Bijlage 1 Fusie Effect Rapportage.pdf

Zowel de kengetallen van de individuele organisaties als de kengetallen van het te formeren fusiebestuur (zie tabellen 2a t/m 2c) zijn ruim boven de inspectienormen van het Ministerie OCW. Op basis van deze kengetallen kan geconcludeerd worden dat zowel de individuele organisaties alsmede het te formeren fusiebestuur financieel gezond (zullen) zijn. Door het samengaan van Jong Leren en Stopoz worden optimalisatieslagen doorgevoerd die mogelijk incidentele kosten met zich meebrengen. Daar staat tegenover dat qua overhead en processen op termijn

28

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

een grotere efficiëntie kan worden behaald, waardoor structureel kosten kunnen worden bespaard. De tabellen 3a t/m 3c in bijlage 4 geven inzicht in de berekeningswijze voor en de afbouw van de bovenmatige reserve van beide stichtingen en de fusiestichting. Jong Leren bouwt het bovenmatig vermogen in stappen tot 2025 af, waarna dit 2026 en 2027 onder de signaleringswaarde ligt. Voor het afbouwen van het bovenmatig vermogen is met de RvT en de GMR bepaald welk deel van de reserves doelmatig aangewend gaan worden voor het onderwijs, en vanuit welke beleidsvisie. Daarnaast wordt er voor een aantal investeringen gespaard. Stopoz bouwt in de eerste jaren het bovenmatig vermogen af waarna dit in 2026 en 2027 weer toeneemt. De groei van het bovenmatig vermogen komt door de aanpassing van de wijze waarop groot onderhoud wordt verantwoord. Doordat er geen dotaties en onttrekkingen uit de voorziening meer plaatsvinden maar, in het kader van harmonisatie, alle onderhoudskosten te activeren, stijgt het eigen vermogen. Het bovenmatig vermogen van de fusie stichting volgt het afbouw ritme van Jong Leren maar neemt door de toename van het vermogen van Stopoz in 2027 weer toe. Beide besturen hebben afspraken gemaakt over de wijze waarop de begroting van het fusiebestuur tot stand komt.

De huidige afspraken binnen de afzonderlijke besturen en de nieuwe afspraken voor de inrichting van de begroting van het fusiebestuur staan in de tabel op de volgende bladzijde.

29

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Omschrijving

Jong Leren

Stopoz

Fusiestichting

Afdrachten

Stichtingsniveau 6%

Bovenschools 6%

Stichting/Bovenschools 6%

Bestuurskantoor 4%

Bestuurskantoor 4,5%

Bestuurskantoor 4%

ERD-gelden – geen

ERD-gelden – 5,5%

ERD gelden - geen

Cyclus begroting

Stichtingsniveau op kalenderjaar Schoolbegroting 5/12 en 7/12

Stichting en schoolbegroting op kalenderjaar

Stichting en schoolbegroting op kalenderjaar

Nul+

Nul+, binnen koersplan. Normen voor meenemen budget in tussenliggende jaren.

Nul+, jaarlijks. Bij overschot verzoek om de middelen met een bepaald doel mee te nemen.

Nul+, binnen koersplan vier jaren. Nog bepalen: norm of verzoek om middelen mee te nemen.

Planmatig onderhoud

Activeren

Voorziening

Activeren

Tabel 4: Begrotingsafspraken

Waarderingsgrondslagen Voor het opstellen van de geconsolideerde meerjarenbegroting is uitgegaan van de volgende werkwijze: Jong Leren heeft sinds 1-1-2022 de voorziening groot onderhoud omgezet naar een bestemmingsreserve groot onderhoud en activeert sinds die datum alle uitgaven met betrekking tot groot onderhoud. In de samengestelde cijfers is ervan uitgegaan dat ook Stopoz deze werkwijze invoert vanaf 1 januari 2024. Het gevolg hiervan is dat er geen vast bedrag aan dotatie groot onderhoud meer via de staat van baten en lasten verwerkt wordt, de afschrijvingslasten langzaam gaan stijgen en het resultaat de komende jaren hoger is dan opgenomen in de meerjarenbegroting. Dit verhoogt het publiek eigen vermogen. Verdere uitgangspunten bij deze cijfers: ▪ ▪

Er is géén rekening gehouden met inflatiecorrecties. Er is geen rekening gehouden met extra subsidies vanuit DUO (bijvoorbeeld de Subsidie Versterking Basisvaardigheden die vanaf 1-1-2025 ingevoerd wordt), in de veronderstelling dat deze subsidies ook volledig uitgegeven gaan worden en per saldo dus budgetneutraal zullen zijn.

30

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

▪

▪

Er is (nog) géén rekening gehouden met baten en lasten die voort kunnen vloeien aan gewijzigde grondslagen, werkwijze of andere gevolgen van de fusie. Er is (nog) géén rekening gehouden met mogelijke besparingen als gevolg van synergie-of efficiencyvoordelen bij een fusie.

De balans en staat van baten en lasten 2022 t/m 2027 zijn als volgt samengesteld: ▪ ▪

▪

De basis van de cijfers 2022 zijn de conceptjaarrekeningen van Stopoz en Jong Leren. De basis van de prognose 2023 t/m 2027 zijn de meerjarenbegrotingen van Stopoz en Jong Leren zoals die in december 2022 zijn vastgesteld en goedgekeurd. De samengestelde cijfers bestaan uit de opgetelde cijfers van beide stichtingen.

5.2 Financiële risico’s van de fusie In 2022 is door OJG onderzoek gedaan naar onder andere de financiële gezondheid van Stopoz en Jong Leren. Uit dat onderzoek zijn geen specifieke aandachtspunten naar voren gekomen: beide besturen zijn financieel gezond. In aanvulling op het eerdere onderzoek hebben de controllers van beide stichtingen in het voorjaar van 2023 op basis van de jaarrekeningen en de begrotingen van beide organisaties ook een analyse gemaakt van de financiële gezondheid van beide stichtingen (‘interne due diligence’). Hiervan is een rapportage opgesteld, die is aangeboden aan de auditcommissies van beide raden van toezicht. Tenslotte zullen de accountants van beide stichtingen, mede op basis van aanvullende vragen van de auditcommissies, nog een verdiepend onderzoek uitvoeren naar mogelijke financiële risico’s binnen Jong Leren en Stopoz. Zowel het interne due diligence onderzoek als het aanvullend onderzoek door de accountants heeft geen specifieke risico’s aan het licht gebracht in de financiën van één van beide stichtingen. Wel zijn de volgende harmonisatie opgaven geformuleerd: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Harmonisatie grondslagen voor afschrijvingen en onderhoud (voor fusie). Monitoren mogelijke risico’s BTW aangiftes uit het verleden (permanent). Harmonisatie Treasury beleid (na fusie). Harmonisatie allocatiebeleid (na fusie). Ouderbijdragen buiten verantwoording organisaties (actie Jong Leren). Harmonisatie beleid privaat vermogen (na fusie). Harmonisatie financieel mandaat schooldirecties (voor fusie). Harmonisatie bovenschools afdekken personele effecten (voor fusie). Onderzoek naar financiële consequenties voor scholen na fusie (na fusie). Harmonisatie beleid inzake financiële dekking vervanging (voor fusie). Harmonisatie personeelsbeleid (na fusie). Harmonisatie personele en financiële administratie (voor fusie).

31

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

5.3 Niet-financiële kosten en baten De belangrijkste opbrengsten van de bestuurlijke fusie zijn niet goed te kwantificeren in euro’s. Het hoofddoel van de fusie is het vormen van een robuuste stichting voor primair onderwijs in de regio Zuid-Kennemerland, Haarlemmermeer en Aalsmeer die kan staan voor kwaliteit, stabiliteit en innovatiekracht zodat: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

meer strategische slagkracht ontstaat in de regio om strategische uitdagingen het hoofd te bieden; de onderwijskwaliteit kan worden verstevigd; er meer ruimte is voor leren van elkaar en onderwijsvernieuwing; er meer groei- en ontwikkelkansen ontstaan voor medewerkers; ons onderwijsaanbod in de breedte gevarieerder en aantrekkelijker wordt dan mogelijk is dan binnen twee afzonderlijke stichtingen; er een bestuurskantoor ontstaat dat intensieve en adequate beleidsadvisering/ondersteuning kan realiseren op de terreinen van onderwijskwaliteit en -innovatie, financiën en financieel beleid, HRM-beleid, huisvesting, facilitaire dienstverlening en ICT-beleid.

Voor het fusietraject maken beide stichtingen incidenteel extra kosten (notaris; procesondersteuning; due diligence onderzoek; opstellen Fusie Effect Rapportage). Deze kosten zullen herkenbaar verantwoord worden in de jaarrekeningen van beide stichtingen.

32

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Hoofdstuk 6 Evaluatie van de fusie 6.1 Evaluatie van de fusie Het bestuur van de nieuwe stichting monitort in de periode 2024-2026 in het bestuursverslag in een afzonderlijke paragraaf de effecten van de bestuurlijke fusie. Dit in samenspraak met de medezeggenschap en de raad van toezicht van de fusiestichting. Bij de evaluatie zal de nadruk liggen op de mate waarin de doelstellingen van de fusie uit paragraaf 1.5 gerealiseerd zijn c.q. op weg zijn naar realisatie. Wanneer zijn wij tevreden? De bestuursfusie is geslaagd als we kunnen meten, horen, zien en/of merken dat: ● onze scholen in staat zijn gebleken om hun onderwijs te verbeteren of vernieuwen, passend bij de leerlingpopulatie en de (nog nader te bepalen) strategische doelstellingen. Ouders ervaren nog steeds een rijke keuze tussen basisscholen; ● het samenwerkingsbestuur als een goede werkgever bekend staat in de regio en dat pabo-studenten vanuit Leiden, Haarlem en Amsterdam graag bij een van onze scholen stage lopen of opgeleid worden in onze opleidingsscholen. En dat afgestudeerde studenten graag bij ons komen werken; ● onze scholen in staat zijn gebleken om het lerarentekort op te vangen en goed onderwijs te blijven bieden.

En waar nodig in staat zijn gebleken om met een andere organisatie van het onderwijs goede kwaliteit van onderwijs te kunnen bieden aan de leerlingen; ● medewerker ons als een prettige en professionele werkgever ervaren waar zij met plezier en trots werken; ● medewerkers optimaal gebruikmaken van de geboden professionaliseringsmogelijkheden en onderling kennis delen en tussen scholen uitwisselen; ● directeuren, leerkrachten en onderwijsondersteuners (o.a. ICT-ers, IB-ers en administratief medewerkers) een brede, inhoudelijke en praktische ondersteuning vanuit het bestuurskantoor ervaren; ● de besturingsfilosofie wordt nageleefd, waarbij het collectief versterkt wordt en tegelijkertijd ruimte op scholen gevoeld wordt; ● het samenwerkingsbestuur ervaren wordt als een serieuze, proactieve en op samenwerking gerichte gesprekspartner in regionale overleggen en samenwerkingsverbanden;

Naast het betrekken van toezichthouders en de GMR bij de evaluatie worden in het eerste jaar na de fusie ook de schooldirecteuren en vertegenwoordigers van 33

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

het bestuurskantoor betrokken bij de evaluatie. Na jaar 2 wordt de evaluatie breder uitgezet bij interne en externe belanghebbenden. Waar de bevindingen aanleiding geven tot bijstelling van beleid, zal hiervoor zorg worden gedragen. Vanaf 2026 legt de stichting net als andere po-besturen via het jaarverslag verantwoording af over de in dat jaar ondernomen activiteiten en de bereikte resultaten. Het lijkt niet zinvol om na 2 jaar nog apart te rapporteren over de effecten van de fusie.

34

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Hoofdstuk 7 Advies gemeente(n) 7.1 Advies van burgemeesters en wethouders WORDT INGEVOEGD NA BESLUITVORMING DOOR DE DIVERSE COLLEGES VAN B&W

35

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

▪ 1. 2. 3. 4.

Bijlagen

Draagvlak voor de voorgenomen fusie Besturingsfilosofie Tijdpad harmonisatie strategisch beleid Tabellen financiële paragraaf

36

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

▪ Bijlage 1: Draagvlak voor de voorgenomen fusie De voorgenomen fusie is geen doel in zichzelf, maar komt voort uit de overtuiging dat het onderwijs op de dertig scholen van beide besturen er op de korte en lange termijn van zal profiteren. Dat onderwijs is er voor de leerlingen en wordt gemaakt door alle medewerkers van Jong Leren en Stopoz. Het gaat dan niet alleen om de medewerkers op de scholen, maar ook om alle medewerkers van de twee bovenschoolse stafkantoren. In de ogen van de bestuurders heeft een fusie alleen maar kans van slagen als de fusie gedragen wordt door de medewerkers van beide organisaties. Om die reden is er voor gekozen om niet alleen een formeel traject gericht op besluitvorming in gang te zetten, maar ook een informeel proces gericht op betrokkenheid en participatie van medewerkers. In de FER staat het formele traject gericht op besluitvorming beschreven. Deze bijlage gaat in zijn geheel over het informele traject gericht op betrokkenheid en participatie. In het informele traject is de vraag aan alle medewerkers: ‘Stel dat het tot een fusie komt van beide besturen, over welke onderwerpen moeten we dan in gesprek gaan? Daarbij is het ook steeds de vraag: met wie willen we in gesprek over welke thema’s en wat is daarvoor het beste moment. Dit informele traject is niet opgezet volgens een vooraf opgesteld plan met een bijbehorend tijdpad.

Omdat het gaat om het draagvlak bij medewerkers, is het gehele traject voor de volle 100% opgebouwd vanuit de wensen van de medewerkers (in de meest brede zin van het woord) van de hele organisatie. Het proces verloopt in stappen. Tot nu toe zijn onderstaande stappen gezet. Per stap zijn er resultaten en die bepalen mede de volgende te nemen stap. Het hele traject wordt begeleid door een externe procesbegeleider die zeer bewust niet werkzaam is bij het bureau dat het formele traject ondersteunt. Welke stappen zijn er tot nu toe gezet en wat waren de resultaten?

1. Op 17 januari vond in het Cruquius-gemaal de kick-off van dit informele

traject plaats. Daar waren alle 30 schooldirecteuren, de stafmedewerkers en de bestuurders voor uitgenodigd en bijna iedereen was aanwezig. De bestuurders hebben op hoofdlijnen een toelichting gegeven op de voorgenomen fusie, maar dat was niet het belangrijkste doel van deze bijeenkomst. Het ging er in deze kick-off juist om dat er zoveel mogelijk vragen opgehaald zouden worden. Dat is op twee manieren gebeurd:

a. Alle schooldirecteuren hebben kort en krachtig een toelichting gegeven op de unieke aspecten van hun eigen school. Het doel van een mogelijke fusie is immers dat er op de scholen juist geen zaken veranderen, maar dat vooral de huidige kracht verder wordt versterkt. Om die reden stonden de scholen centraal in deze kick-off. b. Daarna is aan de groep gevraagd over welke thema’s we in gesprek moeten als we op weg gaan naar een fusie. Dit gesprek vond plaats in kleine groepjes en alle input is met post-its verwerkt op een grote wand. De input ging ook over een mogelijke werktitel voor het fusietraject. Er is veel input gegenereerd in deze kick-off. Aan het eind van de bijeenkomst

37

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

is gevraagd welke groep mee wilde helpen om deze input te verwerken. Deze groep heette in eerste instantie ‘de procesgroep’.

2. In een bijeenkomst met de gezamenlijke Raden van Toezicht (6 februari) is

de uitkomst van deze kick-off gepresenteerd. In een bijeenkomst met vertegenwoordigers van beide Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden (21 februari) heeft iets soortgelijks plaatsgevonden. In beide gevallen bestond de mogelijkheid om thema’s toe te voegen aan de gegenereerde input op de kick-off. 3. Alle input is besproken in de procesgroep zoals die is gevormd op 17 januari. De procesgroep heeft alle input gerubriceerd in thema’s en die thema’s vervolgens geprioriteerd in de tijd. Daarbij is met name gekeken naar de vraag welke onderwerpen voor- en welke onderwerpen juist na het definitieve besluit tot een fusie besproken zouden moeten worden met (een deel van) de medewerkers van de gehele (toekomstige) organisatie. 4. De procesgroep heeft alle thema’s van adviezen voorzien aan de bestuurders. Per thema is aangegeven hoe er met een onderwerp omgegaan zou moeten worden. Een voorbeeld is bijvoorbeeld het thema identiteit. Dat is van groot belang in een samenwerkingsbestuur en daar moet in de ogen van deze procesgroep uitgebreid over worden gesproken voordat het tot een fusie komt. De procesgroep heeft verder geadviseerd om: a. Met de werktitel ‘Onderweg!’ te werken gedurende het hele fusietraject. Dat is dus tot en met de datum waarop de beoogde nieuwe organisatie daadwerkelijk van start zal gaan (waarschijnlijk 1 januari 2024 of zo spoedig mogelijk na die datum). b.

Deze procesgroep niet eenmalig te gebruiken voor het uitwerken van thema’s, maar de groep om te zetten naar een ‘groep van Meedenkers’ die gedurende het hele fusietraject gevraagd en ongevraagd adviezen uit kan brengen aan de bestuurders. c. Deze Meedenkers te vragen om alle ingebrachte input samen te brengen in een routekaart voor het fusietraject waarbij de relatie met het formele traject zichtbaar wordt. d. De bestuurders in een podcast antwoord te laten geven op alle levende vragen met betrekking tot de fusie.

5. De bestuurders hebben deze adviezen overgenomen en hebben zich laten

interviewen voor een podcast. Deze opname vond plaats op 13 maart. Een paar dagen later is de podcast online gezet voor alle medewerkers. Met name de vragen over ‘het waarom’ van de fusie zijn in deze podcast beantwoord. 6. De Meedenkers hebben alle thema’s samengebracht in een routekaart. Deze routekaart is vastgelegd in een online-tool (padlet) en kan door iedereen worden geraadpleegd. In de routekaart staan alle formele stappen aan de onderkant van de routekaart en de informele thema’s en bijeenkomsten aan de bovenkant. De routekaart wordt steeds bijgewerkt en is op die manier doorlopend actueel. Met deze manier van werken kan er steeds gereageerd worden op de dynamiek vanuit de organisatie. 7. In onderling overleg hebben de bestuurders en de meedenkers besloten dat het goed zou zijn om in het voorjaar – dus voorafgaand aan de besluitvorming tot een fusie – in een drietal open bijeenkomsten in gesprek te gaan over specifieke thema’s. De Meedenkers bereiden deze bijeenkomsten voor.

38

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

8. De Meedenkers komen iedere drie weken samen op een school. Dat is steeds

weer een andere school, zodat ook de medewerkers van de scholen contact maken met het gedachtengoed van de voorgenomen fusie. In deze besprekingen worden niet alleen de bijeenkomsten met medewerkers voorbereid, maar worden ook geluiden en gevoelens uit de organisatie besproken met betrekking tot de fusie. De Meedenkers brengen adviezen uit aan de bestuurders. Wat is er zoal teruggegeven aan de bestuurders? Bijvoorbeeld: ‘Wees duidelijk over zaken die al vast liggen, zoals bijvoorbeeld de keuze om met een nieuwe naam te gaan werken.’ 9. Op 4 april is de routekaart gepresenteerd in een open bijeenkomst op de Crayenesterschool in Heemstede. De aanwezigen konden vervolgens in dialoog gaan met de bestuurders over de vragen die nog niet of onvoldoende beantwoord waren in de podcast. De groep Meedenkers (9 personen) is gepresenteerd in deze bijeenkomst. Een verslag van deze bijeenkomst is gepubliceerd in de Fusieflits voor de hele organisatie. 10. Op 10 mei is in de gezamenlijke tussenruimte van de Hannie Schaftschool en de Mariaschool in Zandvoort onder de titel ‘Wie zijn wij straks’ gesproken over thema’s als identiteit en de beoogde sturingsfilosofie. Ook hier is weer een verslag gepubliceerd in een Fusieflits voor de hele organisatie. In deze Fusieflits is ook een overzicht van alle Q&A’s tot nu toe gepresenteerd. 11.

Op 7 juni vond de derde bijeenkomst plaats op de Franciscus in Bennebroek onder de titel ‘Wat gaan we doen?’ Het onderwijs (visie en kwaliteit) stond centraal in die bijeenkomst, maar omdat het de laatste open bijeenkomst was voor de start van de besluitvorming zijn ook een groot aantal andere onderwerpen besproken. Alle input uit deze bijeenkomst is meegegeven met de bestuurders en zal voor een deel (alles over strategie) terugkomen in bijeenkomsten in het najaar en/of is verwerkt in de FER. Ook van deze bijeenkomst is weer een verslag verspreid via de Fusieflits. Resultaten Tot zover de activiteiten gericht op de hele organisatie. Wat hebben deze bijeenkomsten in grote lijnen opgeleverd? ● Iedereen heeft ruimschoots de gelegenheid gehad om vragen te stellen en kennis te nemen van de redenatie om tot een fusie te komen. ● Er is een begin gemaakt met de kennismaking tussen Stopoz en Jong Leren op persoonlijk niveau. Het valt op dat medewerkers dit in de bijeenkomsten met een zeer constructieve en enthousiaste houding oppakken. ● Verdeeld over drie bijeenkomsten zijn ongeveer 100 medewerkers in dialoog geweest over onderdelen van de fusie en dan met name over die thema’s die aandacht nodig hebben voordat er besluiten gaan vallen.

● Op het thema identiteit hebben de bestuurders mede door de input van medewerkers besloten dat er zowel voor bestaande als nieuwe medewerkers de mogelijkheid moet blijven om expliciet de keuze te maken om alleen te willen werken op een school met een specifieke identiteit. Dat houdt dus in dat er geen sprake kan zijn van verplichte mobiliteit tussen bijvoorbeeld een openbare en een katholieke school als de medewerker dat niet wil. ● Er is een scherper beeld ontstaan van de verschillen in de manier van werken tussen de beide schoolbesturen. Dan gaat het bijvoorbeeld over de invulling van autonomie, kaderstelling, standaardisering en slagkracht. In de bijeenkomsten trokken de aanwezigen de conclusie dat beide besturen niet heel veel van elkaar verschillen op deze thema’s, maar dat het na de fusie wel zaak is om goed oog te houden voor de details van de beide

39

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

●

●

organisatieculturen. Beter gezegd: intensief door te praten over de aspecten waarop beide besturen elkaar juist kunnen versterken. Er zitten grote overeenkomsten in de strategische koers van beide organisaties, maar er zijn ook accentverschillen. Het is zaak dat daar na de besluitvorming goed over doorgesproken gaat worden in alle lagen van de organisatie. Woorden als kansengelijkheid, digitalisering, 21 e eeuwse vaardigheden, ouderbetrokkenheid, etc leven in beide organisaties, maar kennen soms wel net een iets andere betekenis. Uit de gesprekken tot nu toe wordt heel duidelijk dat er op al die kleine verschillen verbinding mogelijk is tussen beide organisaties. Dat leidt soms tot de conclusie om ‘de dingen overal hetzelfde te gaan doen’, maar soms juist ook tot de vaststelling dat de verschillen juist goed zijn voor het onderwijs en daarom in stand gehouden moeten worden. De basis voor een goed strategisch gesprek is in ieder geval veelbelovend. Er is nadrukkelijk aandacht gevraagd voor goed werkgeverschap na de fusie. In de ogen van medewerkers kan een groter bestuur een nog betere werkgever worden dan de huidige twee besturen al zijn. De bestuurders hebben dat onderschreven en nemen de adviezen mee in de verdere uitwerking van de plannen.

Mag je hieruit concluderen dat er voldoende draagvlak is voor de fusie? De hamvraag is natuurlijk of de medewerkers achter de fusie staan. Als je naar alle activiteiten uit het informele traject kijkt, dan valt op dat er op alle momenten heel veel enthousiasme naar voren kwam. Maar wat betekent het dat het overgrote deel van de organisatie niet heel veel belangstelling lijkt te hebben voor de fusie? De opkomst op de bijeenkomsten had bijvoorbeeld ook veel hoger kunnen zijn? Mag je dat interpreteren als ‘geen bericht, goed bericht’? De Meedenkers zijn daar niet automatisch vanuit gegaan en zijn individueel gericht in gesprek gegaan met medewerkers op de scholen. Vaak omdat ze signalen opvingen, soms ook op individueel niveau uit nieuwsgierigheid. Er is ook aangeboden om langs te gaan op scholen voor een nader gesprek met het team. Alle teams hebben in een eerder stadium al bezoek gehad van hun bestuurders, maar misschien komt er in een gesprek met Meedenkers nog andere informatie op tafel. De meeste scholen hebben geen behoefte aan zo’n gesprek. Richting de Meedenkers wordt aangegeven dat er vertrouwen is in het traject en de doelstellingen van de fusie. In een enkel geval hebben scholen wél behoefte aan een gesprek met het team en daar gaan de Meedenkers dan ook op in. Dat blijven ze overigens ook de komende weken en maanden doen.

Niet voor iedereen leven de vragen immers op hetzelfde moment. Er is blijvende aandacht nodig voor de ‘menselijke kant’ van het fusietraject. Juist ook als er straks mogelijk een positief besluit is van alle gremia. Organisaties worden gemaakt door mensen. De echte fusie vindt pas plaats na het besluit: dan volgt intensieve kennismaking op alle niveaus en ontstaat de echte noodzaak van nog nader in te vullen werksessies over visie, kwaliteit en niet te vergeten de nieuwe naam van de organisatie. De nieuwe naam Want dat was voor een aantal medewerkers misschien wel de grootste teleurstelling: dat de namen Jong Leren en Stopoz straks definitief verdwijnen. De bestuurders waren juist op dat punt zeer resoluut: er komt een nieuw bestuur met een nieuwe naam. Voorlopig zijn we eerst nog even Onderweg!

40

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

▪

Bijlage 2: Besturingsfilosofie

Onze besturingsfilosofie

Hoe willen wij onze organisatie inrichten? Onze besturingsfilosofie is geïnspireerd op de drie basisbehoeften van onderwijs: relatie: anderen waarderen mij en willen met mij omgaan autonomie: ik kan het zelf, hoewel niet altijd alleen competentie: ik geloof in mijn eigen kunnen Deze drie basisbehoeften zijn in onze ogen cruciaal voor leren en ontwikkelen. We willen onze organisatie zo inrichten dat we tegemoetkomen aan deze basisbehoeften. Zo creëren we een lerende gemeenschap waarin medewerkers en scholen zichzelf ontwikkelen en tegelijk bijdragen aan de ontwikkeling van de ander. Autonomie betekent hierin voor ons ook: ruimte. Vanuit vertrouwen de ruimte krijgen om dingen zelf te doen. Wat is het doel van deze besturingsfilosofie? De besturingsfilosofie beschrijft hoe wij als bestuur onze organisatie ontwikkelen en aansturen vanuit de waarden die voor ons belangrijk zijn. We willen met elkaar een efficiënte, effectieve en bestuurbare organisatie vormen. Een duidelijke besturingsfilosofie helpt ons bij het inrichten van zo’n organisatie en bij het opstellen van formele stukken als reglementen, beleidsdocumenten, statuten en functieprofielen. Hoe geven we invulling aan onze besturingsfilosofie? We geven die lerende gemeenschap vorm op basis van het 4R-model:

Resultaten zijn in dit model het gevolg van de ruimte die medewerkers krijgen om de doelen van de gekozen richting te realiseren. Medewerkers, directeuren en bestuurders leggen op alle drie de onderdelen rekenschap af. Richting en rekenschap Als bestuur geven we richting aan onze organisatie door een aansprekende, ambitieuze en duurzame visie op te stellen. Het ontwikkelen, formuleren, in de praktijk brengen en toetsen van deze visie doen we in dialoog met medewerkers en andere betrokkenen. Ruimte en rekenschap 41

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

De visie laat ruimte aan scholen om een eigen invulling te geven, passend bij de eigen identiteit, leerlingpopulatie en context. En die uiteraard ook te verantwoorden. Als bestuur beleggen we verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, waarbij we belang hechten aan eigenaarschap en professionele ontwikkeling. We bevorderen een cultuur waarin we van fouten leren. Resultaten en rekenschap Met goede bovenschoolse faciliteiten en expertise scheppen we voor onze scholen de juiste voorwaarden om te komen tot optimale kwaliteit van onderwijs. Hoe borgen wij de identiteit? We koesteren de verschillende identiteiten van onze scholen. Een palet aan onderwijskundige en levensbeschouwelijke kleuren geeft kinderen en ouders de mogelijkheid om te kiezen. In de besluitvorming kennen we dan ook een belangrijke rol toe aan de directeuren, die de veelkleurigheid van onze scholen vertegenwoordigen, samen met MR’en, de GMR en het interne toezicht. Wat vraagt de besturingsfilosofie van ons leiderschap? Het bestuur is verantwoordelijk voor de gemeenschappelijke koers van de organisatie en voor de kaders waarbinnen scholen de ruimte hebben om hun eigen tempo of route te bepalen. Die kaders komen tot stand via transparante besluitvorming, in dialoog met alle betrokkenen.

Het is aan het bestuur om, samen met directeuren, een omgeving te scheppen waarin medewerkers zich veilig en vertrouwd genoeg voelen om hun ideeën in te brengen. En om ook leerlingenraden uit te nodigen met ideeën te komen. Als bestuur staan we steeds in verbinding met de directeuren. Samen voelen we ons verantwoordelijk voor deze omgeving van vertrouwen en veiligheid. Als bestuur zijn we transparant, leggen we intern en extern verantwoording af en handelen we conform de code Goed Bestuur. Hoe sturen wij op gemeenschappelijkheid? We bevorderen een cultuur waarin medewerkers van elkaar kunnen leren: binnen de eigen school en tussen de verschillende scholen van ons bestuur. Bijvoorbeeld door vormen van collectief leren of schooloverstijgende activiteiten voor leerkrachten te organiseren. We staan voor een gemeenschap waarin we luisteren naar elkaars verhaal en open staan voor elkaars ideeën. Waarin we elkaar ondersteunen, uitdagen en waar nodig corrigeren. Als bestuur hebben we hierin een voorbeeldrol. Wij geloven in ieders eigen kwaliteiten om te leren en ontwikkelen vanuit de basisbehoeften relatie, autonomie en competentie.

42

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

▪ Bijlage 3: Tijdpad harmonisatie strategisch beleid

Periode

Actie/resultaat

1 aug 2024

Jong Leren verlengt haar huidige SBA 2020-2024 met 1 jaar naar 2020-2025 en de scholen van Jong Leren verlengen/ actualiseren hun huidige schoolplannen met 1 jaar. Stopoz rondt het laatste jaar van de reeds geplande cyclus 2021-2025 af.

Van 1 januari 2024 tot 1 jan 2025

De nieuwe organisatie bepaalt de nieuwe strategische koers in overleg met de diverse geledingen.

1 jan 2025

De nieuwe strategische koers is gereed.

Van 1 jan tot 1 aug 2025

De scholen stellen de schoolplannen op, gebaseerd op de strategische koers en hun eigen ontwikkelplannen.

1 aug 2025

De looptijd van de nieuwe strategische koers 2025-2029 gaat in. De schoolplannen voor de periode augustus 2025 - augustus 2029 zijn gereed.

43

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

▪

Bijlage 4: Tabellen financiële paragraaf

Tabel 1a t/m 1c: Meerjarenbegrotingen

Tabel 1a: Meerjarenbegroting Jong Leren

44

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Tabel 1b: Meerjarenbegroting Stopoz

45

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Tabel 1c: Meerjarenbegroting fusiestichting

46

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Tabellen 2a t/m 2c: Meerjarenbalans en kengetallen

Tabel 2a Meerjarenbalans en kengetallen Jong Leren

47

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Tabel 2b Meerjarenbalans en kengetallen Stopoz

48

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Tabel 2c: Meerjarenbalans en kengetallen fusiestichting

49

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE - VERSIE 6 D.D. 28 JUNI 2023

Tabel 3a t/m 3c: Berekening bovenmatige reserve

Tabel 3a: Berekening bovenmatig publiek vermogen Jong Leren 2022 t/m 2027

Tabel 3b: Berekening bovenmatig publiek vermogen Stopoz 2022 t/m 2027

Tabel 3c: Berekening bovenmatig publiek vermogen fusiestichting 2022 t/m 2027

50