvolle en bruikbare aanbevelingen kunnen voortkomen. Zo zien we bijvoorbeeld in het onderzoeksrapport dat de context waarbinnen JENS opereert beperkt en in sommige gevallen echt onvoldoende is meegenomen. Daarnaast is als voorbeeld in het onderzoeksrapport iets gezegd over de organisatievorm van JENS. Voordat hier aanbevelingen over gegeven kunnen worden is het van belang om de voor- en nadelen van de verschillende mogelijkheden goed en compleet worden benoemd en afgewogen. Zo ontbreekt bij de bespreking van de organisatievorm het belangrijke aspect dat de tijdelijkheid van de aanbesteding een belemmering is voor het oprichten van een volledig zelfstandige organisatie. Het benoemen van alle relevante voor- en tegen argumenten en de vertaling naar een afgewogen aanbeveling zien we op meerdere plekken niet terugkomen. De tekst in het onderzoeksrapport kan daarmee feitelijk juist zijn, maar door de onvolledigheid leiden tot onjuiste aanbevelingen. Pag. 4

Wij stellen voor om hierover in gesprek te gaan en gezamenlijk te verkennen hoe deze thema’s verder uitgewerkt kunnen worden.

Feitelijke correcties Tot slot signaleren wij een aantal kleinere feitelijke onjuistheden die grotendeels relatief eenvoudig kunnen worden aangepast. Deze betreffen bijvoorbeeld jaartallen, namen maar ook onjuist gebruikte termen, onjuiste interpretaties of onjuiste uitleg van verkregen informatie. Een overzicht van deze correcties zal onderdeel uitmaken van deze zienswijze.

Afsluiting Wij verzoeken om het onderzoeksrapport op een aantal punten te herzien omdat ze essentieel zijn voor correcte beantwoording van de hoofdvraag van het rapport of in de vorming van een juist beeld over JENS en haar prestaties. We vragen om het rapport in de conceptstatus te houden totdat de hoofdvraag op correcte wijze beantwoord is. Wij zien ook met deze zienswijze uit naar een constructieve dialoog over de verdere uitwerking. Onze bereidheid is nog steeds groot om samen met gemeenten te kijken naar verantwoorde en duurzame jeugdzorg — zowel inhoudelijk als financieel. We willen samen met de gemeenten op weg naar een gezamenlijk en gedragen toekomstplan. Dat vraagt om een uitgebreide dialoog en op 27 augustus a.s. willen we daarin een eerste stap zetten. Wij zijn ervan overtuigd dat we samen kunnen bijdragen aan passende hulp en een passende lumpsum.

Pag. 5

1. Waardevolle inzichten omarmen 1.a. Inleiding Het onderzoeksrapport biedt inzichten, aanbevelingen en observaties die ons helpen om onze koers verder te verfijnen. In deze sectie lichten we de elementen uit die we als organisatie graag willen omarmen. Deze onderdelen sluiten niet alleen aan bij onze ambities maar bieden ook handvatten om onze impact te vergroten. Door deze elementen te integreren in onze werkwijze, zetten we wat ons betreft een belangrijke stap richting een toekomstbestendige aanpak.

1.b. Sturing en monitoring Sturing en monitoring vormen ook volgens ons een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering binnen het sociaal domein. We herkennen dat veel organisaties hiermee worstelen, ondanks dat men vaak hetzelfde einddoel voor ogen heeft: het vermogen om vooruit te kijken naar ontwikkelingen die eraan komen, zodat er tijdig en proactief gehandeld kan worden. Wat opvalt, is dat er binnen het sociaal domein weinig tot geen concrete voorbeelden beschikbaar zijn die als blauwdruk kunnen dienen voor effectieve sturing en monitoring. Althans, bij JENS zijn dergelijke voorbeelden niet bekend, en ook in het onderzoeksrapport worden ze niet benoemd. De alom gekende systematiek is dat men op basis van retrospectieve gegevens aan sturing doet. Het is daarbij niet relevant of de retrospectieve gegevens van één milliseconde geleden zijn, zoals bij een real time dashboard, of van een maand geleden. In beide gevallen blijft het terugkijken, en dat leidt niet tot de gewenste proactieve sturing. De uitdaging is om niet terug te vallen op vertrouwde elementen zoals de gebruikelijke KPI’s over bijvoorbeeld caseload, inzet en real-time dashboards (van den Berg & Minkman, 2025). Hoewel deze instrumenten veelvuldig worden toegepast en er talloze voorbeelden van bestaan, leiden ze zelden of niet tot de gewenste uitkomsten als het gaat om (proactieve) sturing in de jeugdzorg.

De volgende redenen worden hiervoor aangedragen: 1. De focus wordt gelegd op kwantiteit boven kwaliteit Traditionele KPI’s meten vaak aantallen (zoals caseload of ureninzet), maar zeggen weinig over de effectiviteit of impact van de zorg. Ze geven geen inzicht in de mate waarin jongeren daadwerkelijk geholpen worden of hoe hun situatie verbetert. 2. Reactieve in plaats van proactieve sturing Dashboards en KPI’s zijn vaak gebaseerd op historische data. Ze laten zien wat er is gebeurd, maar bieden weinig handvatten om tijdig bij te sturen op basis van trends, signalen of veranderende behoeften in de praktijk.

Pag. 6

3. Beperkte contextuele duiding KPI’s missen vaak de nuance van de context waarin zorg plaatsvindt. Bijvoorbeeld: een hoge caseload zegt niets over de complexiteit van de problematiek of de mate van samenwerking met andere ketenpartners. 4. Risico op perverse prikkels Wanneer sturing te veel leunt op meetbare indicatoren, ontstaat het risico dat professionals gaan ‘managen op cijfers’ in plaats van op inhoud. Dit kan leiden tot suboptimale keuzes, zoals het vermijden van complexe casussen om de cijfers gunstig te houden. 5. Lerend vermogen is niet vanzelfsprekend KPI’s geven zelden automatisch inzicht in leerprocessen, reflectie of innovatie. Proactieve sturing vraagt om een systeem dat ruimte biedt voor experimenteren, feedback en continue verbetering — iets wat traditionele KPI’s niet faciliteren. 6. Mismatch met waarden en doelen van jeugdzorg Jeugdzorg draait om veiligheid, ontwikkeling en welzijn van jeugdigen. Deze waarden zijn moeilijk te vangen in standaard meetinstrumenten. Proactieve sturing vereist indicatoren die beter aansluiten bij deze waarden, zoals ervaringsdata, narratieven of signaleringsinformatie. Om deze kanttekeningen van de KPI werkwijze te mitigeren werkt JENS met businesscases en balanced score cards om de effectiviteit van de ingezette middelen inzichtelijk te maken en waar nodig op bij te sturen.

Het onderscheidende is dat inhoud, kwaliteit en inzet van middelen verbindend in beeld worden gebracht.

1.c. Effecten inzichtelijk maken Het inzichtelijk maken van effecten is een cruciale stap in het versterken van de impact van maatschappelijke organisaties. Door helder te maken wat het handelen oplevert — voor individuen, gemeenschappen en systemen — ontstaat niet alleen meer grip op de kwaliteit van het werk, maar ook meer legitimatie richting stakeholders, financiers en samenwerkingspartners. 1.c.1. Waarom is dit belangrijk? Het zichtbaar maken van effecten helpt op meerdere fronten: •

Verantwoording: Organisaties kunnen beter verantwoorden wat ze doen en waarom dat waardevol is.

•

Leren en verbeteren: Door te reflecteren op uitkomsten kunnen processen en interventies worden aangescherpt.

•

Samenwerking: Heldere inzichten maken het makkelijker om partners aan te haken en gezamenlijke doelen te formuleren. Pag. 7

•

Financiering: Effectmeting biedt aanknopingspunten voor financiering ook als het niet past binnen de huidige lumpsum.

1.c.2. Breder dan JENS Hoewel JENS hierin al vooruit loopt en al stappen zet in het zichtbaar maken van effecten binnen bijvoorbeeld haar businesscases, is dit een opgave die breder ligt. Het raakt het hele sociaal domein, en vraagt om een gezamenlijke beweging van gemeenten, uitvoerende organisaties, kennisinstellingen en financiers. Alleen door samen te investeren in het meten, duiden en delen van effecten, kunnen we komen tot duurzame en betekenisvolle verandering. 1.c.3. R&D als motor Een Research & Development-afdeling kan hierin een sleutelrol spelen. Hier sluiten we aan bij hetgeen door de onderzoeker verwoord wordt. Door systematisch te werken aan kennisontwikkeling, effectmeting en innovatie, ontstaat een stevige basis voor beleid en praktijk. R&D fungeert als motor voor vernieuwing en borging, en kan helpen om inzichten te vertalen naar concrete handelingsperspectieven. 1.c.4. Financiering buiten de lumpsum Om deze beweging mogelijk te maken, is het van belang om te kijken naar financieringsvormen buiten de reguliere lumpsum. Denk aan: •

Projectsubsidies voor innovatie en onderzoek

•

Samenwerkingsverbanden met kennisinstellingen

•

Fondsen gericht op maatschappelijke impact

•

Publiek-private samenwerking

Door slim te combineren en te investeren in effectmeting als integraal onderdeel van het werk, ontstaat ruimte voor groei, verdieping en duurzame impact.

1.d. Wat zit in de lumpsum? De lumpsum is een belangrijk financieringsinstrument. Het ondersteunt het ‘anders denken’ in de jeugdzorg. Daarnaast biedt het ruimte en flexibiliteit om middelen naar eigen inzicht in te zetten passend bij de gevraagde hulp en inzet. Maar met die vrijheid komen ook vragen. Want wat hoort er nu eigenlijk wél in de lumpsum thuis, en wat niet? En wie bepaalt dat? 1.d.1. De kracht van gezamenlijke keuzes Het bepalen van de inhoud van de lumpsum is geen administratieve formaliteit, maar een strategische keuze. Door hier als opdrachtgever, opdrachtnemer én het werkveld over na te denken, ontstaat er draagvlak en duidelijkheid. Gezamenlijke besluitvorming zorgt ervoor Pag. 8

dat de lumpsum geen black box is, maar een transparant middel dat bijdraagt aan de kwaliteit. 1.d.2. Wat hoort erin en wat hoort er (misschien) niet in? Alles wat bijdraagt aan het primaire proces t.b.v. jeugdigen en gezinnen zal in hoofdzaak een plek hebben in de lumpsum. Echter niet alles zit in de lumpsum. Denk bijvoorbeeld aan activiteiten die gekoppeld zijn aan projectsubsidies, tijdelijke impulsen of specifieke overheidsbijdragen. Er zijn mogelijk ook kosten die binnen het primaire proces vallen maar toch buiten de lumpsum. Het aantal unieke cliënten en/of de intensiteit van de benodigde zorginzet kunnen leiden tot hogere kosten dan kon worden voorzien of passend is in de lumpsum. Oorzaken kunnen ontstaan zijn in het verleden en nog doorwerken in de huidige uitvoering. Het is goed om hier met elkaar scherpe en kritische keuzes in te maken. Als die keuzes uitblijven kan de lumpsum zomaar overschreden worden. 1.d.3. Waarom is dit belangrijk? Een heldere afbakening voorkomt misverstanden, maakt keuzes inzichtelijk en versterkt het vertrouwen tussen alle betrokkenen. Bovendien helpt het bij het stellen van prioriteiten: waar zetten we onze middelen op in, en waarom? 1.d.4.

Hoofdvraag van het onderzoeksrapport De hoofdvraag van het onderzoeksrapport sluit aan bij dit onderwerp: “Is het huidige contractueel vastgestelde lumpsumbedrag passend voor de opdracht Basishulp Jeugd?’ Wij waarderen de gekozen onderzoeksmethode van de onderzoeker, maar stellen ook vast dat het rapport geen verbinding legt met de deelvraag ‘Waar is de omvang van de huidige contractuele basis lumpsum op gebaseerd?’ Ons inziens is de verbinding met deze deelvraag van wezenlijk belang bij de beantwoording van de hoofdvraag van het onderzoeksrapport en delen we om die reden ook in deze zienswijze: 1.d.5. Waar is de huidige basis lumpsum op gebaseerd In de aanbestedingsopdracht 2023-2027 werd de basis lumpsum HLV door opdrachtgever gebaseerd op de contractuele omvang van de basis lumpsum 2021, aangevuld met de lumpsumvergoeding voor de specifieke ambulantiseringsproducten, deeltijdpleegzorg en inzet basishulp jeugd bij asielzoekers. Verder werd rekening gehouden met de definitieve OVA-indexatie 2022 en voorlopige OVA-indexatie 2023. Op basis van deze uitgangspunten werd voor het jaar 2023 een aanbestedingsplafond van € 33.577.000 vastgesteld. In 2024 is dit bedrag op basis van de overeengekomen OVA indexatie verhoogd naar € 36.101.990 De meerkosten, mede ontstaan door de (na-ijl) effecten van de coronapandemie zijn expliciet niet meegenomen in de basis lumpsum.

De onzekerheid over de ontwikkeling van deze effecten hebben ertoe geleid dat opdrachtgever en opdrachtnemer een uitgebreid risicodossier zijn overeengekomen, waarbij vanuit meerdere invalshoeken de risico’s zijn Pag. 9

benoemd die kunnen leiden tot hogere lasten om de beoogde uitvoering van de aanbestedingsopdracht te realiseren. Voor deze hogere lasten wordt in dit kader de term ‘meerkosten’ gehanteerd. De belangrijkste constatering is dat in de huidige basis lumpsum geen rekening is gehouden met de ontwikkeling van de uit de voorgaande jaren reeds bekende meerkosten die ook ten tijde van de nieuwe aanbesteding aanwezig waren en nog steeds zijn. De oorzaken van deze meerkosten zijn jaarlijkse uitvoerig toegelicht in de meerkostenrapportage, waarbij deze meerkosten t/m het boekjaar 2023 volledig zijn gecompenseerd. Deze constateringen zijn onlosmakelijk verbonden met de passendheid van de huidige lumpsum en dienen te worden meegenomen in de beantwoording van de hoofdvraag.

Pag. 10

2. Onjuistheden In deze sectie gaan we nader in op enkele onjuistheden die zijn geconstateerd bij de berekening van de overhead en de benoemde anciënniteit. We zullen onze standpunten toelichten en onderbouwen en de standpunten van de onderzoeker waar nodig corrigeren. Daarnaast maken we een vergelijking tussen de gehanteerde tarieven en de tarieven voor ambulante jeugdzorg in Zuid-Limburg, om zo een beter beeld te krijgen van de marktconformiteit en doelmatigheid van de huidige prijsstelling.

2.a. Lagere kosten JENS van € 5,3 miljoen? Het onderzoeksrapport suggereert dat JENS een kostenbesparing kan realiseren van € 5,3 miljoen door neerwaartse bijstelling van de vastgestelde normvergoedingen op de inzet van zorgprofessionals. De onderzoeker heeft zich daarbij gebaseerd op het verlagen van de opslag voor ‘overhead’ in de tarieven van 37,25% naar 23%, alsmede het verlagen van de anciënniteit (gemiddelde trede binnen de schaal) van 75% naar 50%. Beide aannames zijn niet marktconform en kunnen daarmee niet leiden tot lagere kosten voor JENS. Wij onderbouwen dit aan de hand van de thema’s: ‘overhead opslag’ en ‘anciënniteit’. We leggen bovendien een verbinding met onze HBC-tarieven (Hulpvraag Bekostiging Combinatie) voor de uitbestede zorg. Deze zijn immers mede gebaseerd op onze normvergoedingen. De HBC-tarieven worden in de markt beoordeeld als ‘scherp’.

2.b. Opslag voor overhead; 37,25% of 23%? Alvorens deze vraag te beantwoorden vragen wij aandacht voor het correct benchmarken. JENS hanteert een ‘overhead’ opslag van 37,25%over de grondslag van bruto salarislasten vermeerderd met 28% werkgeverslasten. (voor het verdere begrip van de tekst benoemen we dat als ‘appel’). De onderzoeker leidt de 23% af van de benchmark die uitgaat van het % van de totale kosten. (dit benoemen we dan als ‘peer’). Bij het vergelijken van deze appels en peren moet de juiste nuancering worden aangebracht, zodat een werkelijke vergelijking mogelijk wordt. We zien dat de onderzoeker een relatie legt met het document ‘Kostprijzen in de jeugdwet: de update, handreiking voor gemeenten en aanbieders’ van Berenschot uit april 2022. De onderzoeker noemt in zijn rapport dat er in het Berenschot rapport wordt uitgegaan van een gemiddelde overhead van 26,32% voor jeugdzorgaanbieders en 24,97% voor GGZ-aanbieders. Deze percentages worden berekend op basis van de totale kostprijs (‘peren’)

Pag. 11

Deze percentages worden overigens niet expliciet in het Berenschot-rapport benoemd. Door de onderzoeker wordt wel een verbinding gelegd naar o.a. hiernaast staande grafiek. Deze grafiek geeft de relatieve opbouw van de kostprijs aan in verhouding tot de totale kosten.

Deze berekeningswijze wijkt af van de rekenmethode bij JENS, waarbij het % wordt berekend over de grondslag van bruto salariskosten, vakantiegeld, eindejaarsuitkering en werkgeverslasten! Aan de hand van een cijfermatig voorbeeld maken we het verschil zichtbaar tussen de ‘appels’ (normvergoeding JENS) en de ‘peren’ (percentage van totale kostprijs, grijs gearceerde deel in tabel):

Conclusie; De 37,25% opslag over de grondslag van directe kosten is gelijk aan 27,14% van de totale kosten. Deze 27,14% kun je dan vergelijken met de benchmark (26,32% voor jeugdzorgaanbieders of 24,97% voor de GGZ-aanbieders en mogelijk de 23,0% zoals verondersteld door de onderzoeker), mits hierbij rekening wordt gehouden met de opslagen voor ziekteverzuim en risicomarge. De overhead van JENS is daarmee goed te vergelijken met de overhead in de benchmark van Berenschot. 2.b.1. Waarom ziekteverzuim en risicomarge in ‘overhead’ opslag? De leden van JENS en strategische onderaannemers (hierna moederorganisaties) kunnen zorgprofessionals ter beschikking stellen aan JENS voor het uitvoeren van zorg in het voorliggende veld, plus faciliteiten en/of gebiedsteams. Ze ontvangen hiervoor een normvergoeding, waarin de directe brutosalariskosten, vakantiegeld en eindejaarsuitkering zijn opgenomen, evenals een opslag van 28% voor werkgeverslasten (sociale premies en pensioenbijdrage). Dit noemen we de grondslag. Op deze grondslag volgt een opslag van 37,25% van grondslag voor personele overhead (18,65%), materiele kosten (6,9%), kapitaalslasten (4,7%), opleidingen (2%), ziekteverzuim (3%) en risicomarge (2%).

Pag. 12

De onderzoeker roomt deze percentages af en schrapt de opslagen voor ziekteverzuim en risicomarge. Een objectieve onderbouwing van deze neerwaartse aanpassingen naar 23% lezen wij niet terug in het rapport. In de volgende paragrafen onderbouwen wij dat deze bijstellingen niet correct zijn. 2.b.2. Verzuim Voor het ziekteverzuim geldt dat kortlopend verzuim (bij JENS tot 3 maanden) geen invloed heeft op de normvergoeding. Deze normvergoedingen worden bij kortlopend verzuim volledig door JENS doorbetaald aan de moederorganisaties. Daarentegen vervalt de normvergoeding bij langdurig verzuim. Om dit risico voor de moederorganisatie te mitigeren is een opslag voor ziekteverzuim op de grondslag (bruto salariskosten en werkgeverslasten) noodzakelijk. Het verzuimbeheer en verzuimrisico ligt daarmee expliciet bij de moederorganisaties als hierarchisch leidinggevende en vanuit goed werkgeverschap. Uiteraard ligt er een gezamenlijke rol voor JENS en de moederorganisaties om het werken binnen JENS te faciliteren en het ziekteverzuim zo veel als mogelijk te beperken.

De aanbeveling van de onderzoeker om op basis van het werkelijke kosten van verzuim een buffer op te bouwen wordt vanuit JENS niet overgenomen, vanwege: (i) het ontbreken van het formele werkgeverschap door JENS en de daaraan gelieerde BTW vrijstelling op de tewerkstelling van zorgprofessionals in het primaire proces, (ii) acceptabele verdeling van het verzuimrisico, (iii) mogelijke perverse prikkel om passief HR beleid uit te voeren en (iv) kostenoverwegingen. Om dit laatste te onderbouwen blikken we terug op het werkelijke langdurige ziekteverzuim in de periode van april24-juni25 (zie onderstaande grafiek)

In 2025 bedraagt het gemiddelde langdurige ziekteverzuim 13,95 fte (7,1%). De kosten voor de moederorganisaties bedragen hiervoor ca. € 731k. In de normvergoeding is een marge opgenomen van 3% over de grondslag bij JENS (bruto salariskosten incl. werkgeverslasten), hetgeen overeenkomt met een compensatie van € 198k. De moederorganisaties nemen -afhankelijk van hun verzuim%- deze kosten voor hun rekening. Zonder verdiscontering van het ziekteverzuim % zouden deze lasten nog Pag. 13

verder toenemen. De werkelijke kosten, in de eerste helft van 2025, zijn dus omvangrijker dan de opslag voor verzuim, zoals verdisconteerd in de normvergoedingen. Bij het overnemen van het advies van de onderzoeker zouden de kosten voor JENS met ca. € 500k toenemen in het 1e halfjaar van 2025. 2.b.3. Risicomarge De onderzoeker verwijst naar het opbouwen van een buffer binnen JENS voor tegenvallers (e/o innovatie). JENS is van mening dat binnen de coöperatie een kostendekkende exploitatie dient te worden gerealiseerd (geen winstoogmerk) en dat vanuit reële -kostendekkende tarieven- de ingezette formatie én de uitbestede zorgtrajecten worden bekostigd. Kostendekkende tarieven zijn hierbij steeds gebaseerd op de beoogde transformatiebeweging en juiste prikkels bij de stakeholders om passende verantwoording te nemen om deze beweging te realiseren. Hiermee geven wij ook invulling aan de Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB) uit 2017 over reële tarieven in de jeugdzorg. Dit is ook de bewuste keuze om binnen de coöperatie geen reserves op te bouwen. Door deze te integreren in de normvergoedingen, alsmede de hiervan afgeleide HBC-tarieven, worden zorgaanbieders in staat gesteld om binnen hun organisatie een verdedigbaar nettoresultaat van 2% te realiseren. Als compensatie geldt hiervoor een opslag van 2% op de grondslag van directe personele lasten van de zorgprofessionals.

Binnen de sector wordt een marge van 2% van de totale kosten als passend beoordeeld (Freijssen, 2021; Kok e.a., 2020). Deze marge is daarmee noodzakelijk om leden en zorgaanbieders aan boord te houden voor het inzetten van formatie binnen JENS en/of uitvoering van zorgtrajecten. 2.b.4. Overige onderdelen van de ‘opslagen’ De door JENS gehanteerde opslag van 37,25% is o.a. gebaseerd op bijgaande tabel (bron: Tarief onderbouwing 2020 jeugdhulp, ontwikkeltafel Z-Limburg met verwijzing naar Berenschot data).

Pag. 14

Uit deze tabel met extra toeslagen blijkt dat JENS scherp heeft gekoerst op de gehanteerde percentages. Bij werkgeverslasten gaan wij uit van 28% (benchmark 30%), personele overhead 18,65% (benchmark van range tussen 16,2% en 22,0%), bij materiele kosten stelt JENS op 6,9% (benchmark tussen 6,86% en 13,86%). De kapitaalslasten, opleidingen en marges voor risico/innovatie zijn identiek overgenomen van de benchmark. Hiermee objectiveren wij de gehanteerde werkwijze en opslagen binnen de normvergoedingen en weerleggen wij de suggestieve indruk uit het onderzoeksrapport dat de normvergoedingen neerwaarts kunnen worden bijgesteld met ruim vijf miljoen euro. 2.b.5. Onlogische optelsom in onderzoeksrapport De onderzoeker benoemt verder de overhead en overige organisatiekosten van JENS zelf. De begrote lasten bedragen 7,8% van de begrote inkomsten. De toegevoegde waarde om dit percentage vervolgens op te tellen bij de opslag van 37,25% op de grondslag van de brutosalarissen inclusief werkgeverslasten, kunnen wij niet volgen. De rekenkundige logica is ook niet correct. Het uitdrukken van dit percentage in relatie tot de begrote inkomsten van JENS van 7,8% is rekenkundig correct, maar zegt niets over de ‘lean’ inrichting van de JENS organisatie en beoordeling over de overige organisatiekosten.

Deze kosten zijn minimaal noodzakelijk om de uitvoering van de coöperatie JENS mogelijk te maken. JENS heeft voor de opdrachtgever taken overgenomen van de opdrachtgever, zoals triage en bedrijfsvoering (contacten met zorgaanbieders) en geïnvesteerd in de beoogde transformatieve beweging. JENS becijfert het effect van de transformatiebeweging op bijna € 5,5 miljoen per jaar. Hierbij is in beeld gebracht wat de situatie zou zijn als JENS deze transformatie niet meer zou uitvoeren. Dit zou leiden tot een fors hogere instroom van unieke cliënten en daarmee nog hogere zorglasten. Onze onderzoeksresultaten zijn samen met de businesscases uitvoerig toegelicht aan de leden van het accountteam en de onderzoeker. In de meerkostenrapportage van 2024 is dit eveneens uitvoerig beschreven. Conclusie Het vergelijken van de opslag van 23% in het onderzoeksrapport met de 37,25% in de normvergoedingen is onjuist doordat: -

-

-

Er ‘appels’ met ‘peren’ worden vergeleken doordat % van twee afwijkende grondslagen worden vergeleken (% van totale kosten vs. % als opslag van de lagere grondslag van directe personele lasten). De onderzoeker geen rekening heeft gehouden met opslagen voor langdurig ziekteverzuim (3%) en risicomarge (2%). De effecten hiervan zijn door de onderzoeker niet volledig in beeld gebracht. uitgaande van de 23% overhead, zoals benoemd door de onderzoeker, vermeerderd met 3% ziekteverzuim –dat thans al ontoereikend is voor het daadwerkelijke ziekteverzuim- en 2% risico-opslag, resulteert in een Pag. 15

-

-

acceptabel opslag % van 28% van de totale kosten. Als we deze 28% van de totale lasten vertalen naar een opslag% op de grondslag (brutosalaris incl. werkgeverslasten) dan bedraagt dit 38,9%. Dit percentage ligt al hoger dan de door JENS toegepaste 37,25%. De opslagen op personele overhead, materiaalkosten, en kapitaalslasten door JENS op basis van benchmarkgegevens zijn onderbouwd. De afwegingen voor neerwaartse bijstelling worden door de onderzoeker niet geobjectiveerd. Deze effecten nemen wij vooralsnog mee als ‘p.m.’ De aanbevelingen van de onderzoeker leiden tot aanvullende lasten voor JENS, en daarmee dus ook tot een hogere passende lumpsum.

2.c. Anciënniteit als gemiddelde trede in de loonschalen Naast het % voor de overhead (en bijbehorende rekenmethode) vormt de anciënniteit de tweede belangrijke pijler voor de onderzoeker om een kostenbesparing van € 5,3 miljoen te realiseren. Dit doet de onderzoeker door te stellen dat de anciënniteit (in dit kader bedoeld als ‘gemiddelde trede’ binnen een loonschaal) neerwaarts bij te stellen van 75% naar 50%. De afwegingen voor deze stellingname lezen we onvoldoende terug in het rapport. Voorbeeld: Een nieuwe medewerker op een hbo-functie wordt o.b.v. de CAO van de moederorganisatie ingedeeld in FWG 8. Deze FWG kent 12 treden. In de normvergoedingen gaan wij uit dat de gemiddelde inschaling op 75% van deze 12 treden ligt (dus trede 9). Dit is de gemiddelde inschaling van alle JENS medewerkers bij deze moederorganisatie met een hbo-functie. De onderzoeker gaat uit dat een gemiddelde trede van 6 marktconform is.

De noodzaak om uit te gaan van een anciënniteit van 75% onderbouwen wij op basis van de navolgende afwegingen: -

-

-

Beoordeling van de arbeidsmarktomstandigheden, waarbij vraag en aanbod al lange tijd leiden tot opwaartse druk. Nieuwkomers op de markt stappen niet meer in tegen de starttreden, ervaren medewerkers zitten veelal in de bovenste treden van de schaal (of vragen bij werving zelfs steeds meer een extra opslag). Een juiste mix van ervaren professionals is noodzakelijk om de zorg binnen de gebieden te borgen. Een gemiddelde anciënniteit van 75% impliceert dat je een gezonde mix hebt tussen ervaren medewerkers (einde schaal) en minder ervaren medewerkers (halverwege de schaal). Bij een anciënniteit van 50% ga je ervan uit dat tegenover 1 fte in de max. schaal ook 1 fte werkt met trede 0 of 1 en dat is niet de realiteit in deze arbeidsmarkt. Landelijke benchmark (bron; rapportage tarievenonderzoek Maastricht 2023 segment jeugd 3 en 4 ambulant) gaat uit dat 50% van de medewerkers op maximale periodiek (trede) zitten en 50% verspreid zitten over alle treden binnen een schaal. Rekenkundig komt dit neer op gemiddeld 75% van de schaal (= werkwijze JENS) Een groot deel van de JENS professionals werkt al meerdere jaren bij JENS, dit impliceert dat hun brutosalaris jaarlijks is gegroeid met een periodiek (of hun maximale

Pag. 16

-

periodiek al hebben bereikt). Dat betekent dat uitgaan van 50% van de schaal niet past bij de werkelijkheid. Op basis van een steekproef van 143 fte gekeken naar de werkelijke inschalingen per moederorganisatie, werk- en denkniveau en Cao’s. Dit resulteert in een gemiddelde trede van 73,3%

Conclusie De onderzoeker gaat uit van een formatieve mix met een gemiddelde anciënniteit van 50% in de schaal. Dit uitgangspunt wordt niet onderbouwd in het rapport. Uit benchmark data (extern rapport en interne benchmark op realisatie) blijkt dat ons uitgangspunt van 75% realistisch is. De arbeidsmarktproblematiek wijst verder al lange tijd op een structureel hogere vraag dan aanbod. Samenvattende bevinding op basis van de opslag overhead en anciënniteit: JENS heeft op basis van (geobjectiveerde) onderbouwingen de aannames van de onderzoeker om een kostenverlaging van € 5,3 miljoen te realiseren weerlegd. De motivering van de onderzoeker om de kosten te verlagen met € 5,3 miljoen (oftewel 14,7% van de basis lumpsum) en daarmee zijn antwoord op de hoofdvraag, slaagt daarom niet.

2.d. Tarieven uitbestede zorg De tarieven voor de uitbestede zorg zijn bij JENS gekoppeld aan de normvergoedingen voor de ingezette formatie. Bij de opzet van de HBC-structuur is bewust gekozen voor duidelijkheid over de in te zetten contactmomenten en dagdelen. In het onderzoeksrapport benoemt de onderzoeker een aantal nadelen van de tarievenstructuur van JENS (complex, administratief belastend). De voordelen van duidelijkheid over verwachtingen voor de uitbestede zorg, controlemogelijkheden op basis van het auditprogramma en het actief sturen en committeren aan de visie elementen van JENS, komen onvoldoende tot uitdrukking in het rapport. Bovendien ontbreekt er een benchmark op basis van de tarieven voor de uitbestede zorg. 2.d.1. Benchmark Vanuit de stakeholders vernemen wij regelmatig dat de JENS tarieven ‘scherp’ zijn. Enkele partijen durven ook te stellen dat deze aanpak benodigd is om de beoogde transformatie te realiseren. De beschikbare benchmark data zijn zeer beperkt beschikbaar. Door het ontbreken van de onderliggende aannames blijft het moeilijk om ‘appels en peren’ met elkaar te vergelijken. Vanuit JENS hebben wij een benchmark opgesteld door de JENS HBC tarieven 2025 te vergelijken met de DVO Zuid Limburg tarieven 2025 (regiegemeente Maastricht).

Hierbij vertalen wij op basis van de beschikbare inzichten de arrangementstarieven van DVO Z-Limburg naar de best vergelijkbare tarieven in de JENS structuur.

Pag. 17

Voor enkele ‘standaard’ producten is dit redelijk eenvoudig.

We zien hierbij dat de JENS tarieven lager zijn dan de arrangementstarieven in Z-Limburg De benchmark voor begeleiding en behandeling, individueel of groep, zijn minder goed met elkaar te vergelijken. Met onderstaand voorbeeld lichten wij dit toe. Als voorbeeld: Bij DVO Z-Limburg: Begeleiding individueel, midden-kort, tarief € 2.661 per traject van 1 t/m 6 maanden. Gemiddelde duur 5 maand met meerdere contactmomenten per week. Voor een begeleiding individueel, midden-lang geldt een tarief van € 9.398 per traject met een duur van 6 t/m 12 maanden. Gemiddelde duur11,1 maand met meerdere contactmomenten per week. Enkele vragen: Welke inzet wordt nu verwacht met meerdere contactmomenten per week (zijn er dat 2 of 4?). Waarom wijkt de factor tussen kort en lang af (duur factor 2,2, bij tarief factor van 3,53?), optimale keuze; 6 maand zorg leveren (past dat bij gestelde doelen?) Bij JENS zouden wij opteren voor een HBC ‘BGInd3’ voor een x-aantal maanden (afhankelijk van doel), waarbij wij een maandelijkse inzet verwachten van 7 tot 9 contactmomenten en een vergoeding staat van € 636 per maand, gedurende de afgegeven periode.

Desondanks hebben wij een benchmark in beeld gebracht op deze zorgtrajecten. We hebben dit gedaan door de arrangementstarieven van DVO Z-Limburg om te rekenen naar (fictieve) maandbedragen. Het arrangementstarief wordt daarbij gedeeld door de gemiddelde duur van de trajecten (bron: DVO Z-Limburg data 2020). We vergelijken dit maandtarief vervolgens met het meest bijpassende HBC-traject bij JENS. Het onderscheid in DVO Z-Lb. tussen ‘korte arrangementen’ (1 t/m 4 of 6 maanden) en ‘lange arrangementen’ (6 t/m 12 maanden) is door JENS bewust niet overgenomen om daarmee het principe van ‘you win some, you lose some’ uit te sluiten. JENS kiest er bewust voor om de specifieke hulpvraag leidend te laten zijn en de beoogde doelen en geschatte benodigde inzet met elkaar te verbinden. Voor de benchmark gaan wij voor de DVO Z-Lb. tarieven uit van een gemiddelde van korte en lange trajecten. De benchmark op deze trajecten ziet er als volgt uit:

Pag. 18

Uitleg tabel o.b.v. voorbeeld: Bij behandeling individueel maken we een vergelijking van het arrangement 83310 (Behandeling Individueel Hoog Kort) en 83320 (Beh. Ind Hoog-Lang) met onze JENS HBC tarieven BHind5 niet GGZ en GGZ, elk met 13-15 contactmomenten per maand. Het tarief bij DVO ZLb. ligt daarbij gemiddeld 15,9% boven het HBC-tarief van JENS.

Conclusie De JENS tarieven in de uitbestede zorg zijn zorgvuldig samengesteld op basis van de hulpvraag, beoogde doelen en passend binnen de beoogde visie elementen. De JENS-tarieven zijn lager dan de vergelijkbare trajecten in de DVO Zuid Limburg. De HBC-tarieven zijn direct afgeleid van de normvergoedingen voor de formatieve inzet. Het uurtarief per in te zetten werk- en denkniveau is gebaseerd op de norm productieve uren, gebaseerd op data van Berenschot en de verwacht in te zetten functiemix, contactmomenten of dagdelen. De aanbevelingen van de onderzoeker leiden naar lagere normvergoedingen en daarmee nog lagere tarieven voor de uitbestede zorg. Dit behelst een hoog risico op afhaken van enerzijds moederorganisaties voor het beschikbaar stellen van zorgprofessionals binnen de JENS gebiedsteams én anderzijds afhaken van zorgaanbieders voor de uitbestede zorg. Bovendien voldoet het niet aan de AMvB kostendekkende tarieven en komt de kwaliteit van zorg hiermee verder onder druk.

Pag. 19

3. Vragen en verdieping 3.a. Inleiding Om tot gedragen en duurzame besluiten te komen, is het essentieel dat we niet te snel overgaan tot actie. Pas wanneer de noodzakelijke perspectieven van verschillende thema’s grondig zijn uitgediept, ontstaat er ruimte voor echte omarming van keuzes en conclusies. In deze sectie komen we terug op een aantal thema’s in het onderzoeksrapport waar ons inziens te makkelijk en te snel en daardoor verkeerde conclusies getrokken worden omdat niet alle perspectieven meegenomen zijn.

3.b. Context Het onderzoeksrapport is op veel onderdelen beschreven vanuit een te simplistische kijk op het probleem. Belangrijke elementen zijn niet meegenomen. Het lijkt nu alsof alles vanuit het perspectief JENS opgelost kan worden. Dat bestrijden wij ten stelligste. Ook het accountteam heeft in het verleden meermaals aangegeven dat krachten en belangenverstrengeling op speelveld vraagt om domein overstijgende aanpak. Er is geen of in ieder geval te weinig aandacht voor elementen die nadrukkelijk de effecten van de hulp van JENS bepalen meer dan bijvoorbeeld de bedrijfsvoering waar steeds op teruggevallen wordt. We missen in het rapport nadrukkelijk de context van de Oostelijke Mijnstreek met de lage SES-scores en lage scores op het vlak van gezondheid. Die context bepaalt voor een groot gedeelte de uitputting van de lumpsum (Ras e.a., 2014). Daarbij opgeteld is aan de orde dat de meest problematische gezinnen uit Nederland zich in Parkstad en met name Heerlen Noord vestigen waarbij de gezinnen die ‘het steeds beter doen’, onder andere door de inzet van JENS, vertrekken. Hierdoor zal JENS maar zeer beperkt van haar preventieve activiteiten kunnen profiteren. Verder is de mindset en hoe die leidt tot gedrag van de verschillende actoren binnen het jeugdveld van wezenlijk belang. Een actueel voorbeeld is de manier van acteren van leraren in het primair en voortgezet onderwijs.

Op het moment dat de leraren in het PO en VO denken vanuit bijvoorbeeld exclusiecriteria en personeelsdruk zal de druk op de jeugdzorg alleen maar toenemen. Transformatie binnen JENS zal de stroom jeugdigen die als gevolg hiervan in de jeugdzorg verdwijnen maar beperkt op kunnen vangen. De mindset van de stakeholders in het jeugdveld verandert langzaam in de richting die past binnen de visie van JENS maar blijft één van de belangrijkste factoren die de effecten van JENS bepalen. Het is dan ook niet denkbaar dat deze factor niet meegenomen wordt. Conclusie Het onderzoeksrapport biedt een te eenzijdige en vereenvoudigde weergave van de problematiek rondom JENS, waarbij cruciale contextuele factoren onvoldoende zijn meegenomen. De nadruk ligt te sterk op interne bedrijfsvoering, terwijl externe invloeden zoals de sociaaleconomische situatie in de Oostelijke Mijnstreek, de instroom van kwetsbare gezinnen in Parkstad en de daardoor beperkte effectiviteit van preventieve maatregelen door JENS onderbelicht blijven. Daarnaast speelt de mindset van andere actoren in het Pag. 20

jeugdveld, zoals het onderwijs, GI’s en expertiseteams, een bepalende rol in de effectiviteit van JENS, maar deze wordt nauwelijks of zelfs helemaal niet benoemd. Zonder deze bredere context en de erkenning van externe factoren is een realistische beoordeling van de impact van JENS niet mogelijk.

3.c. Integraliteit Er wordt in het rapport steevast over integraliteit gesproken in de context jeugdzorg. Dat is echter zeker vanuit het perspectief jeugdzorg echt veel te beperkt. Integrale oplossingen van de problematieken waar we binnen JENS dagelijks tegenaan lopen gaat veel verder dan de jeugdzorg. In veel gevallen, naar schatting van de professionals zeker 50% van de problematieken, zit de problematiek bij de ouder of bij anderen uit het systeem van de jeugdigen. De jeugdzorg, in dit geval JENS, lost dit dan op maar eigenlijk zijn andere domeinen met andere financieringsstromen hier aan zet. Te denken valt aan de WMO, de Zorgverzekeringswet (bv volwassenen GGZ) en de WLZ (bv LVB van ouders). Binnen JENS wordt i.t.t. hetgeen benoemd wordt wel schotten afgebroken tussen welzijn en zorg en tussen gebiedsgerichte zorg en uitbestede zorg. Een voorbeeld hiervan is het gezinsplan. Vóór het tijdperk JENS bestonden meerdere gezinsplannen in één gezin daar waar het de (ambulante) jeugdzorg betrof. Dat is voor de ambulante jeugdhulp nu veel minder aan de orde. Er zijn helaas nog een klein aantal zorgaanbieders die via een gezinsplan een verlenging aanvragen. De verantwoordelijkheid voor het optimaliseren van integraal werken ligt primair bij systeemverantwoordelijke organisaties.

Integraal werken in de zorg en het sociaal domein is essentieel om mensen met complexe hulpvragen effectief te ondersteunen. Hoewel professionals zoals binnen JENS dagelijks hun uiterste best doen om samenwerking te bevorderen en maatwerk te leveren, ligt de sleutel tot structurele verbetering bij de organisaties die het systeem vormgeven: zorgverzekeraars, zorgkantoren en overheden – zowel lokaal als landelijk. Deze systeemverantwoordelijke partijen hebben de macht én de middelen om de randvoorwaarden te creëren waarin integraal werken daadwerkelijk kan floreren. Denk aan het harmoniseren van financieringsstromen, het wegnemen van bureaucratische barrières, het faciliteren van gegevensdeling en het stimuleren van domein overstijgende samenwerking. Zonder deze fundamentele aanpassingen blijft de inzet van individuele professionals beperkt tot het navigeren binnen een gefragmenteerd systeem. JENS wil graag haar steentje bijdragen, en haar betrokkenheid is waardevol. Maar het is belangrijk om haar inzet in reële proporties te plaatsen. Zij kan signaleren, verbinden en binnen haar invloedssfeer verbeteringen aanjagen. De echte transformatie vraagt echter om systeemverandering – en dat is een taak die verder reikt dan het individuele niveau. Het is aan de systeemverantwoordelijken om de condities te scheppen waarin JENS met haar professionals hun werk écht integraal kunnen doen.

Een gezamenlijk EPD zoals genoemd in het rapport is een voorbeeld van een niet realistische uitdaging aan het adres van JENS. Pag. 21

Conclusie Het rapport benadert integraliteit vanuit het perspectief van alleen jeugdzorg en dat is te beperkt. De praktijk bij JENS laat zien dat veel problematieken hun oorsprong vinden buiten het kind zelf – vaak bij ouders of andere systeemleden – en dus domein overstijgende oplossingen vereisen. JENS breekt schotten af waar dat in haar macht ligt. Hierbij valt te denken aan de schotten tussen welzijn en zorg. Echter, een echte structurele verandering vraagt om acties van systeemverantwoordelijke partijen zoals zorgverzekeraars, zorgkantoren en overheden. Zij moeten de randvoorwaarden scheppen – zoals harmonisatie van financieringsstromen en betere gegevensdeling – zodat professionals daadwerkelijk integraal kunnen werken. JENS kan signaleren en verbinden, maar de sleutel tot duurzame integraliteit ligt bij het systeem zelf.

3.d. Geen sprake van een gebrekkige bedrijfsvoering bij JENS De suggestie dat JENS zou kampen met een gebrekkige bedrijfsvoering is niet in lijn met de objectieve feiten en verdient nadere toelichting van de onderzoeker. Integendeel: de accountant beoordeelt de bedrijfsvoering van JENS als professioneel en degelijk. Dit blijkt niet alleen uit de jaarlijkse goedkeurende verklaring en de accountantsverslagen maar ook uit expliciete complimenten die de accountant uitspreekt over de wijze waarop JENS haar organisatie heeft ingericht. Onze accountant spreekt haar waardering uit voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering, organisatieprocessen, de manier van verantwoording en wijze van sturing. Als er daadwerkelijk sprake zou zijn van tekortkomingen in de bedrijfsvoering, zoals door de onderzoeker wordt gesuggereerd, dan zou dit ongetwijfeld aanleiding zijn geweest voor opmerkingen of kanttekeningen vanuit de accountant. Het feit dat deze uitblijven, onderstreept dat de bedrijfsvoering van JENS voldoet aan hoge professionele standaarden. Conclusie De conclusie van de onderzoeker dat er sprake zou zijn van een gebrekkige bedrijfsvoering is dan ook niet terecht op basis van de beschikbare objectieve gegevens. Het is van belang dat de onderzoeker gemotiveerd toelicht waarop hij zijn conclusie heeft gebaseerd.

3.e. Capaciteitsbeheer In de jeugdzorg is het voorspellen van de hulpvraag op individueel niveau vrijwel onmogelijk. Waar de onderzoeker suggereert dat dit wél kan, laat de praktijk een ander beeld zien. De aard van jeugdzorg is dat hulpvragen zich plotseling en onvoorspelbaar aandienen. Het is onmogelijk om vandaag in te schatten welke hulpvragen morgen ingediend worden. Alleen op het niveau van grote groepen kunnen trends en patronen enigszins worden ingeschat, maar zelfs dan blijft er sprake van aanzienlijke onzekerheid. Concreet is dat te zien aan de jaarlijkse fluctuaties in de GGZ-vragen waarbij aantal en zwaarte jaarlijks wisselen. Dit is ook één van de redenen waarom het risicodossier is opgenomen. Pag. 22

Ook de suggestie dat alles in het gebied ‘opgetuigd’ kan worden, gaat voorbij aan een aantal fundamentele beperkingen: 1. Omvang van het gebied en schaalgrootte In veel regio’s, waaronder die van JENS, is de schaal te klein om alle vormen van jeugdhulp lokaal te organiseren. De spreiding van de bevolking en de diversiteit aan hulpvragen maken het inefficiënt en onrealistisch om overal volledige voorzieningen te hebben. 2. Belemmerende regelgeving en hoge kosten Bepaalde vormen van zorg, zoals gespecialiseerde GGZ, zijn gebonden aan strikte regelgeving en daardoor (te) kostbaar om lokaal te organiseren. Dit maakt het voor organisaties als JENS vrijwel onmogelijk om deze zorgvormen zelf te organiseren binnen het gebied, laat staan op een financieel verantwoorde manier. 3. Breedte van de basis ambulante jeugdhulp De basis ambulante jeugdhulp omvat een breed spectrum aan problematieken en doelgroepen. Het is ondoenlijk om alle benodigde expertises in elk gebied te borgen. Daar bovenop is het onderhouden van deze specialistische kennis bij personeel een onrealistische opgave. Capaciteitsbeheer in de jeugdzorg vraagt daarom om realisme, flexibiliteit en samenwerking. In plaats van alles lokaal te willen organiseren, is het effectiever om te werken met regionale aanbieders die in de visie van JENS werken, gedeelde expertise en slimme inzet van middelen.

Alleen zo kunnen we recht doen aan de onvoorspelbaarheid van de hulpvraag én aan de kwaliteit van zorg die kinderen en gezinnen verdienen. Conclusie Capaciteitsbeheer in de jeugdzorg vereist een realistische benadering, die getoetst is in de praktijk, die rekening houdt met de onvoorspelbaarheid van hulpvragen, de beperkte schaalgrootte van regio’s, belemmerende regelgeving en de brede diversiteit aan benodigde expertise. Het lokaal organiseren van alle vormen van jeugdhulp is inefficiënt en onhaalbaar. De onderzoeker gaat hier in het rapport aan voorbij. Effectieve zorg vraagt daarom om samenwerking met aanbieders, gedeelde expertise en een flexibele inzet van middelen, zodat kinderen en gezinnen tijdig en kwalitatief goed geholpen kunnen worden.

3.f. Methodisch handelen De onderzoeker stelt dat outcome-sturing onvoldoende is verankerd binnen JENS in de uitvoering van de jeugdzorg. JENS herkent zich niet in deze conclusie. Integendeel: methodisch en doelgericht werken vormen een essentieel onderdeel van de werkwijze binnen JENS. Hoewel het streven naar een 100% dekking van actuele gezinsplannen voor overigens alleen meervoudige en complexe casussen en niet de enkelvoudige casussen, nog niet is Pag. 23

bereikt, is het belangrijk te benoemen dat JENS al aanzienlijke vooruitgang heeft geboekt. Sinds de verantwoordelijkheid voor het gezinsplan bij JENS ligt, is het percentage gezinnen met een actueel plan fors gestegen ten opzichte van de periode waarin gemeenten hierop stuurden. Het huidige percentage van 75% wordt actief gemonitord en JENS zet zich in om dit verder te verhogen. Tegelijkertijd wordt de realisatie van 100% bemoeilijkt door het achterblijven van actuele aanleveringen vanuit externe partijen zoals de gemeentelijke medewerkers. JENS voert structureel interne controles uit op het methodisch handelen en de actualiteit van gezinsplannen, zowel binnen de eigen gebiedsteams als bij uitbestede zorgaanbieders. Deze controles tonen aan dat JENS haar processen en documentatie zodanig heeft ingericht dat methodisch werken en doelgericht handelen stevig zijn verankerd in de dagelijkse praktijk. Dit onderscheidt JENS van andere zorgaanbieders, waar deze werkwijze vaak minder geborgd is en de resultaten op methodisch handelen achterblijven. Elke gebiedsmedewerker heeft gemiddeld eens per drie weken overleg met een gedragswetenschapper om de voortgang en effectiviteit van de gestelde doelen te evalueren. Deze structurele reflectie draagt bij aan de kwaliteit van zorg en het continu verbeteren van de hulpverlening.

Tot slot besteedt JENS veel aandacht aan de doorontwikkeling van methodisch handelen. Hoewel verbetering altijd mogelijk is, mag niet onvermeld blijven dat JENS hierin aantoonbaar via de uitgevoerde audits verder is dan veel andere actoren binnen de jeugdzorg. Conclusie Daar waar de onderzoeker stelt dat outcome-sturing onvoldoende is verankerd binnen JENS, wijst JENS deze conclusie van de hand. De organisatie benadrukt dat methodisch en doelgericht werken juist een kernonderdeel vormt van haar werkwijze. Er is aantoonbare vooruitgang geboekt in het actualiseren van gezinsplannen, met een huidige dekking van 75%, ondanks externe belemmeringen. Interne controles en regelmatige reflectiemomenten met gedragswetenschappers onderstrepen de structurele borging van methodisch handelen binnen JENS. Vergeleken met andere zorgaanbieders loopt JENS hierin voorop en blijft zij investeren in verdere verbetering.

3.g. Organisatie JENS De kracht van JENS ligt in de unieke integratie van welzijn en zorg binnen één gebiedsteam. Deze samenhang is essentieel voor het effectief ondersteunen van inwoners en vormt een fundamenteel verschil met andere initiatieven, waar deze samenwerking vaak moeizaam verloopt. Door deze aanpak ontstaat er een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel en een gezamenlijke focus op het welzijn van de inwoner, in plaats van op de belangen van afzonderlijke domeinen. Deze kracht is essentieel in de coöperatie maar wordt niet genoemd.

Pag. 24

Wat JENS daarnaast onderscheidt is dat door de coöperatieve structuur er sprake is van de aanwezigheid van een stevige bewakers van het ‘nieuwe denken’. De mensen in de coöperatie kunnen vanuit deze entiteit het gedachtengoed zoals beschreven in de opdracht onafhankelijk uitdragen en borgen. Hoewel deze rol niet expliciet benoemd wordt, is deze van onschatbare waarde. Andere initiatieven hebben laten zien dat bij het ontbreken van zo’n bewaker de individuele belangen van personen en organisaties al snel de overhand krijgen, wat ten koste gaat van het collectieve doel en de vernieuwing die nodig is in het sociaal domein. Er is gesuggereerd door de onderzoeker dat JENS door haar coöperatieve structuur geen zeggenschap zou hebben over formatie, samenstelling en inzet van personeel. Dit is onjuist. JENS bepaalt zelf de omvang en invulling van de formatie. De leden van de coöperatie voeren enkel de administratieve en hiërarchische taken uit die JENS bewust buiten haar primaire taak houdt, zodat de focus volledig op de inhoud en ontwikkeling van het werk kan blijven liggen. JENS is een zelfstandige entiteit met volledige vrijheid in de ontwikkeling van haar organisatie.

Als gevolg van de aanbestedingstermijnen kan er niet anders dan sprake zijn van een tijdelijke organisatie, waarbij vanuit coöperatief verband de nadrukkelijke samenwerking wordt gerealiseerd tussen voorliggende (preventieve) activiteiten, zorg vanuit de lokale gebiedsteams en uitbestede zorg. Door deze coöperatie kunnen we de aanbestedingsopdracht uitvoeren vanuit een door JENS en HLV gedragen visie en door de inzet van ca. 280 zorgprofessionals (ca. 180 fte). JENS betrekt - op haar eigen verzoek – de moeders bij vraagstukken wanneer dit van meerwaarde is. Deze benadering onderstreept de open en inclusieve manier van werken die JENS kenmerkt. Tot slot is er verwarring ontstaan over de btw-plicht. Voor het personeel dat werkzaam is in het primaire proces bestaat dit risico niet. Alleen voor de overheadfuncties binnen JENS, die noodzakelijk zijn om het primaire proces te ondersteunen, is er nog geen definitieve uitspraak gedaan sinds de hernieuwde wetgeving in 2022. Conclusie JENS onderscheidt zich door haar unieke integratie van welzijn en zorg binnen één gebiedsteam, wat leidt tot effectieve ondersteuning van inwoners en een gedeelde verantwoordelijkheid. De aanwezigheid van ‘bewakers van het nieuwe denken’ waarborgt de focus op collectieve doelen en voorkomt versnippering door individuele belangen.

Ondanks misvattingen over haar coöperatieve structuur, heeft JENS volledige zeggenschap over personeelsformatie en organisatieontwikkeling. De tijdelijke aard van de organisatie, voortkomend uit aanbestedingstermijnen, doet geen afbreuk aan de zelfstandigheid en de visie gedreven samenwerking met circa 280 zorgprofessionals. De inclusieve werkwijze, waaronder het betrekken van moeders bij relevante vraagstukken, versterkt de maatschappelijke betrokkenheid. Ten aanzien van btw-plicht is er geen risico voor het primaire proces; enkel voor ondersteunende functies is nog duidelijkheid nodig. Pag. 25

3.h. Activity Based Costing Hoewel Activity Based Costing (ABC) een krachtige methode kan zijn om kosten nauwkeuriger toe te wijzen aan producten of diensten, worden er nogal wat goede redenen genoemd in de literatuur (Van Vliet, 2009; Meerkerk, 2014) om juist niet voor ABC te kiezen, m.n. in de situatie van JENS. Een aantal overwegingen zijn de volgende: 1. Hoge implementatiekosten • Het opzetten van een ABC-systeem vereist veel tijd, middelen en expertise. Voor organisaties in de omvang van JENS wegen de baten vaak niet op tegen de kosten. 2. Complexiteit in onderhoud • ABC vereist gedetailleerde gegevens over activiteiten, kostenobjecten en kostendragers. Dit maakt het systeem complex en tijdrovend om actueel te houden. 3. Niet geschikt voor de diensten zoals de jeugdzorg • De kostendragers binnen de sector jeugd zijn niet voldoende objectief in beeld te brengen waardoor de systematiek niet kan werken zoals die behoort te werken. 4. Beperkte flexibiliteit bij veranderingen • Als processen of producten vaak veranderen, moet het ABC-model telkens worden aangepast. Dit maakt het minder geschikt voor dynamische omgevingen zoals de omgeving waarin JENS opereert. 5. Alternatieven kunnen eenvoudiger en geschikter zijn • Methoden zoals de traditionele kostprijsberekening kunnen in situaties eenvoudiger en effectiever zijn.