20210308 Fusierapport OSG Sevenwolden en Bornegocollege

FUSIERAPPORT ‘Samen werken in een samenwerkingsbestuur’ Stichting Openbare Scholen Groep Sevenwolden & Stichting voor Christelijk Voortgezet Onderwijs in de regio Heerenveen en Joure

Heerenveen Maart 2021 1

INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1

Inleiding en leeswijzer

3

Hoofdstuk 2

Projectorganisatie, proces en opdracht

5

Hoofdstuk 3

Aanleiding, motieven en ontwikkelingen

9

Hoofdstuk 4

Demografische ontwikkelingen

11

Hoofdstuk 5

Meerwaarde, kansen, risico’s en aanbevelingen

14

Hoofdstuk 6

Bestuur en organisatie

17

Hoofdstuk 7

Onderwijs en identiteit

23

Hoofdstuk 8

Personeel

26

Hoofdstuk 9

Financiën en huisvesting

35

Hoofdstuk 10 Fusietoets en achterbanraadpleging

44

Hoofdstuk 11 Tijdpad

46

Hoofdstuk 12 Eindconclusies en vervolgstappen

47

Separaat bij dit fusierapport hoort een bijlagenboek van vier bijlagen: 1. 2. 3. 4.

De schoolportretten De conceptstatuten De harmonisatievoorstellen arbeidsvoorwaarden en personele regelingen De fusie-effectrapportage

2

HOOFDSTUK 1

INLEIDING EN LEESWIJZER

Inleiding Medio 2020 hebben de besturen van Stichting Openbare Scholen Groep Sevenwolden (hierna: OSG Sevenwolden) en Stichting voor Christelijk Voortgezet Onderwijs in de regio Heerenveen en Joure (hierna: Bornego College) het gezamenlijke intentiebesluit genomen om onderzoek te doen naar de haalbaarheid en de gevolgen van een besturenfusie in de vorm van een samenwerkingsbestuur. Dit besluit was destijds gebaseerd op de volgende omstandigheden en overwegingen. Omstandigheden • • •

•

Het voortgezet onderwijs in Friesland wordt in verschillende regio’s als gevolg van de bevolkingskrimp geconfronteerd met een terugloop van het aantal leerlingen. Door deze ontwikkelingen komt ook het voortgezet onderwijs in het voedingsgebied van de besturen onder druk te staan als het gaat om de levensvatbaarheid, continuïteit, spreiding en diversiteit van de onderwijsvoorzieningen. Intensieve samenwerking geeft goede waarborgen voor het behoud van de diversiteit van het onderwijsaanbod en de keuzevrijheid van ouders en leerlingen, alsmede voor de werkgelegenheid van het personeel, hoewel het in het laatste geval belangrijker lijkt het personeelstekort aan te pakken dan personele knelpunten op te lossen. Het is van groot belang om met behoud van de levensbeschouwelijke identiteit van het bijzonder onderwijs en het openbare karakter van het openbaar onderwijs in de regio zowel op stichtingsniveau als op schoolniveau ook in de toekomst een gevarieerd en kwalitatief hoogwaardig onderwijsaanbod te kunnen blijven verzorgen.

Overwegingen • • • • •

De gedeelde doelstelling kan, door het bundelen van kennis en middelen, beter onder één bestuur gerealiseerd worden dan in de huidige bestuurlijke situatie. Vanuit één bestuur kan beter ingespeeld worden op de gevolgen van krimp, waarbij een grotere bestuurlijke schaal waarborgt dat kleinschalig georganiseerd onderwijs op de huidige vestigingen mogelijk blijft, wel rekening houdend met de huisvestingsontwikkelingen in de gemeente. De positie van het voortgezet onderwijs in het werk- en voedingsgebied van beide stichtingen kan het beste versterkt worden door het onderwijsaanbod onder één bestuurlijke verantwoordelijkheid en regie samen te brengen, dit in de vorm van een samenwerkingsbestuur. Beide organisaties zijn in alle opzichten gezond en kunnen vanuit kracht opereren om tijdig te kunnen anticiperen op ongewenste situaties. Bundeling van de krachten zal tevens bijdragen aan: o Versterking van de beleidskracht en de bestuurskracht. o Versterking van het personeelsbeleid en –beheer. o Vergroting van de doelmatigheid. o Verevening en beperking van (financiële) risico’s. o Het stimuleren van het lerend vermogen tussen de vestigingen (leren van elkaar).

Ter uitvoering van het intentiebesluit zijn de besturen overeengekomen dat door middel van werkgroepen de haalbaarheid en de gevolgen van een besturenfusie in beeld worden gebracht op de terreinen onderwijs & identiteit, personeel en financiën, huisvesting & ICT. In dit fusierapport wordt het resultaat van de uitwerking van de opdrachten gepresenteerd, nadat de beide bestuurders de uitwerking hebben besproken en vastgesteld.

3

Leeswijzer Bij de opstelling van het rapport is zoveel mogelijk de opbouw van het format voor de wettelijk verplichte fusie-effectrapportage gevolgd (zie ook hoofdstuk 10: Fusietoets en Achterbandraadpleging). Dit betekent dat de inhoud van het fusierapport en van de fusie-effectrapportage op onderdelen grote overeenkomsten vertoont. De fusie-effectrapportage kan worden gezien als een samenvatting van het fusierapport. Het fusierapport heeft uitsluitend een interne functie ten behoeve van de bestuurlijke besluitvorming, de statutair vereiste goedkeuringen en de wettelijke uitoefening van de medezeggenschap. De fusie-effectrapportage heeft vooral een externe functie in het kader van de uitvoering van de fusietoets door de Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de bijbehorende advisering door de betrokken Colleges van Burgemeester en Wethouders. In het fusierapport wordt gesproken over scholen en vestigingen. In de praktijk van alle dag gaan medewerkers en leerlingen naar school en ook in dit rapport spreken we als het maar even kan over scholen. Volgens de wet valt een school samen met een brinnummer en kent een school verschillende vestigingen. Wij maken dit onderscheid alleen als het in het kader van de tekst niet anders kan. Een ander onderscheid betreft besturenfusie en juridische fusie.

In het rapport gebruiken we het woord besturenfusie steeds om aan te geven dat het om een fusie tussen twee stichtingen gaat en dat het dus niet gaat om een fusie tussen scholen. Wij gebruiken het woord juridische fusie om aan te geven hoe we de besturenfusie willen realiseren (zie verder hoofdstuk 6). In het rapport wordt in hoofdstuk 2 ingegaan op de projectorganisatie, het proces en de opdrachten die zijn uitgewerkt. Hoofdstuk 3 beschrijft de aanleiding en de motieven voor de beoogde fusie, alsmede relevante ontwikkelingen. In hoofdstuk 4 worden de demografische gegevens in beeld gebracht tot 2030. Hoofdstuk 5 beschrijft de meerwaarde, de kansen en risico’s en de aanbevelingen, zoals deze door de werkgroepen zijn geformuleerd en door de beide bestuurders zijn meegenomen in dit rapport. De hoofdstukken 6, 7, 8 en 9 beschrijven achtereenvolgens de gevolgen van de fusie op het gebied van bestuur en organisatie, onderwijs en identiteit, personeel en financiën, huisvesting en ICT. Hoofdstuk 10 beschrijft de wet- en regelgeving met betrekking tot de fusietoets. Het tijdpad, zoals dat gevolgd wordt vanaf begin 2021, is opgenomen in hoofdstuk 11 en hoofdstuk 12, tenslotte, beschrijft de eindconclusies en vervolgstappen. Het rapport kent vier bijlagen. • De schoolportretten, waarin de afzonderlijke scholen worden geportretteerd. • De statuten van de nieuwe stichting.

• De harmonisatievoorstellen arbeidsvoorwaarden en personele regelingen. • De fusie-effectrapportage. De besturen gaan ervan uit dat aan de hand van dit fusierapport en de bijbehorende bijlagen de definitieve besluitvorming kan plaatsvinden en daarmee de basis kan worden gelegd voor de vorming van een samenwerkingsbestuur per 1 januari 2022 door het Bornego College en OSG Sevenwolden. Heerenveen, maart 2021. J.J. Wildeboer College van Bestuur Stichting voor Christelijk Voortgezet Onderwijs in de regio Heerenveen en Joure H. Schoenmaker Voorzitter College van Bestuur Stichting Openbare Scholen Groep Sevenwolden 4

Hoofdstuk 2

Projectorganisatie, proces en opdracht

Inleiding Dit fusierapport is tot stand gekomen dankzij de medewerking van veel interne medewerkers. Aan de hand van werkopdrachten hebben zij de hoofdstukken Onderwijs & Identiteit, Personeel en Financiën, Huisvesting en ICT uitgewerkt. Het hoofdstuk Bestuur & Organisatie is uitgewerkt door de stuurgroep, op onderdelen in nauwe samenwerking met de beide raden van toezicht en (een delegatie van) de beide medezeggenschapsorganen. In dit hoofdstuk worden de opdrachten, zoals deze eerder in het Plan van Aanpak zijn geformuleerd, gepresenteerd, nadat eerst een korte samenvatting van de projectorganisatie en het proces wordt gegeven. Projectorganisatie Het onderzoek naar de haalbaarheid van een besturenfusie in de vorm van een samenwerkingsbestuur is geleid en begeleid door de stuurgroep. De stuurgroep bestaat uit de beide bestuurders van OSG Sevenwolden en Bornego College en de beide externe procesbegeleiders. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de voortgang van het onderzoek, stuurt het proces aan op hoofdlijnen, monitort de voortgang procesmatig en inhoudelijk en is voor de procesbegeleiders een belangrijk klankbord gedurende het proces. Voorts worden de opdrachten voor de werkgroepen vastgesteld in de stuurgroep. Ten slotte verzorgt de stuurgroep de communicatie met de medezeggenschapsraden en de raden van toezicht en stelt het onderzoeksrapport vast.

Daarnaast neemt de stuurgroep het uitwerken van de vraagstukken ten aanzien van Bestuur en Organisatie voor haar rekening en betrekt hierbij waar nodig en wenselijk de formele gremia. De stuurgroep kent dus enerzijds een agenda die gericht is op de regievoering van het proces en de inhoudelijke agenda en anderzijds een agenda die gericht is op het uitwerken van de bestuurlijke en organisatorische inrichting van de nieuwe stichting. De opdrachten zijn nader uitgewerkt door drie werkgroepen: Onderwijs en Identiteit, Personeel en Financiën, Huisvesting en ICT. Daarnaast was er vanuit de stuurgroep met enige regelmaat overleg met een delegatie van de beide medezeggenschapsorganen en met de Fusiecommissie, een delegatie uit de beide raden van toezicht. Dit overleg diende vooral om de medezeggenschapsorganen en de raden van toezicht bij te praten over de voortgang van het proces en waar nodig te consulteren. Daarnaast heeft de Fusiecommissie de procedure voor de omvang en samenstelling van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur van de nieuw te vormen stichting voor haar rekening genomen. Proces De stuurgroep heeft voor en in samenspraak met de werkgroepen een onderzoeksopdracht geformuleerd.

De uitwerking hiervan heeft, nadat de bestuurders op basis van de bevindingen uit het onderzoek elk voor zich tot de conclusie zijn gekomen dat een besturenfusie zinvol en wenselijk is, uiteindelijk geleid tot dit fusierapport en de wettelijk verplichte fusie-effectrapportage. Vanaf februari 2021 is het rapport formeel in procedure gebracht. Dit betreft de bestuurlijke besluitvorming, de statutair vereiste goedkeuring door de beide Raden van Toezicht, de wettelijk vereiste instemming door de beide medezeggenschapsorganen (MR c.q. GMR), het advies van de colleges van burgemeesters & wethouders van Heerenveen, De Fryske Marren en Leeuwarden over de fusie-effectrapportage, het op grond van de CAO-VO vereiste overleg met de vakbonden, de wettelijk verplichte uitvoering van de fusietoets door het ministerie van OCW en de goedkeuring van de nieuwe statuten door de gemeenteraad van Heerenveen. Het gehele traject is het proces geconfronteerd met de gevolgen van corona, waardoor met enige regelmaat gezocht moest worden naar andere wegen om de betrokkenheid van iedereen zo optimaal mogelijk te houden. In het vierde kwartaal van 2020 heeft het proces tijdelijk stilgelegen vanwege gezondheidsproblemen bij één van de beide bestuurders. 5

Uiteindelijk is besloten om, als gevolg van het oponthoud in het proces en een zorgvuldige uitwerking van de zaken die goed geregeld moeten zijn op de fusiedatum, om het besluitvormingstraject af te ronden vóór de zomer van 2021 en de fusiedatum te bepalen op 1 januari 2022. Tenslotte: zoals hiervoor aangegeven, is het fusierapport samengevat in de fusie-effectrapportage en worden de aanbevelingen van de werkgroepen verwerkt in het Implementatieplan 2021-2022. Voor wat betreft de besluitvorming geldt, dat het voorgenomen fusiebesluit, het fusierapport (inclusief de vier bijlagen) en de fusie-effectrapportage (bijlage 4) voorgelegd worden aan de raden van toezicht en de medezeggenschapsorganen (interne besluitvorming) en dat (in het kader van externe besluitvorming) het voorgenomen fusiebesluit en de fusie-effectrapportage ter advies worden voorgelegd aan de drie betrokken gemeenten en de statuten (bijlage 2) ter goedkeuring worden voorgelegd aan de gemeenteraad van Heerenveen. Het Implementatieplan kent een eigen intern overleg- en besluitvormingstraject, dat ingaat na afronding van de besluitvorming van de besturenfusie. Opdrachten Het fusierapport is grotendeels gebaseerd op het werk dat is verricht door de werkgroepen en de stuurgroep.

Hierna worden de opdrachten die de stuurgroep en de werkgroepen hebben uitgewerkt samengevat (de omschrijvingen zijn gebaseerd op de oorspronkelijke fusiedatum van 1 augustus 2021). Opdracht Bestuur en Organisatie De stuurgroep doet voorstellen/aanbevelingen over het zijn van een samenwerkingsbestuur, de besturingsfilosofie, de bestuursstructuur, de organisatiestructuur en de medezeggenschap; daarnaast spreekt de stuurgroep zich uit over de hoofdlijnen van de inrichting en organisatie van de ondersteunende diensten. De opeenvolgende stappen in de voorstellen van de stuurgroep worden besproken in en bekrachtigd door de Fusiecommissie. De opdracht wordt uitgewerkt op de volgende onderdelen. 1. Identiteit, missie en visie van de nieuwe stichting en de verankering/borging van de levensbeschouwelijke identiteit en het openbare karakter op stichtings- en/of schoolniveau. 2. Besturingsfilosofie en kernwaarden (leidende principes). 3. Realisatie van de fusie en de verantwoording daarvan a. Bestuurlijke fusie (keuze maken). b. Juridische fusie (keuze maken). c. Inrichting wettelijk toezicht i.o.m. gemeente Heerenveen. 4. Bestuurlijke inrichting a. Rechtsvorm en bestuursmodel. b. Bestuur (omvang, profielen, samenstelling, voorzitterschap,). c. Intern toezicht (omvang, profielen, samenstelling, kwaliteitszetels, voorzitterschap); d. Huisvesting bestuur + ondersteunende diensten e.

Medezeggenschap op bovenschools niveau en schoolniveau. De punten 4b en 4c zijn uitgewerkt door de Fusiecommissie. Punt 4e is op hoofdlijnen nader uitgewerkt in samenwerking met de delegatie van de beide medezeggenschapsorganen. 5. Organisatorische inrichting a. Bestuur en schoolleiding. b. Overlegstructuur. c. Ondersteunende dienst(en). Daar waar mogelijk en passend worden de verschillende onderdelen uit de opdracht zo concreet mogelijk uitgewerkt of vertaald in duidelijke voorstellen en aanbevelingen. In de uitwerking van de opdracht wordt onderscheid gemaakt tussen twee fases, waarin de doelstellingen van de bestuurlijke fusie worden gerealiseerd. 1. Wat moet goed geregeld zijn op 1 augustus 2021 als de nieuwe stichting wordt opgericht? 6

2. Wat kan beter geregeld worden in de daaropvolgende transitiefase (augustus 2021 – augustus 2022) met het oog op het realiseren van het ideale eindplaatje? Werkgroep Onderwijs & Identiteit De werkgroep bestaat uit de volgende leden: Alinka Spijkers (Bornego College; directielid), Ramin Brugge (Bornego College; docent), Martine Louwerse (Bornego College; OOP), Roelineke de Jong (Bornego College; ouder), Elske de Woerd (OSG Sevenwolden; ouder/GMR), Bert Oosting (OSG Sevenwolden; directielid – tevens voorzitter van de werkgroep), Jeroen Fisser (OSG Sevenwolden; OOP); Sylvia Dortmundt (OSG Sevenwolden; docent); Louis Dijk (OSG Sevenwolden; docent) en Joke van der Veen (Kei College; docent). De volgende onderwerpen krijgen in ieder geval een plaats in de uitwerking van de opdracht. 1. De levensbeschouwelijke identiteit van het bijzonder onderwijs en het openbare karakter van het openbaar onderwijs (nu en straks). 2. De onderwijskundige identiteit van de scholen en de positionering en profilering van de scholen in de regio. 3. Reeds ingezette ontwikkelingen op de scholen. 4. Samenwerking tussen de scholen. 5. Het onderwijsaanbod (onderscheid en complementariteit van het aanbod). 6. De onderwijskwaliteit. 7. De beide scholen waar nu al wordt samengewerkt: Kei College en Plein Joure.

Werkgroep Personeel De werkgroep bestaat uit volgende leden: Paulien Brust (OSG Sevenwolden; staf), Ernest van den Berg (OSG Sevenwolden; docent), Henk de Vries (Bornego College; staf), Karin Brevoord (Bornego College; docent) en Peter van Tuinen (Bornego College/OSG Sevenwolden; directielid – tevens voorzitter van de werkgroep). De werkgroep inventariseert de huidige primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden van de twee organisaties, het taakbeleid en functiebouwwerk en de rechten en plichten van medewerkers. Daarnaast brengt de werkgroep de formatie en de toekomstige ontwikkeling op basis van leerlingenaantallen, kwantitatieve en kwalitatieve frictie en het natuurlijk verloop in kaart. Daarbij komen de onderstaande deelvragen aan de orde. 1. Breng de overeenkomsten en verschillen van beide functiebouwwerken in beeld. Welke consequenties komen hieruit naar voren en welke oplossingen kunnen hiervoor geformuleerd worden? 2. Welke fricties worden voorzien m.b.t. mobiliteit van medewerkers en welke opties zijn erom daarin te kunnen voorzien? 3. Hoe zien de schoolpopulaties van de scholen eruit op 1 oktober 2019 en wat is de geprognosticeerde leerlingontwikkeling (per schoolsoort) voor de komende jaren? 4.

In hoeverre voorziet het actuele bestand van medewerkers van de scholen in de behoefte van dat moment (aantal te geven lessen per schoolsoort)? Houd daarbij rekening met de gekozen richting(en) voor de beroepsgerichte afstudeermogelijkheden (profielen) en de effecten van het te verwachten natuurlijk verloop. 5. Welke fricties worden voorzien m.b.t. een goede match tussen vraag (welke functies hebben we nodig) en aanbod (medewerkers in dienst om alle taken uit te kunnen voeren) en welke consequenties zijn er hierbij voor de werkgelegenheid? 6. Welke opties zijn er om eventuele fricties te kunnen oplossen? 7. Hoe ziet het taakbeleid van de beide scholen eruit? 8. Hoe ziet de functiemix van de beide scholen eruit? 9. Welke ontwikkelingen zijn er nog meer binnen beide scholen die van invloed (kunnen) zijn op de werkgelegenheid? 10. Zijn er verschillen (en zo ja, welke) in arbeidsvoorwaarden tussen de beide scholen? 7

Beide besturen hechten eraan dat er op het moment van de effectuering van het samenwerkingsbestuur sprake is van een personeelsformatie (directie, OP en OOP) die afgestemd is op de vraag naar formatie op dat moment (teldatum aantal leerlingen 1 oktober 2019). Beide stichtingen ‘leveren schoon op’1 op het moment van de effectuering. De werkgroep Personeel brengt het personeelsbestand in kaart en houdt daarbij rekening met: • • •

Werkgelegenheid (formatieve verplichtingen tot en met 2020) Mobiliteit Natuurlijk verloop

Tenslotte formuleert de werkgroep uitgangspunten voor de personele overdracht naar de nieuwe stichting (indien aan de orde) en de werkgroep doet een voorstel voor een bezwaarprocedure. Werkgroep Financiën & Huisvesting De werkgroep bestaat uit de volgende leden: Bauke Kuperus (Bornego College; directeur bedrijfsvoering – tevens voorzitter van de werkgroep), Martin Blaak (Bornego College; OOP), Klaas de Haan (OSG Sevenwolden; staf), Erik Mast (OSG Sevenwolden; ICT) en Peter Groenbroek (OSG Sevenwolden; docent). Financiën Geef een duidelijk een concreet overzicht van de financiële situatie van de beide stichtingen ultimo 2019. In dat overzicht moet aandacht worden geschonken aan: 1. De exploitatie 2019 en het exploitatieresultaat 2017 en 2018. 2. De begroting 2020 en de exploitatieontwikkeling in 2020. 3. De laatste versie van de meerjarenbegroting. 4. De balans per 31 december 2019. 5. Kengetallen en meerjarige ontwikkeling daarvan en een toelichting daarop: solvabiliteit, liquiditeit, weerstandsvermogen, kapitalisatiefactor en rentabiliteit. 6. Management-letters. Ondersteuning De werkgroep beschrijft de huidige inrichting van de ondersteuning van de beide stichtingen en stelt vast waar sprake is van een vergelijkbare werkwijze en over welke zaken een keuze moet worden gemaakt. Hieraan wordt een korte beschrijving van de toekomstige situatie toegevoegd.

Onder ondersteuning wordt hier verstaan: 1. Administratieve organisatie voor personeel en financiën, inclusief de door de organisaties gebruikte administratiekantoren en softwarepakketten. 2. ICT en automatisering. 3. Facilitair. 4. Contracten en inkoop. Huisvesting De werkgroep beschrijft de huidige situatie m.b.t. de gebouwen van de scholen op het gebied van eigendom en financiering en doet een aanbeveling hoe hier mee om te gaan. Tot slot brengt de werkgroep de kwantitatieve en kwalitatieve ruimtebehoefte van de scholen in kaart, nu en in de toekomst op basis van leerlingenprognoses. De werkgroep beschrijft de huidige huisvesting en de gevolgen daarvan voor de facilitaire dienstverlening en de administratieve organisatie.

1

Er wordt rekening gehouden met het oplossen van overformatie en langdurig zieken.

8

HOOFDSTUK 3

AANLEIDING, MOTIEVEN EN ONTWIKKELINGEN

Inleiding In dit hoofdstuk worden eerst de motieven beschreven die hebben geleid tot de keuze voor een besturenfusie in de vorm van een samenwerkingsbestuur. Daarna worden drie ontwikkelingen geduid die weliswaar los staan van het fusieproces, maar inhoudelijke raakvlakken met de voorgenomen besturenfusie hebben. Aanleiding en motieven Ook in de regio Midden-Friesland wordt het voortgezet onderwijs geconfronteerd met een daling van het aantal leerlingen en fluctuaties in de leerlingenstromen. Tegelijkertijd is er sprake van een toenemende (regel-)druk op het onderwijs, zowel vanuit de overheid als vanuit de samenleving: de overheid verwacht van het onderwijs adequaat in te kunnen spelen op uiteenlopende maatschappelijke ontwikkelingen en garant te staan voor een hoge onderwijskwaliteit. De samenleving (ouders en leerlingen, vervolgonderwijs, maatschappelijke instellingen en bedrijfsleven) verwacht een gevarieerd, actueel en hoogwaardig onderwijsaanbod van de scholen, zodat er volop keuze is en een goede aansluiting op het vervolgonderwijs en de arbeidsmarkt. Tenslotte doet een dreigende krapte op de arbeidsmarkt (het lerarentekort) een nog sterker beroep op onderwijsorganisaties om een goede en aantrekkelijke werkgever te zijn. Dit alles vraagt extra inzet en inspanning, terwijl de daling van het aantal leerlingen op termijn zorgt voor minder inkomsten.

De bestuurders en toezichthouders van het Bornego College en OSG Sevenwolden zijn tot de conclusie gekomen dat de positie van het voortgezet onderwijs in het voedings- en werkgebied van hun scholen dan ook het beste versterkt kan worden door het onderwijsaanbod onder één bestuurlijke verantwoordelijkheid en regie samen te brengen. De bestuurlijke samenwerking tussen OSG Sevenwolden en het Bornego College biedt mogelijkheden om een actieve rol te spelen door samen met andere partijen te werken aan een vitale regio en op deze manier verder invulling te geven aan de maatschappelijke opdracht. Deze samenwerking betreft o.a. maatschappelijke instellingen, bedrijfsleven en primair onderwijs en vervolgonderwijs. Bestuurlijke schaalvergroting leidt tot een grotere en financieel solide rechtspersoon met meerdere scholen voor voortgezet onderwijs. Dit biedt de beste garantie om de continuïteit van het onderwijsaanbod te waarborgen en ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever te blijven. Verder kan de bedrijfsvoering verder versterkt worden en kan adequaat ingespeeld worden op actuele en aanstaande huisvestingsvraagstukken in de regio. Tenslotte biedt bestuurlijke schaalvergroting de mogelijkheid om een impuls te geven aan innovatie, professionalisering en leiderschapsontwikkeling op elk niveau van de organisatie.

Beide organisaties werken al nauw samen, onder meer in het Kei College en Plein Joure. Hierbij gaat het om samenwerking tussen twee besturen op schoolniveau. De stap die de bestuurders nu willen zetten is de beide stichtingen te fuseren in een samenwerkingsbestuur. Daarmee wordt in het belang van de leerlingen het beste van twee werelden gecombineerd en worden via een bestuurlijke fusie de sterke punten van beide organisaties samengebracht en verder uitgebouwd. Een samenwerkingsbestuur is een bestuur dat afzonderlijke openbare en bijzondere scholen bestuurt conform artikel 53c van de Wet op het Voortgezet Onderwijs. In een samenwerkingsbestuur is een duurzame borging van de levensbeschouwelijke identiteit van het bijzonder onderwijs en het openbare karakter van het openbaar onderwijs op die manier wettelijk verankerd. Daarnaast zijn er volop mogelijkheden om deze borging zowel op stichtingsniveau als op schoolniveau naar eigen inzicht vorm te geven. Ontwikkelingen Hiervoor is al gewezen op de samenwerking tussen de beide besturen in het Kei College en Plein Joure. Parallel aan deze samenwerking zijn OSG Sevenwolden en Bornego College al langer in gesprek over de wenselijkheid van bestuurlijke samenwerking. In het kader hiervan zijn verschillende 9

samenwerkingsvarianten onderzocht en besproken.2 Uiteindelijk is ervoor gekozen om een besturenfusie in de vorm van een samenwerkingsbestuur door middel van een haalbaarheidsonderzoek nader uit te werken. Deze uitwerking heeft geresulteerd in dit fusierapport. Gedurende het onderzoek naar de haalbaarheid van de besturenfusie hebben drie ontwikkelingen plaatsgevonden die het fusieproces niet betreffen, maar er wel mee te maken hebben. 1. In oktober 2020 is een nieuw Regionaal Plan Onderwijsvoorzieningen (RPO) ingediend voor de periode 2021-2026. Het RPO regelt de planning van onderwijsvoorzieningen voor een periode van vijf jaar en speelt daarbij in op nieuwe ontwikkelingen in de regio. In hoofdstuk 6 komen we terug op de inhoud van het RPO. 2. OSG Sevenwolden en het Bornego College hebben subsidie aangevraagd en gekregen voor Fase 1 van de Subsidieregeling incidentele middelen leerlingendaling. In maart 2021 wordt de planvorming voor Fase 2 van deze regeling ingediend. Deze regeling is vooral bedoeld om duurzame oplossingen in de regio te vinden voor de gevolgen van de daling van het aantal leerlingen. 3.

In samenwerking met de gemeente Heerenveen wordt op dit moment gewerkt aan een langetermijnvisie op de huisvesting van het onderwijs, waarbij recht wordt gedaan aan de onderwijskundige behoefte, de krimp, de beperkte beschikbaarheid van financiële middelen in het huidige tijdsgewricht, de actuele gebouwensituering en de staat van onderhoud. Er wordt niet alleen gekeken naar de huisvesting van de scholen maar in het geval van een besturenfusie ook naar de toekomstige huisvesting van het nieuwe College van Bestuur en de centrale diensten. Inmiddels is duidelijk geworden dat de realisatie van een besturenfusie een onmisbare schakel is geworden in de realisatie van genoemde ontwikkelingen.

2 Zie de notitie Holding en Samenwerkingsbestuur d.d. 4 februari 2019

10

HOOFDSTUK 4

DEMOGRAFISCHE GEGEVENS

Inleiding In dit hoofdstuk worden de demografische gegevens gepresenteerd die door de werkgroepen zijn gebruikt voor de uitwerking van de opdracht. In de gevallen waarin dit van toepassing is, wordt in de desbetreffende hoofdstukken verwezen naar deze data. De demografische ontwikkeling laat zien dat de scholen van de beide stichtingen rekening moeten houden met een daling van het aantal leerlingen van tussen de 11% en 15% in 2030, vergeleken met 2020. Prognose leerlingenaantallen Voor de ontwikkeling van de leerlingenaantallen op de betrokken scholen is gebruikgemaakt van de reeds beschikbare prognoses die zijn opgesteld door DUO. 3 Leerlingenprognoses worden gebaseerd op informatie die op enig moment bekend is. In de door ons gehanteerde DUO-prognose zijn de telgegevens van 1 oktober 2019 gebruikt en vervolgens gecorrigeerd op basis van de leerlingentelling 1 oktober 2020, die zijn aangeleverd door de scholen zelf.4 Dus voor het jaar 2020 zijn de werkelijk ingeschreven leerlingen als uitgangspunt genomen op basis waarvan vanaf 2021 een gecorrigeerde prognose is gemaakt. Omdat prognoses worden gebaseerd op historische informatie, zijn onvoorziene ontwikkelingen in de toekomst er niet in verwerkt. Naarmate de prognose betrekking heeft op jaren die verder in de toekomst liggen, kan het aantal onvoorziene ontwikkelingen die niet in de prognose zijn meegenomen toenemen.

De onzekerheid over de betrouwbaarheid van het geprognotiseerde leerlingenaantal neemt dus toe naarmate het jaar verder in de toekomst ligt. Toch bevatten prognoses waardevolle informatie voor het maken van toekomstbeleid en -planning. Tijdig een trend signaleren van een daling van de leerlingenaantallen is noodzakelijk om het onderwijs duurzaam en toekomstbestendig te kunnen inrichten. Daarom is ervoor gekozen om de prognose tot en met 2031 op te nemen. De figuren 3.1a, 3.1b, 3.1c en 3.1d betreffen de prognoses voor het Bornego College en de figuren 3.2a, 3.2b, 3.2c en 3.2d die van OSG Sevenwolden. De figuren geven voor de periode 2021-2031 de DUO-prognose weer van het totaal aantal leerlingen van de betrokken scholen op stichtingsniveau. De werkelijk getelde leerlingenaantallen op peildatum 1 oktober 2020 worden weergegeven onder 2020. Voor de periode 2021 tot en met 2031 zijn op basis daarvan de gecorrigeerde prognoses weergegeven. Voor de scholen van de beide stichtingen gaat het in deze periode om een daling van het aantal leerlingen dat ligt tussen de 11% en 15% (450 tot 600 leerlingen).

Vestiging Bornego

2020

2025

% verschil 2025 tov 2020

2030

% verschil 2030 tov 2020

Bornego Lyceum (25CV00)

677

678

0,1%

616

-9,0%

Bornego Junior & MAVO (25CV01)

444

388

-12,6%

353

-20,5%

Bornego Beugel (25CV02) + (25CV05)

346

352

1,7%

320

-7,5%

Bornego Joure (25CV03)

229

233

1,7%

212

-7,4%

Totaal Bornego

1696

1651

-2,7%

1501

-11,5%

Figuur 3.1a: Prognoses per vijf jaar Bekend BRIN

Jaar

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

Bornego Lyceum (25CV00)

677

736

938

784

753

677

686

680

685

679

678

670

657

645

631

616

Bornego Junior & MAVO (25CV01)

633

602

521

655

431

444

393

389

392

389

388

383

376

369

361

353

Bornego Beugel (25CV02) + (25CV05)

322

372

247

204

391

346

356

353

356

353

352

348

341

335

327

320

Bornego Joure (25CV03)

397

364

344

276

259

229

236

234

236

234

233

230

226

222

217

212

Totaal Bornego

2029

2074

2050

1919

1834

1696

1671

1656

1669

1655

1651

1631

1600

3 Openbare data van DUO: data.duo.nl 4 De rekenmethode die hiervoor is gehanteerd, is afgestemd met DUO en bestaat uit het toepassen van de absolute daling van de leerlingenaantallen op de meest actuele leerlingaantallen.

11

1571

1536

1501

Figuur 3.1b: Prognoses per jaar Prognoses vestigingen leerlingaantallen Bornego 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

Bornego Lyceum (25CV00)

Bornego Junior & MAVO (25CV01)

Bornego Beugel (25CV02) + (25CV05)

Bornego Joure (25CV03)

2027

2028

2029

2030

Figuur 3.1c: Prognoses per vestiging Prognoses leerlingaantallen totaal Bornego 2200

2074 2029

2050

2000 1919 1834 1800 1696

1671

1669

1656

1655

1651

1631 1600 1571

1600

1536 1501

1400 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

Figuur 3.1d: Prognoses totaal

Vestigingen Sevenwolden

2020

2025

% verschil 2025 tov 2020

2030

% verschil 2030 tov 2020

OSG Sevenwolden Kei College (05AC00)

215

199

-7,4%

180

-16,3%

OSG Sevenwolden Fedde Schurer (14FW00)

1123

1019

-9,3%

914

-18,6%

OSG Sevenwolden Buitenbaan (14FW01)

757

734

-3,0%

659

-12,9%

OSG Sevenwolden King College (14FW02)

131

138

5,3%

124

-5,3%

OSG Sevenwolden Joure (14FW04)

368

344

-6,5%

309

-16,0%

OSG Sevenwolden Grou (14FW05)

208

193

-7,2%

173

-16,8%

OSG Sevenwolden De Compagnie (26KP00)

162

171

5,6%

167

3,1%

Totaal Sevenwolden

2964

2798

-5,6%

2526

-14,8%

Figuur 3.2a: Prognoses per vijf jaar Bekend BRIN

Jaar

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

OSG Sevenwolden Kei College (05AC00)

422

343

318

188

209

215

192

191

194

195

199

197

192

187

185

180

OSG Sevenwolden Fedde Schurer (14FW00)

1169

1174

1166

1135

1123

1123

1082

1062

1044

1029

1019

1006

984

960

932

914

OSG Sevenwolden Buitenbaan (14FW01)

681

682

907

855

809

757

780

765

752

741

734

725

709

691

671

659

OSG Sevenwolden King College (14FW02)

354

271

59

157

152

131

146

144

141

139

138

136

133

130

126

124

OSG Sevenwolden Joure (14FW04)

311

321

355

402

379

368

365

358

352

347

344

340

332

324

314

309

OSG Sevenwolden Grou (14FW05)

212

171

184

187

213

208

205

201

198

195

193

191

187

182

177

OSG Sevenwolden De Compagnie (26KP00)

152

165

160

156

168

162

170

173

174

173

171

169

169

169

167

Totaal OSG Sevenwolden

3301

3127

3149

3080

3053

2964

2940

2894

2855

2819

2798

2764

2706

12

2643

173 167 2572

2526

Figuur 3.2b: Prognoses per jaar Prognoses leerlingaantallen vestigingen Sevenwolden 1400

1200

1000

800

600

400

200

0 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

OSG Sevenwolden Kei College (05AC00)

OSG Sevenwolden Fedde Schurer (14FW00)

OSG Sevenwolden Buitenbaan (14FW01)

OSG Sevenwolden King College (14FW02)

OSG Sevenwolden Joure (14FW04)

OSG Sevenwolden Grou (14FW05)

OSG Sevenwolden De Compagnie (26KP00)

Figuur 3.2c: Prognoses per vestiging Prognoses leerlingaantallen totaal Sevenwolden 3400 3301

3200

3127

3149 3080

3053 2964

3000

2940 2894 2855 2819

2798

2800

2764 2706 2643 2572

2600

2526

2400 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

Figuur 3.2d: Prognoses totaal

13

HOOFDSTUK 5

MEERWAARDE, KANSEN, RISICO’S EN AANBEVELINGEN

Inleiding Bij de uitwerking van de opdrachten door de werkgroepen Onderwijs & Identiteit, Personeel en Financiën, Huisvesting & ICT is ook de meerwaarde van een besturenfusie voor de beide organisaties beschreven en zijn de kansen en risico’s geïnventariseerd. In dit hoofdstuk worden de meerwaarde, kansen, risico’s en aanbevelingen, zoals geformuleerd door de werkgroepen, samengebracht. Deze worden door de beide bestuurders meegenomen in het nog op te stellen Implementatieplan. In het Implementatieplan wordt onderscheid gemaakt tussen wat gerealiseerd moet zijn op de fusiedatum en wat verder uitgewerkt wordt in het transitiejaar. Bij deze uitwerking zal tevens een verantwoording worden gegeven van de gemaakte keuzes. Meerwaarde en kansen 1. In hoofdzaak is de onderwijskundige meerwaarde van vergaande samenwerking erin gelegen dat er geen onnodige concurrentieslag tussen de scholen blijft bestaan om het hoofd boven water te houden in een situatie van krimp. Tegelijkertijd kunnen de scholen het eigene, zowel onderwijskundig als voor wat betreft identiteit, behouden en/of versterken (een sterke profilering per school) zodat ouders en hun kinderen gericht een keuze kunnen maken uit een breed palet van opleidingen. 2. Bijzonder onderwijsaanbod en -concepten die het goed doen op de scholen kunnen in stand worden gehouden en waar mogelijk worden versterkt.

Denk bijvoorbeeld aan Kunskapsskolan in Grou. 3. Eindonderwijs mogelijk maken voor bijzondere concepten die dat nu niet hebben, zoals bijvoorbeeld Jenaplan onderwijs (zie ook hoofdstuk 6). 4. Meerwaarde van de samenwerking wordt vooral ook gezien schaalgrootte en kennisdeling. a) Schaalgrootte § Het gezamenlijk aanbieden van kleine vakken zoals wiskunde-D en filosofie op één van de locaties. § Een gezamenlijk aanbod om, mede door het creëren van massa, beter te kunnen profileren. § Wellicht kan er nog meer gezamenlijk worden aangeboden om versnippering te voorkomen. b) Kennisdeling § De TAN (TalentAcademieNoord op Fedde Schurer) kent een bijzondere manier van roosteren die wellicht elders ook gebruikt kan worden. § De kennis en expertise in het Synthese-onderwijs (samenwerking OSG, Bornego, Renn4 en Gemeente Heerenveen) kan, in de aanpak en begeleiding van leerlingen met een stoornis in het autistisch spectrum, gebruikt worden om andere vormen van passend onderwijs te ondersteunen en vorm te geven. Dit geldt overigens ook voor de TAN. 5. Met het oog op de krimp kan door een bundeling van de krachten gewerkt worden aan een robuuste organisatie en aantrekkelijk werkgeverschap. 6.

Een fusie biedt meer ruimte en mogelijkheden voor het waarborgen van de werkgelegenheid van het personeel waaronder het optimaliseren van flankerend personeelsbeleid zoals mobiliteitsregelingen en biedt daarnaast meer mogelijkheden voor een flexibele schil die zowel in kwalitatief als kwantitatief opzicht kan worden ingezet ten behoeve van de werkgelegenheid van medewerkers in vaste dienst. 7. Bestuurlijke schaalvergroting biedt meer mogelijkheden om in het geval van vacatures kleinere vacatures te bundelen. Hierdoor ontstaat een betere c.q. aantrekkelijkere vacature. Gelet op de krappe arbeidsmarkt voor sommige vakgebieden heeft dat een directe relatie met de kwaliteit van het onderwijs. 8. Beide organisaties zijn financieel gezond en solide. Er is veel deskundigheid en de organisaties kunnen elkaar goed aanvullen. 14

9. Door de sterke financiële positie van beide scholen gezamenlijk is er een krachtige basis om het onderwijs in de regio Heerenveen, Joure en Grou (verder) vorm te kunnen geven. 10. Door de samenvoeging van de centrale diensten is er voldoende deskundigheid beschikbaar om meer specialisatie mogelijk te maken en daarop verder te investeren. Daarnaast biedt de samenwerking kansen voor een grotere efficiency. 11. Vanuit de gefuseerde stichting is ook efficiency mogelijk op inkoop en beheer. 12. Het aandeel van de vaste lasten kan, in vergelijking met de huidige situatie, relatief lager worden. Risico’s 1. Het palet breder maken, door bijvoorbeeld het opzetten van een Technasium of TweeTalig Onderwijs kan inhouden dat de scholen zich hieraan vertillen omdat er te veel in de lucht moet worden gehouden. Je kunt wat je goed doet ook beter maken en dat als focus hebben. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van Wetenschap en Techniek op het Junior van het Bornego College. Dit kan verder worden uitgewerkt en versterkt zonder in het keurslijf van een Technasium te zitten, terwijl er wel sprake is van een aansprekend en onderscheidend aanbod. Dat zou bijvoorbeeld ook kunnen met Cambridge Engels, dat binnen beide stichtingen wordt aangeboden. 2. Een bundeling van opleidingen binnen één van de locaties heeft twee risico’s: a.

Twee identieke opleidingen samenvoegen waarvan juist de identiteit een onderscheidend element is. b. Kannibalisme waarbij een innovatief nieuw concept concurrerend kan werken ten opzichte van andere succesvolle concepten. Dit speelt met name wanneer er sprake is van eenzelfde doelgroep: bijvoorbeeld TweeTalig Onderwijs voor het vwo naast het Gymnasium. 3. Bij het maken van onderwijskundige keuzes is de betaalbaarheid een belangrijk aandachtspunt. 4. Er is sprake van een eigen cultuur bij de verschillende scholen. De wijze waarop je zaken organiseert, afstemt en met elkaar afspreekt verschilt. Iedere organisatie kent zo zijn eigen dynamiek. Er dient hiervoor voldoende aandacht en tijd te zijn. Samenwerking gaat niet vanzelf. 5. Er wordt aandacht gevraagd voor tijd, tempo en resources voor de samenvoeging van afdelingen en systemen. Er wordt veel gevraagd van de centrale diensten. Dat is uitdagend. De centrale diensten hebben echter naast het met elkaar samenwerken ook een belangrijke bijdrage in het uitlijnen en samenvoegen van systemen. Afbreukrisico dient te worden vermeden. 6. Lopende contracten bij beide scholen zullen in principe per datum van ontbinding van beide bestaande stichtingen van rechtswege stoppen tenzij in de statuten van de nieuwe stichting opgenomen wordt dat rechten en verplichtingen van de oude stichtingen overgenomen worden.

Er kunnen dan tijdelijk dubbele kosten ontstaan (denk bijvoorbeeld aan de beide contracten met AFAS). Alle contracten moeten tijdig afzonderlijk onder de loep genomen worden. 7. Voor de fusie zijn beslag krijgt, moeten tijdig een aantal nieuwe contracten afgesloten worden. Soms zal er een aanbesteding moeten plaatsvinden. Dit neemt de nodige tijd. 8. Met de Belastingdienst, Pensioenfonds etc. zal tijdig overlegd moeten worden over een geruisloze overgang naar de nieuwe situatie van de nieuwe stichting. Vooral op pensioengebied mag er geen knip gaan ontstaan. 9. De wijze waarop budgetten (bijvoorbeeld formatie) over de vestigingen worden verdeeld, verdient aandacht, omdat de werkwijzen hier verschillen. 10. Bornego College is aangesloten bij de inkoopcombinatie Fricolore en OSG Sevenwolden is aangesloten bij Pompeblêd. Hier moeten keuzes gemaakt worden, waarbij mogelijk sprake is van opzegtermijnen. 11. De geoormerkte subsidies en toezeggingen uit het verleden dienen in kaart te worden gebracht voor relevantie in de toekomstige stichting. Aanbevelingen Zie ook de aanbevelingen die impliciet zijn verwoord in de risico’s.

15

1. Doe een (markt)onderzoek naar het keuzegedrag van leerlingen en ouders: Wat zoeken ze bij het vinden van school? Weten we of ouders iets missen in het huidige aanbod van OSG Sevenwolden en het Bornego College? 2. Houd voor beide “samenwerkingsscholen”, het Kei College en Plein Joure, de instroom zo breed mogelijk gelet op de regionale functie van alle scholen (klantenbinding). Dit geldt ook voor Grou. Let bij de herschikking van onderwijsvoorzieningen op het waarborgen van deze brede instroom. 3. Onderzoek hoe je gezamenlijk de mavo krachtiger kunt profileren in de regio. 4. Onderzoek of er binnen de scholen (hardnekkige) vraagstukken zijn die je middels schaalgrootte kunt oplossen. 5. Bepaal tijdig hoe de identiteitsbewaking binnen de samenwerkingsstichting wordt geborgd binnen de RvT en de medezeggenschapsorganen (GMR en/of deelraden). 6. Voor wat betreft de regeling Studiekosten Leidinggevenden wordt geadviseerd de bestaande regeling van het Bornego College over te nemen. Binnen OSG Sevenwolden is er geen regeling beschikbaar ten aanzien van studiekosten voor leidinggevenden, maar hier wordt wel belang aan gehecht. Het advies is om de bestaande regeling ter instemming aan te bieden aan de GMR (OSG Sevenwolden) zodat de nieuwe stichting direct beschikt over een geharmoniseerde regeling. 7.

Bij het opstellen van een organogram en/of organisatiestructuur voor de nieuwe ondersteunende dienst zien de personeelsfunctionarissen een rol of taak voor zichzelf weggelegd in de advisering richting bestuur. 8. Het harmoniseren van ondersteunende processen, de keuze voor pakketten en/of functionaliteiten en het inrichten van systemen vraagt de nodige tijd en deskundigheid. Veelal betreft dit ICT-applicaties ten behoeve van personeel- of salarisadministratie, roosters en formatie. Op dit moment is er op beide fronten onvoldoende ruimte en expertise aanwezig om de benodigde stappen te zetten. Hiervoor zal externe ondersteuning geworven moeten worden. 9. Start op enig moment een proces waarbij de medewerkers van de oorspronkelijke besturen in gezamenlijkheid binnen de nieuwe stichting aan een nieuw professioneel statuut werken dat gemeenschappelijk gedragen wordt.

16

HOOFDSTUK 6

BESTUUR EN ORGANISATIE

Inleiding In de stuurgroep zijn de verschillende aspecten van Bestuur & Organisatie in kaart gebracht. De stuurgroep heeft dit op onderdelen in nauwe samenwerking gedaan met de Fusiecommissie van de beide Raden van Toezicht en een delegatie van de beide medezeggenschapsorganen. Hierbij heeft de Fusiecommissie de procedure voor de omvang en samenstelling van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur van de te vormen nieuwe stichting voor haar rekening genomen. De stuurgroep komt tot de conclusie dat er geen belemmeringen zijn om een samenwerkingsbestuur tussen OSG Sevenwolden en het Bornego College te realiseren. Er is overeenstemming over de rechtsvorm na fusie (stichting) en het bestuursmodel (organieke scheiding van bestuur en intern toezicht door middel van een College van Bestuur en een Raad van Toezicht). Ook is er overeenstemming over de wijze waarop de besturenfusie tot stand komt. Deze wordt gerealiseerd door middel van een (opwaartse) juridische fusie met toepassing van het Burgerlijk Wetboek. Dit betekent dan dat beide stichtingen als het ware versmelten tot een nieuwe samenwerkingsstichting en dat de beide bestaande stichtingen daarmee op de fusiedatum automatisch verdwijnen.

Een besturenfusie biedt ook goede mogelijkheden om de medezeggenschapsstructuur te vereenvoudigen en tegelijkertijd de medezeggenschap van ouders, personeel en leerlingen verder te versterken. Er is een visie ontwikkeld waarbij in het samenwerkingsbestuur wordt gewerkt met een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) op stichtingsniveau en medezeggenschapsraden op vestigingsniveau met allemaal dezelfde bevoegdheden. Door een besturenfusie en de beoogde medezeggenschapsstructuur komt een einde aan de duale positie van het Kei College en Plein Joure. Deze scholen/vestigingen fungeren immers als een soort samenwerkingsschool, terwijl het Kei College en Plein Joure formeel deels vallen onder het bevoegd gezag van OSG Sevenwolden en deels onder het bevoegd gezag van het Bornego College. Plein Joure bestaat uit een vestiging van elk van beide besturen. In tegenstelling tot Plein Joure functioneert het Kei College de facto als één school. Tenslotte biedt een besturenfusie de kans om de centrale diensten samen te voegen en daarmee te komen tot een bundeling van de beschikbare expertise op de verschillende beleidsterreinen, zoals financiën, personeel, huisvesting, ICT en communicatie en daarmee tot de beoogde versterking van de beleidskracht. Hierna worden de verschillende aspecten van Bestuur & Organisatie met het oog op de nieuwe stichting beknopt beschreven en toegelicht.

Bestaande situatie Stichting Openbare Scholen Groep Sevenwolden (werkgeversnummer 41750) is het bevoegd gezag van drie scholen c.q. brinnummers: • OSG Sevenwolden (brinnummer 14FW) met vijf vestigingen: o 14FW00: Schans 100 in Heerenveen o 14FW01: Buitenbaan 5 in Heerenveen o 14FW02: Ds. Kingweg 10 in Heerenveen o 14FW04: Pasteurweg 1 in Joure o 14FW05: Burstumerdyk 5 in Grou • Kei College (brinnummer 05AC): Ds. Kingweg 8 en/of 10 in Heerenveen • De Compagnie Praktijkonderwijs (brinnummer 26KP): Buitenbaan 3 in Heerenveen Stichting voor Christelijk Voortgezet Onderwijs in de regio Heerenveen en Joure (werkgeversnummer 40336) is het bevoegd gezag van het Bornego College (brinnummer 25CV) met vier vestigingen: o 25CV00: Ds. Kingweg 1 in Heerenveen o 25CV01: Ds. Kingweg 2 in Heerenveen o 25CV02: Beugel 68 in Heerenveen 17

o 25CV03: Pasteurweg 3 in Joure o 25CV05: Ds. Kingweg 10 in Heerenveen In het in oktober 2020 ingediende en inmiddels door OCW/DUO goedgekeurde Regionaal Plan Onderwijsvoorzieningen Heerenveen 2021-2026 (RPO) zijn wijzigingen voorgesteld die m.i.v. 1 augustus 2021 worden gerealiseerd. Deze wijzigingen betreffen vooral het (opnieuw) verbinden van de vmbo-profielen aan de vestigingen die deel uitmaken van het Kei College op Ds. Kingweg 8 en/of 10. Het RPO is zo opgezet dat voor een eventuele herschikking van onderwijsvoorzieningen in Heerenveen en Joure alle gewenste keuzes mogelijk zijn (zie hiervoor ook Ontwikkelingen Onderwijs op pag. 23). Wat betreft deze keuzes geldt dat deze t.z.t. moeten worden voorgelegd aan de formele gremia. Bij deze nog te maken keuzes staat voorop dat, binnen de mogelijkheden, vooral gezocht zal worden naar het behoud van het onderwijsaanbod en het verminderen van de organisatorische en administratieve druk. Voor de beide vestigingen in Joure (Pasteurweg 1 en 3) wordt vanwege de 50%-regeling gezocht naar een passende oplossing voor het vervolg. Missie en visie Na de fusie moet een nieuw strategisch beleidsplan worden opgesteld. Hierin komen de kernwaarden terug van waaruit in beide organisaties nu reeds wordt gewerkt.

Mede gelet op de maatschappelijke opdracht in Midden-Friesland en de ontwikkelingen binnen het werkgebied van de nieuwe stichting (o.a. demografische krimp) is een belangrijke opdracht het waarborgen van diversiteit, keuzevrijheid en omvang en kwaliteit van het onderwijsaanbod. Intern, maar zeker ook extern ligt er de uitdaging om zoveel mogelijk synergie te genereren in de samenwerking tussen alle betrokkenen: • Intern: scholen, bestuur, servicebureau, medezeggenschap en intern toezicht. • Extern: het leggen van verbinding met de maatschappelijke omgeving en het realiseren van ketensamenwerking. Samenwerkingsbestuur De nieuwe stichting is een samenwerkingsbestuur. Dit is een bestuur dat afzonderlijke openbare en bijzondere scholen bestuurt en is in de WVO geregeld in artikel 53c. Daarmee is het openbare karakter en de bijzondere identiteit van de scholen in een samenwerkingsbestuur verankerd in de wet. De borging op stichtings- en schoolniveau wordt belegd in de commissie Onderwijs en Identiteit van de Raad van Toezicht en daarnaast bij de GMR en de afzonderlijke deelraden. Rechtsvorm en bestuursmodel Beide besturen werken met de stichtingsvorm. Bestuur en intern toezicht zijn in beide stichtingen organiek gescheiden door middel van een College van Bestuur en een Raad van Toezicht.

OSG Sevenwolden Omdat OSG Sevenwolden een openbare stichting is als bedoeld in artikel 42b van de Wet op het voortgezet onderwijs, wordt het wettelijk toezicht uitgeoefend door de gemeente Heerenveen. De Raad van Toezicht bestaat statutair uit ten minste drie en ten hoogste zeven leden. De leden worden benoemd, geschorst en ontslagen door de gemeenteraad van Heerenveen, waarbij ten minste een derde deel doch niet meer dan de helft van de leden wordt benoemd op bindende voordracht van de oudergeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR). De voorzitter van de Raad van Toezicht wordt in functie benoemd door de gemeenteraad van Heerenveen. Momenteel bestaat de Raad van Toezicht uit vijf leden. Het aantal leden van het College van Bestuur wordt vastgesteld door de Raad van Toezicht (statutair minimaal één lid en maximaal drie leden). Momenteel bestaat het College van Bestuur uit één lid. 18

De directie (in de zin van artikel 32, lid 2 van de WVO) is belegd bij de rector of directeur van de scholen. Dit wetsartikel luidt als volgt: ‘Aan het hoofd van een school voor voorbereidend wetenschappelijk onderwijs staat een rector, aan het hoofd van een school voor algemeen voortgezet onderwijs, voorbereidend beroepsonderwijs en praktijkonderwijs een directeur’. Het beleggen van de eindverantwoordelijkheid voor een school bij een directeur is dus wettelijk verplicht (imperatief). Bornego College Bij het Bornego College bestaat de Raad van Toezicht statutair uit ten minste vijf en ten hoogste zeven leden. De Raad van Toezicht voorziet zelf in de vervulling van vacatures (coöptatie) en benoemt uit zijn midden een voorzitter. De medezeggenschapsraad van het Bornego College heeft een bindende voordracht voor één lid van de RvT. Momenteel bestaat de Raad van Toezicht uit vijf leden. De omvang van het College van Bestuur wordt vastgesteld door de Raad van Toezicht (statutair één of meer leden). Momenteel bestaat het College van Bestuur uit één lid. Het College van Bestuur fungeert tevens als directeur in de zin van artikel 32, lid 2 van de WVO. Inrichting bestuur, intern toezicht en medezeggenschap Raad van Toezicht De Raad van Toezicht zal statutair bestaan uit ten minste vijf en ten hoogste zeven leden.

Met ingang van de fusiedatum bestaat de Raad van Toezicht uit zeven leden. Voor de samenstelling van de nieuwe Raad van Toezicht is een procedure opgesteld door de beide bestaande Raden van Toezicht. Naast het inhoudelijke profiel van de toezichthouders en de bepalingen in artikel 53c van de Wet op het voortgezet onderwijs, is hierbij ook gekeken naar een zo goed mogelijke afspiegeling van de samenstelling van de raad ten opzichte van het werkgebied van de nieuwe stichting. College van Bestuur Het bestuur van de nieuwe stichting zal worden uitgeoefend door een eenhoofdig College van Bestuur. Voor de samenstelling van het College van Bestuur is een procedure opgesteld door de beide bestaande Raden van Toezicht. Medezeggenschap Voor de inrichting van de nieuwe medezeggenschapsstructuur is een aantal aspecten van belang, met name de toepassing van het principe Medezeggenschap volgt zeggenschap. Dit betekent dat de toedeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan de leidinggevenden op de verschillende niveaus leidend is. Op stichtingsniveau zijn deze statutair toegekend aan het College van Bestuur en is dit orgaan de gesprekspartner voor de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (hierna: GMR).

Op school- of vestigingsniveau gaat het om de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zoals deze via het managementstatuut zijn toegekend aan een schooldirecteur en/of vestigingsdirecteur. Formeel ontstaat een organisatie met wettelijk gezien vier scholen (brinnummers) en in totaal elf vestigingen. Op school- c.q. vestigingsniveau speelt nog de positie van het Kei College en Plein Joure (zie hierna). Dit betekent dat er mogelijk een overgangsregeling noodzakelijk is totdat er duidelijkheid bestaat over de status van het Kei College en Plein Joure. De medezeggenschap wordt ingericht op basis van de te onderscheiden onderwijskundige eenheden binnen de nieuwe organisatie. Die eenheden kunnen bestaan uit afzonderlijke scholen (brinnummers), afzonderlijke vestingen of combinaties daarvan. Uitgangspunt is dat elke onderwijskundige eenheid een eigen deelraad heeft. 19

De medezeggenschap zal worden afgestemd op de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de managementfunctionaris die belast wordt met de aansturing van de desbetreffende onderwijskundige eenheid. Daarnaast krijgen de medezeggenschapsraden van de onderwijskundige eenheden het recht om kandidaten voor te dragen of te leveren voor de GMR. Hierin moet nog een keuze worden gemaakt. Waar nodig mandateren medezeggenschapsraden, dan wel de afzonderlijke geledingen daarbinnen, hun wettelijke en reglementaire advies- en instemmingsbevoegdheden aan de deelraad van de onderscheiden vestigingen, dan wel de afzonderlijke geledingen daarbinnen. Door deze mandatering ontstaat er in de praktijk medezeggenschap op twee niveaus. • Medezeggenschap op stichtingsniveau via de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad; • Medezeggenschap op schoolniveau via een medezeggenschapsraad of een gemandateerde deelraad. Een uitzondering hierop vormen de bevoegdheden ten aanzien van overdracht van de school of een onderdeel daarvan, respectievelijk fusie van de school met een andere school, dan wel vaststelling of wijziging van het beleid ter zake, alsmede sluiting van de school. De uitoefening van deze specifieke bevoegdheden blijft voorbehouden aan de formele medezeggenschapsraden.

Voor het overige leiden de medezeggenschapsraden die hun bevoegdheden hebben gemandateerd aan deelraden in de praktijk een slapend bestaan. De medezeggenschap van het servicebureau van de nieuwe stichting krijgt eveneens vorm via een eigen deelraad met uitsluitend de geleding personeel. In de praktijk wordt toegewerkt naar de volgende situatie • OSG Sevenwolden: een slapende wettelijke MR met vijf gemandateerde deelraden. • Kei College: één medezeggenschapsorgaan, bij voorkeur één deelraad van een nader te bepalen MR. • De Compagnie Praktijkonderwijs: wettelijke MR, die samenvalt met de deelraad. • Bornego College: een slapende wettelijke MR met vier gemandateerde deelraden. • Plein Joure: gemandateerde deelraad. • Servicebureau: gemandateerde deelraad met uitsluitend een geleding personeel In totaal kent de nieuwe stichting op school- c.q. vestigingsniveau 13 medezeggenschapsorganen met allemaal dezelfde bevoegdheden. Realisatie besturenfusie De realisatie van een besturenfusie betekent dat alle betrokken scholen onder één bevoegd gezag en dus binnen één rechtspersoon worden samengebracht. Voor de technische realisatie van de fusie zijn vier opties: 1) ‘Opwaartse bestuursoverdracht’ waarbij OSG Sevenwolden en Bornego College hun scholen met toepassing van de Wet op het voortgezet onderwijs overdragen aan een nieuw opgerichte stichting.

Daarna worden de beide dan ‘lege’ stichtingen ontbonden. 2) ‘Zijwaartse bestuursoverdracht’ waarbij het Bornego College met toepassing van de Wet op het voortgezet onderwijs wordt overgedragen aan OSG Sevenwolden – of omgekeerd. De statuten van de ‘ontvangende partij’ worden gewijzigd en de ‘lege’ stichting van de ‘overdragende partij’ wordt ontbonden. 3) ‘Opwaartse juridische fusie’ waarbij OSG Sevenwolden en Bornego College met toepassing van het Burgerlijk Wetboek door juridische fusie opgaan in een nieuwe stichting en er geen ‘lege’ stichtingen overblijven. 4) ‘Zijwaartse juridische fusie’ waarbij het Bornego College door juridische fusie opgaat in OSG Sevenwolden. De statuten van OSG Sevenwolden worden gewijzigd en er blijft geen ‘lege’ stichting Bornego College over – of omgekeerd. 20

Bij de keuze van de uiteindelijke fusievorm hebben twee aspecten een belangrijke rol gespeeld. • De wens om aan te sluiten bij de gelijkheid en gelijkwaardigheid van beide partijen. • Pragmatisme door te zorgen voor een zo gering mogelijke financieel-administratieve belasting voor de beide organisaties. De route bestuursoverdracht kent meer flexibiliteit qua inrichting en planning, de route juridische fusie is meer procedureel van aard. Bestuursoverdracht leidt in juridische zin tot meer handelingen, bijvoorbeeld overdracht van vermogensbestanddelen, contracten, schuldeisers, ontbinding lege stichtingen en eventuele losse eindjes, zoals gaan contractpartners of schuldeisers akkoord en worden er geen vermogensbestanddelen vergeten. Juridische fusie is in dat opzicht relatief eenvoudig, omdat door de enkele fusiehandeling het integrale vermogen over gaat naar de nieuwe stichting, de kans op losse eindjes gering is, er geen activa en passiva worden vergeten en er naderhand geen lege stichtingen hoeven te worden ontbonden. Alles afwegende, is gekozen voor variant 3: Opwaartse juridische fusie. Deze variant doet recht aan de wens om aan te sluiten bij gelijkheid en gelijkwaardigheid van beide partijen, voorkomt een aantal extra handelingen die horen bij de route bestuursoverdracht en geeft in juridische zin meer zekerheden.

Voor de financieel-administratieve belasting van de organisaties maakt het weinig verschil. Het enige nadeel is dat er geen gebruik kan worden gemaakt van een bestaand werkgeversnummer van OSG Sevenwolden dan wel Bornego College. Bij de Algemeen Burgerlijke Pensioengroep zal op basis van het inschrijvingsnummer van de nieuwe stichting bij de Kamer van Koophandel een nieuw werkgeversnummer moeten worden aangevraagd en moeten ook door allerlei instanties, zoals bijvoorbeeld de Belastingdienst, het UWV en OCW/DUO, nieuwe registratienummers worden toegekend. Door de juridische fusie gaat het dienstverband van alle werknemers van rechtswege over naar de nieuwe stichting en behoeven zij niet te worden ontslagen en herbenoemd. Alle werknemers ontvangen een akte van benoeming op naam van de nieuwe stichting. Deze werkwijze heeft voor het personeel geen gevolgen voor zaken als pensioenbouw, diensttijdopbouw en primaire arbeidsvoorwaarden. Voor zover er tussen de huidige twee stichtingen sprake is van verschillen in secundaire en/of tertiaire arbeidsvoorwaarden, worden deze in overleg met de vakbonden geharmoniseerd. Naamgeving en statuten nieuwe stichting De nieuwe stichting zal worden aangeduid als Onderwijsgroep Midden-Friesland, afgekort: OGMF. Ten behoeve van het nieuw te vormen samenwerkingsbestuur zijn statuten opgesteld.

In deze statuten zijn onder meer de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur vastgelegd. Daarnaast zijn er bepalingen opgenomen over de uitvoering van het wettelijk toezicht op het openbaar onderwijs door de gemeenteraad van Heerenveen. De nieuwe statuten zijn opgenomen in Bijlage 2 en zijn vastgesteld in overleg met de Raden van Toezicht en de gemeente Heerenveen. Op grond van artikel 53c, lid 5, van de WVO en de statuten van OSG Sevenwolden kunnen de huidige statuten van OSG Sevenwolden slechts worden gewijzigd na instemming van de gemeenteraad van Heerenveen. Servicebureau In verband met de vorming van het samenwerkingsbestuur worden de centrale diensten van het Bornego College en OSG Sevenwolden samengevoegd en uiteindelijk ondergebracht in het schoolgebouw aan Beugel 68 in Heerenveen. Het streven is om voor 1 januari 2022 de inrichting van het nieuwe servicebureau te hebben afgerond zodat er op die datum een ondersteunende dienst is die past bij de nieuwe stichting. Bij de inrichting van het nieuwe servicebureau is de gewenste 21

organisatie het uitgangspunt waarbij het realiseren van kwaliteitsverhoging en, kwetsbaarheidsreductie en het belangrijkste doel is. Hierbij wordt, mede gelet op de gevolgen van de demografische krimp, uiteraard ook kritisch gekeken naar de beheersbaarheid van de kosten. Bij de definitieve besluitvorming over de besturenfusie worden plannen gemaakt voor de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting van deze diensten, alsmede de wijze van aansturing. Tenslotte zal worden vastgesteld welke diensten in eigen beheer worden uitgevoerd en welke diensten worden uitbesteed aan derden. Voor de begeleiding van de transitie naar de gewenste situatie zal zo nodig externe expertise worden ingehuurd. Het tempo waarin deze transitie kan plaatsvinden is in bepaalde gevallen mede afhankelijk van de looptijd van bestaande contractuele verplichtingen met externe dienstverleners. Er is afgesproken dat contracten, indien mogelijk, pro forma worden opgezegd en na onderling overleg opnieuw worden afgesloten. Positie Kei College en Plein Joure De fusie zorgt voor een vereenvoudiging van de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het Kei College en Plein Joure. Zowel het Kei College als Plein Joure herbergen verschillende brinnummers (Kei College: 05AC, 25CV02 en 14FW02 en Plein Joure: 14FW04 + 25CV03) en vraagt daarmee op uiteenlopende terreinen maatwerk met extra beheerslasten tot gevolg.