Stopoz Bestuursverslag 2020.pdf

Bestuursverslag 2020

Bestuursverslag 2020

2

3

Voorwoord Samen bouwen, in goed vertrouwen Met gepaste trots presenteer ik hierbij het bestuursverslag van Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland (vanaf nu Stopoz). Het bestuursverslag zorgt voor een natuurlijk moment om opnieuw te navigeren, achterom te kijken, grondig te reflecteren en adequaat samen richting te bepalen. Het is geen noodzakelijk kwaad, maar een constructieve manier om verantwoording af te leggen over de stappen die het afgelopen jaar gezet zijn binnen onze stichting. 2020 was een jaar van een vernieuwing, beweging en samen vooruitkijken. De ad interim bestuurder nam na ruim een jaar afscheid in 2020 en een nieuwe bestuurder trad in augustus aan. Midden in een coronacrisis zetten we als organisatie samen nieuwe stappen richting verbinding. We hebben in een kernteam coronamaatregelen de nieuwe maatregelen iedere keer vertaald naar de actualiteit en de context van onze scholen. Tegelijkertijd zijn we met een kernteam strategisch beleid voortvarend uit de startblokken gekomen om nieuw strategisch beleid te formuleren voor de komende jaren voor onze stichting. De maandelijkse managementgesprekken met de directeuren hebben hun vruchten afgeworpen en hebben we daarom gecontinueerd en op de valreep is er een denktank lerarentekort ingericht om gezamenlijk oplossingen te bedenken voor dit complexe vraagstuk.

Het coronajaar Het jaar is gekleurd door de coronacrisis waar iedereen mee te maken heeft gehad. Binnen Stopoz hebben we in augustus een kernteam corona ingericht om alle medewerkers centraal mee te nemen in de vertaalslag van maatregelen naar onze scholen. De scholen hebben de extra financiële middelen doelmatig omgezet in een passende aanpak voor het aansluiten bij de leervertraging van kinderen.

Denktank lerarentekort Het lerarentekort grijpt steeds scherper om zich heen en schuift van de 5 grote steden steeds meer op naar de randgemeenten. Dit vraagt om een integrale aanpak en een hechte samenwerking met partners in de regio. Dat laatste hebben we invulling gegeven door de gezamenlijke subsidieaanvraag vanuit het RTC (regionale transfercentrum). Intern voeren we de dialoog in een denktank lerarentekort met een afvaardiging van directeuren, leraren, ondersteuners en ouders. In de eerste bijeenkomst zijn creatieve ideeën bedacht om samen bij te dragen aan een sterke, nieuwe generatie leraren voor de scholen van Stopoz. Dit vormt het begin van een nieuwe start met een nieuw strategisch plan dat in 2021 operationeel zal zijn. De eerste stappen zijn gezet. In dit bestuursverslag leest u de ontwikkeling die we doormaken en de beweging die we in gang zetten, waar we ongelofelijk trots op zijn. Ik nodig u van harte uit om het gesprek aan te gaan en uw vragen te stellen over deze ontwikkeling, daar wordt het rijker en completer van. Alles met als hoogste doel de kwaliteit van ons onderwijs voor onze kinderen. Met hartelijke groet, Maarten Stuifbergen Voorzitter College van Bestuur Stopoz

Strategisch beleid 2021 – 2025 In een pluriform kernteam en klankbordgroep (van stafmedewerkers, directeuren, leraren, ouders en ondersteuners) hebben we de eerste stappen gezet naar strategisch beleid voor de komende 4 jaar. In teambijeenkomsten is waardevolle input opgehaald bij alle teams. Dit is vertaald in kernwaarden, doelen en focusgebieden en zal verder uitgewerkt worden tot een plan dat we zullen presenteren in het begin van 2021.

4

5

Inhoudsopgave 1. Het schoolbestuur 9 1.1 Profiel 10 1.2 Organisatie 12 2. Verantwoording van het beleid 17 2.1 Onderwijs & kwaliteit 17 2.2 Personeel & professionalisering 23 2.3 Huisvesting & facilitaire zaken 27 2.4 Financieel beleid 28 2.5 Risico’s en risicobeheersing 32 3. Verantwoording van de financiën 3.1 Ontwikkelingen in meerjarig perspectief 3.2 Staat van baten en lasten en balans 3.3 Financiële positie

34 34 35 39

4. Bijlagen Bijlage 1: Verslag Raad van Toezicht 2020 Bijlage 2: Verslag GMR 2020

41 45

5. Rapport inzake jaarstukken 2020 47

6

7

1. Het schoolbestuur Stopoz is een organisatie voor openbaar primair onderwijs. Stopoz telt negen basisscholen die gevestigd zijn in de gemeenten Bloemendaal, Haarlemmermeer, Heemstede en Zandvoort. Stopozscholen zijn toegankelijk voor alle leerlingen die aangemeld worden, wanneer de principes van ouders aansluiten bij de kaders van het openbaar onderwijs. De scholen zijn gehuisvest in negen schoolgebouwen. Ze variëren in omvang van 68 tot 430 leerlingen. Per 1 oktober 2020 telde onze stichting 2.183 leerlingen en 213 personeelsleden. Daarvan was 18,3% (39) man en 81,7% (174) vrouw. Het aantal fte’s bedraagt 138. Het toezicht en het bestuur van onze stichting werken sinds 2016 met een code voor goed bestuur. Daarom is er sprake van een scheiding tussen toezicht en bestuur. De Raad van Toezicht bestaat uit vijf personen. Het bestuur bestaat uit één persoon: drs. M.P. Stuifbergen geeft samen met het stafbureau leiding aan onze organisatie. Onze stichting participeert in het samenwerkingsverband Passend Onderwijs Zuid-Kennemerland. Het bestuurskantoor Het bestuurskantoor van Stopoz ondersteunt het College van Bestuur en de directeuren van de scholen. Het team bestaat uit een bestuursadviseur (hoofd HR) en een controller. Daarnaast beschikt het team over een medewerker huisvesting, een functionaris gegevensbescherming en een stafmedewerker HR.

De managementassistente ondersteunt het College van Bestuur, het bestuurskantoor en het directieteam. Voor komend schooljaar is de ambitie uitgesproken om een medewerker Onderwijs, Kwaliteit en Innovatie aan te stellen. De leiding van de scholen Onze stichting heeft negen scholen. Iedere school wordt geleid door een directeur. De directeur is tevens voorzitter van de schoolleiding, waarin naast de directeur bijvoorbeeld de bouwcoördinatoren en de IB’ers functioneren. Iedere school heeft in het schoolplan beschreven wat zij verstaat onder ‘schoolleiding’. Alle directeuren hebben de opleiding tot schoolleider gevolgd en staan geregistreerd in het schoolleidersregister. De directeuren participeren in verschillende bovenschoolse werkgroepen. Onze medewerkers Onze medewerkers – zowel onderwijsgevend als niet-onderwijsgevend – zijn betrokken en ambitieus. Ze stellen zich samen-lerend op en ze tonen eigenaarschap. Het streven naar kwaliteitsverbetering is vanzelfsprekend: ze willen vooroplopen in de nieuwste ontwikkelingen, ze zijn ambitieus en ze nemen geen genoegen met middelmaat. In het kader van eigenaarschap worden de medewerkers uitgedaagd om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling en die van de school. Onze leraren zijn gericht op de omgeving van de school en benutten vanuit die verbinding kansen voor de verrijking van het onderwijs.

Samenwerking met de omgeving Stopoz speelt een prominente en invloedrijke rol in de regio. Waar mogelijk zoeken we samenwerking om op te komen voor de belangen van onze leerlingen, de ouders en de medewerkers. Stopoz participeert in verschillende regionale overleggen en platforms die actualiteiten bespreken en afspraken maken voor de regio. Onze stichting streeft er bewust naar om verbonden te zijn met onze omgeving. Het is van belang om samen op te trekken in het aanpakken van problemen, maar ook om een regionale strategische agenda vast te stellen en mede uit te voeren. We beschouwen de onderwijswereld niet vanaf de zijkant; we nemen waar mogelijk initiatief, we willen nadrukkelijk meedoen.

8

9

1. Het schoolbestuur 1.1 Profiel Missiekern Op onze openbare scholen verbinden we het onderwijs van vandaag met de wereld van morgen. Onze scholen richten zich op kwalificatie, socialisatie en persoonsvorming. Deze drie functies binnen het onderwijs geven richting aan ons handelen en zorgen ervoor dat onze kinderen en leerkrachten een actieve bijdrage leveren aan een humane, inclusieve en duurzame samenleving. Wij zorgen voor een plek waar kinderen samen spelen, samen leren en zichzelf leren kennen in relatie tot de snel veranderende wereld waarin we opgroeien. In deze minisamenleving is ruimte voor ieders verhaal. We richten ons op het aanleren van een breed pakket aan kennis, vaardigheden en attitudes, waardoor kinderen met succes kunnen deelnemen aan passend vervolgonderwijs en kunnen participeren in een pluriforme democratische samenleving. Onze scholen hebben de vrijheid om binnen de kaders van deze missie hun eigen accenten aan te brengen en deze te beschrijven in hun eigen schoolplan. Visie Binnen Stopoz kijken we actief naar buiten om te bepalen wat er binnen de organisatie nodig is om onze kinderen op een goede manier toe te rusten voor de toekomst. De vertrouwde en vaste kaders en structuren zijn in de samenleving van morgen onzeker. De toename aan technologische trends en innovaties heeft direct invloed op de manier waarop we leven, communiceren en groeien.

De wereld waarin onze kinderen opgroeien verandert razendsnel, dus het onderwijs zal op een bepaalde manier mee veranderen. Hoe die verandering er exact uit komt te zien? Dat is voor ons allemaal een betekenisvolle zoektocht, maar dat het onderwijs volop in beweging is, dat staat vast. De komende vier jaar stellen we ons wendbaar op, kijken we naar buiten en zoeken we naar creatieve oplossingen. Strategisch beleidsplan In 2020 is er een kernteam strategisch beleid ingericht om het proces naar een nieuw strategisch beleidsplan 2021 – 2025 te bewandelen. Het kernteam heeft in 2020 bij alle teams en gremia input opgehaald voor kernwaarden, doelen en focusgebieden. In 2021 zal het strategisch beleidsplan uitgewerkt en vastgesteld worden door de bestuurder en goedgekeurd worden door de Raad van Toezicht. Bij het schrijven van dit jaarverslag is het strategisch beleidsplan goedgekeurd, dus we zullen ons in dit jaarverslag beperken tot het benoemen van een aantal belangrijke hoofdlijnen die een plek zullen krijgen in het uiteindelijke definitieve plan. De doelstelling is om het gefinaliseerde plan te operationaliseren in maart 2021.

Kernwaarde:

Focusgebied:

Doelstelling:

Verbinden

De veelkleurige organisatie die uitgaat

We zijn een stichting waar iedereen welkom is en

van verschillen.

waar de waarden van het openbaar onderwijs als fundament gelden.

Vertrouwen

De open en transparante organisatie

We bouwen aan een cultuur van vertrouwen en

die niet werkt vanuit controle, maar

waar iedereen zich thuis voelt.

vanuit vertrouwen. Ontwikkelen

De stichting waar zowel kinderen als

We hechten waarde aan de individuele ontwikkel-

werknemers volop ruimte krijgen zich

behoeften van kind en collega.

te ontwikkelen. De relatie en interactie tussen kind en leraar staat centraal. We bouwen aan een bovenschoolse infrastructuur voor scholing en ontwikkeling. We geven actief ruimte aan innovatief en verrijkend onderwijs Ondernemen

De ondernemende geest die voorbe-

We maken zichtbaar waar we goed in zijn.

reidt op de toekomst. We zien ondernemerschap en strategisch personeelsbeleid als een essentieel onderdeel van schoolontwikkeling en ontwikkeling van Stopoz. We hebben oog voor de creatieve denkkracht van kinderen en geven de stem van het kind een prominente plaats in de organisatie. Samenwerken

De actieve samenwerking die leidt tot

We hechten belang aan een doorgaande leerlijn

versteviging van onze kerntaak.

voor kinderen van 0 tot 12 jaar. We verkennen de samenwerking met externe on-

Het strategisch beleidsplan is beschikbaar via de URL: https://www.stopoz.nl/Portals/1202/docs/beleidsplan/Stopoz-Strategisch-beleidsplan-2021-2025.pdf

derwijspartners. We zijn verbonden met de directe omgeving. We dragen actief bij aan de ontwikkeling en scholing van nieuwe leraren en schoolleiders.

10

11

1. Het schoolbestuur 1.2 Organisatie

Organisatiestructuur

Contactgegevens Naam

Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid Kennemerland

Bestuursnummer

41500

Adres

Voorweg 24A, 2103ST Heemstede

Telefoonnummer

023-303 1016

E-mail

info@stopoz.nl

Website

www.stopoz.nl

Bestuur

Intern toezicht

Naam

Drs. M.P. (Maarten) Stuifbergen

Functie

Voorzitter College van Bestuur

Nevenfuncties (betaald en onbetaald)

Betaald: Columnist, spreker / gastdocent

Aandachtsgebied en/of commissies

Integraal verantwoordelijk

Vanaf september 2016 heeft de stichting een raad van toezicht (RvT) als intern toezichthoudend orgaan. De leden van de RvT zijn benoemd door de gemeenteraden. De RvT bestaat uit vijf personen.

(optioneel)

Scholen

De RvT wordt gevormd door de volgende personen: Naam

Functie

Voordracht

Mw. K. Schilte

Voorzitter

RvT

Mw. P. Huisman- Spuijbroek

Vicevoorzitter

RvT

Naam school

BRIN NR

Plaats

Gemeente

Mw. M. Jetten

Lid

RvT

Margrietschool

03 BU

Halfweg

Haarlemmermeer

Dhr. F. Schaaij

Lid

GMR

Voorwegschool

11 HC

Heemstede

Heemstede

Dhr. B. Groenewoud

Lid

GMR

Crayenesterschool

10 AR

Heemstede

Heemstede

Sparrenbosschool

07 GT

Bennebroek

Bloemendaal

Bornwaterschool

18 KK

Bloemendaal

Bloemendaal

Julianaschool

18 NI

Overveen

Bloemendaal

Vondelschool

18 OP

Aerdenhout

Bloemendaal

De Duinroos

09 RU

Zandvoort

Zandvoort

Hannie Schaftschool

08 TO

Zandvoort

Zandvoort

De RvT doet in bijlage 1 verslag van haar activiteiten in 2020. De (gemeenschappelijke) medezeggenschap De GMR is op grond van de Wet Medezeggenschap op School (WMS) het orgaan dat inspraak heeft op school overstijgende onderwerpen. Bij uitstek is dat het stichtingsbreed beleid. Op specifieke onderwerpen heeft de GMR als geheel of een van beide geledingen (ouders of personeel) een advies- of instemmingsbevoegdheid. Het college van bestuur is de overlegpartner van de GMR. Voor school specifieke onderwerpen vervult de medezeggenschapsraad (MR) de inspraakrol. De schooldirecteur is de overlegpartner van de MR. De GMR doet in bijlage 2 verslag van haar activiteiten in 2020.

Voor meer informatie: scholenopdekaart.nl

12

13

1. Het schoolbestuur Horizontale dialoog en verbonden partijen De horizontale verantwoording is de verantwoording over het gevoerde beleid, over de gang van zaken binnen Stopoz, over de behaalde resultaten en de inzet van middelen. Dit gebeurt vooral richting de interne en externe betrokkenen en belanghebbenden. De horizontale verantwoording bestaat uit het verstrekken van informatie, het voeren van discussies en het maken van afspraken. De discussie kan alleen goed worden gevoerd als de gesprekspartners beschikken over tijdige en transparante gegevens.  

De wijze waarop er met externe belanghebbenden wordt samengewerkt: Gemeenten:

Er vindt twee keer per jaar een overleg plaats.

Samenwerkings-

Stopoz heeft een bestuurszetel in het Samenwerkingsverband Zuid Kennemerland PO.

verband

5 keer per jaar vindt er een bestuursvergadering plaats waar regionale bespreekpunten rondom ondersteuning worden geagendeerd. De bestuurder van Stopoz neemt zitting in dit bestuur.

Met belanghebbenden kan zowel een formele als een informele dialoog worden gevoerd. De formele dialoog vindt plaats in het overleg met de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (personeelsgeleding, oudergeleding en leerlingengeleding) en met de raad van toezicht.  

RBO:

Elke onderwijsorganisatie in de brede regio participeert in het Regionaal Besturen Overleg. Onderwijsorganisaties (PO- VO-, MBO- en HBO-schoolbesturen en samenwerkingsverbanden) en gemeenten vergaderen 5 keer per jaar. De bestuurder van Stopoz woont deze vergaderingen bij.

RTC de Beurs

Stopoz werkt samen in het netwerk van RTC de Beurs met andere schoolbesturen om gezamenlijk nieuw personeel aan te wenden.

Bestuurlijk overleg

Stopoz neemt deel aan de bestuurlijke overleggen uit de regio Haarlemmermeer met als doel afstemming en samenwerking.

De wijze waarop de interne belanghebbenden worden betrokken in de interne beleidscyclus: Personeel:

Binnen de GMR en MR kunnen personeelsleden meedenken en meebeslissen over het Stopoz-beleid en belangrijke schoolzaken

GMR:

De GMR heeft 6 vergaderingen per jaar met het CvB. Heeft een instemmings- en adviesbevoegdheid conform de wet op de medezeggenschap (WMS)

Ouders:

Haarlemmermeer

Elke school heeft een MR. Hierin kunnen ouders meedenken en meebeslissen over belangrijke schoolzaken. In de GMR kunnen ouders meedenken en meebeslissen over het Stopoz beleid

Leerlingen:

Elke school besteedt aandacht aan leerlingparticipatie in de vorm van een leerlingenraad; hierin kunnen leerlingen meedenken en meebeslissen over schoolzaken

De wijze waarop informatie wordt verstrekt (en resultaten worden teruggekoppeld): Personeel:

Binnen de GMR en MR kunnen personeelsleden meedenken en meebeslissen over het Stopoz-beleid en belangrijke schoolzaken;

GMR:

De informatievoorziening naar de GMR wordt aangeleverd conform de planning en control cyclus De resultaten worden teruggekoppeld via de managementrapportages (vier keer per jaar);

Ouders:

Via de website hebben alle ouders toegang tot de Stopoz-brede procedures zoals de klachtenregeling, e.d. Ook het bestuursverslag en de jaarrekening zijn beschikbaar via de website. De ouders van de MR hebben via het GMR lid toegang tot het Stopoz-beleid en de managementraportages;

Leerlingen:

De begroting met de meerjarenbegroting en het jaarverslag met de jaarrekening en het verslag van de RvT worden jaarlijks aan de gemeente verstrekt.

14

15

1. Het schoolbestuur Klachtenbehandeling In 2020 is 1 klacht binnengekomen. Deze klacht is in behandeling genomen en er is in overleg met de betrokkenen tot een oplossing gekomen. Stopoz maakt gebruik van een externe vertrouwenspersoon; deze externe vertrouwenspersoon wordt ingezet vanuit het Centrum voor Vertrouwenspersonen (CV-plus). Het klachtenbeleid is beschikbaar via de URL: https://www.stopoz.nl/Portals/1202/docs/klachtenprocedure/Klachtenregeling.pdf Juridische structuur De Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland is statutair gevestigd in Heemstede. Sinds 2005 is de stichting het verzelfstandigd bevoegd gezag van de openbare basisscholen in de gemeenten Bloemendaal, Zandvoort, Heemstede en Haarlemmermeer. De verkorte naam van de stichting is “Stopoz”. De stichting wordt bestuurd door een college van bestuur (CvB), bestaande uit één persoon benoemd door de RvT. Mevrouw M.P.M. Harlaar was t/m 31 juli 2020 eindverantwoordelijk bestuurder a.i., de heer drs. M.P Stuifbergen vervult de functie van Voorzitter College van Bestuur vanaf 1 augustus 2020. Het CvB is belast met het besturen van de stichting. Het CvB is de werkgever van alle werknemers van de stichting, uitgezonderd het lid van het CvB zelf. Voor het CvB is de RvT werkgever. Het CvB legt verantwoording af aan de RvT. Governance Er zijn geen ontwikkelingen geweest op het gebied van governance.

In 2021 is de verwachting dat er een wetswijziging plaatsvindt. Functiescheiding Volgens de Code Goed Bestuur in het primair onderwijs zijn organisaties voor primair onderwijs verplicht om de functies van bestuur en intern toezicht te scheiden. Stopoz hanteert het Two-tiermodel, waarbij de Raad van Toezicht het interne toezicht vormgeeft en direct toezicht houdt op de bestuurder en de organisatie in zijn totaliteit. Code goed bestuur Het bestuur en de intern toezichthouder toetsen de bestuurlijke inrichting en het bestuurlijk functioneren aan de principes van de Code Goed Bestuur (PO Raad, 2020). Deze code is een leidraad bij keuzes voor inrichting en gedrag binnen Stopoz.

16

2. Verantwoording van het beleid In dit hoofdstuk verantwoordt het bestuur het gevoerde beleid op de volgende beleidsterreinen: Onderwijs & kwaliteit, Personeel & professionalisering, Huisvesting & facilitaire zaken, en Financieel beleid. De doelen uit strategisch beleidsplan gesteld zijn, staan centraal. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk gaat in op het beleid rond risico’s en risicobeheersing.

2.1 Onderwijs & kwaliteit Visie op onderwijskwaliteit Onderwijskwaliteit gaat over de mogelijkheid die kinderen op de scholen van Stopoz krijgen om zich optimaal te ontwikkelen. Onderwijskwaliteit gaat niet alleen over meten en kwantitatieve data interpreteren, maar juist ook over de dialoog rondom onderwijskwaliteit. Deze dialoog is een manier waarmee wij ons doel van goed onderwijs realiseren. We werken vanuit de gedachte dat ‘goed onderwijs’ voor ieder kind in een specifieke situatie en context een verschillende betekenis zou kunnen hebben. Interne kwaliteitszorg is het vertrekpunt; het is van belang dat bij iedereen in de organisatie een kwaliteitsbewustzijn aanwezig is, waardoor een kwaliteitscultuur ontstaat. Dit vraagt om onderwijskundig leiderschap van schoolleiders en intern begeleiders. Het is van belang dat de school, en daarbinnen individuen en teams, hun eigen handelen op een structurele manier evalueren en op grond daarvan aanpassingen doen en verbeteringen aanbrengen. Onderwijskwaliteit is dus een beweging van binnenuit. Daarnaast worden gesprekken, observaties, de inhoud en specifieke opbrengsten van de activiteiten ook extern getoetst. Een extern oordeel kan worden gegeven door deskundigen, collega’s van andere scholen (externe en interne audits) en de inspectie.

Integraal schooltoezicht, interne en externe audits en schooljaargesprekken met het bestuur zijn daarbij de instrumenten. De professionalisering van de scholen op het inrichten en monitoren van onderwijskwaliteit worden o.a. bekostigd vanuit de middelen vanuit de prestatiebox. Algemene doelstellingen onderwijskwaliteit • Onderwijskwaliteit is een constante factor in de gesprekken die gevoerd worden; • op het niveau van de school is het primaire proces de focus van de kwaliteitszorg, de verantwoordelijkheid ligt primair bij iedereen in de school; • in WMK-PO worden QuickScans en tevredenheidsenquêtes afgenomen, waarbij didactisch handelen en pedagogisch handelen om de twee jaar worden afgenomen. De school bepaalt welke overige QuickScans prioriteit hebben. De tevredenheidsenquêtes worden om de twee jaar onder ouders, leerlingen en personeel uitgezet; • binnen de school kijken de leerkrachten regelmatig bij elkaar in de klas. Op deze manier scherpen ze hun pedagogisch en didactisch handelen en geven ze gericht feedback aan collega’s; • op bestuursniveau geven we met de managementrapportages een concrete invulling aan de (meetbare) resultaten die we verwachten te halen. Directeuren maken jaarlijks een eindejaarsrapportage.

17

2. Verantwoording van het beleid Beleid • er is systematisch en cyclisch aandacht voor kwaliteit door middel van doelen, normen en tevredenheidsmetingen. Dit betekent dat periodiek bekeken wordt wat er gebeurt en in hoeverre bijsturing nodig is. Dit gebeurt via de cyclus van het Handelingsgericht Werken. In onze plannen wordt een helder beeld gegeven van hetgeen wij naar streven (ambitie) en van de stand van zaken in de verwezenlijking van die ambitie (monitoring); • de directeur is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de kwaliteitszorg van de school. Hij of zij voert de regie. De IB-er is binnen de school de belangrijkste partner van de directeur. De IB-er signaleert samen met de leerkracht op welke onderdelen verbetering mogelijk en/of noodzakelijk is; • audits vinden minimaal eens per vier jaar plaats. Van elke audit wordt een verslag gemaakt en aangeboden aan het college van bestuur; • de bestuurlijke visitatie werkt vergelijkbaar met de interne visitatie en een audit (vergelijkbaar met de systematiek zoals we die voor scholen hanteren), maar dan ligt de focus op de bestuurlijke organisatie, werkwijze en resultaten. Onderwijskwaliteit en de coronacrisis In 2020 zijn de scholen van Stopoz, net als ieder ander, geconfronteerd met de coronacrisis; een fenomeen dat niemand had kunnen voorzien en dat een immense impact heeft gehad op alle betrokkenen.

Het kabinet heeft in dat jaar tweemaal een landelijke scholensluiting afgevaardigd, met alle consequenties van dien. Stopoz heeft in augustus een kernteam coronamaatregelen ingericht om constant in te kunnen spelen op de actualiteit en die adequaat te vertalen naar de praktijk van de scholen. De twee sluitingen hebben van alle medewerkers, ouders en kinderen veel flexibiliteit en aanpassingsvermogen gevraagd. Stopoz heeft iedere keer deelgenomen aan de subsidiemogelijkheden (de inhaal- en ondersteuningsprogramma’s) die voor handen waren en deze vanuit de regio aangevraagd. De verwachting is, dat er in 2021 extra middelen richting de scholen uitgekeerd zullen worden om de eventuele leervertraging en hiaten in ontwikkeling van kinderen op te vangen. Activiteiten Tevredenheidsenquetes Voorjaar 2020 was het wegens corona helaas niet mogelijk om tevredenheidsenquetes onder de ouders, leerlingen en het personeel af te nemen. In 2021 zullen al deze enquêtes afgenomen worden.

18

Verantwoording van onderwijskwaliteit Onderwijskwaliteit is vanuit verschillende lagen van de organisatie een terugkerend onderwerp van gesprek. Alle scholen hebben in samenspraak met het team het jaarplan opgesteld en dit besproken met de medezeggenschapsraad en het college van bestuur. Het Stopoz-jaarplan is gebaseerd op de jaarschijf uit het strategisch beleidsplan en besproken met de directeuren, de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en de raad van toezicht. Er is in 2020 onder aanvoering van de bestuurder gestart met de verkenning van nieuw strategisch beleid 20212025. Er is gekozen voor een breed klankbord en om zoveel mogelijk medewerkers en andere stakeholders input te laten leveren op het plan. In 2021 zal het strategisch beleidsplan gefinaliseerd worden door het kernteam strategisch beleid en vastgesteld worden door de bestuurder. Er zijn managementrapportages opgeleverd, met daarin de voortgang met betrekking tot het strategisch beleidsplan. Het strategisch beleidsplan is in december 2020 in concept aangeboden aan het directieteam, de GMR en de RvT voor input. Deze input zal in 2021 verwerkt worden. Het uiteindelijk vastgestelde strategisch beleidsplan zal vervolgens worden omgezet in een jaarplan voor het jaar 2021.

Onderwijsresultaten Het bestuur van Stopoz en de individuele scholen volgen de opbrengsten van de leerlingen nauwgezet in tussentijdse opbrengsten en opbrengsten na acht jaar basisschool. Voor een actueel overzicht van de onderwijsresultaten van de individuele scholen verwijzen we u naar www.scholenopdekaart.nl. Op 18 maart 2020 heeft het kabinet besloten om, wegens de thuiswerkperiode en de impact van de coronacrisis, geen eindtoets af te nemen bij de leerlingen van groep 8. Dit heeft gevolgen voor hoe het bestuur de onderwijsresultaten monitort. We kunnen in dit bestuursverslag dus geen eindopbrengsten delen in de vorm van toetsresultaten van de IEP toets en deze afzetten tegen een landelijk gemiddelde en de vorige jaren. De schoolweging Met ingang van het schooljaar 2020/2021 bekijkt de Onderwijsinspectie op een nieuwe wijze of de leerlingen genoeg geleerd hebben. De bestuurder hanteert deze wijze ook om de onderwijskwaliteit van de afgelopen 3 jaren op stichtingsniveau te volgen en te monitoren. Dit gebeurt door te kijken welke referentieniveaus de leerlingen beheersen voor lezen, taalverzorging en rekenen. Daarbij gebruiken we een nieuwe maat die rekening houdt met de leerlingenpopulatie van een school: de schoolweging. Deze schoolweging, die het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) berekent, kijkt naar meer kenmerken dan het tot nu toe gebruikte leerlinggewicht.

Zo kunnen we goed rekening houden met de verschillen tussen leerlingenpopulaties.

19

2. Verantwoording van het beleid

Figuur 1: Percentage referentieniveaus en schoolweging Stopoz

De grafiek is samengesteld vanuit gegevens van Parnassys. De grafiek schetst een beeld van de referentieniveaus afgezet tegen de schoolweging ten opzichte van andere scholen die Parnassys gebruiken. In figuur 2 en 3 is een uitsplitsing gemaakt in verschillende referentieniveaus. Voor meer informatie over de opbrensten en resultaten van de verschillende scholen verwijzen we graag naar www.scholenopdekaart.nl. Figuur 3

Inspectiebezoeken In 2017 heeft de inspectie de kwaliteit van het schoolbestuur onderzocht. Het oordeel daarover was positief. In 2018 zijn er themaonderzoeken geweest bij een aantal scholen van Stopoz. Op de Sparrenbosschool en De Duinroos heeft een uitgebreid onderzoek plaatsgevonden om het bestuursonderzoek te verifiëren. De verwachting is dat er in 2022 weer een onderzoek op bestuursniveau wordt uitgevoerd door de onderwijsinspectie. Onderwijs en het nieuwe curriculum De afgelopen jaren is er door een brede werkgroep op landelijk niveau gewerkt aan een nieuw curriculum (curriculum.nu). Het laatste landelijke curriculum dateert uit de jaren 90 en is in de snel veranderende wereld aan veroudering onderhevig. De aandacht voor de 21ste eeuwse vaardigheden hangt samen met wat er speelt in de maatschappij, de toekomstige veranderingen. De vaardigheden zijn bedoeld om de leerlingen voor te bereiden op de snel veranderende maatschappij. Het curriculum van de toekomst vraagt, naast meer aandacht voor onderzoeksvaardigheden, techniek en digitalisering, om meer samenhang tussen vak- en leergebieden. De aansluiting op het voortgezet onderwijs speelt hierin een belangrijke rol.

Figuur 2

20

Internationalisering en burgerschap Internationalisering en burgerschap dragen bij aan de voorbereiding van onze leerlingen op hun toekomst in een geglobaliseerde wereld. De wereld wordt kleiner. ICT maakt informatie vrijer toegankelijk en het leggen van contacten eenvoudiger. Samenwerking komt daardoor gemakkelijker tot stand en ideeën kunnen zich sneller verspreiden. De uitdaging voor onze scholen ligt in de inrichting van het curriculum, waarbij ingespeeld wordt op informatieovervloed, burgerschap, beheersing Engels, samenwerking, kennisuitwisseling, culturele uitwisseling, etc.

21

2. Verantwoording van het beleid Toekomstgericht onderwijs en onderwijskwaliteit De Stopoz-scholen zijn bezig met deze inhoudelijke ontwikkeling, het ontwerpen van onderwijs dat zich richt op ontwikkeling van kinderen en aansluiting op de verandering van de externe (toekomstige) wereld.

2.2 Personeel & professionalisering

Het beleid hierop is: • stimuleren van de vakverbreding binnen de verschillende vakken; • meer thematisch en projectmatig werken met aandacht voor de 21ste eeuwse vaardigheden; • Talentontwikkeling stimuleren; • investeren in hardware en software vanuit de visie van elke school geformuleerd in een ICT-beleidsplan; • professionalisering met betrekking tot de veranderende rol van de leerkracht op didactisch en pedagogisch gebied en digitale vaardigheden; • het versterken van internationaal georiënteerde onderwijsactiviteiten.

• • • •

Naast de inhoudelijke veranderingen komt er steeds meer aandacht voor de organisatie van het onderwijs. Anders organiseren komt voort uit de wens om het beste onderwijs voor elk kind te realiseren, maar wordt ook ingegeven door krimpsituaties, werkdrukvermindering, IKC-vorming, het lerarentekort, e.d. Dit vraagt om een andere manier van werken binnen schoolteams. Stopoz is met drie scholen een traject van IKC-vorming met kinderopvanginstelling verder vormgegeven. Er is in 2020 gecontinueerd met het vormgeven en uitvoeren van beleid om in situaties van krimp, behoefte aan flexibele schooltijden, werkdrukvermindering en het lerarentekort kwalitatief goed onderwijs te kunnen blijven garanderen. Een belangrijke ontwikkeling met betrekking tot de kwaliteitszorg ligt in de bestuurlijke visitaties. Bij bestuurlijke visitatie staat leren van elkaar centraal. Samen met schoolleiders, stafmedewerkers, medezeggenschapsraden en andere belanghebbenden reflecteert het schoolbestuur op bestuurlijke kwaliteit. Het is een krachtig instrument dat draait om professionalisering en ontwikkeling van het schoolbestuur. Het schoolbestuur dat gevisiteerd wordt, krijgt feedback van collega-bestuurders én van een expert van buiten de sector.

Onderwijs-arbeidsmarkt De krapte op de arbeidsmarkt en met name het lerarentekort was in 2020 goed voelbaar. Het aantal kandidaten voor leraar-vacatures was vaak heel beperkt. In enkele gevallen is het niet gelukt zelf de vacature in te vullen en hebben we gebruik moeten maken van kandidaten van een uitzend- of detacheringsbureau. Het is vorig jaar echter wel gelukt voor elke groep een leraar te vinden. Vervanging bij kortdurende afwezigheid van een leraar lukte helaas niet in alle gevallen. Het personeelsverloop was in 2020 zo’n 17% (uitstroom) en daar stond een instroom van nieuwe medewerkers van 14% tegenover. De arbeidsmarkt in het PO heeft jarenlang “op slot” gezeten. Het was moeilijk een vaste baan te krijgen en wanneer een medewerker een vast dienstverband had bleef deze daar lang in werken. Nu er tekorten zijn ontstaan kunnen medewerkers zich met beperkte risico’s vrij bewegen op de arbeidsmarkt, en dat gebeurt dan ook.

Passend onderwijs Via deze link vindt u de verantwoording van de middelen die ontvangen zijn vanuit de Wet op het Passend Onderwijs: https://www.stopoz.nl/Portals/1202/docs/passend-onderwijs-2020.pdf

Doelen Werven van voldoende en goed gekwalificeerde medewerkers. Vergroten van kennis en vaardigheden van startende leraren en begeleiding van stagiaires. Het ziekteverzuim is in 2020 6% of lager. Herijken en actualiseren personeelsbeleid.

Strategisch personeelsbeleid In aansluiting op het strategisch beleidsplan zijn twee hoofdthema’s vastgesteld voor het strategisch personeelsbeleid van Stopoz: de onderwijs-arbeidsmarkt en de professionele organisatie.

Professionele ontwikkeling De scholen hebben in hun nieuwe schoolplannen en jaarplannen verschillenden acties opgenomen om de professionele organisatie te versterken. Op bestuursniveau zijn we gestart met een (digitaal) onderwijscafé waarbij kennis, expertise en thema’s met elkaar worden besproken. Dit zal bijdragen aan een verdergaande professionalisering van individuele medewerkers en kenniskringen binnen de organisatie. Opleiders in de school Al geruime tijd zijn er gelden beschikbaar voor de begeleiding van startende leraren, stagiaires en LIO’ers. Twee dagen per week zijn twee medewerkers als Opleider in de school actief binnen onze stichting en op onze scholen om deze medewerkers en studenten te helpen en te coachen om het mooie vak van leraar eigen te maken.

22

23

2. Verantwoording van het beleid Ontwikkeling personeelsbestand en zaken van personele betekenis Evenals het landelijk beeld is ook binnen onze organisatie sprake van een tekort aan leraren. Dat betreuren wij, want het vak van leraar is iets om trots op te zijn. In algemene zin slagen onze directeuren er veelal in om hun schoolformatie bij de start van het schooljaar volledig te hebben ingevuld. Bij tussentijds vertrek van leraren gedurende het schooljaar is het een uitdaging om nieuwe medewerkers te vinden. Het lerarentekort komt significant in beeld tijdens het verlof en/of verzuim van medewerkers. Wij hebben een ‘eigen’ vervangerspool maar deze is niet toereikend om afwezig personeel te kunnen vervangen. Gelukkig zijn medewerkers die in deeltijd bij ons werken bereid om in te springen, maar we moeten in sommige situaties ook externe inhuren (zzp’ers, detacheringsbureaus) zodat het primaire onderwijsproces doorgang kan vinden. In het kalenderjaar 2020 hebben in totaal 39 medewerkers onze organisatie verlaten (van administratief medewerker tot directeur). Hier tegenover stond een instroom van 32 medewerkers. Het aantal vertrekkende leraren was 26 en daartegenover kwamen 19 nieuwe leraren bij ons werken. Op 1 augustus 2020 is een nieuwe bestuurder in dienst getreden bij Stopoz en is afscheid genomen van de interim bestuurder (na ruim 12 maanden).

Ook het management op enkele scholen is veranderd in 2020. Door vertrek van de directeur van de Margrietschool is ervoor gekozen om een meerscholen directeur aan te stellen (ook directeur van de Vondelschool). Als gevolg van deeltijdontslag van de zittende directeur van de Hannie Schaft is de vacante ruimte ingevuld door de directeur van de Duinroos, waardoor de Hannie Schaftschool sinds 1 augustus 2020 beschikt over duo-directeuren (elk met hun eigen taken). Daarnaast wordt de vacature van directeur ad interim ingevuld door de directeur van de Julianaschool. Beheersing van uitkering Zoals eerder geschetst is ook binnen onze organisatie sprake van een lerarentekort. Met daarnaast de wetenschap dat het Participatiefonds wordt gemoderniseerd en de kosten van uitkeringen worden verlegd naar schoolbesturen wordt van ons gevraagd om uitstroom waar mogelijk te beperken. Ons beleid is erop gericht om medewerkers met een tijdelijke arbeidsovereenkomst aan ons te verbinden door hen te vragen om bij ons voor onbepaalde tijd in dienst te treden. Bij geen reactie volgt een herinnering. Men dient schriftelijk te reageren, waardoor bij afwijzing door hen geen recht ontstaat op een uitkering. Het afgelopen kalenderjaar is van twee medewerkers afscheid genomen door middel van een vaststellingsovereenkomst om sprake was van een conflict en onvoldoende functioneren.

Om de uitkeringskosten te beperken hebben wij middelen beschikbaar gesteld om hun professionele loopbaan te kunnen vervolgen. Kortom het beleid is erop gericht om medewerkers ‘te binden en te boeien’, maar dit laat onverlet dat in een enkel geval ontslag niet voorkomen kan worden. CAO Primair Onderwijs Op 1 november 2020 eindigde de looptijd van de CAO PO 2019-2020. De sociale partners hebben besloten om deze CAO PO met twee maanden te verlengen. De onderhandelingen over een nieuwe CAO zullen plaats gaan vinden in 2021. In december 2020 is, evenals in februari van 2020, een éénmalige uitkering aan alle medewerkers uitgekeerd. Een belangrijke wijziging vanuit de CAO PO was het herschrijven van nieuwe directiefuncties en ondersteunede functies. Dit hebben wij gerealiseerd en eind oktober 2020 is het nieuwe functieboek vastgesteld.

24

Ziekteverzuim, arbodienst en re-integratie Het verzuimpercentage binnen Stopoz neemt in 2020 ten opzicht van 2019 (6,5%) toe tot 7,1%. Het landelijke gemiddelde verzuimpercentage in het primair onderwijs ligt op 6,3% (2019). De meldingsfrequentie binnen Stopoz voor 2020 was 0,69 (in 2019: 0,81). Dit betreft het aantal nieuwe ziektegevallen ten opzichte van het gemiddeld aantal personeelsleden. Ook onze organisatie en onze medewerkers zijn getroffen door het Coronavirus. Dit heeft in enkele gevallen geleid tot langdurig ziekteverlof van medewerkers, bij andere medewerkers was het Coronavirus minder heftig en was het ziekteverlof beperkt. In onderstaande tabel is het verzuimpercentage over de afgelopen vijf jaren inzichtelijk gemaakt.

Tabel 1: is het verzuimpercentage over de afgelopen vijf jaren

Voor de verzuimbegeleiding wordt gebruik gemaakt van arbodienst Argon. De samenwerking met deze arbodienst is al ruim 10 jaar. Dit heeft ons doen besluiten om de markt te gaan verkennen en een aanbesteding uit te schrijven om te komen een nieuwe arbodienst voor 2021. In 2020 hebben er geen aanvragen voor een WIA-uitkering plaatsgevonden. Bij het naderen van één jaar ziekteverzuim, wordt een arbeidsdeskundige ingeschakeld voor het opstellen van een arbeidsdeskundig rapport. Er was één verzuimmelding waarvoor in 2020 een arbeidsdeskundig onderzoek moest plaatsvinden. Eigen Risicodragerschap ziekteverzuim Drie jaar geleden hebben wij als organisatie besloten om Eigen risicodrager te worden. Dit betekende dat we de kosten van vervanging van ziekteverlof en zwangerschapsverlof niet meer bij het Vervangingsfonds kunnen declareren. De premie die voorheen afgedragen werd aan het Vervangingsfonds is nu toebedeeld aan de scholen en was voor het kalenderjaar 2020 niet toereikend voor de kosten van de vervanging bij alle vormen van verlof (ziekte-, zwangerschap, ouderschap, rechtspositioneel). De vervanging van ouderschapsverlof en rechtspositioneel verlof konden al geruime tijd niet meer worden gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. Het beschikbare bedrag was in 2020 € 656.709. Eind 2020 is aan vervangingskosten een bedrag betaald van € 701.331.

Dit bedrag is inclusief het inhuren van extern personeel bij uitzendbureaus. Alle scholen hebben bijgedragen in dit tekort van €44.622 op basis van het aantal leerlingen. Het kritisch blijven monitoren van het ziekteverzuim in relatie tot de beschikbare middelen blijft noodzakelijk en vraagt preventieve maatregelen om het verzuim waar mogelijk te beperken.

25

2. Verantwoording van het beleid Aanpak werkdruk De teams zijn aan zet voor wat betreft de inzet van de werkdrukgelden op onze scholen. De directeur voert de gesprekken met de teamleden over de inzet van de gelden en stelt op basis van de uitkomsten van de gesprekken het bestedingsplan per schooljaar voor zijn school op. In finale zin wordt het bestedingsplan aan de PMR geleding voor instemming voorgelegd. Jaarlijks worden de vastgestelde plannen aan het bestuur toegestuurd, zodat het bestuur kan toetsen of de gelden conform het bestedingsplan worden ingezet en hierover verantwoording kan afleggen. In 2020 zijn de werkdrukmiddelen als volgt ingezet:

2.3 Huisvesting & facilitaire zaken Doelen • • •

Specificatie inzet werkdrukmiddelen

Bedrag (EUR):

loonkosten

379.783

scholing

1.934

inhuur personeel

57.555

overige personeelslasten materiële lasten* totale lasten

81 57.536 496.890

*Onder de materiële lasten vallen onder andere licenties van snappet, mad science/wetenschap/techniek, ict kosten

Herijking personeelsbeleid De procedure voor Werving en Selectie bood onvoldoende handvatten wie waar verantwoordelijk voor was en dit leidde in de uitvoering tot ruis. Dit was de aanleiding om een nieuwe procedure te ontwikkelen waarin de kaders, rollen en verantwoordelijkheden transparant zijn geformuleerd. In 2019 zijn de acties voor de korte, midden en lange termijn rondom de aanpak lerarentekort uitgewerkt. De acties zijn geëvalueerd en aangescherpt. Aanvullend op deze notitie is aan de medewerkers gevraagd om te participeren in de Denktank Lerarentekort binnen onze organisatie. De operationele uitwerking zal begin 2021 worden gestart. Onze werkkostenregeling beperkte zich tot de fietsplanregeling, vakbondscontributie en fiscale uitruilregeling woon-werkverkeer. Vanuit de organisatie bereikten ons signalen om evenals, onze collega besturen, de werkkostenregeling te verruimen. Dit om de aantrekkelijkheid van het werkgeverschap te vergroten is besloten om het aanbod van de regeling te verbreden. Voor medewerkers is het mogelijk om fiscaal voordeel te behalen op sport- en (medische-) fitnessabonnemten en op aankopen van laptop, computer, mobiele telefoon en accessoires. We werken hierin samen met FiscFree, zodat deelname laagdrempelig wordt gemaakt.

• • •

Er is een actueel Meerjaren onderhoudsplan. De geplande onderhoudswerkzaamheden bij de scholen en gymzalen worden in een jaarplan opgenomen en uitgevoerd. In het per gemeente op te stellen Integraal Huisvestingsplan Onderwijs (IHP) wordt rekening gehouden met uitbreiding, renovatie c.q. nieuwbouw van scholen van Stopoz. Bij onderhoudswerkzaamheden en nieuwbouw is extra aandacht voor duurzaamheid (lager energieverbruik, goed binnenklimaat, veiligheid). Er is één portaal waar alle gebouw gebonden documenten (onderhoudswerkzaamheden, vergunningen, keuringen, contracten e.d.) in beheerd worden en makkelijk toegankelijk zijn. Formuleren van Beleid voor medegebruik en verhuur van schoolgebouwen en gymzalen.

Meerjarenonderhoudsplan Meerjarenonderhoudsplan wordt gezien als voorwaarde om te komen tot beheersing van de onderhoudskosten, omdat de planning inzicht geeft in de kosten op korte en eventueel lange termijn. Hierdoor kan men het te voeren onderhoudsbeleid aan scholen en gymzalen op de toekomstige onderhoudskosten afstemmen. In 2020 is het meerjarenonderhoudsplan voor de schoolgebouwen en gymzalen geactualiseerd. In het nieuwe plan wordt een onderscheid gemaakt tussen dagelijks-, planmatig- en contractonderhoud in dit plan. Het dagelijks onderhoud betreft voornamelijk kort cyclische werkzaamheden (< dan 2 jaar). Het planmatig onderhoud biedt inzicht in (toekomstig) ingrijpend onderhoud en/of renovatie aan schoolgebouwen en gymzalen. De uitvoering van het planmatig onderhoud wordt vertaald in een jaarplan per kalenderjaar. De coördinatie is in handen van het bestuur (lees stafmedewerker huisvesting) en in afstemming met de schooldirecties. De uitvoering van het jaarplan vindt voornamelijk plaats gedurende in de schoolvakanties. Duurzaamheid & maatschappelijk verantwoord ondernemen Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen zetten we in op duurzaamheid. Duurzaamheid wordt vaak aangeduid als een containerbegrip, maar dat is het niet. Het is een paraplu voor alles wat met duurzaam leven te maken heeft en dat is veel.

Het betreft een denkwijze die te omschrijven valt als ‘niet meer het exploiteren van de Aarde, maar er verantwoordelijkheid voor nemen’. We willen van onze gebouwen duurzame gebouwen maken, gedefinieerd vanuit de begrippen People, Planet en Profit. We streven naar veilige, schone en gezonde gebouwen waar het voor iedereen prettig (samen) werken en leren is. Gebouwen met een prettig binnenklimaat en met flexibele, multifunctionele ruimtes (People). We hebben de ambitie om verantwoord en duurzaam om te gaan met materialen, om hergebruik te stimuleren en om te zorgen voor een laag en zuinig energie- en watergebruik (Planet). Tot slot: we streven naar reële en verantwoorde investerings- en exploitatiekosten (zie ons meerjarenonderhoudsplan), naar het benutten van leegstand en naar het steeds vragen naar concurrerende offertes voor onderhoud e.d. (Profit). Integrale Huisvestingsplannen Binnen de gemeenten waar scholen van Stopoz zijn gevestigd zijn in samenwerking met gemeenten en schoolbesturen Integrale Huisvestingsplannen opgesteld, waarbij afspraken zijn vastgelegd over de wijze nieuwbouw, uitbreiding en renovatie voor de komende jaren in die gemeenten, waarbij duurzaamheid eveneens een belangrijk onderdeel is.

26

27

2. Verantwoording van het beleid Beleid Verhuur en Medegebruik Onze scholen en gymzalen worden tijdens en buiten de schooltijden gebruikt door derden. Met deze beleidsnotitie is het streven neergelegd om, voor wat betreft de verhuur van gebouwgedeelten van scholen en gymzalen, voor heel Stopoz tot gelijkluidende afspraken en uitgangspunten te hanteren. Het is geenszins de bedoeling om verhuur van onze schoolgebouwen en gymzalen te ontmoedigen; het maatschappelijk belang van inzetten van schoolgebouwen en gymzalen, naast de primaire onderwijsfunctie, wordt juist ten volle onderschreven door het schoolbestuur. Gebruik van schoolgebouwen met een commerciële achtergrond neemt de laatste jaren evenwel toe; sterker nog er zijn voorbeelden te noemen waarbij de lokale overheid zelfs investeert in de vorm van het realiseren van extra ruimten in onderwijsaccommodaties. Het in rekening brengen van de hieraan verbonden kosten is derhalve een financieel belang; niet winstgevend maar verantwoord en noodzakelijk.

2.4 Financieel beleid Het financieel beleid is geen doel op zich, maar een verzameling instrumenten (inrichting boekhouding, planning & control, procesafspraken) die Stopoz en de scholen in staat stellen om doelstellingen te realiseren. Het College van Bestuur belegt de bewaking en de uitvoering van het financieel beleid bij de controller van de stichting en wordt regelmatig gevraagd en ongevraagd geïnformeerd over de financiële stand van zaken van de stichting. De controller heeft een eigenstandige functie binnen de stichting en heeft drempelloos en rechtstreeks toegang tot de Raad van Toezicht om, indien noodzakelijk, inlichtingen te verschaffen en advies te geven over de naleving van het financieel beleid van Stopoz. In 2020 was de financiële administratie ondergebracht bij Qualiant. Stopoz maakte gebruik van: Twinfield, een onlineboekhoudprogramma. ProActive, voor de factuurverwerking, inkoop en contractmanagement. Ultimview, een dashboard voor alle stuurinformatie. In 2021 zal het Financieel Beleidsplan worden aangepast op basis van hetgeen vastgesteld in het Strategisch Beleidsplan 2021-2025. Opstellen begroting Zoals vastgesteld in het Strategisch Beleidsplan (2016-2020) en het Financieel Beleidsplan (2016-2020) is een schooldirecteur verantwoordelijk voor de begroting van een school.

Hierbij wordt rekening gehouden met de afspraken die met elkaar zijn gemaakt op bovenschools niveau. Het begrotingsjaar 2020 was een overgangsjaar. De uitgangspunten zoals bepaald in het financieel beleidsplan zijn gehandhaafd, maar evaluatie hiervan heeft geleid tot nieuwe uitgangspunten met ingang van 2021. Tijdens het opstellen van de meerjarenbegroting 2021-2025 werd een nieuw koersplan voor onze stichting geformuleerd. Met de prioriteit van een toekomstbestendige financiële situatie in ons achterhoofd hebben we de financiële uitgangspunten opnieuw tegen het licht gehouden en hebben we, vooruitlopend op de totstandkoming van het strategisch plan, wensen geformuleerd die teruggekomen zijn in de kadernotitie behorende bij de begroting 2021 en meerjarenbegroting. De cijfermatige vertaalslag van die kadernotitie is terug te vinden in de begroting 2021 en meerjarenbegroting.

28

Investeringen Met het opstellen van de meerjarenbegroting wordt tevens het meerjareninvesteringsplan waar nodig bijgesteld. In 2019 zijn veel investeringen uitgesteld met de intentie deze in 2020 te realiseren. Helaas zijn er ook in 2020 veel investeringen uitgesteld onder meer door de coronacrisis. De uitgestelde investeringen hebben het primaire proces niet in gevaar gebracht. In de begroting 2020 is uitgegaan van een totale investering voor 2020 van €570.500 en zoals u hieronder kunt zien is er een investering gerealiseerd van €358.169. De investeringen die wel voor 2020 stonden gepland, maar niet zijn uitgevoerd betroffen voornamelijk investeringen in inventaris en apparatuur. Hieronder een overzicht van de gerealiseerde investeringen in 2020. Investeringen 2020

Bedrag (EUR):

Gebouwen

41.700

Inventaris en apparatuur

285.316

Leermiddelen

31.153

Totaal

358.169

Treasury Het treasurybeleid is opgenomen in het treasurystatuut van Stopoz. Het treasurystatuut is onderdeel van de accountantscontrole. In het jaar 2020 is er geen geld belegd in risicodragend kapitaal. De beschikbare vrije middelen worden op dagelijkse basis geparkeerd op een rekening ressorterend onder het schatkistbankieren van het Ministerie van Financiën. Er hebben zich in het verslagjaar geen liquiditeitsproblemen voorgedaan. Het treasurystatuut is beschikbaar via de URL: https://www.stopoz.nl/Portals/1202/docs/treasurystatuut.pdf Coronacrisis De coronacrisis heeft in 2020 grote invloed gehad op het maatschappelijke leven. Ook op de scholen van Stopoz is de coronacrisis van grote invloed geweest en dat is het tot op de dag van vandaag. In 2020 is binnen Stopoz een kernteam corona ingericht om gezamenlijk op te trekken en aan te kunnen sluiten bij de actualiteit. Naast de interne afstemming heeft de bestuurder met regelmaat afgestemd met de besturen in de regio. Net als alle andere onderwijsinstellingen heeft er in 2020 tot 2 keer toe een scholensluiting plaatsgevonden. Dit heeft veel impact gehad op medewerkers, kinderen en ouders. Door flexibiliteit en doorzettingsvermogen is er tot twee keer toe op een slagvaardige en kwalitatieve manier gehandeld door alle medewerkers. In 2020 zijn er meerkosten geweest voor extra schoonmaak en desinfecteermiddelen.

Naast deze extra uitgaven is het ziekteverzuim toegenomen door de coronacrisis, doordat werknemers zich hebben moeten laten testen, ziek geworden zijn, of door een medische indicatie hun werkzaamheden niet veilig hebben kunnen uitvoeren op de scholen.

29

2. Verantwoording van het beleid Politieke en maatschappelijke ontwikkelingen Naast de enorme impact van de coronacrisis kenmerkt het afgelopen jaar zich door verhoogde druk vanuit het onderwijsveld op de politiek. Het gaat hierbij over onder andere de volgende zaken: • Werkdruk • Personeelstekort • Huisvesting (ventilatie)

VERDELING INKOMSTEN Scholen

Bestuurskantoor

Bovenschools (inclusief frictie)

Vervangingen

Rijksbekostiging:

Deze maatschappelijke trends hebben invloed op het politieke debat, de CAO-ontwikkeling en daarmee ook uiteindelijk op de bekostiging voor de besturen. Naast bovenstaande is er ook ontwikkeling op de wetgeving die de relatie werkgever - werknemer regelt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan nieuwe wetgeving WAB. Tot slot staan nieuwe landelijke verkiezingen op de agenda, die de politieke koers voor de komende jaren voor het onderwijs kunnen beïnvloeden. Als stichting zijn en blijven we nauw aangesloten bij lokale politieke overleggen. Daarnaast volgen we de landelijke ontwikkelingen en handelen naar de veranderende wetgeving. Samen met ons administratiekantoor zorgen we ervoor dat veranderingen in o.a. de CAO correct worden doorgevoerd voor onze medewerkers. Met regelmaat sluiten we bestuurlijk aan bij klankbordbijeenkomsten vanuit het Ministerie van Onderwijs. Op deze wijze benutten we maximaal onze invloed op het ambtelijke speelveld. Allocatie van middelen De begroting 2020 is opgesteld op basis van de uitgangspunten zoals vastgesteld in het financieel beleidsplan 2016-2019. De Rijksbijdragen worden op bestuursniveau ontvangen en van daaruit verdeeld naar de scholen. Hieronder treft u een verdeling aan van alle inkomsten zoals opgenomen in de begroting.

Op bovenschools niveau zijn de middelen onder andere ingezet voor centrale inkoop, administratiekantoor, contributies besturenorganisaties, accountant, frictie en professionalisering. De kosten voor het bestuurskantoor hadden betrekking op: • Personeelskosten: ◊ Loonkosten ◊ Nascholing ◊ inhuur extern personeel ◊ reiskosten • Afschrijvingskosten • Huisvestingslasten: ◊ Onderhoudskosten ◊ Schoonmaakkosten ◊ Energiekosten • Overige instellingslasten: ◊ Kantoorbehoeften ◊ Portokosten ◊ Telefoonkosten ◊ Ict kosten ◊ Aanschaf kleine inventaris

30

Personele lumpsum

86,5%

4,0%

4,0%

5,5%

Pab-budget (exclusief werkdruk-

86,5%

4,0%

4,0%

5,5%

vermindering) Pab-budget werkdrukverminde-

100%

ring Prestatiebox

86,5%

4,0%

4,0%

5,5%

Materiële Instandhouding*

86,5%

4,0%

4,0%

5,5%

Overige overheidsbijdragen: Bijdragen gemeenten

100%

Passend onderwijs

100%

Overige bijdragen: Ouderbijdragen

100%

Inkomsten detachering

100%

Inkomsten verhuur

100%

* Voor de twee basisscholen (de Duinroos en de Hannie Schaftschool) in de gemeente Zandvoort dragen wij de gebouwafhankelijke vergoeding af aan de beheersstichtingen. Deze vergoeding wordt dan ook niet meegenomen in het verdelingspercentage zoals hierboven genoemd. Onderwijsachterstandenmiddelen De onderwijsachterstandsmiddelen worden verdeeld over de scholen op basis van de schoolscores van het CBS. Deze middelen zijn in 2020 toegewezen aan de scholen die hier recht op hadden (Margrietschool, Hannie Schaftschool en de Duinroos) en zijn voornamelijk ingezet voor personele doeleinden.

31

2. Verantwoording van het beleid 2.5 Risico’s en risicobeheersing Intern risicobeheersingssysteem Om de risico’s zoveel als mogelijk te beperken hanteren we een planning en controle cyclus waarbij het bestuur de ontwikkeling van de financiële prestaties periodiek monitort en hier ook maandelijks/per kwartaal verantwoording over aflegt aan de toezichthouder. De basis voor de verantwoording wordt naast de realisatie gevormd door de meerjarenbegroting, onderdeel daarvan zijn de schoolbegrotingen die voorafgaand aan elk jaar door de directies wordt opgesteld en ter fiattering aan het bestuur wordt voorgelegd. In deze meerjarenbegroting worden zo veel als mogelijk financiële risico’s onderkend en wordt beoordeeld in hoeverre acties nodig zijn. Periodiek worden maanden kwartaalrapportages opgesteld, geanalyseerd en besproken met het management. In 2020 bestond deze rapportage voornamelijk uit de financiële cijfers. Gedurende 2021 werken we aan een managementrapportage waarin naast de financiën ook HR en onderwijskwaliteit een plek krijgen. Ten behoeve van de interne controle starten we in 2021 met het beschrijven van de processen met een financieel risico in een handboek Administratieve Organisatie. Hierin is de functiescheiding, overdraagbaarheid en betrouwbaarheid van informatie gewaarborgd.

Daarnaast stellen we in 2021 ons risicobeleid op waaruit het vermogen voortvloeit wat nodig is ter opvang van onvoorziene risico’s. In de eerder in dit verslag opgenomen meerjarenbegroting zijn de thans bekende risico’s zover mogelijk verwerkt. Dit is alleen mogelijk als het zeer waarschijnlijk is dat dit risico zich voordoet en wanneer de financiële gevolgen op een betrouwbare manier kunnen worden gekwantificeerd. Er zijn ook risico’s die zich wel kunnen voordoen, maar die niet aan deze voorwaarden voldoen. In het onderwijs hebben deze risico’s te maken met leiderschap en management, personeel, leerlingen, tevredenheid ouders en andere belanghebbenden en de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Naast deze financiële risico’s zijn ook niet-financiële risico’s belangrijk, waarbij het zorgen dat de onderwijskwaliteit van al onze scholen tenminste voldoen aan de ondergrens van de inspectie onze belangrijkste opdracht is. Op personeelsgebied zijn de grootste risico’s het lerarentekort, de werkdrukbeleving en het ziekteverzuim. Het lerarentekort maakt enerzijds dat we een goede werkgever moeten zijn om leerkrachten te behouden voor de organisatie omdat de overstap naar een ander schoolbestuur makkelijker wordt. Datzelfde geldt voor de werkdruk. Werknemers die het naar hun zin hebben bij ons zullen zich ook langer aan ons verbinden.

Om deze risico’s te beheersen zullen we blijven inzetten op de inhoud van onze ambitie om een goed werkgever te zijn.

32

33

3. Verantwoording van de financiën 3.1 Ontwikkelingen in meerjarig perspectief

3.2 Staat van baten en lasten en balans

Leerlingen

Staat van baten en lasten

Aantal leerlingen

Definitief

Prognoses

Jaar

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Totaal

2185

2183

2188

2145

2112

2092

2065

De prognoses zijn gebaseerd op de opgaven van de schooldirecties die tot stand zijn gekomen uit de gemeentelijke prognoses in combinatie met de prognoses beschikbaar gesteld door DUO en de actuele ontwikkelingen. Per 1 oktober 2020 en 2021 zien we een nagenoeg gelijk aantal leerlingen ten opzichte van 2019. Vanaf 1 oktober 2022 zet zich een daling in van het aantal leerlingen, die uiteindelijk in 2025 resulteert in een totale daling ten opzichte van 2011 van 123 leerlingen. Deze daling is het gevolg van een daling bij een viertal scholen (Crayenesterschool, Bornwaterschool, Julianaschool en de Vondelschool). Het is de ambitie van Stopoz om te werken aan stabiele, krachtige scholen. Stabiel qua omvang en krachtig in kwaliteit en vernieuwing. Voor de scholen die te maken hebben met dalende leerlingenaantallen wordt gekeken naar mogelijkheden in de vorm van samenwerking. FTE Aantal FTE

Definitief

Prognoses

Jaar

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Bestuur / management

9,00

8,00

7,60

7,60

7,60

7,60

7,60

Onderwijzend personeel

104,00

113,00

102,91

101,18

99,53

96,73

96,51

Ondersteunend personeel

23,00

27,00

21,03

20,43

20,49

20,49

20,49

Totaal

136,00

148,00

131,55

129,21

127,62

124,82

124,60

In 2020 is er voor 8,53fte ingezet vanuit aanvullende middelen zoals de vermindering werkdruk en de subsidie inhaal- en ondersteuningsprogramma’s. De komende jaren zal de formatie een omvang hebben die is afgestemd op de ontwikkelingen van de leerlingaantallen. Als gevolg van een daling van het aantal leerlingen zien we de komende jaren tevens de personele bezetting dalen.

34

35

3. Verantwoording van de financiën Realisatie 2020 versus begroting 2020 In januari 2020 is er een akkoord bereikt voor een nieuwe cao. De Rijksbijdragen ter dekking van de eenmalige uitkeringen voortvloeiend uit deze cao dienden in de baten van 2019 verantwoord te worden. In 2019 is hiervoor een reserve bestemd waar de lasten gerealiseerd in 2020 uit onttrokken worden. Dit is dan ook van invloed op de personele lasten in 2020 en zorgt voor een afwijking ten opzichte van de begroting. In de begroting voor 2020 werd uitgegaan van een negatief resultaat van €129.612. Het resultaat over 2020 is €183.277 negatief. Een verschil van €53.665. De totale baten waren €678.304 hoger dan begroot met name door indexatie van de rijksbekostiging alsmede hogere rijksbijdragen voor groei, zij-instromers, herintreders, inhaal- en ondersteuningsprogramma’s en passend onderwijs. De lasten zijn €730.096 hoger dan begroot. Dit wordt verklaard door de in februari uitbetaalde eenmalige uitkering voortvloeiend uit de nieuwe CAO PO 2019-2020, de inzet van de meer ontvangen groeibekostiging en de in december uitbetaalde eenmalige uitkering als gevolg van verlenging van de cao 2019-2020. Ter vorming van personele voorzieningen voor jubilea, langdurig zieken en uitkeringsgerechtigde heeft er een extra dotatie plaatsgevonden ten opzichte van de begroting.